發(fā)布時間：2023-02-27 11:14:24
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的施工總進度計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
中圖分類號：U415文獻標識碼： A
摘要：首先應高度重視施工單位開工前準備工作，因為開工準備工作做的充分與否將直接影響施工能否順利進行；其次應詳細審查各級施工進度計劃，并對各級進度計劃的編制制定出統(tǒng)一格式，對計劃的內(nèi)容和深度提出明確要求；再次應跟蹤計劃的執(zhí)行情況，應制定出切實可行的控制措施和方法；第四應對計劃偏離情況進行分析，找出影響進度的真正原因，并制定出具體可行的糾偏措施。
1．高度重視工程項目的開工條件檢查
開工條件檢查是監(jiān)理對施工承包商施工準備情況的檢查，是保證工程項目順利實施的必要條件。開工條件檢查的主要內(nèi)容包括：1、項目經(jīng)理部組織機構；2、人員資質(zhì)；（包括項目經(jīng)理、技術負責人、專職質(zhì)檢員、專職安全員、特種作業(yè)人員等）3、施工組織設計審批情況；4、設計交底和圖紙會審情況；5、機械設備準備情況；（包括設備數(shù)量和設備性能）6、工人素質(zhì)；7、生產(chǎn)和生活臨建準備情況；8、水、電、通風情況；9、專項施工方案的編制情況；10、質(zhì)保大綱（如果需要，一般而言與核安全相關的工程才需要編制）、管理和工作程序的編制情況；11、進度保證措施等。對承包商進行開工條件檢查時，對上述11項內(nèi)容要逐一檢查、逐一落實。如果檢查結果不具備開工條件，則不允許開工。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，只有開工前施工準備工作做的充分，開工后工程才能順利實施。
2．對施工進度計劃編制的要求
施工進度計劃主要從4個級別來考慮，第一級是“施工總進度計劃”；第二級是“年進度計劃”；第三級是“月進度計劃”；第四級是“周進度計劃”。應該說，上一級進度計劃是下一級進度計劃編制的基礎和依據(jù)，下一級進度計劃是上一級進度計劃實現(xiàn)的前提和保障。
2．1對施工總進度計劃的編制要求
2．1．1施工總進度計劃應包括文字部分和圖表部分。文字部分主要包括編制說明、編制依據(jù)、進度保證措施和資源配置。資源配置是計劃得以實現(xiàn)的保障，資源配置必須明確機械設備進場計劃、勞動力進場計劃和原材料供應計劃。圖表部分必須同時包括網(wǎng)絡計劃圖和橫道圖。
2．2對年進度計劃的編制要求
2．2．1年進度計劃應包括文字部分和圖表部分。文字部分主要包括編制說明、編制依據(jù)和資源配置，資源配置必須明確年度設備需求量、年度勞動力需求量和年度材料需求量。圖表部分需編制橫道圖和柱狀圖，柱狀圖應明確年實際進度和年計劃進度的對比情況、年實際進度與總進度計劃的對比情況。
2．3對月進度計劃和周進度計劃的編制要求
2．3．1月、周進度計劃可以月報和周報的形式編制，也應包括文字部分和圖表部分。
2．3．2月報文字部分應說明上月進度計劃的完成情況和原因分析，上月設備進退場情況，上月人員進退場情況，目前設備實際數(shù)量和目前人員實際數(shù)量。圖表部分應包括橫道圖、柱狀圖和表格。柱狀圖應明確上月實際進度和計劃進度的對比，上月實際進度和總進度計劃的對比。表格部分應包括合同工程量、上月計劃完成工程量、上月實際完成工程量、上月累計完成工程量、上月完成月計劃的百分比、上月末累計完成合同工程量的百分比及下月計劃完成工程量。
2．3．3周報文字部分應說明周進度計劃的完成情況和原因分析，上周設備進退場情況，上周人員進退場情況，目前設備實際數(shù)量和目前人員實際數(shù)量。圖表部分應編制柱狀圖和表格。柱狀圖應明確上周實際進度和計劃進度的對比情況，上周實際進度和月進度計劃的對比情況。表格部分應包括上周計劃完成工程量、上周實際完成工程量、上周完成周計劃的百分比上周完成月計劃的百分比及下周計劃完成工程量。
3．施工進度計劃的評審和審批
對于第一級和第二級進度計劃，也就是施工總進度計劃和年進度計劃，監(jiān)理公司要組織業(yè)主和承包商召開專題會議進行評審。聽取參建各方特別是業(yè)主的意見和建議，最后形成一致意見。
3．1施工總進度計劃的評審內(nèi)容
3．1．1審查施工總進度計劃與施工合同約定工期、開竣工時間以及業(yè)主要求的節(jié)點工期的符合性。如不符合則不與通過。
3．1．2審查工序安排的科學性和工序持續(xù)時間、搭接時間的合理性。重點審查工序先后順序安排、工序搭接是否符合施工工藝要求
和空間布置及工作面的要求。如鋼筋混凝土構件的預制與安裝，不可能預制完就馬上進行安裝，必須給混凝土留出充足的養(yǎng)護時間。
3．1．3審查資源配置是否滿足工程進度需要。
3．1．3．1審查機械設備的進場計劃，主要是進場時間和數(shù)量是否滿足進度要求。對于動力電源不能保證的情況下，必須配置備用發(fā)電機組。對于沒有動力電源的情況下，發(fā)電機組至少一用一備。對于易損易壞設備必須配置備用設備和備件。
3．1．3．2審查勞動力組織計劃，主要審查勞動力進場時間、人員數(shù)量及工種分配是否滿足進度要求。
3．1．3．3審查原材料和構配件進場計劃。主要審查主要材料和構配件的定貨情況。
3．2年進度計劃的評審內(nèi)容
3．2．1審查年進度計劃是否滿足施工總進度計劃和節(jié)點工期的要求。如不滿足則不與通過。
3．2．2審查資源配置是否滿足工程進度需要。此內(nèi)容和施工總進度計劃基本一致，不再贅述。
3．3月進度計劃（月報）和周進度計劃（周報）的審批內(nèi)容
3．3．1月進度計劃（月報）和周進度計劃（周報）監(jiān)理公司可直接審批。
3．3．2對于月進度計劃（月報）的審批，重點審查月計劃與年計劃及總計劃的符合性；上月工程量的核實。
3．3．3對于周進度計劃（周報）的審批，重點審查周計劃與月計劃的符合性；上周工程量的核實。
4、進度計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督和控制
計劃的編制和審批只是一個開始，重點是看執(zhí)行。再好的計劃如果得不到有效的執(zhí)行也只能是紙上談兵。
施工總進度計劃和年進度計劃如果沒有特殊情況一般不與調(diào)整，施工過程的進度計劃控制，重點是控制月進度計劃和周進度計劃，要通過周進度計劃的落實來保證月進度計劃的完成，月進度計劃的完成來保證年進度計劃和總進度計劃的實現(xiàn)。
4．1周進度計劃的控制
4．1．1監(jiān)理公司須對每周進度計劃的完成情況進行分析和核準，如果完成了計劃，則不用贅述；如果沒有完成計劃，則需要進行全面分析。監(jiān)理公司需對沒有完成計劃的根本原因進行徹底剖析。未完成計劃的原因無外乎：組織不利、設備和人員投入不足、設備損壞率太高影響施工、原材料和構配件供應不及時等主觀原因；和業(yè)主征地拆遷不及時、業(yè)主資金不到位、設計圖紙不及時、設計出現(xiàn)重大偏差、地質(zhì)勘察不準確等業(yè)主原因；以及天氣異常惡劣、挖槽遇見故墓和重要文物、百姓阻工嚴重、不明飛行物、戰(zhàn)爭、暴亂等客觀原因。如果屬承包商主觀原因影響施工進度，監(jiān)理公司應施加影響，督促承包商增加投入設備、人員、延長工作時間等以保證工程進度計劃的順利實施。如果屬業(yè)主原因影響施工進度，監(jiān)理公司應協(xié)助業(yè)主克服影響因素，以保證工程順利實施和避免承包商索賠。如果屬客觀原因影響施工進度，監(jiān)理公司應協(xié)助業(yè)主和承包商共同應對困難，將影響降低到最低點。總之，本周沒有完成的計劃，爭取在下周搶回來，以保證月進度計劃以致總進度計劃實現(xiàn)。
4．2月進度計劃的控制
4．2．1監(jiān)理公司須對每月進度計劃的完成情況進行分析和核準。如完成計劃則不再羅嗦，如未完成計劃則需要分析原因，未完成計劃的原因和周計劃的原因相似，此處不再贅述。總之，本月未完成的計劃工程量爭取在下月?lián)尰貋恚员ＷC總進度計劃的實現(xiàn)。
4．2．2監(jiān)理公司應針對月進度計劃設置月考核點，并將考核點和進度款支付掛鉤。如考核點全部完成，則按實際完成工程量支付進度款。如未完成或未全部完成考核點，則需要分析原因，如是業(yè)主原因和客觀原因，則按實際完成工程量支付進度款；如是施工承包商主觀原因，則完成考核點的項目按實際完成工程量支付進度款，未完成考核點的項目本月不與支付進度款。如果承包商現(xiàn)場項目經(jīng)理部不能正確面對自身的失誤，對監(jiān)理和業(yè)主提出的正當要求拒不實施，監(jiān)理公司則直接或通過業(yè)主向施工單位總部施加壓力，通過施工單位總部的支持來保證工程按計劃順利實施。
5．進度計劃的動態(tài)管理
如前所述，施工總進度計劃和年進度計劃如果沒有特殊情況一般不與調(diào)整。但在施工過程中總會遇見這樣、那樣的不可遇見因素影響施工進度，不論是承包商自身原因、業(yè)主原因、還是客觀原因。總之已對總進度計劃產(chǎn)生影響，無論采取什么措施（或采取的措施雖能保證進度，但會大幅度增加投資，已達到不可接受的程度。）總進度計劃也不能按時完成，在這種情況下，就必須調(diào)整施工總進度計劃或年進度計劃，（或者說要順延工期）以保證進度計劃的科學性、可操作性和可實現(xiàn)性，以保證施工承包商在合理的狀態(tài)下組織施工。調(diào)整后的進度計劃仍然需要評審、監(jiān)督實施和控制。調(diào)整后的進度計劃可能會再出現(xiàn)偏差，然后再調(diào)整再評審。一般而言，一直到工程結束，進度計劃始終在不斷的調(diào)整、評審。這就是進度計劃的動態(tài)管理原理。
關鍵詞： 項目管理 進度
一、工程概況
三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電、航運等綜合效益的巨型水利樞紐工程。樞紐主要由大壩、水電站廠房、通航建筑物三部分組成。其中大壩最大壩高181m；電站廠房共裝機26臺，總裝機容量18200MW；通航建筑物由雙線連續(xù)五級船閘、垂直升船機、臨時船閘及上、下游引航道組成。三峽工程規(guī)模宏偉，工程量巨大，其主體工程土石方開挖約1億立方米，土石方填筑4000多萬立方米，混凝土澆筑2800多萬立方米，鋼筋46萬噸，金屬結構安裝約26萬噸。
根據(jù)審定的三峽工程初步設計報告，三峽工程建設總工期定為17年，工程分三個階段實施。其中：
第一階段工程工期為5年（1993年～1997年）。
主要控制目標是：1997年5月導流明渠進水；1997年10月導流明渠通航；1997年11月實現(xiàn)大江截流；1997年年底基本建成臨時船閘。
第二階段工程工期6年（1998年～2003年）。
主要控制目標是：1998年5月臨時船閘通航； 1998年6月二期圍堰閉氣開始抽水；1998年9月形成二期基坑；1999年2月左岸電站廠房及大壩基礎開挖結束，并全面開始混凝土澆筑；1999年9 月永久船閘完成閘室段開挖，并全面進入混凝土澆筑階段；2002年5月二期上游基坑進水；2002年6月永久船閘完建開始調(diào)試，2002年9月二期下游基坑進水；2002年11～12月三期截流；2003年6月大壩下閘水庫開始蓄水，永久船閘通航；2003年4季度第一批機組發(fā)電。
第三階段工程工期6年（2004年～2009年）。
主要控制目標是：2009年年底全部機組發(fā)電和三峽樞紐工程完建。
二、進度計劃管理
1. 管理特點
針對三峽工程特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計分三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設備、物資供應及標段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。這里面施工承包商在編制分標段進度計劃時，受其自身利益及職責范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實施并保證實現(xiàn)合同確定的階段目標和工程項目完工時間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。也就是說各施工承包商的工程進度計劃在監(jiān)理協(xié)調(diào)之后，尚不能完全、徹底地解決工程進度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進度計劃要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一次，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。
2. 管理措施
（1）統(tǒng)一進度計劃編制辦法
業(yè)主根據(jù)合同要求制訂統(tǒng)一的工程進度計劃編制辦法，在辦法里對工程進度計劃編制的原則、內(nèi)容、編寫格式、表達方式、進度計劃提交、更新的時間及工程進度計劃編制使用的軟件等作出統(tǒng)一規(guī)定，通過監(jiān)理轉(zhuǎn)發(fā)給各施工承包商，照此執(zhí)行。
（2）確定工程進度計劃編制原則
三峽工程進度計劃編制必須遵守以下原則：
分標段工程進度計劃編制必須以工程承包合同、監(jiān)理的有關工程進度計劃指令以及國家有關政策、法令和規(guī)程規(guī)范為依據(jù)；分標段工程進度計劃的編制必須建立在合理的施工組織設計的基礎上，并做到組織、措施及資源落實；分標段工程進度計劃應在確保工程施工質(zhì)量，合理使用資源的前提下，保證工程項目在合同規(guī)定工期內(nèi)完成；工程各項目施工程序要統(tǒng)籌兼顧、銜接合理和干擾少；施工要保持連續(xù)、均衡；采用的有關指標既要先進，又要留有余地；分項工程進度計劃和分標段進度計劃的編制必須服從三峽工程實施階段的總進度計劃要求。
（3）統(tǒng)一進度計劃內(nèi)容要求
三峽工程進度計劃內(nèi)容主要有兩部分，即上一工程進度計劃完成情況報告和下一步工程進度計劃說明，具體如下：
對上一工程進度計劃執(zhí)行情況進行總結，主要包括以下內(nèi)容：主體工程完成情況；施工手段形成；施工道路、施工棧橋完成情況；混凝土生產(chǎn)系統(tǒng)建設或運行情況；施工工廠的建設或生產(chǎn)情況；工程質(zhì)量、工程安全和投資計劃等完成情況；邊界條件滿足情況。
對下一步進度計劃需要說明的主要內(nèi)容有：
為完成工程項目所采取的施工方案和施工措施；按要求完成工程項目的進度和工程量；主要物資材料計劃耗用量；施工現(xiàn)場各類人員和下一時段勞動力安排計劃；物資、設備的定貨、交貨和使用安排；工程價款結算情況以及下一時段預計完成的工程投資額；其他需要說明的事項；進度計劃網(wǎng)絡。
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（4）統(tǒng)一進度計劃提交、更新的時間
三峽工程進度計劃提交時間規(guī)定如下：三峽工程分標段總進度計劃要求施工承包商，在接到中標通知書的35天內(nèi)提交，年度進度計劃在前一年的12月5日前提交。
三峽工程進度計劃更新僅對三峽工程實施階段的總進度計劃和三峽工程分項工程及三峽工程分標段工程總進度計劃和年度進度計劃進行，并有具體的時間要求。
（5）統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一格式
為便于進度計劃網(wǎng)絡編制主體間的傳遞、匯總、協(xié)調(diào)及修改，首先對工程進度計劃網(wǎng)絡編制使用的軟件進行了統(tǒng)一。即三峽工程進度計劃網(wǎng)絡編制統(tǒng)一使用Primavera Project Planner for Windows（以下簡稱P3）軟件。同時業(yè)主對P3軟件中的工作結構分解、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼作出了統(tǒng)一規(guī)定。通過工作結構分解的統(tǒng)一規(guī)定對不同進度計劃編制內(nèi)容的粗細作出具體要求，即三峽工程總進度計劃中的作業(yè)項目劃分到分部分項目工程。三峽工程分標段進度計劃中的作業(yè)項目劃分到單元工程，甚至到工序。通過作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼的統(tǒng)一規(guī)定，實現(xiàn)進度計劃的匯總、協(xié)調(diào)和平衡。
3.進度控制
（1）貫徹、執(zhí)行總進度計劃
業(yè)主對三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現(xiàn)的；監(jiān)理則是在上述基礎上對工期、階段目標進一步分解和細化后，編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃，以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據(jù)，確保工程施工按進度計劃執(zhí)行；施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃，是在確定了施工方案和施工組織設計后，對招標文件要求的工期、階段目標
進一步分解和細化編制而成。它提交給監(jiān)理用來響應和保證業(yè)主的進度要求。施工承包商的三峽工程分標段工程年度、季度、月度和周進度計劃則是告訴監(jiān)理和業(yè)主，如何具體組織和安排生產(chǎn)，并實現(xiàn)進度計劃目標的。這樣一個程序可以保證三峽工程總進度計劃一開始就可以得到正確的貫徹。
上述過程僅僅是進度控制的開始，還不是進度控制的全部，作為完整的進度控制還需要將進度實際執(zhí)行情況反饋，然后對原有進度計劃進行調(diào)整，作出下一步計劃，這樣周而復始，才可能對進度起到及時、有效地控制。
（2）控制手段
三峽工程用于工程進度控制的具體手段是：建立嚴格的進度計劃會商和審批制度；對進度計劃執(zhí)行進行考核，并實行獎懲；定期更新進度計劃，及時調(diào)整偏差；通過進度計劃滾動（三峽工程分標段工程年度、季度、月度及周的進度計劃編制）編制過程的遠粗、近細，實現(xiàn)對工程進度計劃動態(tài)控制；對三峽工程總進度計劃中的關鍵項目進行重點跟蹤控制，達到確保工程建設工期的目的；業(yè)主根據(jù)整個三峽工程實際進度，統(tǒng)一安排而提出的指導性或目標性的年度、季度總進度計劃，用于協(xié)調(diào)整個三峽工程進度。
三、進度計劃編制支持系統(tǒng)
1.計算機網(wǎng)絡建設
為提高工作效率、加強聯(lián)系并及時互通信息，由業(yè)主出資在壩區(qū)設計、監(jiān)理、施工承包商和業(yè)主之間建立了計算機局域網(wǎng)，選擇Lotus Notes作為信息交換和應用平臺，這些基礎建設為進度計劃編制和傳遞提供了強有利的手段。
2.混凝土施工仿真系統(tǒng)
三峽水利樞紐主要由混凝土建筑物組成，其混凝土工程量巨大，特別是二階段工程中的混凝土施工更是峰高、量大。在進度計劃編制安排混凝土施工作業(yè)程序時，靠過去的手工排塊方法，很難在短時間內(nèi)得出一個較優(yōu)的混凝土施工程序。在編制進度計劃時，為了能夠及時、高效地得到一個較優(yōu)的混凝土施工程序，業(yè)主與電力公司成都勘測設計研究院，共同研制三峽二階段工程廠壩混凝土施工仿真系統(tǒng)和永久船閘混凝土仿真系統(tǒng)，用于解決上述問題。目前三峽二階段工程廠壩混凝土施工仿真系統(tǒng)在進度計劃編制過程中己初見成效。
3.工程進度日報系統(tǒng)
要做好施工進度動態(tài)控制并及時調(diào)整計劃部署，就必須建立傳遞施工現(xiàn)場施工信息的快速通道。針對這樣一個問題，業(yè)主組織人力利用Notes 開發(fā)三峽工程日報系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要包括實物工程量日完成情況、大型施工設備工作狀況、工程施工質(zhì)量及安全統(tǒng)計結果、物資（主要是水泥和粉煤灰）倉儲情況等。利用該系統(tǒng)，業(yè)主和監(jiān)理等有關單位就可及時掌握和了解到工程進展狀況。如再通過分析和加工處理，就可為下一步工作提供參考和決策依據(jù)。
國外工程管理項目起步早，管理人員專業(yè)化程度高，法律法規(guī)健全，國外的業(yè)主方主要是投資方，他們把工程項目管理完全委托給專業(yè)管理咨詢公司，很少由自己親自管理，而國內(nèi)工程項目管理因起步晚，許多法律法規(guī)不健全，專業(yè)化項目管理咨詢市場尚未形成，工程項目許多還是由業(yè)主方來總控。因此，可以說業(yè)主方的工程項目管理規(guī)劃是工程項目管理領域一個全新的課題。為保證工期目標的實現(xiàn)，必須利用管理、經(jīng)濟、建設等方面的措施，強化進度控制。進度控制目標要層層分解，責任要到人，進度控制的主體是項目部各部門、建設單位、設計單位、施工單位等所有項目的參與人。本論文以系統(tǒng)論、集成化的思想從業(yè)主方的角度通過對項目管理規(guī)劃編制的研究，去探討作為業(yè)主方在工程管理規(guī)劃階段關心的主要問題，從而形成一套適合業(yè)主方項目管理規(guī)劃編制的程序性文件。在論文寫作過程中我感觸很深，因項目管理規(guī)劃涉及公司項目管理的方方面面，通過與各個部門的溝通，愈發(fā)認識到要使公司項目管理達到一個新的高度，項目開發(fā)前做好項目管理規(guī)劃非常重要，它直接關系到項目效益是否能實現(xiàn)最大化的問題。
一、進度控制程序
⑴ 工程進度控制的程序
項目部編制項目總進度計劃，設計、施工、材料設備供應等均應服從項目總進度計劃的要求，所有單位或單獨組織實施的設計、施工等都要編制相應的網(wǎng)絡進度計劃圖；
建設單位及總監(jiān)理工程師負責審批承包單位報送的施工總進度計劃；
總監(jiān)理工程師審批承包單位編制的年、季、月度施工進度計劃；
專業(yè)監(jiān)理工程師隨進度計劃實施情況檢查、分析；
當實際進度符合計劃進度時，應要求承包單位編制下一期進度計劃；當實際進度之后計劃進度時，專業(yè)監(jiān)理工程師應書面通知承包單位采取糾偏措施并監(jiān)督實施。
⑵ 專業(yè)監(jiān)理工程師應依據(jù)施工合同有關條款。施工圖及經(jīng)過批準的施工組織設計制定進度方案，對進度目標進行風險分析，制定防范性對策，經(jīng)總監(jiān)理工程師審定后報送建設單位。
⑶ 專業(yè)工程師應檢查進度計劃的實施，并記錄實際進度及其相關情況，當發(fā)現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度時，應簽發(fā)通知單指令承包單位采取調(diào)整措施。當實際進度滯后于計劃進度一周以上時及時報總監(jiān)，由建設單位、總監(jiān)商定采取進一步措施。
施工進度計劃的實施是一個動態(tài)控制過程，工作可按圖4?2 所示流程實施進度控制。
圖4?2 “徐州市城市規(guī)劃協(xié)會綜合樓”工程項目進度控制流程圖
二、進度控制的措施
⑴ 項目進度計劃是保證項目有序開展的重要工具，為保證總目標的實現(xiàn)，要以質(zhì)量、安全為第一，以進度為核心，以總進度網(wǎng)絡為依據(jù)，按進展階段不同，分解為多個層次，再按各層次分解為不同的進度分目標，建立起一個以分解進度目標為手段、以進度控制為目的的進度控制目標系統(tǒng)。項目部各部門必須按照項目進度計劃的要求組織各項工作的展開。所有設計、施工單位必須依據(jù)項目進度計劃要求制定所承擔工程的進度計劃，監(jiān)理單位、項目部各部門必須嚴格控制進度計劃的實施。
⑵ 項目工程質(zhì)量要求高，工期較緊，為確保工程優(yōu)質(zhì)、安全按期完成，必須通過招投標選擇真正具有實力的施工單位進場施工，選擇有經(jīng)驗的監(jiān)理單位實行工程監(jiān)理。施工單位必須按總進度網(wǎng)絡計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解程月計劃、周計劃及日計劃，有利于計劃的控制目標。
⑶ 為保證進度計劃的落實，項目參與各方要對工程進度分事前、事中和事后三個階段予以控制。建設、監(jiān)理、施工單位要積極考慮設計變更因素，要通過認真研究理解圖紙與建設意圖，通過自審、會審和與設計交流，最大限度地實現(xiàn)事前預控，把影響降到最小。要對計劃和實際完成情況定期進行比較，找小虎影響進度的原因，對客觀原因造成拖延的應及時分析調(diào)整并備案。
⑷ 要使進度控制制度化，施工單位每月末要向監(jiān)理和建設單位編報本月工程進度報告和下月的進度計劃，每月初要由建設單位主持，監(jiān)理及設計、施工、材料供應等單位參加，每一個月召開一次進度平衡會，對照工程項目總進度計劃，審核施工單位月度進度計劃，檢查各項目工作的實際進度，提出進度調(diào)整的措施；
⑸ 施工單位要按施工階段分解進度目標，突出控制節(jié)點。以關鍵線路和次關鍵線路為線索，以網(wǎng)絡計劃中心氣質(zhì)里程碑為控制點，把施工重點、難點作為主要控制對象，針對不同階段的重點和施工時的相關條件，制定施工細則，做出更加幾乎提的分析研究和平衡協(xié)調(diào)，達到保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。
⑹ 要采取保證工期的管理與組織措施，建設、監(jiān)理、設計、施工單位都要在內(nèi)部形成可靠的項目組織指揮工作層，落實進度控制責任制，做好進度控制協(xié)調(diào)；對影響施工進度的關鍵工序，負責人親自組織力量，加班加點進行突擊，有關人員要跟班作業(yè)，確保關鍵工序按時完成。
⑺ 要強化工期嚴肅性，為保證進度計劃的有效執(zhí)行，應使用經(jīng)濟手段控制進度，從經(jīng)濟上體現(xiàn)進度計劃對建設單位與施工單位的利益關系，在合同條款中，逃明確工期提前或延期的獎罰措施，對關鍵工程要加大獎罰力度，以保證實現(xiàn)項目的總進度目標。
⑻ 要在項目全過程推進進度網(wǎng)絡管理技術，采用計算機管理。要使項目在預定工期內(nèi)完工，就要抓住施工進度計劃中的 工序和關鍵線路，它是決定工期的關鍵。對項目進行網(wǎng)絡管理，一旦關鍵工序出現(xiàn)工期拖延，即在計算機網(wǎng)絡計劃中調(diào)整優(yōu)化、壓縮，采取有效的現(xiàn)場措施，確保項目在預定工期內(nèi)完成。
三、項目進度報告
在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一樣的現(xiàn)象，這種偏差必須采取措施予以糾正。通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。施工單位要按月向監(jiān)理報送項目進度報告，監(jiān)理審核后報送建設單位。
⑴ 項目進度報告內(nèi)容：
① 自上次報告以來的績效成果
② 項目實施的計劃完成情況：成本、進度、質(zhì)量
③ 前期問題解決的情況
④ 本期發(fā)生的問題
⑤ 計劃采取的改進措施
⑵ 項目進度報告的改進措施
項目進度報告要包裹費用和進度量方面的情況。進度信息要利用網(wǎng)絡橫道圖報送，圖中要標明關鍵線路，各個項目完成的百分比等。費用信息要包括本月完成、累計完成工作量、投資等。
參考文獻
［1］郭漢丁,王凱,郭偉,等.業(yè)主建設工程項目管理指南［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2005：251-267.
［2］成虎.工程項目管理［M］. 北京：高等教育出版社，2004：444-493
項目工程進度管理辦法包括進度計劃體系、計劃的編制及審批、進度控制措施、工程延期、獎懲辦法。
1 進度計劃體系
計劃是每個項目開展工作的準則，計劃制定的周密性及合理性直接影響到計劃的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果，每一個進度計劃都是該項任務進度目標實現(xiàn)的依據(jù)，而完整的進度計劃體系則是每一個進度計劃的母體，各單項任務進度計劃必須互相兼顧，形成體系，結合公司的實際情況并總結以往的實際經(jīng)驗，各分公司要制定和執(zhí)行的進度計劃及進度計劃體系。
2 計劃的編制及審批
2.1 《分公司年度開發(fā)計劃》：
經(jīng)公司批準的《分公司年度開發(fā)計劃》，為指導分公司在該開發(fā)年度內(nèi)各項進度目標的綱領性文件，該計劃中要明確該年度計劃內(nèi)的各項目或批次的項目啟動時間、各開發(fā)批次開工面積、各開發(fā)批次開始銷售時間、各開發(fā)批次結束時間、開發(fā)項目完成時間、開工面積及單體特征，并應有包括詳細的資金、人員、組織等保障措施的保障計劃，具體按照公司總經(jīng)理要求編制。
2.2 開工前進度計劃體系：
開工前進度計劃體系是針對《分公司年度開發(fā)計劃》中所計劃的各項目或批次的準備階段而言的，該階段指的是從設計到開工之間的開工準備階段，包括項目或批次《準備階段進度計劃》和項目或批次《地基處理進度計劃》，項目或批次《地基處理進度計劃》為涉及到地基處理的項目或批次所需編制的工作計劃，
2.2.1 項目或批次《準備階段進度計劃》：
項目或批次開工前準備是一項重要工作，直接影響到該項目或開發(fā)批次能否按計劃開工，分公司應根據(jù)《分公司年度開發(fā)計劃》制定項目或批次的項目或批次《準備階段進度計劃》，如開發(fā)項目分兩個及以上開發(fā)批次，各開發(fā)批次都要制定準備階段計劃，該計劃要包括委托設計、招標采購、場地準備工作、合同簽訂及開工證辦理等開工準備工作內(nèi)容，如涉及到地基處理工作，還需要編制項目或批次《地基處理工作計劃》。
2.2.2 項目或批次《地基處理進度計劃》：
項目或批次若涉及到地基處理，分公司應編制項目或批次《地基處理進度計劃》，該計劃包括設計階段工作、施工前準備（預算、招標采購、合同簽訂、場地準備、開工證辦理等）、施工階段及檢測驗收等工作內(nèi)容。
3 開工后計劃體系：
3.1 開工后各項工作計劃是項目或批次《準備階段工作計劃》及項目或批次《地基處理進度計劃》中的工作內(nèi)容完成后，分公司編制的指導施工階段及驗收、交房等工作的計劃，包括每個單體的施工總進度計劃及階段計劃、單體附屬工程進度計劃和分解計劃。
3.1.1 《單體施工總進度計劃》：
對同一建設批次的各棟號都要編制施工總進度計劃，該計劃中要明確完成開工、達到預售條件、結構封頂、主體驗收、竣工驗收、單體附屬工程開始及完成等關鍵控制點的時間、中間關鍵工序的開始和完成時間，并附保障措施。
單體總進度計劃是系統(tǒng)性工作安排的基礎，編制應合理、可行，并盡量考慮施工過程中可能出現(xiàn)的各種因素。
3.1.2 階段計劃：
A、階段計劃是在《單體施工總進度計劃》的基礎上，根據(jù)《單體施工總進度計劃》確定的關鍵時間控制點編制的，階段計劃包括《開工至預售階段進度計劃》、《預售至結構封頂階段進度計劃》、《結構封頂至竣工驗收階段進度計劃》三個階段的計劃。
B、階段性進度計劃的編制要詳細，須包含并清楚表達該階段內(nèi)的所有施工內(nèi)容及工序安排，并附保障措施。
C、單體總進度計劃中確定的關鍵控制時間節(jié)點在施工過程中可能會有變化，各階段性進度計劃編制時可對單體總進度計劃中的時間節(jié)點進行調(diào)整，但不能拖后單體開工時間、達到預售條件時間及竣工驗收時間。
4 進度控制措施
4.1 各項進度計劃的包含內(nèi)容、編制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有針對性，編制及審批程序符合要求，且各計劃的保障措施中要明確控制要點、各要點的責任部門和責任人，敘述分公司對實現(xiàn)進度計劃的準備情況。
4.2 分公司要針對各進度計劃所涉及的工作內(nèi)容，制定進度控制執(zhí)行辦法，采取細致有效的進度控制措施，按要求編寫《工程進度監(jiān)管月報》（《工程管理月報》中的進度管理部分），及時總結進度管理經(jīng)驗、及時發(fā)現(xiàn)和解決進度問題，以保障進度目標的的實現(xiàn)。
4.3 結合實際情況，如分公司發(fā)現(xiàn)存在影響進度的隱患存在，自身又很難克服，需要公司協(xié)調(diào)解決的，應及時向工程總監(jiān)說明情況，工程總監(jiān)指示公司相關職能部門協(xié)助分公司解決，或視隱患原因上報公司總經(jīng)理。
4.4 如實際進度落后于計劃進度的情況已經(jīng)發(fā)生，公司、分公司的各部門根據(jù)現(xiàn)場具體情況啟動并執(zhí)行進度問題處理聯(lián)動方案。
5 工程延期
如進度計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)了進度問題，且經(jīng)分公司、公司各部門采取措施后未能扭轉(zhuǎn)不利局面，實際進度嚴重滯后于計劃進度的情況，分公司向公司遞交了延期申請之后，公司總經(jīng)理指示工程總監(jiān)處理或召開專門辦公會尋求解決途徑，如工程總監(jiān)或總經(jīng)理辦公會判斷不能按期完成的，準許延期。
如出現(xiàn)由于公司經(jīng)營計劃有變等原因，公司向分公司發(fā)出指令要求延期的情況，分公司要根據(jù)指令進度目標重新編制相關進度計劃，并履行相應程序?qū)徟?/p>
6 獎懲辦法
6.1 獎勵與處罰的原則為：獎勵先進、懲罰落后。
6.2 建立獎勵懲罰制度的目的是促進建立和執(zhí)行好計劃制度與計劃體系，最終實現(xiàn)進度目標，并鼓勵公司先進員工及維護公司制度的權威性。
[關鍵詞]工程建設項目施工；監(jiān)理；進度控制
[作者簡介]劉存順，廣西正遠電力工程建設監(jiān)理有限責任公司總監(jiān)理工程師，廣西 南寧，530003
[中圖分類號]TUT12+.2
[文獻標識碼]A
[文章編號]1007-7723(2009)08-0130-0003
工程項目施工進度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是工程項目施工“三控制”之一。它是保證工程項目施工按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。
工程項目施工進度控制是指在既定的工期內(nèi)，編制工程項目施工的合理的施工總進度計劃，在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常檢查工程項目施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。
工程項目施工進度控制的總目標是確保工程項目的既定目標工期得以實現(xiàn)，或者在保證施工質(zhì)量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工期。
一、工程項目施工進度控制主要工作內(nèi)容
根據(jù)建設監(jiān)理合同委托的監(jiān)理服務范圍和要求，工程項目施工進度控制的工作內(nèi)容主要有(不僅限于或不完全包括以下內(nèi)容)：
1.負責與設計單位商定設計圖紙和文件在滿足工程施工總進度要求并且圖紙和文件的儲備滿足連續(xù)施工三個月的前提下提交時間表，并負責檢查、督促工作。
2.參與廠區(qū)內(nèi)生產(chǎn)工程施工進度和接口的協(xié)調(diào)；編制施工階段進度控制的相關管理制度。
3.參與編制和審核工程項目施工里程碑計劃和一級網(wǎng)絡計劃，核查施工承包商編制的二級及以下的網(wǎng)絡計劃并監(jiān)督實施。
4.審核施工承包商上報的現(xiàn)行計劃，審批施工承包商提出的修改目標計劃要求。隨時盤點工程進度，對造成工程進度滯后的原因進行分析，提出改進意見與建議，報送項目業(yè)主并監(jiān)督實施。
5.在各施工單位上報的年、季、月、周計劃的基礎上負責編制工程施工綜合計劃。
6.審查承包商單位工程、分部工程開工申請報告；根據(jù)項目業(yè)主的授權范圍，簽發(fā)單位工程開，停工令。
7.協(xié)助并監(jiān)督承包單位實施進度計劃。
8.項目業(yè)主授權主持或組織現(xiàn)場調(diào)度會、每周例會并編寫會議紀要。
9.審核工程進度價款結算文件。
10.審批工程延期。
11.向項目業(yè)主提供進度報告。
12.督促承包單位整理技術資料。
13.審批竣工申請報告、組織竣工預驗收。
14.協(xié)助項目業(yè)主處理爭議和索賠。
15.整理工程進度資料。
16.督促承包單位辦理工程移交手續(xù)；在工程移交后的保修期內(nèi)，要處理驗收后質(zhì)量問題的原因及責任等爭議問題，并督促責任單位及時修理。
17.對不能按時、按要求提交施工進度計劃報審或者不能按要求修改進度計劃的承包商，提出處理意見，直至簽發(fā)停工令。
18.及時處理承包商提交的各種工程技術報表，及時回答承包商提出的各類與監(jiān)理業(yè)務有關的問題，不可因此而影響工程進度。
二、工程項目施工進度控制的原則
1.以施工合同及本工程有關合同的約定工期目標為依據(jù)控制施工進度。
2.在確保工程質(zhì)量和安全，并符合控制工程投資的前提下控制工程施工進度。
3.采用動態(tài)控制方法，對工程進度進行主動控制。
三、工程項目施工進度控制的方法
1.審批進度計劃
(1)要求承包商根據(jù)建設工程施工合同的約定，按時編制施工總進度計劃、季度進度計劃、月進度計劃，報項目監(jiān)理機構審批。
(2)監(jiān)理工程師根據(jù)本工程的條件及施工隊伍的條件，全面分析承包商編制的施工總進度計劃的合理性、可行性。
(3)對季度及年度進度計劃，要求承包商同時編寫主要工程材料、設備的采購及進場時間等計劃安排。
(4)項目監(jiān)理機構對進度目標進行風險分析，制定防范性對策，確定進度控制方案。
(5)總進度計劃應經(jīng)總監(jiān)理工程師批準實施，并報送業(yè)主，需要重新修改，應限時要求承包單位重新申報。
2.監(jiān)督進度計劃的實施
(1)項目監(jiān)理機構依據(jù)工程控制性進度計劃與批準的總進度計劃，對承包商實際進度進行跟蹤監(jiān)督檢查，實施動態(tài)控制。
(2)按月檢查月實際進度，并將與月計劃進度比較的結果進行分析、評價，發(fā)現(xiàn)偏離簽發(fā)《監(jiān)理通知》，要求承包商及時采取措施，實現(xiàn)計劃進度目標。
(3)要求承包商每月25日前報《(××××年×月)工、料、機動態(tài)報表》。
3.工程進度計劃的調(diào)整
(1)發(fā)現(xiàn)工程進度較大偏離計劃時，總監(jiān)理工程師組織監(jiān)理工程師進行原因分析，協(xié)助業(yè)主召開各方協(xié)調(diào)會議，研究應采取的措施，經(jīng)業(yè)主批準采取相應調(diào)整措施，保證合同約定目標的實現(xiàn)。總監(jiān)理工程師在監(jiān)理月報中向業(yè)主報告工程進度和所采取的控制措施的執(zhí)行情況，提出合理預防由業(yè)主原因?qū)е碌墓こ萄悠诩捌湎嚓P費用索賠的建議。
(2)必要延長工期時，應要求承包商填報《工程延期申請表》，報項目監(jiān)理機構。
(3)總監(jiān)理工程師依據(jù)施工合同確定的原則簽署監(jiān)理意見后報業(yè)主批準，要求承包商據(jù)此重新調(diào)整工程進度計劃。
四、工程項目施工進度控制的措施
1.參與編制和審核工程里程碑計劃和工程一級網(wǎng)絡計劃，經(jīng)業(yè)主批準，作為控制工程進度的依據(jù)。
2.審查承包商編制的二級網(wǎng)絡計劃，檢查總進度安排是否符合里程碑計劃和一級網(wǎng)絡計劃要求；工程開工和竣工日期是否符合工程進度控制目標和合同工期；施工工序安排是否合理、符合本工程實際；生產(chǎn)要素供給能否滿足進度計劃的要求等，使二級網(wǎng)絡計劃切實可行。
3.根據(jù)設計合同對施工圖設計圖紙交付的要求，按施工進度安排，細化交圖進度，協(xié)助業(yè)主與設計單位協(xié)商簽訂圖紙交付協(xié)議，以保證連續(xù)施工需要。
4.建立和落實施工進度控制責任制，建立健全進度控制協(xié)調(diào)管理制度(包括協(xié)調(diào)方式、協(xié)調(diào)會時間、參加人員和協(xié)調(diào)議事規(guī)則等)。
5.根據(jù)工程里程碑計劃和一級網(wǎng)絡進度計劃，確定工程項目實施階段進度(包括施工、設計圖紙、設備交付進度)安排的總目標。核查承包商編制的二級及以下的網(wǎng)絡計劃，并監(jiān)督檢查實施情況。
6.實施施工進度的動態(tài)管理，對承包商上報的現(xiàn)行進度計劃按規(guī)定進行審核，隨時掌握進度計劃關鍵控制點的情況，盤點工程進度，及時了解計劃進度和實際進度的差異，分析進度偏差的原因和不利因素以及對進度帶來的影響，盡早進行預控或采取補救措施，報業(yè)主并監(jiān)督實施。
7.審查承包商編制的工程項目的年、季、月計劃，并編制工程項目施工的綜合進度計劃，作為控制承包商年、季、月計劃的依據(jù)。
8.按審定的施工計劃要求，審查承包商單位工程、分部工程開工的申請報告，核查確認人員、機具、設備、材料的到位情況。符合計劃安排和開工條件者，根據(jù)業(yè)主授權簽發(fā)開工令，對違規(guī)開工者簽發(fā)停工令。
9.根據(jù)工程總進度的安排，做好主體工程與輔助工程、建筑工程與安裝工程項目之間的協(xié)調(diào)工作，確保關鍵路徑項目按時完成，配套項目不影響工程總工期。做好：在工程施工初期以土建施工進度為控制重點，督促安裝為土建施工提供配合服務；施工中期以安裝工程進度為控制重點，督促土建為安裝施工提供配合服務。
10.做好施工現(xiàn)場的總平面管理，協(xié)調(diào)好現(xiàn)場承包商間交叉作業(yè)的關系，加強交叉施工的組織管理，為施工進展提供良好環(huán)境。
11.嚴格進度檢查，了解現(xiàn)場工作量的實際完成情況，進行必要的跟蹤檢查；協(xié)助并監(jiān)督承包商實施進度計劃。
12.督促有關單位做好設備、材料催交、催運和收貨的清點工作，根據(jù)實際施工進度，必要時修改和調(diào)整計劃，確保下階段工作的開展。
13.按現(xiàn)場情況和規(guī)定，組織現(xiàn)場調(diào)度協(xié)調(diào)會等例會，及時分析、通報工程施工進度狀況，協(xié)調(diào)各有關單位之間的生產(chǎn)活動，解決施工過程中影響進度的具體問題，并編寫會議紀要與監(jiān)督實施。
14.按工程里程碑節(jié)點進度和工序交接管理程序，督促承包商按計劃做好工序移交和接收工作，組織好建筑與安裝、安裝與調(diào)試的交接。
15.嚴格對工程工期延期申請的審批，對情況屬實、施工合同中有明確的條款依據(jù)，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商一致后，予以審批。
16.定期向業(yè)主匯報工程實際進展狀況，提供進度報告。
17.檢查和審核承包商提交的進度統(tǒng)計資料和進度控制報表，整編工程進度資料。
18.對已完工符合移交條件的工程項目，督促承包商按規(guī)定辦理移交手續(xù)。
19.強化對工程進度計劃的管理，對不認真執(zhí)行進度管理制度、不按時報審施工進度計劃或不按審批要求修改進度計劃的承包商，及時提出意見，作出處理，直至簽發(fā)停工令。
關鍵詞：大型綜合體；進度計劃；里程碑；動態(tài)調(diào)整
Abstract:The experience of the construction schedule establishment is discussed relying on a large-scale complex project in Shenyang.From the perspective of EPC management ,the principle and skills in schedule establishment and the Dynamic adjust method during the process are briefly introduced,which can be used as reference for similar projects management.
Key words: Large-scale complex;Schedule; Milestone; Dynamic adjustment
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
大型綜合體項目，要求品質(zhì)高，使用功能多元化。具有單位工程多、專業(yè)分包多、體量大及工藝流程復雜等特點，施工總承包管理難度大。特別是在進度計劃編制和實施方面，施工項目繁多，工藝復雜，影響因素繁雜易變，致使進度計劃編制和實施困難。國內(nèi)各種大型綜合體項目工程越來越多，施工進度計劃如何科學的編制，也將成為值得研究和探討的課題。
1 工程背景
沈陽某會展中心工程，是集會展中心、高檔住宅、高級酒店、辦公樓、商業(yè)中心及餐飲娛樂為一體的大型綜合體工程。總建筑面積約100萬㎡，占地約10萬㎡。共包含7棟塔樓， 2棟裙樓。項目一期程合同總工期為681日歷天。項目進度計劃管理采用總控計劃、階段性計劃（分部工程計劃）及月、周計劃的三級進度計劃管理體系，主要采用Microsoft Project項目管理軟件，進行計劃的編制和管理。
2 進度計劃編制
1、里程碑時間節(jié)點的確定
里程碑時間節(jié)點的確定是施工進度計劃編制的第一步。里程碑節(jié)點，即施工總進度計劃控制的目標時間節(jié)點，用于確定各重要分部分項工程目標完成時間。里程碑節(jié)點的確定主要取決于業(yè)主的使用需求及合同要求。同時也要考慮承包商的管理水平及各專業(yè)分包的施工水平，并充分考慮類似工程的施工經(jīng)驗及施工資源的提供情況來確定里程碑時間節(jié)點。主要里程碑節(jié)點經(jīng)常包括：地下結構工程、主體結構封頂、屋面工程、幕墻工程、室外工程、竣工驗收等等。因本工程裙樓有提前投入使用要求，業(yè)主對裙樓幕墻封閉，精裝修分包插入時間比較重視。在計劃編制時需特殊注意。
2、施工任務劃分
大型綜合體項目施工任務的劃分對進度計劃的可讀性、指導性有很大影響。此類項目工期往往較長，在工程整個施工周期中，不同施工階段對計劃任務的劃分要求是不同的。所以施工任務的劃分標準不是一成不變，而是隨著施工的開展而動態(tài)調(diào)整的。在工程的前期階段即主體結構施工階段，勞動力、周轉(zhuǎn)材料、機械設備等施工資源一般是按照結構的設計特點，按不同單體工程、或不同結構分區(qū)投入的。所以在此項目結構施工階段，進度計劃施工任務的劃分，是按照裙樓東區(qū)、裙樓西區(qū)、酒店一塔樓、酒店二塔樓等分區(qū)進行劃分，以便更好的指導和控制現(xiàn)場的施工，同時也便于組織施工資源的及時投入。而當施工進入裝修施工階段，根據(jù)不同的使用功能的要求，大量專業(yè)分包介入施工，不同單體、結構分區(qū)的施工界限變得不明顯，需要及時調(diào)整施工進度計劃，按照不同使用功能進行施工任務的劃分。本項目裝修階段的進度計劃按照商場、博覽館、酒店、住宅式公寓、辦公樓等不同使用功能來進行施工任務劃分，能對不同的專業(yè)分包起到更好的指導和控制作用。
3、進度計劃編制說明
進度計劃的編制說明主要包括計劃編制依據(jù)、里程碑節(jié)點、材料計劃、出圖計劃、分包進場計劃及其他支撐性計劃等內(nèi)容。僅僅編制出計劃橫道圖、網(wǎng)絡圖，對施工進度的指導和控制是遠遠不夠的，還需要編制與之配套的支撐性計劃。根據(jù)進度計劃時間要求，推算出大型設備進場、材料加工訂貨等時間要求，充分考慮加工、生產(chǎn)、運輸?shù)葧r間周期，進行合理規(guī)劃部署。同時，還要制定出甲方配合出圖計劃、各專業(yè)分包招標進場計劃、列出需甲方協(xié)調(diào)影響工期重大問題解決時間。即給甲方做出提醒，為確保工期及時開展相關工作，也可以作為工期調(diào)整爭議的有力依據(jù)。
4、總承包施工總進度計劃
因大型綜合體項目使用功能多元化，具有單位工程多、專業(yè)分包多、體量大及工藝流程復雜等特點，導致施工進度計劃編制和管理的難度巨大。在編制施工總進度計劃時需要充分考慮各分包工期插入和專業(yè)之間的交叉協(xié)調(diào)。本工程博覽館工程包含大量專業(yè)分包，包括消防、機電、智能、馬道、吊頂、卷簾、移動屏風及精裝修等多家專業(yè)分包穿插施工。工期安排及工作面交接是施工組織的重中之重。根據(jù)博覽館特點，按不同展廳劃分為三個施工區(qū)域，同各家專業(yè)分包開會協(xié)調(diào)施工工序及工作面移交等工作，討論協(xié)商各工序需要工期，綜合制定施工進度計劃。大型綜合體項目總承包施工進度計劃的編制應該從整體出發(fā)、通盤考慮，才能使計劃的編制更加科學合理。
5、月（周）進度計劃
施工總進度計劃，是工程項目生產(chǎn)施工的總控計劃，因其工期跨度長、施工內(nèi)容多而全面，其綜合較強，但具體工作指導性較差。為了提高進度計劃對實際施工工作的指導作用，需要將總進度計劃進行分解，按月、周等時間周期將工作內(nèi)容分解、工序細化，制定更為詳盡的指導性施工計劃。月（周）進度計劃的編制，要以總進度計劃為基礎，同時參考前期計劃的完成情況而制定。月（周）進度計劃還應包括上月（周）計劃完成情況、未完工作原因分析、趕工措施及本月（周）勞動力投入、材料設備投入等具體計劃和措施。
4 進度計劃的動態(tài)調(diào)整
因工程體量大、專業(yè)多，影響工期的因素復雜多變，工程施工實際進度很難完全按照總控計劃順利推進。工程施工過程中，需要對進度進行跟蹤監(jiān)控。本工程采用項目管理軟件Microsoft Project對進度進行跟蹤管理，及時將實際進度情況數(shù)據(jù)錄入軟件，通過實際進度前鋒線，與原計劃進行對比分析。
圖1實際進度前鋒線
當施工進度與原計劃發(fā)生明顯偏差時，原計劃已經(jīng)不能滿足指導和控制施工的作用，就需要對計劃進行動態(tài)的調(diào)整。進度計劃的調(diào)整包括總工期的調(diào)整和各分項工程工期的調(diào)整。總工期的調(diào)整要以同甲方簽訂的施工合同相關條款為依據(jù)。根據(jù)過程中辦理的工期簽證情況，對總工期進行延期（或提前）調(diào)整。為了避免因工期造成不必要的糾紛和矛盾，過程中應該做好相關資料和證據(jù)的搜集。如因甲方或設計原因造成的工期延誤，要根據(jù)合同條款，及時辦理工期簽證。各分項工程的調(diào)整需按當前施工進度的實際情況，根據(jù)各工序的工藝流程，進行工期和時間的調(diào)整。如因總工期原因，造成后續(xù)分項工程工期壓縮，還要制定有針對性的趕工措施。
5結語
大型綜合體項目進度計劃編制難度高，影響范圍大。施工總進度計劃的編制要站在總承包的角度，充分考慮工程實際和專業(yè)協(xié)調(diào)，全局把握、統(tǒng)籌兼顧，才能使計劃更好的切合實際，指導工程順利開展。
作者簡介：張英 （1985-），助工，E-mail：
【參考文獻】
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關鍵詞：建筑工程；進度控制；措施
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2008）36（c）-0065-01
一、目標
確保在合同規(guī)定的日期內(nèi)完成任務，力爭提前竣工。
二、進度控制的方法
1.按施工階段分解，突出控制節(jié)點。控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則。達到保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。2.按施工單位分解，明確分部目標。以總進度計劃為依據(jù)，明確各個單位的分包目標，通過合同責任書落實分包責任，以分頭實現(xiàn)各自的分部目標確保總目標的實現(xiàn)。3.按專業(yè)工種分解，確定交接時間。在不同專業(yè)和不同工種任務之間，要進行綜合平衡，并強調(diào)相互間銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制達到保證各分部工程進度的實現(xiàn)。4.按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為年度、季度、月度和旬期進度計劃。
三、強化進度計劃管理
1.工程開工前，必須嚴格根據(jù)施工招標書的工期要求，提出工程總進度計劃，并在對其是否科學、合理，能否滿足合同規(guī)定工期要求等問題，進行認真細致論證。2.在工程施工總進度計劃的控制下，施工過程，堅持月（周）編制出具體的工程施工計劃執(zhí)行過程，并對其科學性、可行性進行認真的推敲。3.工程計劃執(zhí)行過程，如發(fā)現(xiàn)末能按期完成工程計劃，必須及時檢查分析原因，立即調(diào)整計劃和采取補救措施，以保證工程施工總進度計劃的實現(xiàn)。
四、施工進度的控制
施工進度計劃的控制是一個循環(huán)漸進的動態(tài)控制過程，施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，要及時了解和掌握與施工進度有關的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響，由工程施工管理經(jīng)驗豐富的人員擔任，并針對技術、質(zhì)量、安全、文明施工、后勤保障工作配置項目副經(jīng)理主抓分項工作。
1.建立嚴格的《工序施工日記》制度，逐日詳細記錄工程進度，質(zhì)量、設計修改、工地洽商和現(xiàn)場 拆遷等問題，以及工程施工過程必須記錄的有關問題。2.堅持每周定期召開一次，由工程施工總負責人主持，各專業(yè)工程施工負責人參加的工程工協(xié)調(diào)會議，聽取關于工程施工進度的問題的匯報，協(xié)調(diào)工程施工外部關系，解決工程施工內(nèi)部矛盾，對其中有關施工進度的總是，提出明確的計劃調(diào)整意見。3.各級領導必須“干一觀二計劃三”，提前為下道工序施工，做好人力、物力和機械設備的準備，確保工程一環(huán)扣一環(huán)地緊湊施工。對于影響工程施工總進度的關鍵項目、關鍵工序，主要領導和有關管理人員必須跟班作業(yè)，必要時組織有效力量，加班加點突破難點，以確保工程總進度計劃的實現(xiàn)。
五、保證工期的技術措施
在施工生產(chǎn)中景響進度的因素紛繁復雜，如設計變更。技術、資金、機械、材料、人力。水電供應、氣候、組織協(xié)調(diào)等等，要保證目標總工期的實現(xiàn)，就必須采取各種措施預防和克服上述影響進度諸多因素，其中從技術措施入手是最直執(zhí)著有效的途徑之一。
1.設計變更因素：是進度執(zhí)行中最大干擾因素，其中包括改變部分工程的功能引起大量變更施工工作量，以及因設計圖紙本身欠缺而變更或補充造成的增量、返工，打亂施工流水節(jié)奏，致使施工減束、延期甚至停頓。針對這些現(xiàn)象，項目經(jīng)理部要通過理解圖紙與業(yè)主意圖，進行自審、會審和與設計院交流，采取主動姿態(tài)，最大限度地實現(xiàn)事前預控，把影響降到最低。2．保證資金資源配置。⑴、勞力配置：在保證勞動力的條件下，優(yōu)化工人的技術等級和思想、身體素質(zhì)的配備與管理。以均衡流水為主，對關鍵工序、關鍵環(huán)節(jié)和必要工作成根據(jù)施工條件及時組織搶工期及實行雙班作業(yè)。⑵、材料配置：按照施工進度計劃要求及時進貨，做到既滿足施工要求，又要使現(xiàn)場無太多的積壓，以便有更多的場地按排施工。公司建立有效的材料市場調(diào)查和采購、供應部門。⑶、機械配置：為保證本工程的按期完成，我們將配備足夠的中小型施工機械，不僅滿足正常使用，還要保證有效備用。另外，要做好施工機械的定期檢查和日常維修，保證施工機械處于良好的狀態(tài)。⑷、資金配備：根據(jù)施工實際情況編制月進度報表，根據(jù)合同條款申請工程款，并將預付款、工程款合理分配于人工費、材料費等各個方面，使施工能順利進行。⑸、后勤保障：后勤服務人員要作好生活服務供應工作，重占抓好吃、住兩大難題，工地食堂的飯菜要保證品種多、味道好，同時開飯時間要隨時根據(jù)施工進度進行調(diào)整。3.技術因素：⑴、實行工種流水交叉，循序跟進的施工程序、搶工期間晝夜分兩班作業(yè)。⑵、發(fā)揚技術力量雄厚的優(yōu)勢，大力應用、推廣“三新項目”（新材料、新技術、新工藝），運用1S9002國際標準、TQC網(wǎng)絡計劃、計算機等現(xiàn)化化的管理手段或工具為本程的施工服務。
作者單位：廣州建筑工程監(jiān)理有限公司
參考文獻：
[1]田永清,李海濤,梁向東.《淺談建筑工程進度控制的原理和措施》.《遼寧建材》2008.2
[2]周建光.《淺談建筑工程進度計劃控制》.《山西建筑》2007.9
關鍵詞：工程項目；進度計劃；空間模型
1引言
在大型工程項目進度計劃管理中，主要使用甘特圖、單代號網(wǎng)絡圖、單代號時標網(wǎng)絡圖、雙代號網(wǎng)絡圖、雙代號時標網(wǎng)絡圖等工具。甘特圖最大的不便之處是一維表格，往往一個項目的分解表很長，占用很多紙張圖面空間，不能一目了然。單代號網(wǎng)絡圖和單代號時標網(wǎng)絡圖以及雙代號網(wǎng)絡圖和雙代號時標網(wǎng)絡圖雖然以圖形化表示，但難以表格化。而在大型工程項目管理實踐中大量使用各種表格，這就阻礙了它們在項目管理中的應用。
2大型工程項目進度計劃基本原理分為以下兩種
2.1多級計劃
大型工程項目進度計劃一般使用三級管理計劃。第一級為項目總進度計劃，一級計劃一般稱為里程碑計劃，一般反映重要的形象進度控制點。第二級為項目各階段進度計劃，二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃，其中指導性計劃由業(yè)主工程部門編制，其編制依據(jù)是里程碑計劃及項目的投資與單位工程的輕重緩急編制，第三級為各承包單位的實施進度計劃。三級進度計劃是由承包商根據(jù)二級控制性計劃編制，反映承包商對所承包項目內(nèi)容的總體安排。而四級計劃則是三級計劃的作業(yè)實施計劃，是對三級計劃的進一步分解，通常用滾動計劃。滾動計劃是在同一個計劃上，在一個固定的時間，根據(jù)輸入的實際進度，推算將來的進度。而每一次提交審批的，都是從這個計劃內(nèi)，抽取部份內(nèi)容更新后提交。《年滾動計劃》就是每年提交整個計劃。《季滾動計劃》就是每季提交數(shù)據(jù)日期后180天的推算。《月滾動計劃》就是每月提交數(shù)據(jù)日期前30天的進度和數(shù)據(jù)日期后90天的推算。《周滾動計劃》就是每周提交數(shù)據(jù)日期前7天的進度和數(shù)據(jù)日期后35天的推算。
2.2 多層計劃
多層計劃的編制是在里程碑計劃完成之后，由各個應用單位編制自己的基于里程碑計劃的獨立計劃，由業(yè)主項目控制部匯總后形成。它是自上而下編制的計劃，由下而上地匯總實際進度。多層計劃是由參與各方共同編制完成的，各個利益不同的參與方，分別編制自己的計劃，而業(yè)主（或業(yè)主的項目管理單位）對該計劃進行平衡。
由此，我們可將項目目標分成多級層疊、多維分解結構系統(tǒng)：項目總目標大目標小目標階段合同包步驟工序……成百、上千、上萬個工序和步驟。這些眾多的工作均是以時間為測量尺，以邏輯關系或組織關系的前后順序編排而成。按照以上思維方式，我們可以將項目進度計劃管理，建立成一個多層、多維管理工作模型
3.1工程項目結構分解的新形式
工程項目結構分解是將項目行為系統(tǒng)分解成相互獨立、相互影響、相互關聯(lián)的工程活動，國外的項目管理中人們將這項工作的結果稱為工作分解結構。
3.2 基于WBS二維矩陣分解表的進度計劃模型
將上述矩陣表中各單元放在進度計劃網(wǎng)絡圖中，按工序的邏輯順序連接，再輔以時間坐標，就形成一般意義上的單代號時標網(wǎng)絡圖：橫向是每個技術系統(tǒng)的實施過程各階段，縱向是項目每個階段中并行工作著的各技術系統(tǒng)。而且，此圖亦符合日常的工作安排――即從圖的橫向看，項目各系統(tǒng)專業(yè)均有一個實施過程，比如建筑、結構、機電、裝修等技術系統(tǒng)均有設計、招投標、施工、驗收等實施過程，從圖的縱向看，項目的設計、招投標、施工、驗收的每個實施過程均有項目各技術系統(tǒng)的人員在并行工作。
在該時標網(wǎng)絡圖中，各單元項被放置在時間坐標中，則其承載數(shù)據(jù)也就隨之被放置在時間坐標中，進而隨這得到有時間坐標的人員計劃、圖紙計劃、材料計劃、設備計劃、場地計劃、資金計劃、機械計劃、施工計劃、驗收計劃等。我們可以按照矩陣表的縱橫兩方向進行統(tǒng)計，進而可以得到有時間坐標的設計、招投標、施工等各階段計劃，或者有時間坐標的項目各技術系統(tǒng)的分包實施計劃，其中包括各技術系統(tǒng)的設計、招投標、施工等工作。
4 大型工程項目多層進度計劃的空間模型
4.1多層進度計劃的空間實現(xiàn)
在實踐中，大型工程項目進度計劃僅用一個二維矩陣難以表示清楚。如果將前述的二維矩陣視為各層進度計劃的表現(xiàn)形式，則多層計劃可以視為一張張表格集合并相互嵌套。可以引進電子表格EXCEL的表現(xiàn)模式，將三維的項目模型，用各表格嵌套的表現(xiàn)和計算模式，進行項目管理。即一個項目進度計劃為一個工作簿，簿中有許多工作表，其中第一張表為項目總進度計劃表，以后的表為各階段多層進度計劃表或各承包單位的實施進度計劃表；而且各表格中的單元格可以相互關聯(lián)數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)大型工程項目進度計劃分級多層管理的目的。
4.2 多層進度計劃的空間模型
建筑設計的過程是用二維平面圖來表現(xiàn)三維建筑物的過程（目前也可以在電腦上用動畫形式表現(xiàn)建筑物的三維空間）。在用二維紙張表現(xiàn)三維建筑物時，一般將建筑物分解為數(shù)個樓層、然后是各樓層平面、再者是樓層平面中的各建筑要素平面圖。然后，根據(jù)此模式與需求分別編制平面圖、立剖面圖、大樣圖。參照上述建筑施工圖的表現(xiàn)模式，可以將大型工程項目進度計劃層次視為“樓層”，將項目實施過程與項目技術系統(tǒng)組成的二維矩陣表視為各“樓層平面圖”，將項目管理各要素視為樓層平面圖中的“各要素”。如此，組成了一個四維空間模型，如圖2。所以，可以用二維表格來分別表現(xiàn)多維項目管理模型的各個側(cè)面，并可以建立項目各管理層的進度矩陣計劃，相當于上述多層進度計劃模式，還可以按剖切面的方式建立項目各階段的進度計劃，或建立項目各專業(yè)系統(tǒng)的跨階段工作過程進度計劃。同樣，還可以針對項目中各工作包建立詳細工作步驟，建立并下發(fā)工作任務單。各《工作任務單》的各要素可以向各工作包匯總，再向各項目階段匯總或向項目各專業(yè)系統(tǒng)匯總，再向項目各管理層次匯總，最后匯總成項目總狀態(tài)數(shù)據(jù)，例如，最終匯總為項目的技術總狀態(tài)、總工期、總投資、資源總需求等。
5 結論
結合單時標網(wǎng)絡圖建立WBS二維矩陣分解表，并在此基礎上提出大型工程項目多級進度計劃空間模型，這樣既發(fā)揮了單代號網(wǎng)絡圖或雙代號網(wǎng)絡圖的優(yōu)勢，并克服了WBS無表格化的缺陷，同時解決了多層進度計劃模式問題，以期提高大型工程項目管理信息化效率。
參考文獻：APPENDIX ，REFERENCES
[1]成虎 工程項目管理[M],北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.6
