發布時間：2022-07-20 06:08:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的國際工程管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
合作伙伴關系并不是改變原契約的內容和各方責任、義務的承擔以及權力的分配，而是用一種新的管理方式去弱化分明的壁壘關系和對抗思維，加強全過程的合作，降低各方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和達到一個既定的目標和結果。
本文將聚焦國際工程中的總承包商。重點對以總承包商為中心的可能形成的各種合作伙伴關系進行分析和論述。
一、 建立合作伙伴關系的原則
1. 優勢互補原則
合作各方都必須具有明顯的優勢和獨特的專長，合作的目的就是以彼之長補己之短。就建筑施工企業而言，這些優勢包括：
管理優勢
指有足夠的高質素的各類管理人才，有科學而嚴密的管理體系和規章制度，有在同行中占優勢并被社會公認的一流管理水平等。
市場優勢
市場的力量，就是汰弱留強。一個在市場上(或在某一個專項方面)占有較多份額的建筑企業，不僅說明其本身具有較強的競爭力，而且還可以由市場占有率衍生出市場形象和市場地位方面的主導地位。
資金優勢
同金融機構有良好的長期的合作關系，可以得到長期的支持，加上企業本身健全的財務管理，擁有較健康和較充足的流動資金。
專業技術優勢
指在建筑施工領域的某一項或某幾項，比如隧道施工、深基礎施工、橋梁施工等方面具有市場領先地位的施工手段和專門技術。
人才優勢
指在各專業類別方面，具有或儲備相當數量的中、高級專業技術人才和管理人才，更重要的是，這些人才均經過本專業長期工作實踐，具有較豐富的實踐經驗，能滿足和適應各類工程項目的需要。
當然，任何一個建筑施工企業都不可能同時具有各個方面的優勢，所以優勢互補，就創造了彼此合作的基礎和條件；同樣，一個無任何明顯優勢的建筑企業，被選擇為合作伙伴的機會是十分渺茫的。
2. 互惠原則
合作的目的是合作者利用各自的優勢和強項，組成一個新的更強的競爭實體，增強在市場上的競爭力，創造更高的利潤。組成合作伙伴關系之后，各方均必須充分認識到，一切利益都是共同擁有的，一切風險都需共同承擔，所以在企業形象的提升、企業綜合能力的增強、利益的獲得等方面都必須惠及各方，做到公平、公正。
3. 自愿原則
合作的各方對彼此的優勢、劣勢進行充分詳細的評估、分析、對比以后，確定1―3家合作對象，并將合作伙伴分優先級進行排列，進行幾輪的對話和商討，一般均可選擇成功。最后確定的合作對象，對彼此的優勢與弱勢有充分的了解和認識，必須在自愿的原則下組成合作伙伴關系。所謂“強扭的瓜不甜”，勉強走到一起，不可能達到理想的效果。
4. 誠信原則
合作伙伴各方的“誠信”是指對彼方的信任和坦誠。更主要的是在今后的合作過程中，嚴格履行做出的承諾。“誠信”是一個很人性化的概念，所以，合作伙伴的“誠信”，主要表現在合作各方領導者個人的行為、品德和涵養。“誠信”是一切成功商業行為的營養品和催化劑。
二、伙伴關系的內容和形式
就國際工程管理范疇而言，伙伴關系分為戰略型、策略型、互惠型。
1. 戰略型
戰略型，即戰略合作伙伴關系。建立這種關系的基礎是合作各方必須具有對方不具有的明顯優勢，包括管理優勢、資金優勢、市場優勢、人才優勢、專業技術優勢等，這樣彼此才能形成吸引力。合作各方根據自身的優勢和劣勢經過詳細分析和評估以后，尋找可以優勢互補的合作者組成戰略合作伙伴，以提高競爭優勢，去攻占市場目標，達到理想的經營目的。戰略型伙伴合作關系具有長期性的特點，根據經驗，這種關系可以維持多年。
戰略合作伙伴關系的配對和形成可以在：
(1) 總承包商與投資者之間形成
一個大型的物業發展項目(尤其是大型商業項目)和基建項目，建造費占去總成本的一半或以上，由于這些項目規模大、施工技術要求高，必須由管理水平高、施工技術強、人才質量佳、社會信譽好的大型建筑企業去承擔，以保證項目質量，增強投資效益。為了增加競爭實力，投資者一般在事前選擇一家建筑企業作為總承包商參與競爭。有時侯，政府推出一項大型的發展計劃，由于資金投入很大(數十億元或上百億元)，考慮建成后的經營管理問題，出于分散投資風險和經營風險的考量，政府會邀請策略投資者共同發展這個項目甚至發展完成以后經營這個項目。政府在邀請文件中會要求投資者事先選定一個建筑公司作為總承包商，這個總承包商必須經政府同意和確認。一些大型建筑企業把獲得這種大型建設項目的總承包作為主要的競爭目標，以優惠條件去尋找和說服投資者事前組成戰略聯盟。在經過各方的互相對比選擇之后，組成戰略聯盟共同參與競爭。例如：香港“太古集團”在金鐘發展的“太古廣場(1 ―3期)”在魚則 魚涌（Causeway Bay）發展的太古坊等項目以“金門建筑”組成合作伙伴并作為總承包商，“新世界”為首的財團發展的香港會議展覽一期和二期聯合總承包商“協興建筑”組成合作伙伴。
(2) 總承包商之間形成
對一些大型和特大型工程項目，往往任何一家大型建筑財團都難以單獨承接到。主要是由于這樣的項目流動資金占用量大，專業技術的類型多，經營風險大，對專業人才不但要求高，而且需要量也很大。于是一些大型建筑財團，按優勢互補和雙方自愿的原則組成戰略聯盟，在一個比較長的時期共同競投一些特大型項目。例如，20世紀90年代，香港推出機場核心工程計劃，其中僅大型土木工程總投資額就達1200億港元以上。這些項目中以抽砂填海為主要內容的大型海事工程所占的比例很大，而當時世界上只有荷蘭的三至四家海事工程公司具有承擔這些海事工程的能力。于是，一些建筑財團就分別同這些公司進行戰略聯營參與項目競爭。國際上，著名的建筑財團之間彼此組成聯營體去共同競投工程項目是一種常見的做法。
(3)總承包商與專業公司之間形成
由于建筑市場的波動和社會資源的變化，在不同的時期，建筑市場對社會資源需求量也會相應發生變化和波動，就形成在一個時期，對某些專業技術，建筑材料，機械設備，專門人才的需求量過分集中和緊俏，扯高經營成本和管理成本。在這種形勢下，一些大型建筑財團就尋找一些當時緊俏行業和資源組成戰略聯盟，增強競爭優勢去參與市場競爭，以期達到理想的結果和目標。例如，在1996― 2004年，“香港九廣鐵路公司”先后推出西部鐵路工程和馬鞍山鐵路工程項目，這些工程的基礎工程90%以上的設計是鉆孔樁(Bored Pile)，而且這部分的費用占去工程總價的20% - 50%，在香港建筑市場上這方面的資源和專業公司需求量一時間缺口達2 ―3倍，造價一時飆升。于是，促成了香港本地的一些大型建筑財團與本地或外地的一些基礎公司組成戰略聯營體，去參與市場競爭。1998年，香港政府推出積極進取的房屋政策，提出每年建造公屋8.5萬個住宅單位的宏大目標，而這些公屋的設計主體結構均為預制鋼筋混凝土外墻(Pre-cast Concrete Facade Wall)、樓梯，由現場組裝并現場由混凝土澆注接口的辦法。一時間專門生產預制鋼筋混凝土構件的工廠和專業公司又成熱門行業，價格按幾倍的幅度上升，于是香港本地的一些大型建筑財團，又用各種方式同這些專業公司組成戰略聯營，以增強自身的競爭力。
2. 策略型
甲方(投資人)如果是政府時，項目投資花用的是納稅人的錢，所以政府在決策過程中必須嚴格遵循公開、公平、公正和兼顧效益的原則。必須通過公開招標的方式確定總承包商，而執行合約的過程往往也相對硬性和機械。在這種情況下，甲、乙雙方合作伙伴關系的建立，只能采用策略型合作伙伴關系。
策略型合作伙伴關系就是合約簽訂以后，為改善甲、乙雙方之間沒完沒了的爭拗(索賠)和彼此間的對抗氣氛，而建立的一種強制性溝通方法。由共同聘請的協調人(Facilitator)安排召開一個高層參與的非正式會議，確立雙方認同的需溝通的項目目標(如改善效率、減低成本、保證盈利和施工質量、快速施工、準時完工、分擔風險、優化設計、減少法律訴訟費等)，相應糾紛/困難的快速解決程序，以及可以量化的改善措施。在此基礎上制定一個，由各方高層及主要人員確認及簽署后實施，并推展到日常項目管理的過程。這種合作伙伴方法因高層壓力關系而使合約各方的溝通比較暢順，工程進行過程中的困難和問題均會受到重視和關注，解決和處理也就比較及時和順利。但這種合作伙伴關系，第一不能凌駕原合約的規限和機制，第二不可以保證沒有索賠的個案發生，第三所簽訂的雖不是原合約的一部分，但它具有誠信和道德的約束力。
3. 互惠型
投資人(甲方)如是私人企業或半官方半私人企業，他們在決策時只考慮自身利益最大化，而省略了決策過程中復雜費時的程序，如招標、評標、定標等，以節約管理成本。甲方將會主動去物色一家或兩家建筑企業作為總承包商，這樣的建筑企業一般同甲方有較長期的商業往來，彼此之間信任度高。經過雙方多次協商，由雙方共同確定一個成本價。在此基礎上，甲方同意：
* 在成本價上加一雙方同意的百分比作為乙方的管理費和利潤(Cost plus Fixed Fee)；
* 在原合約規定和圖則標明以外的工程內容，甲方承諾實報實銷；
*共同承擔，“共同”的含義一般是各自一半，也可事先約定雙方各自承擔的百分比。
互惠型合作的爭執點是：
* 成本價的確定，雙方必須經過多次的磋商才可取得共識；
* 合約外項目發生后的工程數量的確定和價格確定，要經過多次的商議和討價還價才能確定；
* 風險概念的厘定和風險費用的計算。
互惠型合作的的好處是：
* 雙方實現互利互惠。甲方省去一定的管理成本，爭取了時間，較快實現投資效益；乙方同樣省去了一定的管理成本，相對參與社會公開競爭競投的項目有較好的成本效益。
* 減少了施工過程中的爭拗；
* 雙方關系和諧，易于管理和協調；
* 責任明確，易于實現目標。
三、 合作伙伴關系的特點
1. 長期性
合作伙伴關系不可以今天成明天廢，只有長期經營和培育才可顯示其作用。為了真誠合作，合作各方均需貢獻自己公司在管理、技術等方面的特長和優勢。首先，這種優勢互相滲透和融合，時間越長，越能夠充分體現其較強的實力和競爭優勢；其次，公司的這種優勢也是公司核心競爭力的一部分，如果短期內公開貢獻給對方，不僅得不到應有的回報和利益，還會泄露機密，失去合作中的對等地位，這是十分不明智的。有鑒于此，尤其是戰略型的合作伙伴關系，合作伙伴各方在一些規模大、專業技術強的工程項目上的合作均會較長期。
2. 排他性
由于合作伙伴關系的建立，一般都是強強聯合，優勢互補，合作各方為了保守自己的商業秘密并在合作聯營體中某一方面的絕對優勢，均有排他性的承諾。
* 在已組成的合作伙伴組合中，既不容許新的伙伴加入進來，現有伙伴也不可以加到另外的合作伙伴組合中去，即：既不進來，亦不出去的原則。
*在一個較長時間內，凡競投相同專業類型的工程項目(如海港工程，隧道工程，架空橋梁工程等)，合作伙伴只可以用原組合去參與競投，不可以另行組織新的合作伙伴聯營，即唯一性原則。
* 合作伙伴各方均有自己專門的技術強項，其他競爭對手會千方百計地要求就這方面的專門技術同自己單項合作，包括提供施工策劃、技術方案、計價等，但在合作伙伴關系確立后，合作伙伴各方就不可以向合作伙伴組合以外的任何競爭實體提供這方面的協助和服務，即排他性原則。
3. 靈活性
在國際工程管理領域，合作伙伴關系的組合和形成，雖具有長期性和排他性的特點，但任何經營者也不會完全用一種模式，一種選擇去參與社會競爭，內外因素都在不斷變化，只有保持一定的多樣性才能夠適應與生存，因此靈活性就是合作伙伴關系的另一特點，所謂靈活性就是：
* 合作伙伴各方事前約定在某一個特殊專業工程項目方面(如：隧道工程、海港工程等)進行長期合作，除此以外的工程項目，就各自靈活決策。
* 合作伙伴各方事前約定工程項目的規模到某一個水平(如總標價在10億元或20億元等)以上，不管工程內容和類別，大家就合伙聯營，共同參與市場競爭，規模在規限以下的工程項目則各自靈活決策。
【關鍵詞】投資；酒店；機電；安裝；工程管理
國際品牌酒店特別是國際五星級酒店，裝修豪華、設施齊全、環境舒適、管理規范，致力于為客人提供高品質的服務。酒店一旦開業，就得一年365天，每天24小時不間斷的穩定運營，而酒店良好的機電設備系統是其可靠性、穩定性、舒適性的重要保障[1]。本文從投資控制、系統設計、招標采購、安裝調試、運行維護角度進行探討，將國際五星級酒店機電設備工程管理過程中的一些經驗與大家分享。
1 投資控制
國際五星級酒店總投資一般包括土地成本、工程成本、試運營費用以及各種稅費。根據各類成本得出投資概算，結合當地市場行情預估營運收支，得出投資回報率（一般為5%~10%）及投資回收期（一般為10~20年）。國際五星級酒店工程成本在目前價格水平下，按照單位建筑面積指標，約為10000~15000元/m2；按照單位客房指標，約為120~180萬元/間。工程成本分為土建成本、裝修成本、機電成本，其中土建成本約占30%，裝修成本約占40%，機電成本約占30%。國際品牌星級酒店，一般由國內業主方投資，國際品牌酒店管理公司運營，在酒店正式開業前，酒店管理公司不投入資金，所有投資均由業主方提供。從酒店管理公司角度，為保證酒店開業后穩定運營，減少后期運營費用，不會顧及業主方開業前投資增大。從業主方角度，則需要控制成本與開業前投資，確保資金回籠及投資回收期，切忌一味滿足國際品牌酒店管理公司要求而忽視自身投資控制。
2 系統設計
國際五星級酒店機電設備系統設計[2]，包括生活冷、熱水供應系統，雨水、污廢水及廚房廢水排放系統，生活水處理系統，綠化水供應系統；空調系統，機械通風系統，鍋爐及中央采暖熱水系統，燃氣系統；變配電系統，備用發電系統，照明系統，防雷接地系統；樓宇設備自控系統，酒店管理系統，安全防護系統，聲光像系統，停車場管理系統，綜合布線系統，無線對講系統，衛星電視接收及有線電視系統；消防系統，人防系統，市政配套系統，氣體燃料及燃油供應，電梯及電扶梯系統，廚房洗衣房設備系統等。
國際品牌酒店管理公司對上述機電系統均有其品牌設計標準，但其標準是全球通用標準，在進行機電系統設計時，應結合我國與當地政府要求及實地情況進行設計，不可機械地照搬國際品牌酒店設計標準進行設計，以免因與國家或當地政府要求相沖突而影響通過政府驗收，以及增加不必要的成本。在酒店實際建設過程中，往往是主體結構及建筑已開始施工，裝修及機電圖仍在調整或繪制，酒店建設不可能待各專業施工圖全部完美完成后才開始施工。為配合工程進度及室內裝修設計與施工，機電系統施工圖設計應分一、二次設計，一次施工圖設計主要為系統圖及干線干管圖，用于配合結構、建筑施工預留預埋、設備招標采購及機電干線干管施工，二次施工圖設計主要為對應室內裝修設計，用于配合室內裝修施工。
3 招標采購
國際五星級酒店招標與采購需制定可操作的合同架構體系，及根據里程碑計劃制定招標計劃表與采購計劃表。機電設備系統合同架構制定時需考慮項目所處的地域實際情況、酒店項目的特點、當前酒店行業供應商和承包商狀況。招標工作中需注意工作界面的劃分，各專業工作的銜接，不能留工作死角。高星級酒店具有特殊要求，每個施工、供應合同都必須有保修期的工作安排。對于大宗機電設備、永久設備、市場競爭激烈設備，如發電機、電梯、中央空調主機、機械停車庫等宜采用招標采購方式；對于所需設備或系統僅有唯一來源、特定供貨商或無法進行質量和價格比較的設備，宜采用直接采購方式，以免時間的延誤而造成花費更多的錢財，如國際品牌酒店管理系統；對于現貨價值較小的標準設備及材料宜采用詢價采購方式，通常在比較幾家甚至上十家供貨商報價的基礎上選擇性價比高的供貨商，如電線電纜及各種管材。機電設備及系統的招標采購工作，是決定機電設備正常運轉，酒店經營效益的關鍵所在，與酒店的各項評價指標息息相關，酒店建設管理人員在保證酒店機電系統穩定運轉的同時，不花費不必要的費用，做到適時適量。
4 安裝調試
國際五星級酒店機電設備安裝過程，為保證合理工序及工期，應遵循機電洞口管線預留預埋、機電干管干線安裝、機電吊頂平面布置與安裝先后順序。在施工的前期要綜合建筑構架，對管線進行綜合平衡，繪制剖面大樣圖，發送各個參建安裝單位，必須嚴格按照大樣圖施工，絕對不允許單方面搶先施工、搶占空間。酒店管線交叉密集的區域主要有地下室設備房、地下車庫車道、裙樓及塔樓客房層走廊與客梯廳。隨著建筑信息模型（BIM）技術的發展與推廣，如有條件可采用該技術進行設備房、走廊、客房等管線密集區域的管線綜合，即從傳統的二維剖面管線綜合，轉換到全仿真立體三維管線綜合。這樣既可合理有效地利用有限的建筑空間、美化管線布置，還能避免因為管線的交叉錯雜和密集而引起的頻繁拆改和重建[3]、節約工期與成本，以及為后期的維修提供方便。
機電設備調試，主要有單體調試、聯動調試和負荷調試。在單體調試時應按照設備說明書、調試方案和操作方法進行指揮和操作，防止事故的發生。聯動調試應按照設計要求全面投運，首尾銜接穩定，連續運行并達到規定時間。在聯動調試完成后，設備處于完好備用狀態，按照負荷調試方案規定進行操作，循序漸進，同時做好需要測定數據的記錄，各項負荷調試控制指標達到要求，則機電設備系統安裝與調試完成。
5 運行維護
確保機電設備的正常運行是星級酒店機電設備運行維護的第一要務。首先，在酒店機電設備采購、安裝、調試過程中的材料設備說明書、施工驗收文件、調試記錄等資料應妥善歸類、保管并全部移交酒店管理公司。其次，由于機電設備專業性較強，需招聘一批具有機電專業技能同時兼有管理才能的人才充實隊伍，加大對機電專業人員的培養，定期培訓，使管理和維修人才具有一定的崗位技術資格或實際應用技能，同時應注重從薪酬、榮譽、精神、職業發展等方面對機電管理人員進行激勵。最后，由于機電設備的運行維護投入往往較大，應著力從控制運行成本的角度，加強對機電設備的管理。建立健全的機電設備使用和維修制度，明確各級責任制度（包括設備管理的范圍、類別，設備的選型、編號、登記，備件及設備檔案的管理，以及設備報廢更新管理等）。正確使用設備，注重維修保養，設備的計劃性維護保養是延長機電設備的使用年限及控制星級酒店運行成本的良好方法。
6 總結
綜上所述，國際品牌高星級酒店機電設備建設及運行的管理工作比較復雜，只有把握好從酒店可行性研究到酒店開業各個環節的全過程管理及控制，才能在酒店機電設備系統建設及運行過程中少走彎路，較好地控制成本，按期按質建設及運行一間具有國際水準的星級酒店。
參考文獻
[1]莫伸杰.建筑機電設備安裝項目管理探討[J].科技信息,2007(19):360.
[2]蔣隆.高端星級酒店機電深化設計介紹[J].安裝,2010(10):35-37.
[3]卜志光.我國酒店機電安裝技術發展與展望[J].中國房地產業,2011(03):431.
時間總是在悄無聲息中流逝，眨眼間又到了年末。在這即將過去的一年里，在領導的悉心指導，同事的熱心幫助下，自己在完善了知識結構的同時也豐富了項目管理的實踐經驗，現在就項目管理過程中幾個重要環節，談一下我個人的觀點，希望與各位同行共同探討。
一、 投標報價
在投標承包工程中，報價是投標的核心，報價正確與否直接關系到能否中標和中標后施工單位經濟效益能否最大化，起著決定性的作用。
在報價時，對什么工程定價應高，什么工程定價應低，或在一個工程項目中，在總價無多大出入的情況下，對于哪些項目單價宜高，哪些項目單價宜低，都有一定的技巧。技巧運用的好與壞在一定程度上可以決定工程是否能達到效益的最大化，因此它是一個重要環節，應該嚴肅對待。
現在大多市政工程在投標過程中多采用不平衡報價法，以不超過欄標價為前提，這樣以來對我們施工單位在投標報價方面提出更高的要求，下面是我在工作中總結幾點淺談，不謹完善，以此共勉：
對估計到以后會增加工程量的項目單價可提高；對工程量不可能變化或會減少的項目單價可降低。這樣一來在踏勘現場時，造價人員必須到場，并且到工地現場要進行詳細的觀察，了解和分析，對照招標文件，在哪些地方很可能產生變更，變更數量是可能增大，還是可能減少，必須做到心中有數。以浐灞工地為例：合同量清單中，填方：合同量1564立方米
³,合同單價22.31元／m³(含稅)；而我們在實際施工中完成填方工程為：38982m³,成本單價估算為22元╱m³,這樣以來意味著完成工程量越大我們的虧損越大，加之業主支付比例偏小（合同量計價的60％）、變更不能及時計價支付，給我們在資金的運轉方面造成嚴重壓力；反之若投標報價時單價提高（高于成本+稅金），則大相徑庭，完成工程量越多，利潤越高。
②圖紙不明確或有錯誤的或者是在施工過程中會修改的項目單價可提高；工程內容說不清楚的單價可降低。這樣做有利于以后的索賠。
③對于沒有工程量，只填單價的項目（如土方中：挖淤泥、拋石擠淤中巖石等籌備用單價）其單價宜高，因為它不在投標總價之內，這樣做既不影響投標總價，并且在以后發生時又可獲利。
④暫定金額（預留金）的估計，分析它發生的因素可能性大，可高些，估計不一定發生可低些。但是，我認為以低為主。在這一點我與大家共同探討。目前這種情況很少。
總之，投標報價是一項競爭，同時也是一門藝術。具體問題具體分析，才能實現利益的最大化。
二、成本控制
隨著國際化大都市建設步伐的加快，給公路建筑市場帶來了廣闊的前景。各大施工企業紛紛云集，如何在激烈的市場競爭中生存和發展，是一個很值得研究并解決的問題，我就從工程成本控制方面談以下幾點看法。
1. 工程技術人員的成本管理責任。
①嚴格執行工程技術規范和標準，制定先進合理的施工方案，確保工程質量，降低工程成本，避免不必要的誤工和返工。
②深入研究合同，努力增加工程收入。
③收集，整理變更及時報監理工程師審批，維護工程收入。
④根據工程實際情況，組織均衡施工，避免發生不必要的損失。
2. 材料人員的成本管理責任。
①材料采購和構件加工，要選擇質高，價低的供應商。
②材料供應必須滿足施工的需要，防止停工待料造成損失，合理安排材料儲備，減少資金占用，提高資金利用率，嚴格控制材料消耗，做好余料的回收和利用。
3.機械管理人員的成本管理責任。
①根據工程特點，合理進行機械組合，提高機械利用率，減少機械費成本。
②嚴格執行機械維修保養制度，保證機械有良好的狀態正常運轉，提高機械作業效率，加快施工進度，嚴防各種機械不安全事故的發生。
4.安全管理人員的成本管理責任。
提高安全防范意識，加強安全學習和巡查制度，對容易出現不安全事故的施工環節，經常性進行安全教育，要有高度的責任心，敏銳的洞察力。嚴防各種不安全事故的發生。
工程成本控制是一個動態控制，也不是某一個人或某幾個人的事，它需要我們大家共同的努力，以保證項目成本目標的實現。總之，工程成本控制，一方面，通過技術革新，科學管理，采用新材料，新工藝，新技術達到節能增效。一方面要通過加強管理控制支出，做到開源節流，勤儉節約。再就是要通過工程變更，索賠等進行增收。
三、加強變更與索賠的管理。
在公路工程施工過程中，不可避免的存在工程變更與索賠，變更與索賠的成功與否從很大程度上影響到工程項目的最終成本和利潤，就變更與索賠事項我從以下幾個方面談幾點看法；
①加強變更，索賠資料的收集和管理工作。
對業主發出正規的變更指令，索賠時較易處理。但施工過程中業主也會經常采用口頭或暗示的方式下達變更的指令，這就需要我們提高警惕，必須在規定的時間內以書面的形式要求業主對其口頭或暗示指令予以確認。做到發生索賠事件后，有據可依。
②嚴格按照索賠程序進行索賠。
詳細閱讀合同文件，合同中規定了提出索賠的程序及時限，我們一定要及時提交有關報告，要意識到及時準確的通知和合理的文件證明資料對索賠是否成功的重要性。
③善于發現有價值的變更事項。
詳細閱讀合同文件參考實際施工的現場條件、環境。能夠提出有利于我們施工單位的變更議項。從而達到節約成本，增大利潤。
綜上所述，工程變更與索賠管理是一項復雜的，系統性很強的工作，它是合同管理的重要環節，是項目管理的重要內容，也是承包人獲取利潤的重要手段。四：項目負責人應具備高度責任心和良好的社交能力。
生產，生活中的每一件事情都是由人來運作完成的，所以生產經營活動也就是人的交流活動。作為一位合格的項目管理者，必須具備高度責任心和良好的社交能力。就拿我們經常合作的監理，業主等方方面面的關系來說，項目負責人必須要有責任把處理這種合同關系，當作一種個人感情來發展和經營。各方面人際關系處理的好壞程度，對工程生產，經營狀況有很大的作用和影響，有可能對單位來說，還可能帶來不菲的經濟效益。
由何伯森教授主編的《工程項目管理的國際慣例》一書已于今年10月在中國建筑工業出版社出版。工程項目管理的國際慣例，是各國的建設行業，從政府到具體項目的實施者長期以來的經驗和教訓的總結，體現了建設行業管理的一般規律。
本書首先介紹了國際慣例的概念，討論了國際慣例與法律、合同條款的關系，之后分章介紹了國際上工程項目的管理程序與模式；國際工程的合同管理；國際上各種高水平的合同條件；國際上工程項目的成本管理、進度管理、質量管理、安全管理和計算機輔助管理。
本書的特點是覆蓋面寬、適用面廣、結合實際、重視應用，比較詳細地討論了國際上六類十種工程項目管理模式及各方的風險，全面地介紹了美、英、日、澳、法、新六國以及港、臺地區的工程項目管理情況和成本、進度、質量、安全管理的特點；既詳細介紹了FIDICl999年版“新紅皮書”及其內容中涉及成本、進度、質量、安全的條款，又將世界銀行、非洲開發銀行、亞洲開發銀行等9家國際金融組織與FIDIC共同修訂的2006年“多邊銀行協調版”與1999年版逐條對照，方便了各對外公司在國外遇到相關金融組織貸款項目時使用。書中還反映了國際上最新的發展趨勢，如介紹了英國的NEC3和“PPC2000項目伙伴關系”合同文本以及國際上工程項目管理中應用的多種計算機軟件。本書作者何伯森、王雪青、劉爾烈、陳章洪、呂廣等教授和包曉春高級工程師均為高校的教授或企業的專家，他們多年來一直參與工程項目管理的研究、教學、咨詢和實踐，因而在各章中均結合國情進行了中外對比，提出了筆者的意見和建議。
本書是在建設部的課題“工程項目管理的國際慣例”研究報告基礎上重新編寫而成，由建設部原總工程師姚兵作序并向業內推薦。本書可供工程建設行業及政府部門、行業協會和企業的領導，以及業主，承包商，咨詢、設計、監理、造價工程師，律師，以及財務、金融、保險等有關方面人員參考，并可作為各大學工程管理專業及其他工程類專業師生教學參考，也可作為企業培訓教材。
本書定價68元。讀者若需購買，可與出版社或天津大學管理學院王雷、楊文生聯系，電話022-27407686，郵箱：yangwen-sheng@tju.edu.en。
關鍵詞:國際工程 項目管理 流程 要點
對于企業跟蹤項目,在進行準確、翔實的項目信息收集工作后,項目管理工作可遵循以下主要流程:項目調研 可行性研究 項目論證 - 合同評審 項目實施 項目后評價。
現就主要環節列述如下:
1.項目調研與可行性研究
企業在項目立項前,須選派工程管理、技術、造價、商務等專業人員進行項目調研,調研工作應當扎實、到位,調研的信息應達到詳細、直接、準確和具體。項目調研應完成的主要工作內容:項目所在國(地)的政治、經濟和文化以及國家資源狀況調研;項目的規模、工作范圍、資金來源,項目的運作方式調查;項目的業主、監理和總承包商以及其之間的工作程序和合作方式調查;項目技術規范和要求,項目合同基本模式;現場實際情況、當地或沿線水文天氣狀況;當地材料價格、設備價格、人工價格及其運輸距離和方式;與項目有關的法律、保險、稅收、海關、商務、財務、銀行和貨幣政策;我國駐外經商參處的意見;我國政府對項目所在國家和地區的相關政策;相關項目在當地的執行情況等。
調研人員必須在調研工作的基礎上完成項目的可行性研究報告,應包括以下的主要內容:項目所在國的國情與當地情況介紹;項目的背景與項目的提出;項目的識別與項目情況介紹;項目實施規劃設想:項目風險評估與控制;項目成本費用核算;項目現金流量表;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務和經濟評價;當地市場狀況與預測;項目實施中突發事件應急預案;項目建議等。
2.項目論證
根據項目的可行性研究報告,由企業相關人員組織對項目進行論證。對項目的可行性研究報告進行審核,并根據項目特點和需要選擇專家進行咨詢,提出審核意見。重大或特殊項目可以外聘有關專家參與審核工作和咨詢。根據審核意見和專家咨詢意見,組織召開工程項目評審會。提出對審核意見和專家咨詢意見進行答辯和澄清,評審委員會通過投票表決方式提出評審意見。
3.合同評審
企業需組織相關管理部門和專業人員,如工程管理、工程技術、法律等人員,對項目的投標工作取得成功或議標談判工作達成的初步協議進行合同評審。
4.項目實施
正式合同簽署后,由企業選聘規定負責執行該項目的項目經理,根據可行性研究報告和項目合同,與項目經理簽訂項目目標責任書。被選定的項目經理負責制定項目組組織機構并選聘執行該項目的經理部人員。項目經理部在項目經理的領導下,應在項目可行性研究報告、項目合同、項目目標責任書、項目有關評審論證意見以及前期調研工作的基礎上完成項目的《實施規劃報告》。 《實施規劃報告》應包括:項目實施的具體方案;項目經理部崗位說明和責任分配矩陣;項目實施的進度計劃;項目實施的人力資源調配計劃;機械、材料采購及使用計劃;項目實施的質量和安全計劃;實施項目的風險應對措施;依照合同價格調整后的項目成本預算:項目實施的資金使用計劃;項目現金流量表;項目成本的結構分解;項目經濟核算;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務和經濟評價項目合同管理項目分項工作目標確定;項目組織派遣計劃;項目實施中突發事件應急預案;項目經理部的管理規章制度;項目的信息管理規定;
項目經理部應本著忠誠企業、嚴于律己、務實拼搏、團結協作的精神,對項目進行目標化管理,根據項目的進度計劃完成項目的組織調遣、項目實施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷責任維護和項目的移交等工作。項目經理部應對項目每月、每季度和每年的進展狀況轉換成為可量化的信息并形成《項目作業報告》上報公司。同時,項目經理部應接受上級管理部門的定期和不定期的檢查與督導。同時,企業應對項目經理部實施有效的控制,審查項目經理部的《項目作業報告》,并能夠對項目進行有效的檢查、協調與指導。同時負責提供對項目實施的后方支持與服務,負責向集團公司管理層匯報《項目作業報告》和其審查意見。
5.項目實施管理
項目實施過程中,主要有以下管理要點:
1)人力資源管理項目經理部應根據項目的實際需求設立項目經理部內部的職能部門與工作崗位;對項目的實現目標進行分解來確定工作人員的職責與權限;制定規章制度和目標責任考核、獎懲制度;要做到目標明確、責任到人,事事有人管,層層有監督。
2)項目進度管理:項目經理部應在項目的《實施規劃報告》中明確提出由項目工作分解結構圖、項目各項工作持續時間估計、項目里程碑計劃和甘特圖、運用關鍵線路法CPM完成項目實施的單代號時間坐標網絡圖、工作責任分配矩陣等組成的項目進度計劃。項目進度狀況的檢查每月進行一次,項目經理部應完成每月的《項目作業報告》,報告中應包括項目實施的狀況、管理狀況和進度狀況、實際完成進度與計劃進度相比較的甘特圖、S型曲線圖。并對進度執行情況進行詳細說明,如連續兩個月未完成工程進度,應對原因和責任進行專題報告。
3)項目質量與安全管理:項目質量管理應按有關工程技術標準和企業質量管理體系的要求進行。項目經理部應遵照《實施規劃報告》中的質量計劃,建立項目質量責任制和考核評價辦法。項目經理應對項目質量控制負責,保證項目質量控制滿足工程施工技術標準和發包人的要求。過程質量控制應由每一道工序和崗位的責任人負責。
4)項目的成本費用管理:項目經理部應遵照《實施規劃報告》的相關計劃嚴格控制成本和費用的支出。項目經理對項目的成本和費用管理負全責,項目經理部的財務人員負責監督。項目經理部應在項目的《實施規劃報告》中根據項目的各項計劃和費用測算完成實施項目的費用曲線,該曲線是對費用控制的基準線。對于因組織不力導致的工期延誤、質量事故和浪費等造成的成本和費用的增加,項目經理承擔全部責任。如因材料、燃料、設備、人工費用等漲價造成的成本和費用增加,要有詳實記錄和報告。
5)項目材料和設備的采購和使用管理:項目經理部應根據項目《實施規劃報告》進行采購工作。全部的材料和設備均應執行比價采購的辦法,每個品種一般至少要有三家供應商進行比較。采購的材料和設備應在項目經理部的材料管理人員、工程技術和財務人員的監督下登記入庫。材料和設備的使用應與項目預算相符,材料管理人員、工程技術人員、財務人員應對材料和設備的實用予以監控。
6)項目信息管理:項目信息管理的目的就是通過對信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與應用的控制,把信息作為管理對象進行管理,使各管理層有計劃的組織溝通,以保持項目領導層能及時、準確地獲得所需要的信息。項目的信息主要包括各種報告中的報表、圖示、計算數據,以及計劃安排、技術文件、會議文件等與項目有關的各種信息。
關鍵詞：工程管理；項目管理；動態管理
中圖分類號：F407.9
1.我國建筑工程管理的現狀
就我國建筑工程行業而言，建筑行業仍處于建立現代企業制度的階段，建筑工程項目管理工作的時間還比較短，理論層面也缺乏系統而專業的研究與探討，以至于我國建筑工程管理的工作中存在大量的漏洞，無法與國際接軌。其表現主要如下：
1.1安全意識淡薄，安全機制難以保證
現實中大多數的勘察設計、施工、監理企業未建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構和項目管理體系的監督機制，致使企業承包三方與工程總承包和項目管理相互脫節，各行其事，最終導致建筑工程管理的安全保證被大打折扣。從人員上看，我國建筑工程的施工隊伍以農民工為主，其很難把握和認識安全與質量、進度、效益錯綜復雜的關系，當質量、效益、進度與安全管理工作發生矛盾時，往往選擇安全讓步的錯誤觀念，進而留下了較大的施工安全隱患。
1.2管理體制不健全
管理體制不健全是一個很突出的問題，現實中我國大部分工程項目的管理部門都是被大量削減的，這雖然了節省人員開支，但造成管理部門和人員的殘缺，導致難以滿足工程管理中各項具體工作的要求。
1.3國家管理制度浮于表面，管理制度深入性不足
雖然隨著我國工程管理的逐漸進步，我國中央和地方各級建筑行業主管部門逐漸加強了對建筑行業的監督與管理力度，并相繼頒布和出臺了一系列建筑工程管理文件和相關規定。但是建筑工程管理制度在下發到各建筑工程單位以后，大多變成一紙空文，其作用只是為了應付上級的檢查，除此之外沒有任何實際意義。建筑工程管理制度浮于表面、難以深入。
1.4缺乏現代化的管理
受建筑環境及傳統建筑管理理念的影響，建筑工程管理從人員安排、到用于管理的設備投入等都遠遠滯后于其它商業、銀行業等先進的現代化的管理。建筑工程項目管理方法與手段較為落后，大多數的設計、施丁、監理單位未建立系統的項目管理工作手冊和工作程序，缺乏先進的工程項目管理計算機應用軟件系統。
1.5質量責任關系不嚴謹，獎罰制度不明確。
建筑工程管理中，沒有明確的確認個工作人員的責任，質量與責任掛鉤不緊，造成工作人員責任感的淡薄，直接影響到工程的總體質量。同時，還缺乏健全獎罰制度，造成工作人員敷衍了事、潦草施工的心態。只有加強考核，制定嚴明的獎罰制度，切實落實該賞的賞，該罰的罰才能確保工程質量。
1.6項目管理人員素質普遍較低。
項目管理的發展現狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，目前我國項目管理人才培養和資質認定工作多偏重于承包商和監理工程師方面，忽視了對業主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。
2全面提升我國建筑工程的總體管理水平的對策
2.1以新型建筑工程管理思路體系建立我國的建筑工程管理體系。與西方發達國家比較，我國的建筑工程管理體系還需要大幅度提高。新型建筑工程管理體系的建立。還需要充分借鑒國外先進的管理經驗、理論、思路和方法，并且以實際的配合我國國情，對各方面資料和思路加以整理，制定一套符合我國發展特色的工程管理思路，為我國建筑工程的發展提供保障。
2.2加強建筑工程管理理念的創新發展。管理理念是工程管理的指導思想，是管理體系不可或缺的因素之一。在我國建筑行業，傳統的管理理念仍然大占其風，這就意味著我國建筑行業的管理理念仍然以表層內容為主，缺乏實際效果和意義。
2.3實行動態施工質量監理制度。通過動態的施工質量監理，可以及時掌握施工進度、發現并反饋質量問題，有效的控制施工中出現的質量問題。動態施工監理要求相關工作人員要常駐施工現場，并深入施工項目中及時觀測、記錄施工進度，并發現施工隱患。一旦發現相關的安全隱患，則要及時反饋，與施工單位人員取得聯系，制定對策，把隱患帶來的進度耽誤以及經濟風險降到最低。
2.4分級對施工人員進行管理與培訓，提高人員素質。建筑業是一支勞動密集型的行業，建筑施工人員技術技能的高低直接影響到工程的質量，加強對施工人員的管理與培訓具有重要的意義。但是建筑施工人員數額龐大，整體素質較低，且年齡、文化、技術水平良莠不齊，結構層次也不盡合理，相差甚多，無疑為強化其知識技能的實施帶來了難度。為每個級別的施工人員量身制定科學、合理的培訓計劃和目標很有必要。建筑企業也可以設立專門的人員素質培訓部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓，并且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質量為標準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業務素質。并且我國存在著重工程技術人員，輕管理專業人員的傾向，在缺少高素質的工程技術人員的同時，合格的項目經理等企業經營管理方面的人員更為缺少。
2.5將安全管理制度的制定與執行落到實處。建筑工程安全管理制度的制定與執行包括兩個層面：其一，各級政府及建筑主管部門要積極履行監督職責，對建筑單位的安全生產、安全管理進行實時監控，使安全管理有法可依。其二，建筑單位自身要制定完善的安全保障制度，使安全管理有章可循，并切實落實到施工之中。同時還要配備相關的安全設施和用品，做到防患于未然。此外，還要加強安全意識教育的普及與宣傳，以及傳授安全設施使用辦法，并且加大力度培訓使得一旦發生事故危險，要確保施工員能盡可能的保全自身安全的同時把工程的損失降到最低水平。
2.6加強項目管理的國際化水平和信息化水平。 隨著我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益深刻地融人全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作。企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加。與此同時，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業必須以市場為導向，轉換經營模式，增強應變能力，自強不息，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發展。而在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段，其競爭從某種意義上講已成為信息戰。目前西方發達國家的一些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術，開始實現了項目管理網絡化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網絡技術，新世紀的項目管理必將成為信息化管理。
參考文獻
[1]王文忠.建筑工程管理現狀和改進[J].消費導刊，2008，（15）.
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
關鍵詞：輸變電工程；總承包；物資管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
隨著我國經濟的發展，各行各業工程建設越來越快，傳統的基建模式由于在建各方相互推誘或脫節導致效率低、工程質量差。目前很多的工程項目采用總承包模式（EPC），工程建設項目所構建的輸變電設備物聯網為電力物聯網的發展邁出了堅實的一步，是智能電網的網絡屬性的豐富和拓展，也是滿足高效、經濟、安全、可靠和互動的智能電網的內在要求。在輸變電工程施工中，物資管理具有重要的意義，它有利于降低電力企業的生產成本，從根本上保證了工程施工質量。
1 采購管理
采購管理涉及招標、簽訂合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、進場復檢、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理與工程項目的質量、工期及造價管理息息相關，是整個工程中至關重要的一個環節。該環節中包含以下幾個關鍵節點：
1.1 采購形式與質量控制 總承包商重點控制主要設備、大宗材料的采購，對于施工現場低價值零星材料的采購，可通過分包合同由供應商負責采購。通過資格審查區分供應商，運用信息手段構建供應商信息庫，對供應商的行業資質、信譽、技術實力、售后條件以及對同類工程的履約情況進行全面調研，根據工程需求精確“定位”出合適的供應商。
1.2 供應商的選擇和管理 在采購環節，選擇一家不合格的供應商，對工程質量、工期以及整體造價所帶來的不利影響不言而喻，所以為了在保證產品質量的前提下進一步降低采購成本，按照業主要求順利交工，采購時一定要嚴格篩選供應商。
1.3 建立物資供應商管理體系 供應商管理體系主要分為評價準入體系和檔案管理體系（包括：供應商目錄、歷史價格庫、供應商基本資質、物資采購分承包方年度評審）兩個部分。目前，我們已經形成一個供應商考察─評價─審批─準入、檔案化管理以及詢價供應商確定等一系列較為完善的管理體系“采購分包方管理辦法”，做到了對供應商進行動態管理。
2 工程物資采購具有相當的重要性和獨特性
在土建、安裝等工程項目中，采購管理和物資供應是整個工程高速運作的樞紐，在工程建設過程中發揮著至關重要的作用。工程物資的采購有一定的風險，電站運行的物資采購基本為周期性采購，相對來說比較穩定。但是，工程物資的采購直接影響著電站運行物資的采購，在采購管理前必須理順這兩部分之間的關系。
2.1 EPC承包模式下物資采購的重要性 前者采購的設備、選型、參數、供應商等都會成為限制因素，最終形成路徑依賴。電建工程耗資巨大，施工規模也非常大、建設周期較長，但大多數都采用一次性采購模式。在采購管理中，外部環境是時時變化的，如果合同出問題，或者對工程工期、質量、進度控制不當，都可能使電建單位蒙受重大損失。
案例一：廣東大亞灣核電站和江蘇田灣核電站曾因為設備或產品的質量不達標，使整個項目帶問題運行數月之久，造成整個項目的造價比預算高出許多。工程承包領域的采購主要包括物資采購、機械設備及安裝工程采購、咨詢服務采購三大塊內容。而目前來看，電建工程的裝機容量逐年增大，技術、設備在不斷地更新換代，采購成本越來越高，合同管理難度越來越大。電建企業必看到這些趨勢，根據自身條件不斷改進采購管理質量，力求產品質優價廉。
2.2 高效率的采購管理是提高項目經濟效益的有效路徑 規范、高效的物資采購能夠降低整個項目的建設成本。嚴格來講，項目采購不僅包括成本管理，它還是企業增強核心競爭力、確立市場優勢的一個重要途徑。有一定競爭性的物資采購有助于進一步降低采購成本，增加利潤，提高項目整體的經濟效益。
2.3 EPC模式下物資采購所面臨的風險 EPC模式下物Y采購所面臨的風險主要包括采購過程本身伴隨的風險和EPC模式下采購工作所面臨的風險兩個部分，在目前國內的電力工程建設實踐中，EPC總承包商還要處理更多的風險因素。第一，采購質量風險。產品質量關系到電力工程是否能夠達到設計水平、滿足壽期使用要求，是設備采購所面臨的首要風險。第二，采購進度風險。工程項目的設計不充分、實施準備時間過短、各項資源不能滿足項目進度計劃要求等都容易造成工程進度延期。第三，采購成本風險。如果項目成本控制不嚴格，項目進度延期。EPC模式所固有的物資采購風險EPC模式是承包商獲利最多、承擔項目責任最多一種承包模式。
3 對整個項目的采購成本負責
總承包商對整個工程的采購管理直接負責，EPC總承包模式下一般都采用定價模式進行合同采購，總承包商承擔著大部分采購風險。現階段，在全球并購和國內經濟體制改革的背景下，電建工程逐漸參與到市場化經濟轉型發展進程中，供應商的產品質量和行業水平在逐步提高，面對眾多供應商，總承包商往往難以根據自身需要對供應商進行科學的篩選和評價。
案例二：國際電力工程行業巨頭法國阿爾斯通公司和瑞典ABB公司都在財務和經營方面出過狀況，法國阿爾斯通公司曾一度面臨破產，后與法國政府同債權銀行達成和解，借助債權銀行的注資才破繭重生。諸如此類狀況，電力工程領域有時也難以避免。在采購供應鏈中，有的供應商在利益的驅使下通過在產品質量上偷工減料來降低成本，以實現低價中標。這種問題的存在客觀上增加了許多不確定性因素，大量劣質產品涌入采購供應市場，不僅造成整個供應市場所提供的產品質量大幅度下降，而且嚴重破壞了整個物資采購行業的公允性。
3.1 工程物資采購管理及應用現狀 就現階段來看，工程物資及物資管理的主要討論思路始終集中在公共工程的招投標及項目管理領域。與國際工程領域相比，我國對項目管理模式和方法的探索相對晚一些。目前影響電力工程物資采購的外部因素主要是宏觀經濟中電力行業的形勢、電力工程承包行業形勢和具體物資供求環境等因素，要確定設備和材料采購模式和控制重點，首先應對這些外部因素進行分析。在國外，采購管理，特別是設備和材料管理已經成為多數國際工程公司的核心競爭力之一。
3.2 電力工程物資采購環境變化情況及整體采購環境分析 從事電建工程的企業在市場經濟體系下的投資及經營過程可以說“機遇與挑戰并存”。企業作為新經濟活動的參與者，必須時時關注市場環境特別是整體采購環境的變化趨勢，根據對市場變化形勢的分析和研判適時調整投資和經營策略。在采購供應領域，供應鏈中的各方通過高效的協調與合作來降低交易成本，通過供應鏈分得一杯羹。庫存爆倉或者物資短缺都會使企業蒙受損失。庫存信息化無疑是解決這些問題、降低庫存風險的有效措施。
3.3 供應商資格審查和評價能否與具有供貨資格的合格供應商簽訂合同，是以后合同能否順利履行的前提。因此，做好供應商資格審查至關重要，它也是供應商管理的首要環節。供應商資格審查是物資采購前的一項前導性工作。選擇供應商前應根據采購需求確定對供應商的評價的標準體系。質量保證則應審查潛在供應商質量保證體系運行情況，良好的保證體系能夠提高產品質量的符合性、可靠性，保證產品質量的穩定性，能夠更早地發現問題。
4 建立健全救災物資管理制度
規范了物資入庫、登記、儲備、出庫、使用和報廢等內容，特別是詳細明確物資采購、申請、審批、調撥和回收等重點環節，全面提升全市物資正規化管理水平。
4.1 廢舊物資的管理 多年來，由于建設的歷史原因，廢舊物資的管理一直是國際輸變電工程的一個難題，一方面長期積壓造成庫房緊張；另一方面得不到合理應用，形成材料物資大量囤積，造成大量浪費。為了有效利用好物資、管理好物資，實現物資倒推，將甲地不需要的物資通過合理途徑調配到乙地使用，形成自下返上，徹底解決供需矛盾。
4.2 在整個逆向物流管理工作期間，國際輸變電物資倉儲配送站也遇到了諸多困難 一方面少部分部門重視度不夠，覺得廢舊物資價值低，回收手續麻煩不太理解逆向物資工作，對逆向物資工作沒有全力配合。另一方面，在工作期間，有的部門存在留一部分廢舊物資作為拆補，不愿意全部上報的情況。第三是對物資的回收，由于設備運維單位的分散，且廢舊物資時時在產生導致回收不方便，并且由設備運維單位產生就拉回的方式過于零散且違反“先鑒定，后回收”的原則，給整個工作加大了工作量。針對各種問題和困難，我們應該加大宣傳工作，將物資處理的必要性講深講透，要求各單位部門加大物資申報速度。鑒定和回收廢舊物資是一項苦差事、累活計，但為何富源供電公司要花大力氣來做？廢舊物資長期閑置就是一種浪費，將它管好用好不僅能保證國有資產的不流失，對依法經營、規范管理也會起到積極的作用，逆向物資管理得好、管理得到位能做到物盡其用，對國際輸變電工程管理也能增效。
4.3 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理 由于總承包項目工程復雜，工期緊以及技術和管理水平等原因，項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。總承包項目部負責建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。
5 總結
對于國際上的輸變電項目總承包物資管理，企業自身的業績經驗、技術和管理水平、人才的培養儲備、資金實力才是項目成功的內在因素。而在中國這個人情社會，工程項目的承接、合同條款的漏洞、技術能力不足，很多中國的大型承包商習慣通過廣泛的社會資源掩蓋自身能力的不足，所以應該廣泛開展與世界各國的經濟技術交流與合作，以科技為先導的國際工程和對外經濟技術合作，加強我國國際輸變電工程總承包項目物資管理，完善項目管理體系和制度，提升技術和管理水平、吸{和培養優秀人才、吸收和學習其他海外企業的經驗和教訓，以高效管理為保證，以先進技術為基礎，為今后國際輸變電工程總承包項目物資管理項目上做出大的突破。
參考文獻：
[1]周峰.寧波建工股份有限公司工程總承包模式研究[D].寧波大學，2014.
工程文件通常都具有時效性強、針對性強、直接影響工程進度、質量、造價，意義重大的特點。特別是現在工程多采用系統論的管理手段，設計、施工同步配合進行(俗稱的“邊設計、邊施工、邊修改”“三邊工程”)，加之現代大工程、特大工程層出不窮，項目參預單位眾多，造成文件信息工作量巨大，文控工作的重要性得到了空前加強。用文件工作來保證和證明工程管理工作，就是國際工程管理總承包模式下的文件工作的實質。
二、外資模式下文件工作的特色
傳統內資項目上，僅規定了竣工資料范疇的質量保證體系資料的體例，包括用表及文件的排列、組卷，對于工程建設生命周期內的管理類文件，特別是工程有關參與方(業主、工程管理公司、施工單位、供貨商等)之間的溝通協調類文件，缺乏明確的規定。從歐美等西方發達國家引入的外資文件模式，比我國的傳統文件工作方法嚴謹、科學很多，下面進行一些闡述和介紹。
1 文體(FiIe Type)和分類
外資模式下的各單位間的用于溝通協調的管理性文件，英文總稱為Correspondence，該詞直譯是信件、函件、通信的意思，中文可意譯為“文書類文件”。這些文書類文件按文體(FileType)的不同，主要分為以WL種：
(1)信函(Letter)
信函是最主要的文書文件。項目的各參與方――業主(建設單位)、工程管理公司、施工單位(及供貨商)――等單位之間，都可使用(但限于有合同關系。無直接合同關系的承包商之間，或承包商與業主或管理公司管理的供貨商之間等，不可以發生直接聯系。本項也適用于其他文體)，平等地闡述各自的意見。其內容涉及通報、通知、通牒、意見等，是外資項目上最常用、最重要的一種文體。
(2)文件傳遞單(Transmittal)
文件傳遞單(Transmittal)主要用于如下類型文件：圖紙等施工類設計文件，地質勘察報告、水文勘察報告等勘測類的設計文件，設備圖紙等供貨商設計技術文件，合同、協議等重要文件，前期文件，不易歸類的非常規零星文件，其他的發文單位認為重要的、應采用文件傳遞單形式的文件。
與收文登記簿相比，文件傳遞單具有信息容量大、有格式、有編號、有審批程序等特點。
(3)會議紀要(Minute of Meeting)與傳統的會議紀要基本相同。
(4)報告(Report)
從報告周期來分，可分為日報、周報、月報等，從內容上來分，分為施工報告、采購報告、質量報告、綜合報告等等。內資項目的報告，主要有“事故調查報告”或“年度總結報告”等。而“事故調查報告”，在外資項目上不屬于“報告”這種文體，適用的是Letter(信函)格式，內資項目的“年度總結報告”，相當于外資項目模式的“年度報告”(但是，外資項目上很少出現年度報告，長周期的報告一般為月報，年度報告有時用每年最終一期的月報來反映全年情況)。它要求有關承包商按照一定的格式和內容深度的要求，周期性的將報告期內的工程人力動員情況、天氣狀況、施工進度狀況、質量狀況、安全文明生產狀況、材料設備采購和運輸到貨狀況、設計進度情況、試車試生產準備狀況等工程的方方面面進展情況，匯報給工程管理公司(或業主)。可以說，Report這種文體，相對于內資項目的“報告”，可謂是一種強化。
(5)指令單(Instruction)(或現場指令單，Site Instruction)業主／管理公司等工程管理方發給承包商／供貨商的明確要求做(或不做)什么、如何做(或不做)的指令(或命令)，是一種下行文。
現在，一些外資模式的工程項目上，業主或工程管理公司對承包商的要求、指令，也用信函形式。個人認為，雖然此舉“簡化”了文體，但是，因為信函是一種特別正式的文書文件形式，許多工程管理具體事務的管理，使用信函形式顯得太過莊重，不適用采用信函文體。而“指令單”這一文體的缺失，導致許多工程管理的具體業務要求、通知等事項，采用了口頭指示、口頭意見的形式表達，這是不利于工程管理正規化、可追溯性的基本要求。
此外，在一些外資模式項目上，存在Instruction這種文體，但僅適用于業主或管理公司要求施工單位從事一些合同外工作的通知，是合同中工作量的增補文件，可被看成合同的補充附件。這種意義上的Instruction文件，實際上限制了Instruction文體的應用，上述的弊端仍然存在。
按文體分類，是外資項目上文件工作的一大特點。每種文體的文件，又按來文單位進行存放。如信函類文件，又劃分為A單位來函(Lettersfrom Organization A)，B單位來函(Letters from OrganizationB)，發給A單位的信函(Letter s t0 Organization A)，發給B單位的信函(Letters t0 Organization B)，等等。確切地說，外資項目上的文件，采用的是文體+單位的分類辦法，其實質是問題+單位的分類法。
2 編號
外資模式下，信函、文件傳遞單、指令單這幾個文書類文件，通常采用如下編號方式：
其中，-AAAA：項目代號，通常為四位英文或英文+數字的形式。
以上編號的重要特征，也是外資文件工作模式的又一大特點，是分類法和編號的統一。具體的說，就是“文體+單位”的分類法和文件編號的統一。這種分類方法，具有簡單、直觀、易懂、易于操作的特性，還可以被直接當成檔案號。因為這種編號方式比較科學，自成系統和體例，文件也可直接成為檔案，文號也可以直接作為檔案號，文書工作可方便地轉化為檔案工作，大大減輕了檔案人員的整理工作難度和工作量。
文件分主送和抄送。一封管理公司的信函(或指令單)要發給多個承包商，這些承包商不分主次，即有多個主送單位的情況下，該如何進行編號呢?筆者在實踐中，創造了用“ALL”來代表多個收文單位的方法，避免了相同內容的文件分別編號、重復審批的情況。
3 格式
外資文件模式下，不允許出現在白紙上寫幾句話就成為正式文件的情況。通常，文件都有一定的格式。文件的格式設計，通常要求遵循如下原則：
(1)文件要素齊全的原則。文件應具備如下基本要素：發文單位的信息(發文單位名稱、Logo、項目負責人、電話號碼、傳真號碼、公共郵箱等)、收文單位的信息(收文單位的名稱、Logo、項目負責人、電話等常用聯系方式等)、文件編號、擬稿人、文件編號、簽發人等。有時還有審核人、文體標識等。對于信函和指令單，還必須有文件題名(即主題、
文件名)。
(2)簡潔、美觀、大方的原則。建設項目有了格式的要求，一份文件，即使不看內容，僅掃視一眼，也能大體判斷出文件屬于何種文體，是哪個單位產生的文件，客觀上便于文件的管理和利用。筆者在工作中，鼓勵有關的承包商設計出有自己單位特色、風格的文件格式，只要符合以上兩項要求就行了。
4 標識
標識也是外資模式文件工作的一個特色，具體的講，標識有以下幾個層次的含義：
(1)對文件的標識
通常用文件的首頁上部加蓋特定的印章。這些印章可分為三類：收發狀態的標識章，文件性質的標識章和文件內部處理過程控制用的印章。收發狀態的標識包括：發文章、收文章、急件章(Emergent)、已傳真(Faxed)等I文件性質的標識有機密章(Confidential)、復制件(copy)、注釋章(蓋在要注釋、評論處的手形指示符號印章)等，文件內部處理過程控制類印章有傳閱章等。這些印章很多是通用印章，可從印章公司或文具商場購買(建議購買原子印章)，還有一些是有發文單位自己設計的、有自己單位名稱或Logo的訂制印章。前兩類印章使用較普遍。
(2)對文件夾的標識
外資模式下，文件通常用文件夾存放(特別是打孔文件夾)。這些文件央的卷脊上，通常都標識著項目名稱、文件類別等。文件夾內也用分頁紙將不同的細分小類隔開。
(3)對文件柜的標識
通常，在文件柜上也打上標簽，標識柜中文件的類型。對文件夾和文件柜的標識，相當于檔案管理中的對檔案盒和檔案柜的標識。對文件的標識，是文控領域特有的。它與工程文件時效性強、可追溯的要求相適應。文件上的標識，提供了文件登記表、文控軟件等工具之外的查閱文件特定信息的新的、簡捷的途徑，并且因它是第一時間產生的，所以標識的可信性應高于文件登記表等其他工具。
從上面的介紹中，我們可以看到，外資模式下，文件不單純是它本身，它還被賦予了分類方法、檢索工具等多種功能。
5 文件統一收發制度和文件審批制度
這是外資模式文件工作的兩項基本制度。
文件審批制度指項目所有外發的文件，在有關人員起草完成后，須經項目主要負責人(如項目經理、現場經理等)簽發后才能生效，發給相關單位。(如項目主要負責人不在現場，則由其指定人員簽發。)該制度保證了項目主要負責人對項目的領導，保證了一個單位“用一個聲音說話”。
文件統一收發制度要求項目各參與單位，都設立專職的文控人員，文件應由專職的文控人員進行收發傳遞和登記、處理，保證了項目文件工作始終處于文控人員的控制范圍之下。文件統一收發制度下，文控人員對外發文件應履行形式審查和部分程度上內容審查的義務，凸顯了文控人員在項目運作中的重要作用。文件統一收發制度是文件審批制度的重要保障。
需要特別說明的是，“文件統一收發制度”所指的文件，不是泛指項目所有文件，主要指文書類文件(Correspondence)如信函，會議紀要、各種Report(報告)、指令單、文件傳送單等。設計文件。如圖紙、勘測報告、設計變更、工程設計問題聯絡單等。質量保證報驗資料等。
以上三類的文件，指的是正式版本的、生效的或有效的文件。非正式的文件，如供業主或管理公司審核的而非正式用于施工的圖紙，通常不應由文控人員傳遞，而是由設計院直接發給業主工程管理方的相關技術人員，業主方人員審核后，將意見或修改后的圖紙直接返回設計院。否則的話，頻繁修改的中間階段的圖紙如也經文控人員處理的話，難免不引起混亂，有關的登記工作、版本標識工作也很難進行。
6 文控工作在國際工程管理總承包工程中的作用
外資模式下的文件工作人員，英文稱之為Document Controller，直譯稱為文控人員或文控工程師。文控人員的主要職責，有如下幾個方面：
一是管理與文件有關的各種事務，如文件的收發、登記、存檔、查找、提供利用、編研等，二是對于使用文控軟件的項目，負責將各種文件的特征數據及文件的電子版錄入軟件中；三是檢查指導承包商的文件工作，保證項目各種信息得到迅速的傳遞和反饋，保證項目的順利進行；四是對本單位內部的文件處理過程進行管理和控制，從文件工作的角度保證項目的運作。
國際工程管理總承包模式相較之前出現的其他模式，最大的不同是專業工程管理公司的引進并在工程管理中發揮主導地位。工程管理公司異常重視管理技術和管理手段，可以說，管理是管理公司的生命和存在的意義。管理技術要求管理行為有良好的可追溯性，要盡量書面化，對這些書面文件的管理就是國際工程管理總承包模式下的文件工作。
可以說，工程有兩個驅動力，一個是進度／計劃驅動，一個就是事件／文件驅動。進度和計劃是工程中相對不變的因素，而文件代表的是不確定的事件，工程管理就是在解決工程中存在的各類技術與非技術的問題，化解各種管理上的矛盾的過程中進行前進的，直至工程結束。在這個過程中，文件是事件的重要的載體和外在形式。對文件的控制和管理，對于工程的重要性不言而喻。
工程文件通常都具有時效性強、針對性強、直接影響工程進度、質量、造價，意義重大的特點。特別是現在工程多采用系統化的管理手段，設計、施工同步配合進行(俗稱的“邊設計、邊施工、邊修改…三邊工程”)，加之現代大工程、特大工程層出不窮，項目參預單位眾多，造成文件信息工作量巨大，文控工作的重要性得到了空前加強。
并且，國際工程管理總承包模式下的文件工作，文控人員的對象不僅是文件，而且是國際工程管理總承包模式下的文件工作，也符合Is09001質量管理體系的要求。Is09001質量管理體系的本質，就是用文件工作和文件的可追溯性來保證和證明質量工作。用文件工作來保證和證明工程管理工作，就是國際工程管理總承包模式下的文件工作的實質，它也特別重視文件的可追溯性。
目前，工程總承包項目管理公司還沒有工程監理公司一樣，有專門的國家法律法規進行規范。如國家出臺了GB50319-2000《工程建設監理規范》。對總承包項目管理模式下的文件工作也還處于摸索階段，有關的立法工作也要盡快提上議事日程。
三、工程文控工作和檔案工作的關系
許多人將工程文件工作和檔案工作不加區分，混為一談。實際上，這是兩個既有聯系又有區別的概念。兩者的區別主要有：
a 文控工作是對正在發生的、現行的文件(歸檔前的文件)進行管理和控制，而檔案工作是對歸檔后的文件進行管理。
b 檔案是重要的、有保存意義的文件，而文控工作處理的文件，其價值有高有低，有些是在檔案保管期限表的歸檔范圍里的，有些僅是一些記錄，不在檔案保管期限表的收集范圍之列。
c 工程文件工作通常有很強的時效性，而檔案工作不強調時效性。
