發布時間：2022-07-07 04:54:18
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關鍵詞：工科職院；經管類專業；發展出路；頂崗實習；專業內涵建設
中圖分類號：G718 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）03-0139-02
經管類專業因其就業面廣、開辦成本相對較低而受到國內眾多院校青睞。一些原來只開辦理工科專業的職業學院，隨著高等職業教育的發展和社會需求增加也都開辦了經管類專業。工科職院經管類專業的開辦存在盲目上馬、遍地開花現象，存在專業設置過急、新專業發展緩慢以及專業定位不準等問題。在工科類職業學院里，經管類專業因不是主體專業往往不受重視，學校投入較少；與經管類院校相比，其師資與實訓條件相差甚遠。在“內憂外患”的形勢下，工科類職業院校經管類專業要在校內站穩腳跟，在國內眾多經管類專業競爭中突圍，就得尋找適合自己特點的專業建設之路。筆者總結多年工作經驗認為，工科職院經管類專業總的專業建設思路應是先外延再內涵，以就業為指導，以服務為宗旨，以校外頂崗實習為著力點，以專業技能競賽為突破口，以專業內涵建設為根，以師資隊伍建設為本。
以就業為導向，以服務為宗旨
以高就業率為立身之本 縱觀歷史，事業成功者皆為順應歷史潮流者。工科職院經管類專業要發展，首先要分析國家形勢和自身情況，明確任務。從國家形勢看，十七大提出加快發展職業教育，教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》明確提出職業教育的辦學方針是：以就業為指導，以服務為宗旨。就業問題始終應作為職業院校工作的重中之重。而從經管類專業在工科職院面臨的形勢看：校內大多數教職工是理工科出身，甚至大部分學校本身是行業學校，對經管類專業不太了解，覺得工科專業技能性強，招生就業不愁，似乎沒有必要開辦經管類專業。從生源狀況看，由于工科職院的校名帶有鮮明的工科特色，報考者多沖著學校特色專業而來，傳統的重理輕文的思想更加劇了經管類專業的壓力。工科職院的經管類專業必須力抓就業問題，以高就業率來獲得校內教職工認可和吸引優質生源，這也是工科職院經管類專業開辦之初的首要任務。
將營銷觀念應用于就業工作 有些工科職院，全省一個行業只有一兩所同類院校，與行業聯系緊密的特色專業就業競爭相對較小。而經管類專業幾乎所有職院都已開辦，而且就業面廣，批量用人的單位很少，聯系就業單位難度較大。要提高就業率，需“走出去，引進來”，系部領導和教職工要轉變觀念，在完成教學工作之余，將自己定位為推銷員、業務員角色，實行“全員營銷”。只是推銷員通常推銷的是公司產品，而教職工推銷的是“畢業生”。應將4P營銷理論（4P，即Product，Price，Promotion和Place）應用于就業工作，先作就業“市場調查”，進行對口就業單位和就業區域的“市場細分”和“市場定位”，帶上名片和專業介紹資料，上門到各企業進行推介，暫時沒有用人需求的也留下聯系方式，以期日后有合作機會。同時應號召教職工聯系同學、親友，引進就業單位，介紹學生就業。在初期全面出擊后，根據畢業生就業反饋情況，再開始篩選就業單位，提高就業質量，逐步建立穩定的實習就業基地，進入“訂單”培養、工學結合等更深入的校企合作階段。
以校外頂崗實習為著力點
以校外實習彌補校內實訓條件不足 工科職院在教學經費緊張的情況下，一般主要建設特色專業實訓室，而縮減經管類專業實習實訓投資，很多經管類專業開辦之初是空手辦學，實踐課流于形式。在校內實習實訓條件不足的情況下，要提高學生動手能力，強化職業技能培養，只有開拓校外實習實訓基地，搭建校外認識實習、課程實習、崗位實習、頂崗實習平臺。校外頂崗實習既能給學生提供真實的工作環境，使學生的專業技能和職業素質顯著提高，又可以讓教師下企鍛煉，了解企業用人需求和崗位技能標準。校外實習表現好的學生可能會被企業留下直接就業，對提高畢業生就業率有很大促進作用。
做好頂崗實習的組織與管理 經管類專業頂崗實習點往往比較分散，管理難度大。應認真研究頂崗實習中的問題，作好頂崗實習前的準備工作，推行校外頂崗實習程序化管理：程序一是系部選擇確定實習點。實習點的選擇對整個頂崗實習任務能否圓滿完成至關重要。管理混亂、員工素質差的實習單位會使學生很難適應，導致學生在實習中途“開小差”或與實習單位員工起沖突。如果學生都在一個實習點實習，看起來容易管理，其實同班學生容易因崗位安排問題起矛盾。所以，系部至少應確定兩到三個管理較規范的實習單位供一個專業的學生挑選。程序二是學生頂崗實習意向調查。強制學生頂崗實習會導致部分學生產生逆反心理，因此實習前應對學生進行調查，征求學生意愿，在專業大部分學生愿意頂崗情況下，統計學生愿意去的地區和想從事的崗位。程序三是引進實習單位宣講招聘。雖然是頂崗實習，也應讓單位和學生雙向選擇。程序四是簽訂實習協議，包括校企合作頂崗實習協議書、學生頂崗實習申請書、承諾書和家長知情書。程序五是頂崗實習前的教育與動員。應將頂崗實習教育真正作為一門課程寫入專業人才培養方案，編寫頂崗實習教育教材和實習指導書。程序六是頂崗實習的追蹤與監控。應制定和完善頂崗實習管理辦法，做好頂崗實習安排，制定出頂崗實習突發事件的處理預案，明確頂崗實習中系部、專業教研室、專業指導教師、企業兼職教師、輔導員和實習點學生負責人各自職責，師生定期聯系，做好工作記錄。程序七是頂崗實習考核與總結表彰，學生在頂崗實習工作中要填寫實習日志，撰寫實習報告，由本校實習指導教師和企業指導教師共同進行實習考核與成績評定。頂崗實習結束后，及時做好實習經驗總結與交流，表彰優秀實習生和優秀實習指導教師。從而，以嚴密的程序化管理保證頂崗實習的順利進行。
以專業技能競賽為突破口
以專業技能競賽為突破口，加強對外交流 在提高就業率來確立校內地位，以頂崗實習來提高學生職業技能的同時，工科職院經管類專業還應加強對外交流，以期在對手如云的經管類院校中占據一席之地。策略就是以專業技能競賽為突破口，讓其他經管類院?；驅I認識、了解自己。應選取師資隊伍最強的項目參加教育部高職高專工商管理教學指導委員會舉辦的專業技能比賽，通過在比賽中嶄露頭角贏得關注。同時，應力爭主辦省級賽事、參加本省專業技能競賽和技能狀元比賽，首先在省內取得一定影響。
以專業技能競賽為突破口，提高學生核心競爭力 在參加高層次技能競賽、熟悉技能競賽評比標準后，應在校內指導學生成立專業協會，開展一系列專業技能競賽活動。如企業經營管理沙盤模擬競賽、會計科目撲克大賽、營銷案例大賽、商務談判競賽等。通過比賽，增強學生專業學習興趣，激發學生探索、創新精神，提高學生的職業技能，做到專業人才培養方案與職業技能鑒定、職業技能競賽對接。
以專業內涵建設為根
專業內涵建設是提高人才培養質量之根 開展校外頂崗實習、專業技能競賽可以算是專業的外延建設。高職培養目標是高素質技能型人才，人才培養質量的提高最終取決于專業內涵建設。做好專業內涵建設，才能大幅提高就業率和就業質量，才有可能扎實深入地進行頂崗實習、校企合作，專業技能競賽才能有更好的成績。專業所培養的人才就是專業的“產品”，“產品”契合社會要求，質量提高了，同其他“產品”相比才更有競爭力，才更容易“推銷”。所以，工科職院經管類專業建設的關鍵是加強內涵建設，建設成為省級、國家級重點專業。
工科職院經管類專業內涵建設要以特色取勝 深化高職教育改革是大勢所趨，加強專業建設也勢在必行，但各院校、各專業的改革，應根據各自不同的情況和外部環境條件來組織實施。經管類專業絕不能看別的學校有什么就辦什么，最忌戰略定位不清晰、不準確。工科職院經管類專業招生規模相對而言不會很大，在專業就業面廣的情況下教學難以面面俱到，須根據區域經濟發展需要和實習就業基地建設情況，以及院校依托的行業特點，進行專業定位，確定專業方向和特色。要把經管類專業的設置和本校的特色結合起來，不能照搬經管類職院的專業設置模式，也不要致力于發展專業齊全的經管學科體系，而應堅持重點發展和特色發展的方針，對經管類專業設置進行合理布局，在堅持整體性的同時走特色發展道路。如建筑類職院會計系開設工程會計方向、工程造價方向等，可依托行業優勢尋求實習就業渠道。要充分認識外界環境的作用，既要認清學校的層次，找準發展的方向，并充分體現出自身特色，又要認真研究市場周邊環境，積極主動地加強與政府、社會和企業的聯系與合作，多方面爭取各種發展資源。同時，要加強校際間合作的力度，增長見識，拓展思路，從而縮小和優勢院校的差距。要善于總結提煉，豐富工學結合的內涵，使專業內涵建設以特色取勝。
以點帶面做好專業內涵建設 專業內涵建設包括人才培養模式、課程建設、專業教學團隊和實踐教學條件的建設。這四方面是相輔相成的。對于創辦歷史不長的工科職院經管類專業而言，可選取重點，以點帶面促進專業內涵建設。首先是改革人才培養模式。由于人才培養模式影響著課程體系的構建，因此，加強工學結合人才培養模式的研究和實踐，加強工學結合教學模式的實踐和改革是高職人才培養工作應首先解決的問題。世界各國職業教育的核心都是工學結合，但對于經管類專業而言，工作過程不太好明確劃分，應探索各有特色的工學結合模式，如選取典型企業進行工作過程分析。其次是課程建設。經管類專業的課程建設應拋開本科重理論的模式，實實在在地到企業和同類院校進行專業調研，做好畢業生信息反饋，明確專業對應的崗位，提煉典型工作過程，提煉職業素質，來合理構建課程體系、確立核心課程，形成專業人才培養方案。其三是實踐教學條件建設。在建設資金有限的情況下，應作好校內實訓室規劃，讓實訓室能各專業共用，不重復建設。要遵循“生產性”的原則，盡可能和生產實際相一致，如建設仿真、模擬、生產工藝型實訓室。其四是專業教學團隊建設，要考慮團隊的職稱、學歷、年齡等的結構，更重要的是要關注專業教學團隊的教學能力和專業實踐能力。
以師資隊伍建設為本
師資隊伍建設是專業內涵建設的關鍵要素 教育要以人為本，而專業內涵建設的“本”在教師。要加快專業內涵建設，首先要解決理念問題，沒有先進的理念，就不會有好的思路。專業建設和改革同其他改革一樣，會有阻力和困難，這需要從領導到教師都轉變觀念，并加強學習和實踐。特別是廣大教師，專業的各項建設，如課程、教材、教學方法等方面都需要教師付出艱辛的勞動。師資隊伍既是專業建設的重要內容，也是專業人才培養方案的具體實施者。經管類專業的中青年教師多來自普通本科院校，沒有或很少接觸生產實際，實踐能力較弱，很難在教學中開展案例教學和開發行動導向的課程，難以開展“做學教”一體化教學。因此，加強教師的專業實踐能力，將校外頂崗實習、校內實訓室建設與教師技能培訓相結合，提高“雙師素質”教師的比例，并廣泛聘請企業技術人員承擔教學工作，是工科職院經管類專業師資隊伍建設的當務之急。
鼓勵、引導教師教研、科研一體化 工科職院經管類專業內涵建設要以特色取勝，須探索人才培養模式和教學方式方法的創新，這就必須發揮教師的開拓創新精神。應鼓勵、引導教師自覺學習職業教育理念，多參加對外交流，了解職業教育先進教學方法，吸收其他職院專業建設經驗。在專業建設中善于思考，不斷發現和研究、解決教學過程中的問題，將專業建設中遇到的困難和下企業鍛煉中遇到的企業技術難題申報成科研項目，從教學研究中發現科研熱點，以科研推動教研，使教研和科研一體化發展，形成專業內涵建設的特色。
總之，提高就業率可以提高專業地位，吸引生源；校外頂崗實習可以讓學生積累工作經驗；專業技能競賽獲獎證書能使學生有更好的就業機會，三者都可以帶動專業內涵建設。同時，專業內涵建設是根，專業內涵建設好，有利于人才培養質量的提高，從而更好地推動實習、技能競賽和就業。工科職院經管類專業應始終以就業工作為中心，以高就業率和就業質量確立校內地位，以校外頂崗實習和專業技能競賽加強校企合作和對外交流，促進學生職業技能的提高，最終回歸“根”“本”，做好專業內涵建設和師資隊伍建設，力爭將弱勢專業建設成重點專業。
參考文獻：
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關鍵詞：SE2200、安全隱患、防范建議
中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
隨著PSTN向NGN的演進，PSTN用戶陸續割接至NGN網絡，業務也由基于TDM電路交換演變為基于IP分組交換。為了接入公網語音用戶，運營商一般會配置多套呼叫設備，用于信令和媒體流的。
SE2200作為用戶終端和SoftX軟交換之間的呼叫，對來源不可靠用戶進行控制。對這些安全性不高的用戶，SE2200能夠進行屏蔽，使軟交換等核心網設備免受攻擊。
目前SE2200共有四種業務：
（1）公網漫游的SIP預付費電話
（2）公網IAD網關
（3）話務臺用戶
（4）由SBC的SIP中繼業務
二、SE2200安全問題發生及處理過程
深圳某運營商發生一起由于SE2200存在安全隱含，導致SIP中繼用戶被盜打國際長途電話故障，采用在數據交換機抓包、SE2200上抓包和軟交換設備上跟蹤信令的方法來分析故障原因，通過SE2200配置ACL規則，攔截非法IP地址解決故障。
2.1問題發生
某日，網管監控到NGN軟交換上突有大量入局國際長途話務。查詢相關話單信息，確認有問題的話單呼叫都是從軟交換某用戶的SIP中繼入，從軟交換與關匯局互聯的ISUP中繼出，話單中主叫號碼大部分是使用中繼群上的默認規范號碼，還有個別的主叫號碼是A、B、101等不規范號碼。管理員發現異常立即停閉SIP入中繼群的國際長途權限，并聯系使用中繼群的客戶，其反饋并未發出國際長途呼叫。
圖1：客戶的接入網絡
2.2問題檢查
（1）在客戶服務器接入點A抓包,同時在SoftX3000上B點跟蹤消息分析，客戶服務器沒有發起呼叫的時候，在SoftX3000上仍可以跟蹤到通過客戶SIP中繼過來的呼叫，初步判斷有其他地址呼叫盜打
（2）進一步在SE2200上跟蹤debug消息分析
通過在SE2200上跟蹤全部的SIP呼叫信令，發現有部分地址呼叫信令存在異?，F象。
圖2：信令分析
經分析，188.161.97.206不是合法的SIP軟交換或服務器地址，經長時間跟蹤發現，還有188.161.230.29/188.161.253.136/188.161.90.253/82.102.195.92，都試圖非法撥打國際長途，IP地址歸屬巴勒斯坦。
（3）SE2200的接口0/0/1在C點與公共互聯網互通，發起惡意呼叫IP是通過公共互聯網路由到SE2200上。由于SIP中繼呼叫沒有鑒權，故呼叫能夠被正常轉發。
2.3問題處理
采取在SE2200接口0/0/1上配置ACL規則，攔截非法地址的信令消息。配置ACL規則是，只允許客戶的服務器IP:A.A.A.A送到SE2200公網IP:B.B.B.B通過fe0/0/1進入SE2200，SE2200將客戶服務器送入的信息轉為內網IP:C.C.C.C，送到軟交換SOFTX3000控制信令和媒體流的處理，其配置指令如下：
圖3：配置指令
配置完成后使用非A.A.A.A公網IP送信令到SE2200模擬測試，在SE2200上抓包測試，看到數據包已被屏蔽。
三、案例經驗總結及隱患防范建議
3.1經驗總結
本次故障主要是SE2200不能綁定客戶服務器IP、SE2200公網IP和SE2200內網IP，網絡黑客通過其他公網IP注冊到SE2200公網IP，模擬正?？蛻粜帕畋I打電話。由于SE2200不能記錄歷史注冊信息，所以無法定位歷史呼叫的發起IP和MAC，查找呼叫來源。
那么，運營商在SE2200上面的四種業務是否有類似被盜打電話的問題？如何才能把風險降到最小呢？通過本次故障處理，我們認為SE2200存在兩個重要的安全隱患：
（1）不能定位用戶的風險.例如這些公網電話用戶進行詐騙,公安局等政府部門要求定位用戶位置,我們無法提供。
（2）存在被盜打電話的風險。
3.2隱患防范建議
分析SE2200上的四種業務，都存在與故障SIP中繼類似的安全隱患，建議做如下處理，降低風險：
（1）公網漫游的SIP預付費電話，有設置密碼，通過SBC進入NGN承載網，最后到SOFTX3000上面進行注冊。
業務風險：
SIP用戶必須對密碼安全性負責，在用戶名密碼出現人為泄漏的情況下，會導致用戶被盜打情況；
在出現電話盜打，且非法用戶已經離線的情況下，目前無法定位出當時盜打用戶的位置信息；如果非法用戶在線的情況下，可以提供非法用戶注冊時的IP地址信息。
處理建議：
對于沒有實名注冊的SIP預付費電話，暫停業務，實名注冊的用戶對號碼發起的呼叫負責；
提示客戶使用安全度高的密碼，防止密碼泄露。
（2）公網IAD網關通過SE2200后，進入NGN承載網，最后到SOFTX3000上面進行注冊。用于NGN承載網沒有覆蓋到的地區臨時開放業務,等待網絡資源到位后割接進入NGN承載網。
業務風險：
非法網關在獲取合法網關的EID后，可以模擬合法網關發起注冊并注冊成功，造成用戶電話被盜打；
在出現電話盜打，且非法用戶已經離線的情況下，目前無法定位出當時盜打用戶的位置信息；如果非法用戶在線的情況下，可以提供非法用戶注冊時的IP地址信息。
處理建議：
改造進入NGN承載網；
沒有條件改造的IAD，在網關和SOFTX3000之間啟用MD5加密認證，非法網關在獲取EID后，還必須獲取網關和軟交換協商的MD5的密鑰，否則注冊不成功。
（3）話務臺用戶。IP方式U-PATH話務臺安裝專用軟件后，通過SE2200的，接入到NGN承載網中，進而到SOFTX3000上進行注冊，注冊成功后可以對centrex群內用戶進行權限管理，使用呼叫代答及呼叫接續等話務臺功能。
目前在U-PATH話務臺的注冊過程中，需要使用華為專用的話務臺軟件，以及使用在SOFTX3000上配置好的電話號碼、用戶名、密碼進行注冊；
業務風險：
在電話號碼、用戶名、密碼出現泄漏，非法用戶又同時擁有華為話務臺軟件和語音加速卡硬件的情況下，還是可能會導致電話被盜打，這種情況下無規避解決方法；
在出現電話盜打，且非法用戶已經離線的情況下，目前無方案來定位出當時盜打用戶的位置信息；如果非法用戶在線的情況下，可以提供非法用戶注冊時的IP地址信息。
處理建議：
改造U-PATHIP話務臺為使用ISDN雙絞線方式接入。
沒有ISDN接入資源的客戶，建議將UPATH話務臺升級到V100R002C08版本，改造為帶語音加速卡方式的話務臺，同時在軟交換上ADDCXCON命令中修改“語音加速卡標志”為新卡。在使用語音加速卡的方式下，即使電話號碼、用戶名密碼出現泄漏，還必須有華為專用的語音加速卡配合才能使話務臺注冊成功。
（4）由SBC的SIP中繼業務
業務風險：
由于SOFTX3000和公網用戶之間開的是SIP中繼，而SIP中繼在對接過程中是不需要任何用戶名密碼來進行合法性驗證的。只需要對端的IP地址正確就可以進行業務使用。在中間經過SE2200的情況下，SOFTX3000的對端地址是SE2200的server地址，公網用戶的對端地址是SE2200的client地址。因此，公網用戶只需要知道client地址就可以發起呼叫，存在較大的安全隱患。
處理建議：
SIP中繼網關由于協議限制，沒有用戶名密碼等認證方式，在運行過程中風險非常大，建議只在軟交換之間或者內網里面等信任域里面對開SIP中繼，禁止跟公網用戶對開SIP中繼。 建議停閉公網接入的SIP中繼業務。
四、結語
從發展趨勢來看，采用軟交換技術進行組網已經成為運營商必然的選擇。相對于封閉、使用專用系統的電路交換網，架構于IP網之上的軟交換網絡易受到外來的入侵，面臨安全性的挑戰。運營商做軟交換組網規劃、進行網絡及設備性能優化時要更加重視對網絡安全能力進行客觀評估，制定可靠的組網方案。
關鍵詞：城市更新；深圳經驗；蘭州市
中圖分類號F127
文獻標識碼：A
文章編號：1003-4161（2012）05-0079-05
一、引言
19世紀70年代，世界范圍內工業革命爆發，科學技術的迅猛發展并用于生產，促使大量人口向城市集中，為城市的快速發展提供了勞動力和物質保障。此時，中國由于長期處于半封建半殖民地階段，社會經濟發展緩慢，進而導致城市發展建設滯后。建國后，中國長期推行計劃經濟，由于生產率低下，社會經濟水平仍較為落后。該時期致力于工業生產，城市建設項目主要集中在城市新區，有大量可供建設工業廠房的地區。同時在“充分利用，逐步改造”的方針下，進行了一些危房的改造，增添了一些市政設施，但是實質上舊城區并未得到改造更新。改革開放后，中國經濟活力明顯增強，但城市的發展建設仍受制于計劃經濟時期。城市出現以局部改造危房，基礎設施的物質更新和采用“拆少建多”的開放方式從向中心填補的模式。此期間，出現城市肌理破壞，忽略城市整體形態結構等問題。20世紀90年代以來，我國社會經濟各項事業發展勢頭強勁，但是在城市發展方面，上一階段遺留的問題還未解決，新的問題又開始出現，例如，部分舊城區經濟衰退，城市結構與功能不能滿足社會經濟的發展和居民生活訴求等，阻礙了城市整體結構良性演變與城市功能協調發展。
20世紀90年代初，吳良鏞提出“有機更新”這一概念，中國諸多學者開始對城市更新進行研究。從起初單純強調城市物質環境轉變為對城市相關經濟、社會、文化等軟環境與城市建設并重的綜合性和整體性研究。中國現階段的城市更新可以說是在地區產業亟待升級、社會各方面發生重大變革的前提下城市空間結構的重布，土地資源的再開發，城市功能的重構，人文空間的重塑和經濟利益的再分配。但由于城市發展階段與背景差異的存在，使得不同地區城市更新的發展也不盡相同。通過對城市更新工作開展較為全面的地區經驗總結，給尚處于摸索階段的地區一些啟示，使城市可持續發展顯得尤為重要。
二、深圳城市更新
（一）更新背景
1 土地儲備不足
根據資料顯示，深圳市2011年用地需求仍然旺盛，該年申報用地的建設項目共1106個，涉及用地需求103平方公里。但經過三十年快速擴張建設，深圳已面臨幾乎無地可用的局面，供需矛盾突出。深圳市域范圍僅1953平方公里，2007年建成區已達到750平方公里，深圳市土地利用實際剩余可建設用地僅200多平方公里，根據深圳市2008--2012年土地利用規劃年度實施計劃中建設用地供應量數據（表1）推算，5年左右的時間土地資源就會被耗盡。從表1中，可看出不管是計劃供應量還是實際供應量，深圳市已進入土地減量供應階段。從土地計劃供應量與實際供應量差值結合深圳出臺的用地審批制度來看，深圳建設用地的審批也越來越嚴格，為避免批地不用，閑置等現象，每年計劃供應量都有一部分剩余。在如此緊張的局面下，深圳市借助城市更新在新時期新環境下，進一步盤活土地資源，提升土地利用價值，轉變經濟發展方式、依法嚴格管地和節約集約用地，開展土地整備，尤其顯得重要。
2 部分地區現有城市功能不能滿足日益發展的社會經濟需求
深圳由一個小漁村轉身為一個具有一定國際影響力的現代化大都市，其速度與成效是有目共睹的。如今的深圳雖身處轉型期，發展勢頭較前些年略有抑制，但仍阻止不了其向前發展的步伐。部分早些年建設的商住混合區、工業區以及遺留的城中村開始出現功能不合理、產業結構落后、城市面貌差等問題，與深圳現階段的社會經濟發展水平不符，同時也不能滿足當地居民現在的生活服務需求。因此深圳部分地區開始更新。例如，深圳市福田區華強北的成功轉型。華強北原為1986年深圳特區確立的15個標準加工工業區之一的上步工業區，以生產電器、通信產品為主。隨著城市建設向快速擴張，上步工業區由邊沿工業區變成了中心工業區。此時的上步電子市場已經發育完全，給本地區帶來了巨大的人流和資金流等，以工業功能為主的用地布局與功能結構不論從土地價值還是從功能訴求來講都不能滿足當時的該區發展要求。于是，該區進行了以功能置換為主，改變部分用地結構為輔的城市更新工作。現今的華強北已被成功轉型為一個以零售業為主，產業門類齊全的綜合服務片區?？梢姵鞘懈率翘嵘鞘行蜗螅瑑灮鞘泄δ芙Y構，引導產業結構調整升級的重要途徑。
3 市場經濟下產權制度為基礎的利益平衡要求
兩次整體性的土地轉型后，深圳短時間內實現了土地國有化，但也遺留了大量性質不定、權屬不清的土地，造成了土地權益不清，責權不公等現象。城市更新既是一次較全面的利益的重新分配，又是一次城市物質資源的重新配置。其涉及政府、業主與開發商三方的利益，其中政府代表的是公共利益。政府與業主之間主要問題是確權以及保護小業主的利益，與開發商之間的問題主要為規劃與地價，而開發商與業主之間的問題基本是市場導向，即拆遷安置補償。在部分土地權屬不清，權責不明的情況下，城市更新是重新確定土地權屬，調節三者之間相互關系以達到利益平衡的重要手段。由于以上三方面的訴求，為促進老城區活力重振與新城區結構優化，全市產業布局優化與產業結構升級，改善人居環境，深圳市2009年出臺了《深圳市城市更新辦法》，將城市更新推向一個。《深圳市城市總體規劃（2010--2020）》中明確提出了更新對象并具體到區塊，規劃期改造建設用地總規模約190平方公里。城市更新是深圳實現可持續發展的必由之路，是新時期加快城市轉型的有效途徑。
（二）更新工作方法與內容
深圳待更新區域中城中村：108.7平方公里；舊工業區：144.7平方公里；舊城區：15.3平方公里，合計268.7平方公里。如此大面積的城市更新，其工作方法就顯得尤為重要。深圳市在城市更新工作中引入了“城市更新單元”概念，根據深圳實際情況進行改造與應用，進一步深化了城市更新的內涵，確立了管理城市更新活動的基本依據。
1 編制城市更新技術文件，推進城市更新規范化體制體系建立
深圳城市更新由起初的自發性到政府主導、企業執行再到政府引導、市場運作，經歷了一系列的轉變，其政策文件也在逐步完善。2007年，舊工業區升級改造政策出臺，成為城市產業升級轉型、空間供給的重要手段。2009年，《深圳市城市更新辦法》正式出臺，為深圳政府全面推進更新改造工作提供了確實可行的政策依據。為更好地推進城市更新工作，結合深圳現實情況，深圳市出臺了一系列的政策文件。主要分為以下四個層次：
雖部分文件仍在編制過程中，但可以看出以上文件的頒布對城市更新的體制體系構建和城市更新的制度化、規范化、系統化打下了堅實的基礎。
2 合理編制城市更新單元規劃，提高項目可操作性和可管理性
《深圳市城市更新辦法》出臺，確立了以“城市更新單元”為核心的城市更新規劃與計劃管理制度，將“城市更新單元”作為管理城市更新活動的基本空間單位。這就要求城市更新單元規劃的編制必須具有合理性、科學性和可操作性。《辦法》中明確規定綜合整治類更新項目主要包括改善消防設施、改善基礎設施和公共服務設施、環境整治和既有建筑節能改造等內容，但不改變建筑主體結構和使用功能。《城市更新辦法實施細則》中規定城市更新單元范圍的確定條件以及城市更新單元應當提供大于3000平方米且不小于拆除重建用地面積15%的獨立用地等具體要求。
城市更新成果體系一般分為技術文件和管理文件兩部分。為提高項目的可操作性和可管理性，深圳市在城市更新規劃編制過程中抓住主要矛盾，注重以下幾點內容：
（1）認清項目導向，探尋更新發展方向。
城市更新的工作方式主要包括拆除重建、功能改變和綜合整治。其中功能改變和綜合整治更新目標較為明確，故在此主要針對拆除重建項目進行討論。一般拆除重建項目要首先弄清是目標導向型還是問題導向型。目標導向型指該更新項目在初始就有一個很明確的更新目標，項目的定位、策略等均圍繞該目標進行；問題導向型是指規劃編制單位通過對現狀、區域周邊環境等進行分析論述，發現項目在更新前存在的問題，以解決存在問題為導向，確定項目更新發展方向。在城市更新規劃編制過程中，確定更新發展方向即項目的定位是首要問題。
（2）要素間相互關系為指引，確定更新策略。
城市更新規劃中應將項目放到區域中考慮可能涉及的要素，例如：交通、更新業態、居民、城市風貌等。城市更新是為地區、為居民服務的，必定會導致該地區原有居民的結構發生變化以及壓力增加等。在確定更新定位后該地區的業態選擇和項目建設會給該區域的居民、交通、城市風貌等帶來一系列的影響，這些要素間的影響關系以及要素與項目定位間的關系，都應作為確定更新策略的指引。例如，下雪片區的更新中考慮到該區生態環境優良且將建成12000萬平方米的體育公園，提出建立多朝向全方位的開敞空間體系，利用慢性系統等方式提高交通便捷度的策略。
（3）以平衡利益為落腳，明確更新細則。
在以前市場主導的城市更新項目中，往往會出現公共利益難以保障、高容積率和由于利益分配問題導致項目進度慢等問題。所以利益平衡在新時期的城市更新項目中是保證項目有序進行的重要環節。在規劃編制過程中深圳市通過設定捆綁改造責任，控制極限開發規模，政府參與溢價分成等方式保證公共利益優先，其次通過在《深圳市法定圖則容積率確定技術指引》的基礎上，結合更新項目自身特點，按照相應標準換算成建筑規模，獎勵給提供該設施的宗地這兩種方式來保證開發商的基本利益。并對宗地的合法權益進行計算，規劃主管部門分別制定外部權益損益補償標準與內部權益損益補償標準，由設計單位按照這一標準計算各宗地的權益損益情況，在更新實施完成后，根據土地所有權人、建筑物所有權人、他項權利人或實施者等的權利價值比例關系，分配更新后權益。只有平衡好更新三個主體間的利益關系，才能明確更新細則進而確保項目實施。
（4）以規劃設計為手段，落實更新目標。
深圳市通過制定《城市更新單元規劃編制技術規定》，明確了規劃內容，例如在空間控制上，提出要綜合控制高度、密度、公共空間等核心要素，深度要達到《詳細藍圖》等要求。規劃設計通過對現狀的深入分析，找出突破點，在技術規范標準的指引下，運用科學的方法，將更新目標分解到定位、策略、空間布局、設計指引和利益平衡等各個環節，使得更新目標在邏輯上有根可尋，在實施中有步可依。規劃設計從根本上保證了更新項目的科學性，同時也為更新目標的落實提供了有效手段。
3 更新后續保障措施
在更新單元規劃申報與審批完成及規劃獲批后，針對拆除重建項目，實施主體將對改造主體進行核準并上報政府相關部門，由相關部分核發改造主體確認文件、拆遷許可證以及規劃許可證等。同時政府將對項目進行動態監管，采取獎懲制度，對于存在確實困難的項目實施救濟，例如，政府可直接對開發主體進行財政補貼或在保證單元內剛性設施的情況下，降低政府可降低保障性住房或創新型產業用房的配建標準。同時參照《更新單元規劃編制技術規定》對更新單元規劃成果進行質量控制。規劃編制單位也會對實施過程中更新單元遇到的規劃技術問題進行跟蹤解疑，這些都為更新工作的順利實施提供了必要的保障。
三、深圳城市更新對西部地區城市更新的一些啟示——以蘭州為例
城市更新工作在經濟發達的大城市開展較為廣泛與深刻，主要原因是其吸引了巨大的物流與資金流，導致人口的大量聚集，從而原有城市的基礎設施、公共服務設施和結構等與城市發展的匹配度降低。由于中國城市的發展存在非均衡化，一些城市的吸引力相對較弱，在土地等城市資源方面受限較少，故選擇利用新增建設用地來滿足城市發展建設需求。
蘭州市城市更新還處于起步階段。它是典型的帶狀組團城市，以城關舊城為起初的發展中心，受城市外溢作用影響，開始快速向外擴散，但由于地形限制，形成多中心、組團發展的城市空間結構，各組團主要功能也存在一定差異。這點與深圳有類似之處。在蘭州市社會經濟各項事業取得長足發展的同時，各組團內不同程度上也面臨著“城中村”改造，舊工業區升級改造或功能調整等問題。
（一）蘭州市城市更新背景
1 經濟發展催生
20多年前，蘭州市的城市更新就已拉開了序幕，但一直進程緩慢，直到2007年前后城市更新的步伐才有所加快。2005--2010年蘭州市區城市更新的面積約為19.85平方公里，但2011年城關區待更新地塊面積達12.78平方公里，這主要是由于城關區作為蘭州市的傳統老城區及中心城區，隨著經濟的發展其吸引力也日益增強，大量的人口涌入該區，用地也越來越緊張，原有的城市建筑規模和要求跟不上人口對空間的需求。例如會寧路與麥積山路、定西路交叉口以西地塊的改造，增加了建筑的體量和使用空間，而原有的建材市場則遷往蘭大附近高層的一層商鋪，完成了這一地塊的城市更新過程。但由于中心城區商業價值較高，地價等要素導致中心城區更新成本大幅增加，所以中心城區多以點狀獨立開發小型地塊為主，而則是以成片的商住或者園區等形式的開發為主。更新地塊主要用于居住和工業用地。
2 城市轉型
蘭州是黃河上游重要的工業城市?，F已形成以石油化工、裝備制造、有色冶金、能源電力、生物醫藥、建材為主體，門類比較齊全的工業體系，是我國重要的原材料工業基地，在蘭州市第四版總規（審定稿）中將蘭州定位為國家級工業基地。但同時蘭州也擁有豐富的旅游資源。市區依山傍水，南北群山對峙，且冬無嚴寒、夏無酷暑，2009年再次被評為“中國十佳避暑旅游城市”。作為“絲綢之路”通道和“茶馬互市”重鎮，東西方文化的交融、各民族商旅的匯聚，使蘭州沉淀了深厚的人文底蘊。由于地形限制以及工業污染類型及區域分布，造成蘭州大氣污染狀況嚴重。近些年來，蘭州市意識到自然環境是經濟發展的基礎和條件，提出城市轉型，工業出城入園，努力發掘蘭州旅游服務潛力，營造良好的城市環境，立足提升城市宜居宜業宜游的形象品位，建設全國有影響力的區域性特大城市。因此蘭州的城市更新在老城區的產業結構調整與經濟重組背景下，對舊工業用地的再利用，新產業類型的規劃與再投資活動，對衰敗地區城市形象的再塑造意義重大。
（二）蘭州城市更新
蘭州一直以來基本上都采用大拆大建生硬的更新模式。例如城關區慶陽路和中山路的改造，蘭州市政府將其兩次臨街地塊招標出讓，房地產開發介入蘭州的城市更新，大規模、快速的拆除重建使得慶陽路原有的繁華的商業氣氛不復存在。回顧歷史，大拆大建的城市更新雖有其優勢，但是也存在諸如摧毀城市記憶，歷史文化，盲目效仿等弊端。由于各地區所處的城市發展階段和區域背景差異，在城市更新中面臨的問題也具有差異性。目前，蘭州的城市更新步伐雖有加快，但仍存在不少難點和困難：（1）社會經濟水平限制：更新中對于需要拆除重建的地塊應支付建筑的剩余價值一般情況下涉及的土地權屬不止一個單位，這就需要有大量的資金投入。在密集的待更新地區，進行整體更新，目前蘭州的經濟水平還是存在較大難度。（2）控制性詳細規劃覆蓋面有限：蘭州市僅部分重要地段編制了控規，這使得地塊的改造隨意性增大，缺乏合理控制。（3）缺乏科學的更新方法與指引：目前蘭州市的更新地塊由政府確定，通過蘭洽會等形式進行招商投資，從而保證更新項目的實施。目前，蘭州市政府針對城市更新項目缺失系統的政策文件導引，也沒有正規的規劃文件成果，城市更新決策、項目成果審批科學性不足，對城市更新項目的管理與質量控制存在漏洞。（4）利益矛盾突出：蘭州的城市更新用途主要為商住或者工業。在城區更新后的公共利益難以得到保障。（5）土地成本：蘭州市政府財政收入的很大程度來自土地的有償出讓，加之舊街區更新涉及內容較廣、程序手續繁多，這樣造成城市舊城區建設用地拿地成本頗高，開發商拿到地后勢必加大建設開發強度，這在一定程度上造成城市個別地塊容積率偏高，人居環境不佳等現象。（6）地產導向與歷史文化街區保護的矛盾：目前蘭州的城市更新主要是以地產為導向，為了最大程度發揮土地現有或潛在價值，造成歷史街區的文脈、傳統特色氛圍段片，城市記憶缺失等。
（三）經驗與啟示
從城市更新工作在深圳的實施情況來看，蘭州市城市更新中存在的一些問題是可以解決或者避免的。目前，蘭州市的城市更新工作開展的并不充分，在舊城區已開展的城市更新往往局限于點狀布局，且沒有科學系統的指導體系。城市更新工作應該是政府、開發商和業主三者共同參與，通過采取科學的、可操作性強的規劃手段，來實現地區乃至整個城市的功能的重構，地區產業結構的升級以及提升城市風貌，改善環境品質的美好愿景。深圳的城市更新通過學習國外地區經驗，并針對自身改良應用，更加適用于國內的城市更新工作，通過學習深圳的城市更新工作方法結合蘭州自身實際情況，提出蘭州市城市更新應借鑒學習的地方。
1 規范城市更新工作方法
前面我們提到城市更新分為三種形式，其中功能改變和綜合整治較為簡潔，只要提出工作目標、內容和責任即可。但是針對重建項目，涉及拆遷補償、功能重構等問題，通過對收集資料的整理總結深圳市開展城市更新拆除重建類工作的基本操作程序，見圖2。首先根據《深圳市城市更新單元規劃制訂計劃申報指引》相關條件對法定圖則中已劃定城市更新單元的區域或確需更新的特定城市建成區，擬定城市更新單元范圍后申請納入深圳市該年度城市更新單元規劃制訂計劃，列入計劃后方可編制城市更新單元規劃。在進行規劃編制工作前，需要對更新單元內涉及的宗地進行土地權屬確權，在權屬明確的前提下對現狀梳理調研認清發展方向，在與各方協商達成共識后完成規劃編制工作。隨后對更新單元規劃進行申報審批，針對審批意見對更新單元規劃進行修改完善。規劃獲批后，相關部門將會對改造主體進行核準并根據改造主體的申請核發拆遷許可。在得到各項行政許可、非行政許可及行政服務事項之后，項目即可開工建設。
目前蘭州市的城市更新工作還未建立自己完備的工作流程。雖然由于歷史原因，蘭州市的地塊權屬要比深圳復雜得多，拿地相對也困難，不利于全面開始城市更新工作，但是蘭州市近些年來也對土地出讓政策做出了一些調整，有助于解決拿地成本高這一難題。在未來的城市更新工作中，可以總結前面工作的經驗教訓，引入深圳市城市更新單元劃分辦法，有效降低蘭州市缺乏城市控規覆蓋這一短板帶給城市城市更新工作的難度，盡快制定適合蘭州市城市更新的相關政策、規范文件，來規范更新工作。
2 合理編制城市更新規劃
蘭州市的城市更新工作還沒有專門的規劃編制，為提高城市更新質量，必須要逐步加強其技術條件。根據深規院對城市更新工作的學習交流討論，總結出如圖3的規劃編制實施框架圖。一般城市更新項目規劃分為四個階段，第一階段為前期準備工作，主要是土地權屬確定和現狀調研工作。只有這一部分的工作做得扎實才能為后面的工作奠定基礎。第二階段是項目定位，為立項提供依據。主要是做產業需求、發展條件等要素的分析，提交項目建議書。第三階段是為項目提供技術支撐，就要求專業部門通過前面的分析為項目的可能性、可行性做出科學合理的論斷，通過多方案的比較研究，提出初步方案供項目實施主體參考。第四階段也就是方案最終確定，規劃成型階段。規劃編制方根據項目實施主體、規劃審核部門等多方意見，進行修改深化，最后確定最終方案。包括功能布局：地塊用地性質、建筑總量及各類功能建筑量、綠地率、道路交通設施、公共服務設施、市政工程設施、城市設計及地下空間開發利用等。并通過專項研究提出設計指引。包括城市空間組織、建筑形體控制、環境景觀營造、公共開放空間、慢行系統等。這些都為方案的實施提供了控制指引。
以上內容主要從城市更新工作流程以及規劃編制技術兩個方面闡述了深圳城市更新工作對蘭州城市更新工作的一些啟發。然而，蘭州市還是需要根據地區實際情況，辯證的吸收城市更新工作較完備地區的工作經驗，進行有針對性的修改完善，從而提高蘭州市城市更新工作的績效。
引言
去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。
公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。
公開信部分內容摘錄如下：
……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。
我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。
……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。
符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……
以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……
……
本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。
因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。
因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。
“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。
改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。
2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。
科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。
這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！
“偉大的文化”是教育出來的？
“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”
單純的道德教育、企業有用嗎？
很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？
沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。
問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？
反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？
再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？
不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？
如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！
這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！
如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！
單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！
南轅北轍的制度，掘墓企業文化
優秀企業文化的根基是什么？
是不是老總倡導了，企業就具備了？
是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？
為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。
分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？
1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！
2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”
禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！
4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！
如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！
管住心，還是管住行為？
同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：
1.顧客永遠是對的。
2.如有疑義，請參照第一條。
為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。
在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元?？梢哉f，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。
對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！
為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！
小 結
缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！
要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。
在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！
VIP積分兌換細則
1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。
2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。
3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。
4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。
5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。
6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。
誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？
三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”
先檢討流程，勝過無休止的協調會
知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？
一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？
有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：
類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。
也許有人問，不開會怎么做？
開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？
因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。
這就是同樣的問題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的?？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。
財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。
自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。
為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？
所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。
本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？
原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。
于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。
運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！
“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。
沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？
一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。
不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！
因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！
開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！
部門分工不明，多頭負責等于都不負責
如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。
1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；
3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量
統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！
市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；
商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？
如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！
“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理
執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。
由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。
曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。
兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！
再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。
為什么呢？
因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？
不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。
如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。
培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？
目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？
這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？
問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。
如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。
如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？
“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？
企業最好不要發夢！??！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！
店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！
我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。
要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。
第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。
究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？
無疑是現代化的農場。
哪一種方式是最容易執行？
無疑是現代化農場。
哪一個方式成本最低？
無疑是現代化農產。
哪一種方式風險更大？
如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。
把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。
這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。
標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。
那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！
“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？
同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？
智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？
借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！
“制度空位”，引發執行不力
不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。
一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！
因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？
請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。
看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。
洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？
那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！
如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：
1.該員工沒有被培訓過。
2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。
3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。
《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。
管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！
下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：
《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？
如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。
《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：
1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；
3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！
科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。
企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！
改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。
當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。
還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。
