發布時間：2023-01-16 09:20:17
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【關鍵詞】資源/服務/系統化人力源實踐/競爭優勢
一、人力資源是企業持續競爭優勢的源泉嗎
人力資源是不是企業持續競爭優勢的源泉，在理論界存在兩種截然不同的看法。一種看法認為人力資源是企業持續競爭優勢的源泉。Wright等（1994）首先區分了企業的人力資源和人力資源實踐，指出企業的人力資源是企業的人力資本集合，而企業的人力資源實踐是用來管理人力資本集合的人力資源工具。由于能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的，并且是不可替代和難以模仿的（Barney，1991），而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制，所以他們認為人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎，而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的源泉。
另一種看法認為人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力資源不能作為持續競爭優勢的基礎，人力資源實踐才是持續競爭優勢的源泉。他們指出人力資源實踐在提升企業能力方面具有獨特性、因果模糊和協同效果，因而也是難以被競爭對手模仿的。針對Wright等人提出一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手復制的問題，Lado和Wilson指出人力資源實踐系統是由一整套相互補充和相互依賴的實踐構成的，模仿這樣的系統化人力資源實踐幾乎是不可能的。Pfeffer也認為人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉。他給出了兩個理由：其一，競爭對手很少接觸一個公司的人力資源管理實踐，也就是說，這些人力資源實踐對競爭對手來說不是非常清楚可見的，因此不可能輕易被模仿。其二，即使這些人力資源實踐是清楚可見的，而且競爭對手進行模仿，也未必能夠獲得同樣有利的效果。人力資源管理的實踐代表一個相互關聯的系統。一種特殊的人力資源管理實踐僅僅在配合其他人力資源實踐使用時，才可能獲得成功。因此，當某種單個的人力資源管理實踐被模仿時，它不可能產生相同的效果，因為它只是一個不同的人力資源管理系統的一部分。
對人力資源作進一步的考察，我們發現人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉。Penrose曾經提出“企業是生產性資源的集合”（Penrose，1995），并在《企業成長理論》一書中還對資源和服務進行了區分。她指出作為“生產過程輸入的不是‘資源’，而是資源提供的‘服務’”，而且“相同的資源當被用來實現不同的目的，或以不同方式，或與不同類型或不同數量的其它資源組合提供不同服務或服務組合（Penrose，1995）”。我們認為，Penrose對資源和資源提供的“服務”進行區分這非常重要。在現實生活中，我們常常可以看到同樣的資源可以因為組合方式的差異可能產生不同的“服務”，進而導致不同的經濟產出。可見，資源只是企業建立競爭優勢的基礎，并不必然導致競爭優勢的提升（Priem，2001），真正提升企業競爭優勢的是資源提供的“服務”。這種服務“其實就是一種功能，一種活動”（Penrose，1995）。獨特的人力資源是企業競爭優勢的基礎，對企業建立和保持競爭優勢非常重要。特別是在某些情況下，“一個組織成員的記憶可能是知識的唯一儲存點，而這種知識，對于組織來說，既是特有的，又是非常重要的”（納爾遜，1997）。“失去一位具有這樣重要特殊知識的雇員，對（組織）慣例的連續性構成重大威脅”（納爾遜，1997）。可見，人力資源是企業擁有的有價值的資源，人力資源本身不會提升企業競爭優勢，但是人力資源提供的生產活動和交易活動等服務能增強企業的競爭優勢。
以我國為例，從建國后至20世紀80年代初，高等院校的人才大部分是統分統配到國有企業，國有企業可以說擁有30多年培養的各類技術和管理人才，應當說擁有豐富的人力資源。然而，這些豐富的人力資源并沒有給國有企業贏得多少競爭優勢，國有企業常常競爭不過人力資源相對貧乏的鄉鎮企業。在市場競爭中，鄉鎮企業在擁有較少人力資源的情況下，充分開發和利用人力資源，通過系統化人力資源實踐，在與國有企業的競爭中建立了競爭優勢。
理論和現實都昭示了人力資源對企業競爭的重要性。獨特的人力資源是企業競爭的基礎，但并不是企業核心競爭能力。人力資源提供的人力資源實踐才可能是企業的核心競爭力，才會造就競爭優勢。
但是，需要注意的是并不是所有的人力資源實踐都是企業的核心競爭力。只有系統化人力資源實踐才構成企業的核心競爭能力，才會給企業帶來競爭優勢。“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值：或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力資源活動都能營造企業的競爭優勢。只有在“采取相對的低價格提供同等效益，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”的人力資源活動，才能增強企業的競爭優勢。我們把這類人力資源活動定義為“系統化人力資源實踐”。
二、系統化人力資源實踐
系統化人力資源實踐是指在遵循企業競爭戰略邏輯的基礎上，在人力資源戰略和人力資源政策指導下，有機結合的系統化人力資源活動。
（一）系統化人力資源實踐的概念內涵
1.系統化人力資源實踐提供的是人力資源服務，人力資源提供的潘羅斯意義上的“服務”不同于人力資源。這意味著，相同的人力資源以不同方式、不同手段或不同類型、不同數量組合將產生不同的人力資源活動或人力資源活動系列，因而能為企業提供不同的人力資源服務或人力資源服務系列，這些服務是決定企業競爭優勢的關鍵。
2.這類人力資源實踐是系統的。人力資源實踐通常是一個系統，不同人力資源實踐具有不同的結構和功能。人力資源實踐的結構應當是完整的。人力資源實踐的功能應是相互補充、相互促進的，為同一企業競爭目標服務的。
3.系統化人力資源實踐是遵循企業競爭戰略邏輯的（伊丹敬之，1987），對準的是同一企業競爭戰略目標。只有這樣，系統化人力資源實踐才能給企業帶來競爭優勢。否則，就可能導致人力資源實踐與企業競爭戰略背道而馳，并且不能為企業建立競爭優勢。
4.系統化人力資源實踐是有機結合的。首先，不僅因為外界環境在不斷變化，需要企業不斷調整競爭戰略，需要系統化人力資源實踐是動態的，是有機結合的。系統化人力資源實踐的有機結合有利于企業調整競爭戰略。其次，系統化人力資源實踐是企業長期運營中產生的。企業員工長期在一起工作，對許多問題的處理和信息傳遞、相互配合和協作過程產生了默契。許多人力資源實踐長期以來形成了組織慣例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企業中“每個成員完成慣例就產生給其他成員的一連串信息。這些信息又被解釋為要求信息接受者完成某些事，這些事又產生其他要完成的事、信息、解釋，等等”（溫特，1997）。而且企業員工長期在一起，也就是說，當人力資源實踐建立在人們長期協作的基礎上時，人們之間可能會建立獨特的交流信息的方式。“一個組織內部的通訊語言決不是明白易懂的語言：它是一種方言，充滿了當地理解的、代表特定的產品、零件、顧客、工廠所在地和個人的名詞，還涉及很多地方化的意思，如“趕快”、“慢點”、“太熱”等（溫特，1997）。而人們之間這些獨特的信息交流方式是系統化人力資源實踐不可分割的部分，它能促進企業更有效率地完成任務，實現企業目標，贏得競爭優勢。
（一）系統化人力資源實踐的特點
1.系統性。當許許多多單個人力資源實踐有機結合成一個系統時，系統化人力資源實踐組成部分相互依賴、相互補充和相互作用，此時它們對組織產生影響最大。
2.一致性。一致性是指在兩個層次上的一致性：第一層次是所有單個人力資源實踐都為同一企業競爭戰略目標服務；第二層次是所有單個人力資源實踐之間應當是相互協調、相互補充的。
3.動態性。企業的持續競爭優勢在于不斷創造新的能力（Teece等，1997）。系統化人力資源實踐可以不斷創造新的能力，正所謂“熟能生巧”。潘羅斯也曾經指出，新的管理職能和決策問題曾一度占用了管理人員的大部分時間。然而，一旦管理人員熟悉了這些問題，就能有效地處理這些問題，而且“逐漸用一種幾乎是大家理解的知識將十分棘手的問題程序化”。管理人員的管理能力得到釋放，產生更高層次的新能力。
三、系統化人力資源實踐如何贏得企業競爭優勢
系統化人力資源實踐的假設可以分為兩種類型。第一種假設類型是把員工看作成本。把員工看作成本的企業，將根據外部勞動力市場供求狀況，保持靈活的人力資源配置，使企業人力資源總成本最低，更多地是充分使用人力資源，較少關注員工知識和技能的開發和培訓。我們將把員工看作成本的企業的系統化人力資源實踐，稱為成本型系統化人力資源實踐。第二種假設類型是將員工視為企業的資產。把員工看作資產的企業傾向于培養員工的一系列獨特行動、態度和關系，提供廣泛的在職培訓。在充分使用人力資源的同時，強調人力資源的開發，提供就業保障和職業發展機會。這種把員工視為資產的企業會加強和重視資產吸收、配置、開發、利用和增值，不會輕易舍棄或剝離員工資產。我們把將員工視為資產的企業的系統化人力資源實踐，稱為資產型系統化人力資源實踐。
企業戰略學家波特（Porter，1985）指出“盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，但企業仍然可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或歧異性”（波特，1997）。企業的系統化人力資源實踐可以贏得低成本競爭優勢或歧異性競爭優勢。我們認為，成本型系統化人力資源實踐可以為企業贏得低成本競爭優勢，而資產型系統化人力資源實踐可以為企業贏得歧異性競爭優勢。
為了便于分析，我們不妨對系統化人力資源實踐拆分成單個人力資源實踐，以探討系統化人力資源實踐如何為企業贏得競爭優勢，雖然這樣的拆分破壞了系統的整體性。
（1）招聘和篩選。成本型系統化人力資源實踐通常采用相對簡單的招聘和篩選程序、渠道、方法和手段。這樣可以使招聘和篩選工作簡單易行，程序較少，可以節省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和篩選成本，有利于建立相對成本較低的優勢。
而資產型系統化人力資源實踐則傾向于采取復雜的招聘和篩選系統。嚴格細致的招聘流程、審查過程，可以保證招收到高質量的人才，有利于企業的后續人力資源實踐活動，如培訓、開發和人力資源配置，有利于企業歧異化競爭戰略的實施和建立歧異化優勢，但復雜的招聘和篩選系統的運用必然耗用企業大量的資源，增加企業的成本。
（2）培訓和教育。成本型系統化人力資源實踐是從外部市場上去獲取企業所需的人力資源，它們預期可以直接招聘到符合企業需要并已經具備技能的員工，比如招聘已獲得技術資格證明書和技能的應聘者，這樣無須企業在員工教育和培訓上再進行投資。所以，這類企業常常沒有正式培訓項目或僅僅提供極少的與工作有關的簡單技能訓練，試圖把教育和培訓等人力資源開發的成本降到最低，以建立和保持企業相對成本優勢。比較而言，資產型系統化人力資源實踐注重提供正式的教育和培訓等人力資源開發實踐，注重員工知識和技能水平的提高。另外，不僅強調單個員工的知識和技能等教育和培訓，而且強調以團隊為基礎的訓練，提倡員工之間的交流和溝通，鼓勵交流信息公開化，鼓勵和支持員工的創新活動。
（3）工作定義和工作范圍。成本型系統化人力資源實踐有固定的工作定義，有明確的工作規程和工作范圍界定。員工通常被要求按工作規程的規定，在明確的工作范圍內進行有效率的生產。這樣可以減少協調工作，提高員工的工作熟練程度和勞動生產率，保證生產有序、穩定和高效地進行，獲得產品和服務的穩定輸出，從而實現相對成本優勢。
資產型系統化人力資源實踐有著相對靈活的工作定義、松散的工作規劃和廣泛的工作范圍。鼓勵員工在完成自己的工作職責之外，向相關工作領域拓展，鼓勵員工參與決策，不斷提高工作能力，充分發揮員工的工作積極性和創造性，注重彈性工作管理，以建立與眾不同的歧異性競爭優勢。
（4）職業發展。成本型系統化人力資源實踐一般不為員工制定職業發展規劃，幾乎沒有相關的職業發展指導，強調員工較少的職業流動（不提倡工作輪換），減少職業變動對生產效率帶來的負面影響，以滿足企業的低成本要求。
相比之下，資產型系統化人力資源實踐通常為員工提供廣闊的職業發展前景，有正式的職業發展計劃和相關的職業發展指導，為員工職業生涯提供發展的路徑、階梯和方向。
（5）就業保障。成本型系統化人力資源實踐一般不提供工作保障，視員工為成本的觀點決定了企業的成本最小化目標。因此，企業會根據生產需要機動地決定員工數量。當經濟不景氣，市場需求萎縮，企業減產時，很可能會解雇員工，以達到最優產量所需要的最優員工數，減少富余人員給企業造成的負擔。當經濟繁榮，市場需求高漲，企業提高產量時，企業就會需要更多的雇員？而企業通常從外部勞動力市場雇用所需的員工。這種企業因沒有就業保障的約束，可以自由靈活地根據需要雇用或解雇員工，可以根據產量來確定最佳員工人數，以降低人工成本，贏得成本最小化優勢。
與之相比，資產型系統化人力資源實踐有牢靠的工作保障，企業明確表示繼續保持雇傭關系。雖然企業可能因為經濟周期性變化，市場需求波動，而出現人力資源富余或短缺的情況，在企業生產人工成本上可能會失去一定的優勢，但是資產型系統化人力資源實踐提供就業保障，有利于滿足員工的安全感和歸屬感需要。從而能激發員工的工作熱情和創造力。
（6）績效評估。成本型系統化人力資源實踐把績效評估作為控制員工的機制，嚴格的績效評估僅僅用來測量員工的工作業績、工作效率，目的是為了更好地控制員工的操作。這種績效評估追求的是員工工作的標準化，減少或消除不必要的動作或工作，尋求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本優勢。但這類績效評估使員工喪失了工作靈活性，喪失了對工作過程的控制。
相比之下，資產型系統化人力資源實踐把績效評估作為員工發展的機制，這類績效評估雖然也強調對員工業績的測量、評價和指導，但同時更注重員工的技能、知識發展。
（7）薪酬體系。成本型系統化人力資源實踐為員工提供外部市場化薪酬，并要求和監督員工必須完成規定的工作任務和工作業績。這樣可以保持相對較低的成本，有利于企業建立成本優勢。
資產型系統化人力資源實踐為員工提供基于工作表現和個人能力發展為基礎的薪酬。這類薪酬制度鼓勵員工增加工作靈活性，愿意承擔本崗位工作以外的其他任務。這種鼓勵員工跨越崗位界限、團隊界限、部門界限進行廣泛參與和廣泛合作的薪酬制度，有利于激發員工的創造性，有利于成就企業歧異性競爭優勢。
【參考文獻】
[1]Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,（17）:99—120.
[2]Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment[J].StrategicManagementJournal,1992,（13）:111—125.
[3]Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantage:ACompetency-basedPerspective[J].TheAcademyofManagementReview,1994,（19）:699—727.
關鍵詞:人力資源;戰略管理;競爭優勢
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、人力資源戰略管理的概念
人力資源的戰略管理是指企業為實現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和管理。人力資源管理的基本職能包括人事行政管理、勞工關系管理、人際關系管理及行政人員的開發等各個基本方面。人力資源的戰略管理把人力資源的管理與組織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮,這就使人力資源管理具有了另外一項重要的戰略職能,即進一步充實了人力資源管理的戰略活動層次。
人力資源的戰略管理體系具體包括以下三個層次的內容:一是行政活動層,它來源于傳統的人事管理活動,主要包括人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政策和程序的解釋和員工服務等基礎性的活動。這些活動是人力資源戰略管理的基礎,是人力資源管理的日常操作,對人力資源的管理起到了一種最基本的管理支撐作用;二是業務活動,它是人力資源管理實踐操作的活動層次,主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的處理等活動。這些活動構成了人力資源戰略管理的實踐主體;三是戰略活動層,這是人力資源管理的最高層次,是人力資源管理的核心理念,是整個人力資源管理活動實施的出發點和指導方向,也是人力資源管理與組織戰略計劃相結合的紐帶。它主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰略活動的實施和控制。這三個層次的戰略價值是不一樣的。據研究表明,行政層次的人力資源管理活動的附加值是10%,業務活動層次的附加值是30%,而戰略活動層次的附加值高達60%。可以看出,戰略活動在整個人力資源管理過程中的價值是非常大的。
二、人力資源戰略管理的特點
1、創造價值。通過努力降低成本、向客戶提供獨一無二的產品或服務,或通過二者的結合,人們就創造出了價值。像一些企業設計推出的授權項目、全面質量管理和持續改進機制都是致力于挖掘其員工潛在的價值。
2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具有同等技術、知識和能力的人才時,這些人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。往往一流企業為獲得較之于競爭對手的優勢,在網羅和培訓最優秀的人才方面都進行了很大的投資。
3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不能被他人效仿時,他們就成了競爭優勢的源泉。一些成功的公司因創造獨特的企業文化和員工的團隊精神而文明,而這些都是難于模仿的。
4、有組織。當人們的天才和智慧能夠有效地整合在一起,在分配一項新任務后,就能夠在很短的時間內開展工作,他們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織的方法是團隊精神和相互合作。
另外,人力資源的戰略管理對于企業的其他各項管理活動來說起到的是一種戰略的指導作用,戰略思想是人的各種觀念的匯總,支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體,也是各項管理活動的執行者和監督者,只有把人分配到了最合適的位置上,才可以發揮人的最大才能,也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果。只有在人的內心樹立了一個長遠的目標,他才可以指導著人的各種操作指令發出,并且使得各項指令活動都服務于管理者心中的那一戰略目標。所以,人力資源的管理是各項管理活動的前提,也是各項業務活動的指導。
最后,人力資源擁有其他資源所沒有的素質,即協調能力、融合能力、判斷能力和想像能力。這是人力資源區別于其他社會資源的最有價值的特征,也是企業財富增加的貢獻者。總之,人力資源的戰略管理不但具有傳統的人力資源管理的各項行政活動和業務活動的職能,而且還具有戰略思想活動的職能。當一個企業擁有或開發了這種有價值的、稀缺的、獨有的或有組織的資源的時候,它就創造出了競爭優勢。
三、企業競爭優勢的構建
在競爭日益激烈的知識經濟時代,競爭無處不在,無時不有,為了生存和取勝,必須比競爭者更有優勢。獲得競爭優勢的途徑是通過競爭性成本、高質量產品、速度和創新使顧客滿意的管理方法。
1、成本競爭力意味著成本足夠低,以使企業能夠制定對顧客有吸引力的產品或服務價格。顯而易見,如果企業能低價提供有吸引力的產品,它多半能賣得出去。企業可以通過管理和削減成本提供低價。這意味著效率通過科學使用資源和最小浪費實現目標。如果你的成本結構是有競爭力的(與競爭者一樣甚至更低),不能保證一定成功,但沒有一個競爭性的成本結構,你不可能成功。成本包括花費在輸入、轉換過程和將輸出送到市場上的金錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨和人工只是需要仔細管理的成本中的部分。其中,人是成本中的中心話題,最簡單的和明顯的減少成本的方式是裁員,或提供低工資福利。但是,更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員相比為企業的產品增加更多的價值。
2、質量是產品的卓越性,包括它的吸引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質量的重要性和可接受質量的標準大幅度提高。企業不能再像幾年前那樣提供低質產品。質量可以通過性能表現、額外特性、可靠性(失敗或故障)、與標準一致、耐用、服務水平和美觀等衡量。只有超越對質量的一般理解,而發現質量更具體的要素,才能發現問題,設定需要,更精確地確定性能標準,從而提供世界級的價值。
3、速度通常是競爭世界區分贏家和輸家的因素。迅速或及時的執行、反應和傳送結果,更多、更快地開發并投放市場一種新產品,更快地對顧客的要求作出反應。總之,只有比競爭者更快,或者說對競爭者的行動反應快,就會占得先機。
4、創新就是提供新產品或服務。企業必須適應消費者需求的變化和競爭的新來源。產品不可能永遠賣得出去,而且由于那么多競爭者總是開發那么多新產品,產品也不能像過去那樣賣的長久。企業必須創新,否則就是死亡。像競爭優勢的其他來源一樣,創新來源于人,它必須是目標并被管理。
四、人力資源戰略管理和競爭優勢的關系
1、人力資源與企業核心能力。核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結合,體現在企業的人力資源中,由此可知,人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且,企業發展新的核心能力,必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上,這種新核心能力,就是人力資源競爭力。
2、人力資源競爭力推動企業快速持續成長。現實中,有的企業依靠專業化大生產的規模經濟,有的企業依賴新奇特的企業策劃包裝,取得了暫時的優勢。然而,想要獲得持久的競爭優勢,必須要依靠構筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭,從根本上講是知識與科學技術的“承載者”――人才的競爭。而企業人才競爭,更多地要看企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力,即企業形成的人力資源競爭力,這是知識經濟時代企業的唯一持久競爭優勢。
很多企業都意識到要通過創新活動來建立自己的競爭優勢,但是事實上企業組織在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿,只有在人力資源開發管理方面的創新是很難如法炮制的,所以杰出的人力資源開發與管理不僅對企業建立競爭優勢,而且對企業維持競爭優勢都具有重要價值。企業要想與競爭對手拉開差距,保持持續快速成長,最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力。
如今,人力資源方面的花費不能被看成是需要盡量減少的費用,而是一項戰略性投資;因為員工的技能、知識和能力已經成為企業可以使用的最為獨特并能更新的資源,人力資源的戰略管理比以往任何時候都更為重要。圍繞公司發展戰略,在人力資源規劃的總體指導下,通過各職能模塊和諧統一地有效運作。人力資源的戰略管理過程就是一個成本節約和價值增值的過程,所以一個企業想要獲得競爭優勢甚至是獲得持續的競爭優勢,人力資源的戰略管理起著決定性的作用。
(作者單位:1.安徽省經濟研究院;2.安徽財貿職業學院;3.炮兵學院)
主要參考文獻:
關鍵詞：人力資源管理；競爭優勢；激勵機制
經過工業社會大量財富的積累，社會已經步入知識經濟時代。所謂的知識經濟就是經濟增長直接依賴于知識和信息的生產、傳播和使用，它是一種以智力資源為首要依托，以人才為基石，以創新作為靈魂的新型經濟形式。在這種宏觀環境中，知識與智力被凸現出前所未有的重要的地位，知識成了一種全新的生產要素，成為一種新的資本，并最終決定財富的分配。作為知識的創造者、傳播者和使用者的人才也隨之成為社會發展、企業興旺的必備基石。
很明顯，人力資源已經成為“第一資源”，無論是成本領先戰略，還是差異化戰略，人力資源都是企業戰略與競爭優勢之間的橋梁。所以，人力資源管理問題對于企業形成和加強自身的競爭力，贏得競爭優勢，實現企業戰略就顯得越來越重要，并成為企業家和研究者關注的重點。
一、人力資派管理與競爭優勢
（一）人力資源管理的涵義
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現企業目標。因此，人力資源管理包含兩方面的內容：
一是指對人力資源外在要素——量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
二是指對人力資源內在要素——質的管理，就是采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業目標。
（二）競爭優勢的涵義
為了成功，一個企業必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個企業必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。根據波特的競爭理論企業可以通過實施成本領先或產品差異策略實現這個目標。從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須獲得和維持相對與其他競爭者的某種優勢，這也是企業戰略的重要組成部分。人力資源是企業獲得持續競爭優勢的重要基礎，企業的每一項具體的人力資源管理實踐活動都會影響到企業競爭優勢的獲得。
（三）競爭優勢與傳統人力資源管理的關系分析
一個企業的人力資源管理是競爭優勢獲取的一個重要源泉，即有效的人力資源管理可以通過創造成本領先和產品差異來增強一個企業的競爭優勢。人力資源管理通過直接和間接兩個方面對企業競爭優勢產生影響。直接方面，貫徹某種人力資源管理的方法本身能夠對競爭優勢產生可以觀測的效果。間接方面，某種人力資源管理能夠
通過某些結果去影響競爭優勢，這些結果轉而創造競爭優勢。
二、人力資源管理是企業競爭優勢的源泉
企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立于不敗之地。但并非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源與其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。
（一）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手
人是企業的根本，而高效的人力資源管理在很大程度上提高了企業的效率。人力資源管理是人力資源與企業戰略匹配的動態過程，目的在于保證企業的人力資源始終與企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。
（二）人力資源是稀有資源，不能被競爭對手同時占有和輕易模仿
人力資源與其他的經濟資源的不同關鍵在于其不可能是一種分布廣泛的資源，它的稀有性和差異反映在不同的個人身上，存在著數量和質量的差異。企業通過其歷史變遷形成了自己的獨特規范和組織標準文化，逐步形成了企業自己的日常行為準則，這種影響是潛移默化的，是經過長時間的實踐與個人之間的磨合而形成的組織和個人之間的一種心理契約。這種資源應該屬于意會性知識長期積累的結果，而其他企業不可能通過短期的努力創造出類似于該企業擁有的資源能力。人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經驗，閱歷的增加，其價值就越大，這一特性決定了人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現了其不可替代的性質。
三、加強人力資本管理，構建企業競爭優勢
（一）形成科學合理的激勵機制
對企業員工的激勵應當劃分類別與層次，區分激勵的側重點，采取不同的激勵方式。
企業對于核心人才的激勵應當遵循在物質激勵的基礎上，側重于長期激勵和精神激勵。特殊人才激勵的主要形式應當是團隊激勵基礎上的個人激勵。通用人才與輔助人才，激勵的重點應當是在滿足物質生活的基礎上，盡量避免他們的工作厭惡感。
（二）加大對人力資本的投資力度
在知識經濟時代，企業要想保持并提升企業的競爭優勢，離不開對企業人力資本的投資。企業對人力資源的培訓，可以采用多種途徑，根據對象的不同運用適合的培訓方法。
核心人才可以采用脫產培訓的形式。獨特人才主要安排與項目有關的培訓。通用人才與輔助人才企業應自行組織培訓。
（三）注重人力資本的再開發
人力資本再開發指的是企業對人力資源的醫療保健投入。一方面企業需要為員工創造舒適、寬松的工作環境，保證員工工作的順心；另一方面，企業必須保證員工的醫療保健。因為工作而使得員工疲憊不堪，或身體健康受到影響是得不償失的。企業應當為員工繳納一定比例的醫療保險，解決員工的后顧之憂。
四、結語
【摘要】文章闡述了企業核心競爭力與人力資源在企業發展中的作用及相互間的關系，并分析了建立合法規范、持續激勵、開放創新的人力資源管理制度的必要性。
【關鍵詞】競爭優勢；核心競爭力；戰略性管理
現代企業的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉并予以開發？筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構建一套戰略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業戰略性人力資源管理體系和企業競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉
美國著名戰略學家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商業評論》首次提出了企業核心競爭力的概念。核心競爭力是企業組織中的集合性知識（collectivelearning），特別是關于如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多樣技術流的知識。首先，它代表了各種個別能力的整合。其次是一種活動，也就是知識的不斷積累。最后，它必須有利于促進公司的長期繁榮。哈默認為，企業核心競爭力可大致分為三類：市場競爭力、整合競爭力和功能競爭力。功能競爭力則是指提供這樣卓越顧客價值的能力。面對日趨激烈的市場競爭，企業的持續競爭優勢來源于企業以低成本、快速地進行能力整合的能力。而企業持續競爭優勢是由一系列暫時的優勢所組成的。為了進一步提升企業競爭力，企業應致力于營建一系列相互聯系、相互促進的競爭優勢群，并根據內外部環境的變化，不斷進行調整。廣泛的競爭優勢組合有利于降低企業經營風險，并促進競爭優勢的自發演化，從而提高企業的競爭力。
二、人力資源是獲取競爭優勢的根本源泉，其實質是培育企業的核心競爭力
企業核心競爭力是一個以企業技術創新能力為核心，包括企業反應能力、生產創造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內的復雜系統。根據波特所進行的戰略思考傾向于集中分析企業的外部環境和內部條件，即所謂的SWOT分析，企業獲取競爭優勢主要有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。這三種戰略都離不開企業人力資源的開發。人力資源是企業的第一資源，是企業最寶貴的財富，它對企業生產經營和企業競爭力都起到決定性作用。企業人力資源管理就是為了全面實施企業的發展戰略，不斷增強企業核心競爭力，開發與提高員工的智力、知識水平和技術能力，培育員工的企業文化意識和團隊合作精神的全過程。它主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其他人事管理工作，企業員工的素質往往可以決定企業戰略管理的成敗，因為如果一個企業擁有大批高質量的管理人員、科技人才，它就具有了重要的內在優勢，可以抓住和利用許多外在的機會，否則外部機會也許就變成威脅。人力資源管理的結果和最終目的是要提高員工和企業的工作效率和效益。
因此，從某種程度上說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源的開發。離開了企業人力資源的開發，企業就沒核心競爭力可言，企業競爭優勢就會成為無源之水。對人力資源的開發在很大程度上已成為企業成功與否的關鍵。
三、在企業獲取競爭優勢過程中對人力資源的戰略性管理
由于歷史的原因，傳統的人力資源就像一部精密的機器，它以精細的工作分析為核心，通過工作描述、工作說明書把招聘、配置、考核、報酬等人力資源管理各項職能結合為一體。這部機器在金字塔的組織結構和穩定環境下十分有效。但是在經濟全球化、環境不穩定、企業組織趨向扁平化的今天，這種舊的管理模式開始暴露出某些弊端。為此，對人力資源的戰略性管理迫在眉睫。
所謂戰略性人力資源管理就是系統地把企業人力資源管理同企業戰略目標聯系起來，具體是通過有計劃的人力資源開發與管理活動，增強企業戰略目標的實現。聯想集團的柳傳志曾經說過：“辦企業就是辦人”、“在聯想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉鎮企業發展起來的萬向集團，能被譽為民營企業中的長青樹，連連實現“奮斗十年添個零”的戰略目標，其人力資源戰略的作用功不可沒。
（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度。合法經營是企業的基本原則，是經營的底限。只有合法經營，社會才會保障企業的合法權益，從而建立企業起碼的社會形象。合法經營是企業用人留人的起碼前提條件。
（二）建立持續激勵的人力資源管理制度。管理需要不斷完善，人才需要持續激勵。只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。1.用業績激勵人，建立業績導向的薪酬體系，獎效掛鉤，鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。2.用保障留住人，逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工解除后顧之憂。3.用文化凝聚人。通過公司優越的工作環境，人文環境，激情的企業文化，寬松、人性化的管理氛圍，不斷鍛造企業獨有的企業文化將成為企業向心力的源泉。4.用培訓發展人。培訓不僅是員工追逐的個人目標，也是企業義不容辭的義務和責任，更是當今企業激勵員工的頗為有效的激勵手段。
關鍵詞:石油企業 人力資源 競爭力
一、目前石油企業人力資源管理存在的問題
1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念
石油企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念,仍習慣于傳統的人事管理,其特點是行政管理代替人力資源管理,人力沒有取得資源地位,沒有科學的測量人力資源價值的標準,情大于法的現象仍很普遍,不能真正做到任人唯賢、人事相宜。
2、存在嚴重的冗員問題
“冗員”已成為嚴重影響石油企業的生產經營和發展、嚴重制約組織運作的最大障礙。
3、人力資源的開發和培訓不到位
許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容,隨意性大,故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的人才培訓規劃,因此即使開展了培訓開發工作,也往往因為缺乏系統規劃,培訓內容缺乏針對性與前瞻性,形式單一陳舊,難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。同時對員工培訓和開發缺乏足夠的投入,也制約了人力資源的開發。
4、不善于營造企業文化
石油企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格。對于企業的經營行為起著至關重要的作用。
5、激勵機制不夠有效
目前大多石油企業仍存在用人機制不活、激勵手段無力的問題,嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制,但從根本上講,企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除。企業效益好,大家都多拿,企業效益差,大家都少拿,企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起,難以發揮績效考核的激勵效應。
6、考核體系不夠健全
表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理。考核流程不當,績效考核沒有和員工的績效相結合。在石油企業中常將考核結果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光頻率越高,主管所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。主管基于這些顧慮,不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場,流于形式,先進成了“輪流坐莊”,以至于最后形成主管不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。
7、用人機制不夠靈活,人力資源結構不合理
在石油企業中,用人機制的“官本位”色彩較濃厚,在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活,過于謹慎,“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別,較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。
二、快速提升人力瓷源管理競爭力的思考
針對目前石油企業人力資源管理存在的問題,要切實做好以下幾方面的工作:
1、實現人本管理。把人才留好用好
人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中,員工不僅是企業實現經濟目標的要素,也是具有自身需求和社會價值的個體,因此,必須樹立人本管理思想。如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展,鼓勵創新,關注員工社會生活,設計多系列的職業通道,創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代,尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感,而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境,從而提高職工的滿意度,把人才留好,把人才用好。
2、要做好科學規范的工作分析工作分析既是人力資源管理的核心,也是人才管理的基礎性工作。石油企業的人力資源管理,只有納入并遵循科學和規范的工作分析,才有可能根據需要,正確地決定設置哪些工作,決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求,并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準,選拔任用符合需要的合格人員,并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。
3、科學設計薪資、構建激勵與績效考評模式
石油企業在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心,把職工的責、權、利結合在一起,加大薪資結構中“活工資”比例,拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節,工資水平不反映崗位勞動差別等問題,打破在薪酬改革中形成的新平均主義,實現貢獻大多收、貢獻小少收。
石油企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行,評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中,首先要進行工作分析,建立起切實可行的績效評價規則和指標體系,然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋,不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性,可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響,使考評的結果更加客觀、公正,并與相應的激勵措施相結合,推動組織或個人努力創造更高的業績,從而成功地實現企業的戰略目標。
4、強化人力資源培訓開發
石油企業應根據長遠發展的需要,把職工的教育培訓作為一個系統工程,提升到企業發展戰略的層面上來抓,建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作,不論本專科生、碩士生,進入公司之前,都需接受為期三個月到半年“職前教育”,培訓與公司業務相關的知識、技術;灌輸企業的信條、文化、公司理念,實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容,石油企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人,必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度,同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。
摘 要 在企業發展中，人力資源是非常重要的一項內容，將直接關系到企業的競爭能力。在本文中，將就人力資源優化配置與企業競爭優勢進行一定的研究。
關鍵詞 人力資源 優化配置 企業競爭優勢
在企業發展中，人力資源管理可以說是非常重要的一項工作。在現今人力資源相關研究不斷發展的情況下，也出現了很多的新觀點以及理論，需要做好科學的看待以及把握。
一、戰略性人力資源管理
在該理念中，其主要包括有：第一，人力資源管理戰略理論。在該理論當中，其認為人力資源管理這項工作具有較為明顯的戰略屬性，是企業目前發展當中的重要戰略構成因素，不僅因此使企業間產生差異化情況，同時也是企業獲得競爭優勢的重要途徑。在該觀點當中，其主要強調以下方面：首先，在企業實施戰略管理當中，人力資源戰略不僅需要服從整個企業發展戰略，且需要做好人力資源問題的考慮。其次，企業要想一直處于較高的經營業績，同良好的人力資源管理是分不開的。最后，從實證角度看來，戰略性人力資源也將對企業經營業績具有較為明顯的效果；第二，成本領先及差異化理論。在該理論當中，其認為在企業的競爭優勢中，具有差異化以及成本領先兩種形式。其中，成本領先即企業需要在行業當中成為具有較低成本的領先者，通過該種戰略的實施，能夠幫助企業以低價、且無特色產品的推出獲得較高的利潤收益，而差異化即企業對產品獨特性的追求，通過獨特性獲得市場競爭優勢。在該戰略當中，則能夠使顧客愿意通過額外費用的支付實現具有差別化產品的購買，在降低顧客對產品敏感度的基礎上防止替代品威脅。有學者認為，兩者分別為企業競爭優勢的重要來源，但同時具備，將不會獲得競爭優勢，也有學者認為同時對兩種戰略應用，也將使企業獲得競爭優勢。
二、實踐性人力資源管理
在該理念中，其主要觀點有：第一，激勵觀。該觀念的重點即人力資源投資以及薪酬策略，部分學者認為，通過科學薪酬方案的設計，將有效提升企業競爭優勢，即認為薪酬在人力資源當中對人才的留住、吸引等具有十分重要的作用，即薪酬策略是不可忽視的一部分。因為要想實現成本的領先，需要通過生產率提升以及生產成本降低的方式實現，而差異化的取得，往往是通過薪酬激勵實現的，對此，通過科學薪酬戰略的實施，將有效提升企業競爭優勢。同時，也有學者認為，人力資源在投資當中主要是從企業技術管理以及人力資源開發等角度實現企業競爭力的提升。這部分學者更多的是從資源投資收益入手，提出雖然企業在人力資源方面的投資具有一定風險，但也能較大程度實現員工主觀能動性以及勞動積極習慣的特征，在利于企業最大程度實現員工潛力挖掘的基礎上實現科學配置，在實現資源配置優化的基礎上獲得企業資本利潤率的提升；第二，系統實踐觀。在該觀點當中，其認為人力資源并不是保證企業獲得持續競爭優勢的源泉，只有以系統化實現人力資源實踐，才能夠實現企業持續競爭優勢的創造。在企業運行中，企業僅僅是競爭優勢建立的必要條件，不會因此提升其競爭優勢。而資源所提供的服務才是提升企業競爭優勢的重要因素，即人力資源的實踐。在企業發展中，獨特人力資源的存在將使企業獲得競爭優勢，無論是對企業的建立還是競爭優勢的保持都具有十分重要的作用。在現今社會飛速發展、外界環境不斷變化的情況下，也需要能夠對自身競爭戰略進行不斷調整，即人力資源實踐具有系統、動態以及有機結合的特征，以此使企業在動態當中獲得競爭優勢。
三、人力資源優化實現
通過上述兩大理念的研究可以了解到，對于企業人力資源的優化實際上是具有較為復雜特征的過程，在做好組織目標確定的基礎上，要想對人力資源優化配置的目標實現，就需要做好以下步驟工作的開展：第一，組織結構優化。對于一個企業，如果缺少高效、精簡組織結構的建立，那么人力資源優化配置工作則無從談起，優化配置工作將受到組織機構影響而喪失作用；第二，數量與層次優化。在組織具有迅速反應架構的情況系下，需要做好員工數量、能力層次以及年齡結構搭配，即為不同崗位實現不同類型人員的配備。企業的發展就是為了盈利，如果人員搭配存在不協調以及冗余現象，則將在加大內耗的基礎上對整體績效產生影響；第三，在上述工作基礎上，需要做好個人能力同崗位要求的充分結合，以此使不同崗位員工都能夠發揮出自身的最大潛能，以此進一步提升組織效能；第四，在動態環境當中開展戰略調整時，需要能夠做好上述原則的靈活運用，在尋找到適合企業發展人力資源優化方式的基礎上逐漸形成其他企業難以模仿、具有較強獨特性的競爭優勢；第五，在工作當中做好薪酬制度、企業文化以及績效考評的建設，充分聯系企業發展以及環境情況做好優化，更好的滿足人員發展需求。
四、結語
在上文中，我們對人力資源優化配置與企業競爭優勢研究進行了一定的論述，在企業運行當中，需要能夠對人力資源優化配置這項工作引起充分重視，在充分聯系企業自身、外界環境的基礎上做好優化配置。
參考文獻：
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企業思想政治教育是對組織思想觀念、政治觀念以及到的觀點實現反映的一種教育方式，可以對企業中的成員產生具有目的性、計劃性以及組織性等影響，將其進行相應的改變，最終成為符合要求的思想品德實踐活動。作為人力資源管理的基礎，經濟學和人本管理在不同的管理形式中，實現被人力資源管理人員應用，產生保證組織目標實現、利益的獲得以及成員自身的長遠發展等。在人力資源管理中以及思想政治教育中都對以人為本的理念十分注重，在國有企業的管理中，將人力資源管理和思政教育進行結合，可有效化解企業內成員在溝通中產生的不良摩擦，實現管理效率的提升。本文對兩者的有機融合展開探討。
一、基于原則的融合
（一）企業內部成員需求為首要原則
在人力資源管理中將企業內容部成員的需求放在首要位置，同時企業思想政治教育中的激勵原則相對應。企業中的員工愿意在企業中工作，除了是要保證自身的生活外，還想要通過工作實現自己的社會價值。因此需要在企業的日常人力資源管理中，對了解員工的需求和需要，隨后實現盡量的滿足。如員工希望工作環境的改善和活動要求等。這樣不但可以實現對員工工作積極性的調動，同時還能實現對員工內部凝聚的提升以及自我認同感的增強，進一步實現企業穩定和持續性發展。
（二）關愛內部員工的重要原則
每一位企業員工除了是單獨的個體外，更是組織內部各個成員之間聯系較為緊密的成員。員工在工作中為企業的發展貢獻了自己的青春和汗水，對此企業要對其中的每一位成員進行關愛是企業的重要責任和義務。只有對企業內的員工進行關愛，才能增強企業內部員工對企業的歸屬以及認同感，同時可以為人力資源的后續工作開展鋪下寬闊的道路。
（三）信任員工的必要原則
沒有信任就沒有合作。對企業而言，企業凝聚力和市場競爭力提升的重要基礎是內部成員之間的充分信任。對此，采用思想政治教育的滲透法，實現員工向心力的凝聚，進而提升相互之間的信任，是必須要仔細斟酌的重要工作。
二、思政教育同人力資源培訓、開發、績效管理的融合
很多企業的經營實例證明了，單純實施員工職業技能培訓，難達到理想的培訓效果。這主要是由于單純技能培訓無法實現員工長期堅定在企業中留下。對此，要實現思政教育和企業內部員工培訓的有效融合，并在對員工的思想認識進行引導中，提升相互之間的交流和互動以及創新思維，保證員工對培訓內容的有效吸收。
在人力資源管理的績效管理中，主要目的是為了提升個人、企業以及各個部門的績效。思想政治教育是企業管理中需要持續實施的內容，若將其理念和方法在績效管理中進行融合，則會極大的提升工作推廣的效率。在思想政治教育的開展中，不但可以對考評者的績效考核內容實現清晰化了解，還能夠實現被考核員工對自身提出更高的要求。實現考評者和被考評者之間的矛盾，幫助員工在自身的工作實現主動改進，和及時的發現自身的不足。
三、融合思政教育和人力資源計劃與招聘
企業實施人力資源規劃是為了對人力資源進行動態優化，對此很多國企在企業的年度初期會議上，會為員工制定人力資源的調整和規劃。對員工來講，自身同樣會為自己制定規劃計劃。此時，若企業在引導員工工作中有效運用思政教育，并組織相似的發展路徑，不僅能夠幫助其找到工作中方向，滿足成長需要，更利于自身的發展和個人目標的實現，最終取得企業同員工的雙贏。
對企業來講，在招聘中獲取促進企業發展的優秀人才，是保證企業持續發展的重要動力源。為了提升國有企業的對外形象，要充分運用思政中以人為本的理念，建立公平的發展和互動平臺。這樣不但可以為企業樹立良好的形象，更能幫助企業吸收大量的高素質人才。
【關鍵詞】人力資源管理 政工工作 作用
政工工作在提升職工思想政治理論修養與維持職員的企業歸屬感、認同感上發揮著重要支撐、導航作用。實現對人力資源的有效管理是現代企業制度下提高員工素質的必然要求。
對于一個企業來說，日常的管理要有效實行，必須通過相關規章制度對職工進行約束和規范。然而，思想決定行動，只有切實保證員工思想政治工作的高效開展，員工思想覺悟的真正提高，對于集體有明確的責任感和強烈的主人翁意識，人力資源的管理工作才能順利推行。同時，人力資源的合理運用又能反作用于思想政治工作，為其提供強大的制度支撐，兩者相互區別相互聯系，在企業管理過程中密不可分[1]。下面本文就對人力資源管理對政工工作的有效應用進行分析。
1.思想政治工作和人力資源管理所面臨的問題
1.1思想政治工作所面臨的問題
社會轉型的大條件下，企業也在進行著不斷地調整與重組，隨著市場機制的日益深入，叢林法則所推崇的淘汰機制已經逐步進入到企業的日常管理中，效率就是生命，難免會對廣大員工甚至領導階層造成巨大的認知沖擊，精神苦悶、情緒煩躁、行為過激等各種負面情緒與行動都會以不同方式表現出來，造成生活、生產過程的不和諧因素，一旦這些問題沒有被及時化解、處理，員工的思想政治工作沒有落實到位，企業的正常生產活動甚至生存都將難以保障[2]。
1.2人力資源管理所面臨的困境
隨著市場化改革的不斷深入推進，迅速提升企業領導階層以及廣大員工的綜合素質，已經成為新形勢下亟待解決的重要問題。為全面提高企業的綜合實力，首先必須保證職工的思想政治工作能夠落實到位。然而實際情況是，市場競爭的不斷加劇，導致各個企業的利潤空間急劇被壓縮，這就造成廣大員工日益增長的物質文化需求難以被滿足，工作積極性與主動性受到了極大的打壓。
2.人力資源管理中思想政治工作的開展現狀
思想政治工作在人力資源管理中的有效開展，可以促進人力資源管理力度的有效加強。但是就目前來說，人力資源管理中思想政治工作的開展還存在一些問題，其中包括有：（一）思想政治工作與實際生產活動工作存在著嚴重脫節的問題。在企業的具體運轉過程中，思想政治工作被歸屬于政工部門的工作權限之內，與此相對生產活動則從屬于行政部門的管轄范圍，這兩個部門在具體運作過程中，各自為政，缺乏必要的溝通、協調。（二）思想政治工作往往落后于生產活動的管理。聘用制推行、工資改革，人事調整等人力資源管理工作在具體實施過程中，思想政治工作基本上總是出現在決定實施之后，而并沒有以與人力資源管理相協調的面目出現[3]。人力資源管理部門片面追求經濟利益最大化，相關領導機構對此視而不見又客觀助長了這股不良風氣，導致在對職工的管理上，人力資源部門只注重經濟效益而將服務意識和全局觀念逐步淡化，員工主人翁意識大大減弱。（三）思想政治工作者的專業素質不達標。客觀環境的影響以及自身惰性導致廣大思想政治工作者，缺乏積極推進思想政治工作的主動性。不僅如此，不注意學習，積極提升自身專業素質，也成為思想工作中所遇到的巨大問題。
3.人力資源管理中對政治思想工作的有效應用
3.1轉變思想，樹立人才是第一資源的理念。21世紀人才是第一資源的理念要切實落到實處，廣大企業管理者要尊重人才、將人才放置在最合適的工作崗位中。在進行思想政治工作時，要有具體目標，善于把握主流、留住人才，用高素質人才不斷充實企業的領導隊伍，迅速建立德才兼備、以德為先的領導決策機構。加強對思想政治工作必要性和重要性的認知，并積極將其融入到日常管理工作過程中[4]。廣大思想工作者要通過發放問卷、組織談心等多樣交流方式，切實掌握廣大員工的思想動態，并通過開展豐富多彩的活動形式，提高員工的思想認知水平與業務能力拓展的積極性，在凝聚企業向心力上作出應有貢獻。
3.2企業領導階層要身先士卒，為思想政治工作的順利開展創造良好外部環境。高效推行思想政治工作是保證生產活動與經濟活動能夠健康運轉的必要保障。這是經過眾多歷史現實實踐所作出的科學總結，思想政治工作一直是我們黨和國家永葆先進性的重要武器。政治思想工作是直接面對廣大基層職工進行開展的，但是做為企業管理層，必須具備高尚的思想品德。企業干部在日常工作過程中用積極向上、能夠感染人的言談舉止，不僅能夠對員工進行正面引導，更能潛移默化的將這種思想深入到員工心中。
3.3完善相關制度，提高員工思想道德素質。廣大思想工作者在實際工作中不僅要積極提升自身職業素質，更應將其切實落實到實際工作中去。通過建立健全相關規章制度，確保生產活動能夠正常進行的同時，還應該根據員工的具體生活情況，積極解決他們的后顧之憂，將實事做好、做到位，使員工在企業工作中產生信任感和責任感。同時還要加強安全宣傳教育，對政工工作的宣傳教育工作的優勢進行充分的發揮，以促進員工的思想解放，提升其責任心和安全履職能力[5]。
3.4轉變工作思路，將思想政治工作與實際生產活動緊密結合。思想政治工作的最終目的是實現員工的工作積極性。因此，不可與生產活動脫節是思想政治工作的最高原則，廣大思想政治工作者可以深入到生產活動的第一現場，了解職工的工作環境，并在此基礎上通過開展崗位實戰比武、技能競賽以及激勵機制等方法，實現員工利益與企業利益直接掛鉤的局面，提升他們的主人翁意識。在人力資源工作開展過程中，也要時刻以提高職工的生活質量，提高其幸福指數為目標。企業的長期發展需要依靠職工，因此在日常工作中，要積極為生活困難的職工爭取生活補貼，積極幫助職工對日常生活中遇到的困難進行解決[6]。同時在職工工作中，要積極對其工作環境進行改善，如果在其生產過程中存在一定的風險，那么還要為員工配備合理的勞動防護工具，以提高職工工作尊嚴，改善其生活環境，共同促進企業的長期穩定發展。
4.結語
綜上所述，在實現人力資源的有效運用中，廣大思想工作者應該切實提高自身素質，并通過積極與人力資源部門的配合、協調，組織貼合職工生活、形式多樣的工作方式，切實提高企業員工的責任感和榮譽感，為實現企業健康發展、早日實現現代企業制度奠定堅實基礎。
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