序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的倉庫管理工作計劃書樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

主持人：彭春雨鄧瑾

特約專家/鄧瑾：南昌航空大學教授。人力資源管理專家

吳水龍：中國營銷研究中心研究員、中山大學管理學院博士生，現任職南昌航空大學經管學院

剛剛閉幕的2008北京奧運會，是一場績效考核的盛會，獎牌就是裁判員在績效卓越者的考核表上簽署的意見。中國運動員取得51金、21銀、28銅總共1 00枚獎牌，獲得了優異的考核成績。其實，中國本土企業也無時無刻不在充當裁判，決定將獎牌頒發給哪一位員工，又將哪一位員工罰下場。

績效考核的目的

比賽可以激發運動員努力訓練，爭取更好的成績。可以設想，如果沒有比賽，如果名次評定沒有金銀銅牌的區別，運動員不會如此竭盡全力，人們所認為的運動極限不會一次次被突破。同樣，中外企業都在積極探索績效考核之路，研究如何調動員工積極性，激發員工潛力，持續提高績效水平。績效考核是人力資源開發與管理的核心問題，是中外企業共同面對的難題。

企業績效包含組織績效和個人績效，本文討論的是個人績效。

對于績效的概念界定，有多種說法，主流的有三種觀點：一是結果論。認為績效是工作所達到的結果，是一個人工作成績的記錄。二是行為論。認為績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。三是素質論。不再認為績效是對歷史的反映，而是強調員工潛力與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。

績效考核又稱績效考評、績效評價，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

從總體上看，績效考核是為了達到管理和開發兩大目的。管理的目的包括適時獎勵、提薪、培訓、留任、晉升、調動、解聘等；開發的目的包括提高個人技能、更新員工知識結構、激發創造力，從而實現員工素質的提升、行為的改善和績效的改進，促進員工的職業發展。績效考核最根本的目的是激勵員工按企業需要的方式工作，改善企業的經營業績，達到企業的經營目標。

本土企業圍繞經營目標，正在逐步推進對員工系統全面的績效考核，一般采用的是定性與定量相結合、突出定量的考核方式。這種考評結果主要用于薪酬、崗位的調整，對促進員工職業發展的幫助明顯不夠。

績效考核的模式

績效考核是指揮棒，具有導向作用。績效考核考什么，員工就重視什么。企業對員工的要求是多方面的，因此對員工的考核也是復雜多樣的。不同行業、不同企業、不同部門、不同員工，其考核模式不盡相同。從考核內容來劃分，考核方式主要有工作結果型、行為表現型、素質技能型三種基本模式，三種模式又可以復合出新的模式。如下圖所示。

更多時候，產出最重要。企業往往關注員工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像籃球比賽，大家關心的是進球的多少。此時，工作結果是績效考核最主要的內容，以成敗論英雄。

這里的“結果”是實實在在的、具體的、可衡量的，直接而且直觀的，是硬性的，能夠用具體的數據或金額表示，如：產量、利潤、銷售收入、市場份額、開發新客戶數量等。

因此，工作結果主導型的績效考核模式適用于將結果作為重點考核內容，并且工作性質可量化的人員。比如：對銷售人員，用銷售業務量來考核；對研發人員，根據開發了多少適銷對路的產品來衡量；對一線生產工人，用加工產品的數量來評價。企業對高層管理人員，往往也下達具體實在、用數字表示的目標，也可采用工作結果主導型的考核。

企業所處的發展階段以及企業的文化，對考核模式的選取也有影響。比如：高速發展的企業或行業，強調反應速度、注重靈活、創新工作文化的企業，更容易不問過程，只求結果。

需要注意的是，一些個體無法控制的因素會影響工作結果，如果不予考慮，可能產生不公平的現象。比如，生產工人的產量，可能因設備的新舊程度不同而不同；銷售人員的業績，會因地區銷售潛力的差異而有異。

此種考核方式，優點是顯而易見的：考評標準易制定，可操作性強。缺點也同樣突出：一是因為只看結果，不問手段，易導致員工短期行為、表面行為，急功近利，甚至“不擇手段”，對員工長期發展不利。比如，生產工人可能會為了增加產出而省去必要的工序。二是管理者無法及時獲得員工行為活動信息，不能明確指導員工提高績效。

[案例]聯想研發：“硬指標”論英雄

對于績效考核的難點――研發部門的考核，聯想也力爭個性化。聯想把研發部門分成研究院和二級研發機構。研究院多從事基礎性和前瞻性的研究，以保障聯想未來的競爭力，而二級研發機構則多從事產品的更新換代等工作。對二級研發機構的研發人員，聯想主要考慮兩個方面的指標――研發周期和工程化。現在產品的更新換代快，根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團想要得到的業界標準確定研發周期。研發周期反映在市場上就是一個企業的市場反應速度，直接決定著企業是否能夠跟上消費者的步伐。而工程化指標則包括研發轉化成產品的時間、件數以及一次生產成功率等，是衡量研發成果轉化成市場價值的有效手段。當然，除了這兩個硬性指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發機構員工績效的重要指標之一。研究院的考核指標與二級研發機構大相徑庭，專利數是考核研究院的主要指標，同時還有數和國家課題的參與數。

[案例]W公司：功勞勝苦勞

W公司將每年的業務目標，通過目標管理(MBO)這種體系，把公司的整體目標分解到部門，分解到組，然后由組到人。目標管理最基本的是“結果導向”一公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業的貢獻不在于加班多少，而在于為企業創造了多少利潤。

W公司從表單形式上有一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(逐項量化)，并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40％的獎金。

另外，員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向比較各部門人員的業績。人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBo計劃書，這樣就更便于了

解一個人的成長情況和對公司的貢獻。

行為表現型

有許多工作，它的業績形成在于其過程的正確性或準確性，而結果難以通過量的形式來表現，或者用量來衡量不利于過程質量的控制，或者群體中單個成員的成果難以衡量，此時可以對工作行為表現本身進行考核。這種考核方式甚至比對按工作結果進行考核更全面，更準確。

另外，企業還倡導周邊績效行為，即員工自發性或超越職責的行為，比如自愿執行那些職務要求之外的任務；必要時付出額外的努力來完成上級交付的任務；幫助他人，與他人合作：個人感覺不便時也遵循組織的規章和程序；同意、支持并維護組織目標。

對上述情況，可以采用行為表現型的考核，主要考核員工在工作中表現出的相關行為，衡量其行為是否符合企業規范和要求，是否有效，關注的是員工干了什么、如何去干。就像體操比賽，關注的是運動員的動作，該做的動作做得是否到位、不該做的動作有沒有做。

該模式主要適用于績效難以量化或需要以某種規范行為來工作的員工，一般為基層管理性、事務性、以服務為特征的結構化工作任務，比如售貨員、服務員、文秘、一般管理人員、技術服務人員等。發展相對平穩的企業或行業，或強調流程、規范，注重規則的企業，一般也更強調過程。對于難以用行為來衡量的工作，不適合采用此方法，比如產品研究人員、高層管理人員，他們可以整天沉思，似乎不作為，但他們的確為企業的發展起到也許更大的作用。

行為績效往往難以用具體數字或金額來精確表述，常用頻率或次數來描述員工的工作行為，如訪問客戶人數、客戶滿意度、員工投訴率等。

該模式的優點是標準容易確定，操作性較強；能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工。缺點是過分強調工作的方法和步驟，只重視行為，可能會造成員工只關心做事的方式、過程，“只開花，不結果”；也可能抑制創新。

[案例]倉庫管理考核：過程保證質量

某企業倉庫保管員崗位職責與考核細則(如下表)

[案例]金地集團：行為體現價值

金地集團單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。工作表現考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標，即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協作、學結。這張表是員工的行動綱要，它體現的主要是引導職能。公司希望每個員工將價值觀融入血液中，落實到行動中。

素質技能主導型

素質技能對工作業績影響很大，但它并不是和業績完全正相關，在素質技能和業績之間有很重要的中介變量――工作要求和員工的努力方向。當個人素質技能與本職工作相匹配、個人價值導向與企業文化相符、員工努力方向與企業目標一致時，可以帶來較高的工作績效。可以通過考核這根指揮棒，設置相應的績效考核指標，引導員工努力方向。

因此，素質技能主導型的考核主要考察員工在不同境況下表現出來的一些持久穩定的特點，考核他們在工作中發揮、顯示出來的能力及擁有技能的程度；關注他們還能做什么，能給公司帶來什么價值；評價他們對應于所擔任的工作、職務，能力是大還是小，是強還是弱。這種考核主要考察“這個人怎么樣”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山運動中，面對突如其來的暴風雪，運動員是否具有沉穩堅定的品質、團隊協作精神，是否具有準確判斷能力、快速應變能力。

可以用崗位的任職資格作為標準，衡量員工的勝任度。比如品德、態度、依賴性、創造性、溝通協調能力、領導能力等等。通過考核員工的潛能與適應性，致力于挖掘員工潛在能力，更進一步促進人員與職位匹配。如果不注重人員的選擇和配置，可能會忽視一些潛在危險，對企業產生不利甚至有害的影響。

此類考核內容較抽象，是虛而軟的，用的是定性的形容詞，很難用數字或金額來表述，比如要求服務人員“工作熱情主動”，財務人員應該“耐心細致”。適合那些職責領域不清晰，目標任務變化快，工作的非結構化程度高的職業。比如高層管理人員、創新性的項目組成員，也適用于員工的開發與選拔，干部的任用。

素質技能考核有助于發現員工在能力和態度方面的問題，對員工進行長期有效引導。它同樣存在不足：考核內容是內在的，不具體，不精確，難以衡量和比較；評價的主觀性強，不易公正，難具體掌握，操作性與效度差。該模式較少單獨使用，一般與其他方法結合使用。

[案例]華為員工：綜合素質改變命運

華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度，要看貢獻，要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

華為的干部選拔制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。

華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

三種基本模式的復合

工作結果、行為表現、素質技能三者是相互關聯的。產出是員工行為的結果，有時候，控制了行為才能控制結果：工作結果或產出又可以評估員工行為的有效性；具備了一定特質和技能的人才能完成過程，取得好的結果。因此，可以根據實際情況，將三種基本模式進行組合，使其相互促進、均衡發展，克服過于強調某一方面而產生的負面作用。一般來說，是在著重突出業績的情況下，兼顧對行為表現、素質技能的要求。

一、復合模式案例

“工作結果+素質技能”型

案例：某公司推行以企業文化為基礎的人力資源管理，績效考核與人事測評的內容都會圍繞著企業所秉承的企業文化觀而展開。過去主要是對員工的業績進行考核與評價，現在采取的是基于企業文化滲透的企業人員績效考核與評價體系，不僅要對業績評價，而且要對員工對企業的文化掌握與落實情況進行考核與評價，達到業績與企業文化相結合。企業文化浸入到人力資源管理工作中，可以更加規范企業員工的價值觀念、態度與行為，使得員工的業績更加理想化，這樣更有利于企業戰略目標的實現。

“工作結果+行為表現”型

案例：聯想電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績P值考核、員工績效Q值考核兩部分。部門業績P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的

導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合。員工績效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標，對個人進行有效激勵，也是組織進行人事決策的重要依據。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為考察干部管理業績和干部選拔、干部培養及干部自我發展等提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立透明、健康的干部提升發展機制。部門業績P值考核每季度進行，員工績效Q值考核、問卷形式的部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。

部門業績P值考核的內容完全是結果導向。員工績效Q值考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，占80％，根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃或考核指標計劃，以“激勵指導、公正考評”為原則評價員工個人業績效果；二是行為表現及能力，這 部分為過程導向，共占20％。根據聯想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。

“工作結果+行為表現+素質技能”型

案例：廣東省高速公路發展股份有限公司“一崗一表”能力績效管理模式的設計運用了各種先進方法。比如在能力績效的評價方面就集成運用了各類評價方法。該企業員工能力績效管理模式的建立，綜合交叉運用了著重評價特征、行為和結果的三類方法。特征法就是評價員工擁有某些特征(比如依賴性、創造性、自主性和領導能力)的程度。在對員工能力的考評管理中，運用了特征法。建立的《職能基準說明書》，針對每個員工工作的不同內容和能力要求，詳細地說明了不同員工在從事本職工作中所需要具備的各種能力特征，這種能力特征的要求是與其本職工作的要求相匹配的。行為法遵循一種工作范圍的尺度來對員工的行為進行描述，使得評價者可以比較容易地評判員工在工作范圍內的成績。結果法是以員工的工作結果而不是以特征或行為表現對員工進行評價的，一般認為這種方法更客觀，也更容易被員工所接受，但有時要取得每項工作的硬指標結果并不是一件容易的事。該企業在對員工的“業績”以及“關鍵事件”的考評管理中，交叉運用了行為法和結果法。建立了《職務基準說明書》，對每個員工的工作標準進行了遞進的行為觀察和行為描述，從而對員工的績效維度和內容加以具體的界定。員工“關鍵事件”的結果記錄則通過重點強調那些能夠最好地支持企業目標管理的關鍵事件而與企業的戰略發展緊密聯系起來，這些關鍵事件可以被用來向員工提供明確的反饋，使員工的未來重大行為得到正面的強化，以有效提高員工的工作能力和績效。

二、在復合型模式中，工作結果、行為表現、素質技能三種“成分”的比重是隨情景變化而變化的

1　在企業發展的不同階段，對同一工作性質的員工，成分比重發生變化。比如，對于銷售人員的考核，在初創期，打開銷路最重要，一切用銷售業績說話；在成長期，為防止侵蝕企業利益的行為出現，加強銷售人員行為的管理和控制，以結果導向為主，同時強化行為；在成熟期，提升銷售人員執行銷售戰略能力、銷售能力，考核內容中結果性指標所占權重降低，能力考核的權重增加。

2　同一工作的不同階段，對同一員工，各成分比重不同。比如：一個分公司經理，以往的業績考核優秀，被派往一個新的地區開拓市場，第一年的工作是建立隊伍、鋪設渠道，此時如果考核他的銷售業績，顯然是不合適的。應當看到，攻城略地之前，安營扎寨、排兵布陣也是必要的，應以行為考核為主。

3　不同層級的員工，考核的成分比重不同。組織中層級越高的員工，對結果考核越多，行為考核越少。因為隨著層級的上升，員工工作的結構化程度逐漸下降，同時工作任務的復雜性增強。高層經理人員享有比較多的“自由”。

績效考核的發展趨勢

從評價過去轉變為注重未來

知識經濟的到來，對承載知識和技能的人的管理帶來新的挑戰。傳統的績效考核用過去考核期的業績和行為，作為現在增加工資、晉升的依據。“以過去時決定現在時”的做法，難以保證在將來仍能激發員工的潛能。企業應該將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核范圍，評估的重心從評價員工的歷史表現轉向發現員工的優勢領域，應更重視素質與高績效之間的關系，使每一個員工與合適的崗位匹配，發揮出不平凡的作用。今后主流的模式將是“以現在時決定將來時”，更關注員工現在具有的技能和潛力，重視對員工能力的發掘，激發創造力，提高員工將來的績效。績效評估不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而在于關注未來。