發布時間：2023-02-28 15:49:09
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.1人力資源主觀能動性
人力資源是是生產關系的一部分，也是各類生產關系中最活躍的，其受個體主觀能動性影響較多。什么是人力呢？我們平時說的勞動力指的就是人力，把人力有組織的聯結起來，就構成了資源，而作為人力資源的供給者就是人，而人的特性又決定著不同的人有著不同的價值，在進行活動時，人往主受制于大腦和高級神經系統，每個人因為經歷不同，想法不同，均具有獨立思維、獨立情感、獨立意志和獨立個性，這種能動性，往往體現到人的行為方式上，是其他物質要素所不具備的能動。使用人力資源時，一定要考慮到其與組織的關系是否和諧統一，人的主觀意愿和行為，體現出了人和一個社會組織的關系，不同的人有著不同的遠近關聯，假如人在主觀意愿上，與組織目標不一樣，那么，既定的組織目標就沒有實現的可能性，嚴重的還會給組織帶來其他不必要的損失。人力資源是主動資源，這與其他有形資源是性質完成不同的兩個概念。人力資源具有潛在的能量，其潛在能量能否發揮出來，最著急的是人的個體載體，這主要是由體力、體質等生理狀態、經濟、政治、社會、信仰等社會形態決定的，如果一個人與企業文化、環境、制度相一致，那么就會發揮最大潛能。這種潛能資源能夠通過各種管理制度和激勵措施得以開發，并且能夠得到資源價值增效，如果管理和激勵不正確，就會適得其反，導致消極價值出現。
1.2人力資源動態性
人力資源的動態性就是發展過程。動態性主要表現在兩個方面：一是人力資源個體素質動態性；二是人力資源個體行為動態性。人力資源有著獨立的特性，那就是個體人在環境影響下的自適應性，通過組織影響，人們能夠在所從事的行業中，不斷學習進步，與同行交流，學習理論知識，也就是通常提到的在具體工作中干中學、學中干，通過環境和時間的改變，人力資源個體素質不斷得到提高，這就表現了明顯的動態特征。只有人力資源與組織目標相同的時候，才能從根本上促進組織不斷向前發展，推動組織創新，反之，就會嚴重阻礙組織目標實現，或者損害組織聲譽，給組織造成一定有社會影響和經濟損失。正是由于人的特殊性和復雜性，才使人與機器不事，機器能夠在人的指令下，精準的完成計劃，而人卻不能，人們的行為是不穩定的，受自然和自身條件限制，有些計劃會可能產生目標偏離，造成行為與結果與預期有一定差距。現代化生產科技程度高，如果有人參與進來，也會形成實際目標與預期目標不一致的問題，這是存在一定風險的，而那些非程序化工作，當人參與進來后，就會變得相對復雜，人行為的動態性就會顯現出來，增加了人力資源風險。
1.3人力資源的流動性
人力資源所特有的能動性和動態性，使人力資源產生不穩定性，具體體現就是不可“壓榨性”。人力資源是一種天然的個人私產，巴澤爾認為人力資源是“主動資產”，所有者是個體的人，個體控制其開發和利用價值。當社會或企業無法滿足個體需求時，個人產權、個人利益不能被承認和保護，個體人就完全能夠通過事實上的主觀控制權對資源利用通道進行關閉。在現實生活中的表現尤其明顯，一個企業很難擁有終身制雇員，而雇員自身也不會自始至終，我國個體人的行為較為穩定，而在西方發達國家，重新選擇企業、重新選擇職業的現象比較突出，市場經濟越是發達，流動性體現的就越發明顯。
2人力資源管理過程風險
人力資源管理存在過程風險，目前我國管理制度不夠完善，對人力資源管理缺少科學性、復雜性和系統性的認識，當這種認識較為混亂時，直接的問題就是具體工作中，表現出的無所適從、無處下手。按照工作流程的各個環節要求，就能夠看到對人力資源管理存在的風險大小，在具體實施人力資源設計、分析、招募、班選、績效管理、晉升、培訓各個環節上，均存在風險，這種風險的來源主要就是對人的復雜性、心理特性把握不到位，各種信息來源渠道較多，信息的不對稱也會存在人力資源管理風險。
2.1人力資源管理的復雜性
市場競爭不斷加劇，企業競爭環境不斷變化，這就使企業人力資源管理工作變得相對復雜化，管理不確定性被不斷擴大，產生了人力資源管理風險。現代管理理論指出管理是集復雜性、滲透性、交互性和靈活性于一體的活動，就是說，對人力資源的管理是相對復雜的體系。人力資源管理系統有著組織系統和人造系統的雙重特性，就是說集自生秩序與創生秩序二合一的體系，企業只有不斷豐富管理制度，才能確保勞動紀律、保持企業秩序，不同的崗位標準有著不一樣的規章制度，通過對人辦資源的量化指標，達到排序與管理，這種做法是最直觀、最簡單的一種管理行為方式，人力資源通過制度約束，保持與組織的協調統一；另外，人是復雜的個體，還需要通過其他方式，輔以模糊的、復雜的方法，從本質上調動主觀能動性，使人力資源與企業目標相一致，充分調動人們的勞動積極性與創造性。
2.2人力資源管理系統性
工商管理人力資源論文一
摘要：本文將通過對國內石油企業人才現狀的分析，探究了石油企業中人才流失的各種原因，幫助石油企業分析出多種留住新型人才、實干人才的方法。
關鍵詞：石油企業 人才現狀 人才流動 留住人才 分析思考
引言
隨著全球一體化趨勢的加強，我國石油企業在面對發展機遇的同時，也在接受著巨大的考驗，尤其是石油企業的人才建設與發展，石油企業要想在激烈的競爭中生存下來，加強石油企業的人力資源管理就顯得越發重要，通過科學合理內部管理，可以大大提高員工的積極性，是石油企業內部人心所向。石油企業要想在激烈的市場競爭中生存并發展壯大，加強石油企業的員工資源管理就顯得越發重要，通過科學合理的實施石油企業員工資源管理，能夠充分激發員工潛能，使員工充分展現出自己的才能，對提高石油企業業績意義重大，在石油企業員工資源管理中，石油企業員工的建設與發展又是重中之重。
1 石油企業人才的定義
1.1 石油企業人才概述
一般來講，石油企業對人才這個概念有比較明確的定位。他們要么把富有豐富管理經驗的、能把石油企業的人力、物力、財力管理好的人員稱之為人才;要么將具有豐富的生產操作技能和經驗的、能夠解決實際工作中遇到的各種難題的技術人員劃到人才范圍內。不管是采取何種劃分方式，人才都是能夠為石油企業創造更多財富價值的員工。
1.2 石油企業人才特點
石油企業人才具有更高的自我價值追求，有強烈的成功渴望。石油企業人才并不以財富作為唯一的追求目標，他們認為幫助企業創造價值、積累豐富的工作技能經驗、獲得尊重也是個人追求的重要方向。石油企業在發展的同時，人才個人發展目標也會得到滿足，同時使自己的社會地位提高。
2 人才流動原因分析
我國社會主義市場經濟體制日漸成熟，石油企業的不同企業環境造成了人才的流動，石油企業要想緊跟時代的步伐，就必須留下高尖端人才。在人才流動過程中，經常遇各種矛盾，主要表現在以下幾方面：
論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分
一 引言
目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。
二 人力資源外包內容劃分的主要方法
（一）基于價值和獨特性的劃分方法
這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日常活動。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。
在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。
在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。
在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包
在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。
另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。
基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。
（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法
這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去。基于這兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：
在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動
在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。
在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。
基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。
（三）基于企業生命周期的劃分方法
企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4
在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。
企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。
企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。
企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。
基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。
（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法
由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，
在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。
第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包
第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的
在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。
基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。
三 總結和展望
結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置。可見劃分人力資源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。
參考文獻：
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1.1樹立人本導向作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。
1.2重視學習型管理在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。
1.3變革企業文化在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。
2知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因
2.1企業環境的變化技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。
2.2互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。
2.3組織的變革知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積極性與活力。
3企業人力資源管理的創新
3.1人力資源管理層次的戰略化企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。
3.2人力資源管理模式的動態化在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動態管理,現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。
3.3人力資源管理形式的虛擬化人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。
3.4人力資源管理方法的個性化人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。
3.5人力資源管理氛圍的和諧化企業文化雖然不能直接為企業創造價值，但是，沒有良好的企業文化，企業就沒有長久的生命力，早晚會被市場淘汰。優秀的企業文化是企業管理和發展的軟法寶，將“以人為本”的先進理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸、共命運，從而使企業獲得一種源源不斷的生命力，提高企業凝聚力。企業形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創新要求，不再抵觸企業改革，而是積極配合企業的改革，有利于人力資源改革及各項制度的順利執行。企業文化應該倡導創新，提倡挑戰，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為企業的發展和改革獻計獻策，不斷促進技術和管理的創新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執行，有利于實行競爭上崗;有利于以績效為衡量標準的薪酬
制度的實行，從而實現內部分配公平，避免優秀人才流失。
參考文獻
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一、公共部門人力資源的績效管理特征績效管理是公共組織實現其戰略目標的有效工具之一，也是公共部門人力資源管理其他環節的基本依據和基礎。績效管理的功能主要體現在三個方面：
1.績效管理是實現組織績效的重要手段。績效管理的總體目標在于實現組織績效。通過績效管理，組織可以比較準確地了解員工工作任務地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達管理層隊員工地工作要求和發展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發展和未來地工作目標，最終達到提高個人績效和組織績效地目的。當員工認識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進步，是一種幫助而不是一種責備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。
2.績效管理是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔負工作的職責和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調整工作方式，以期更好地完成任務。
3.績效管理是人力資源管理系統中各環節地重要依據。人力資源管理系統中許多環節地決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作為依據。現代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標而進行的，制定合理、有效、動態的目標，在此基礎上進行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現出自己幾個特征。
（1）公共部門績效目標的復雜性。企業追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標，而公共部門地績效目標相對要復雜得多，有時候，社會目標、無形目標和長遠目標等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標一旦涉及到公平、責任等范疇就難以進行定量分析，如針對決策部門、協調部門、咨詢部門等非執行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標。由于政府的產出總是復雜的，又經常是有爭議的，要達到的目標也經常是多重的或不明確的，那么其目標完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標準和績效指標往往難以確定。
（2）公共部門績效形態的特殊性。企業的績效形態一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產品則往往是服務性質的，相當部分的產品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務過程中又往往是“中間狀態”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現。尤其是在政府的公共產品往往具有公平、服務等性質是無法測量，并且通過很長時間才能看出。
（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業按照市場上的價格波動、成本約束、供求關系變化來調整自己的產品結構、數量和質量，整個市場價格體系的良好運作會導致那些生產效率低于市場水平的企業推出競爭，價格機制實質上是企業界的績效評價機制。而公共管理部門的服務成本已經通過稅收的形式預先向社會作了強行扣除，公共部門的相當產品或服務是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產品由于缺少替代和競爭，無法經受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產品或服務交易的特殊屬性到質量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰略目標而設計的一系列規章和制度，包括組織目標的設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等。績效考評是績效管理的一個重要環節。前者是指對考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統。我國公共部門目前主要采用的指標體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務員暫行條例》中規定：“國家行政機關按照管理權限，對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考評。”但從指標內容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標體系，其中很多的指標可能與員工當期工作任務的關系不密切，是基于“職務常任”制度的考評模式。
二、企業績效管理的現狀和實質現代企業管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。因此，企業興衰的核心首先集中到有沒有一流的優秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發揮員工積極性。傳統的管理者多是把產品作為唯一的目標，以此來衡量企業的績效，進入知識經濟時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。而績效考核的有形指標是靠勞動者的知識和技能發揮出來的。企業管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業表現形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業市場地位考核。績效考核不是工作考核的一個簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現企業利益與個人價值的統一是現代企業管理的一大熱點。因為任何一個企業都具有自身目標和發展方向。
三、企業員工績效管理的特點及與公共部門的區別企業績效管理是現代企業發展的重要舉措，不同性質、類型、規模的企業都實行績效考核。對企業而言，相比于傳統的資金、技術和信息，人力資源具有以下特點：
1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進行的。每個時代的經濟、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發出來的人力資源，培養出一代或幾代有關人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發的過程中確立目標和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業都不斷針對員工的不同需求進行培訓管理。
2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現為人力資源在管理活動中的主導作用。一切經濟活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創造性的因素。創新是一切組織活動的生命，而只有高質量的人力資源才能承擔不斷創新的任務。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進。
3.人力資源開發具有高增值性。這一特征體現在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產生地價值與影響、收益地份額遠遠超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展，因此，人力資源是一種高增值的資源。
4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術的飛速發展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發揮其作用。就個人開說，當處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經驗的積累和素質的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。
5.人力資源的開發具有持續性。與物質資源的一次性開發不同，因人力資源具有多種潛在的素質，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進行開發。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據經濟社會發展的環境變化的要求，持續不斷地投資于人力資源開發，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新地開發后其素質能夠不斷提高，原有的素質也會在新的開發中附加地發揮作用，并始終保值、增值。企業績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標準等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現組織目標。二者差異表現在以下幾個方面：一是依據不同。作為公共部門，其核心目標是為了實現公共利益，而企業則是為了實現自己的經濟目標，即企業效益。二者的目標不同決定了二者的組織結構、組織形式、運行機制不同。公共部門的設立運行有嚴格的組織程序和法律依據，每個部門的職能和職權都有法律嚴格規定，其運行具有相對的規范性和穩定性，現代組織多是依據《組織法》和擁有法定職權，組織成員的選拔通過考錄方式進入。企業則是依據自身組織發展的需要，其組織成員按照產品的生產和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標的本質不同。超級秘書網
企業組織的績效目標是側重于投入產出比例，即企業強調自己組織的盈余率或利潤，在此基礎上才考慮組織的社會目標，基于此，企業要求員寫作論文工關注與組織的利益。公共組織側重于加之層面的社會目標，即社會的公平與穩定。公共組織的投入產出比例很難進行經濟效益的衡量，公務人員的工作不關注組織的效益，而更多關注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側重于考核的穩定性、價值性、社會性，企業組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。
公共組織員工的晉升、獎懲多是依據比較呈溫和規范的公務員管理條例或法規來進行，獎懲側重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標來進行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質獎勵的方式進行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結果可以跨年度有效。企業組織以市場為唯一的目標，側重于經濟獎懲，盡管現代企業采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。
參考文獻：
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3.財政部統計評價司.企業績效評價工作指南.北京：經濟科學出版社,2002.
論文摘要：文章首先論述了人力資源成本的相關理論與管理控制方法，繼而分析了人力資源成本控制的可控因素，最后從系統控制角度出發，進行了系統過程中人力資源成本的控制分析。
在競爭如此激烈的今天，企業必須高度重視人力資源成本的管理，以達到降低成本，提高經濟效益的目的。但是，不同的企業，其人力資源成本控制的目標是不一樣的，因此，企業應該根據自身的特點及競爭者的情況定期的編制人力資源成本預算，做好對預算執行情況的反饋、分析和控制工作。
一、人力資源成本概述
（一）人力資源的取得成本
人力資源取得成本是企業在招募、選擇、錄用和安置時所發生的費用。招募成本是為吸引和確定企業所需內外人力資源而發生的費用；選擇成本是企業為選擇合格的職工而發生的費用；錄用成本是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而發生的費用；安置成本包括:企業將被錄取的職工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員所損失的時間費用；為新職工提供工作所需裝備的費用；從事特殊工種按人員配備的專用工具或裝備費；錄用部門安排人員的勞務費，咨詢費等。
（二）人力資源的開發成本
為了提高工作效率，企事業單位還需要對已獲得的人力資源進行培訓。人力資源開發成本，是企業為提高職工的生產技術能力，增加企業人力資產的價值而發生的成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。
（三）人力資源的使用成本
人力資源使用成本，是企業在使用職工的過程中發生的成本。人力資源使用成本包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用，是職工的勞動報酬。獎勵成本是為激勵企業職工，使人力資源發揮更大作用，對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。調劑成本的作用是調劑職工的工作與生活節奏，使其消除疲勞而發揮更大作用，也是滿足職工必要的需求，穩定職工隊伍并吸引外部人員進入企業工作的調節器。
（四）人力資源保障成本
人力資源保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。這些費用往往以企業基金、社會保險或集體保險的形式出現。這種成本既不能提高人力資源的價值又不能保持其價值，其作用只是保障人力資源喪失使用價值時的生存權。這種成本是人力資源無法發揮其使用價值時，社會保障機構、企業對職工的一種人道主義的保護。
二、人力資源成本控制的可控因素分析
（一）取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制前者可從三方面著手：一是優化組織機構，精簡人員；二是科學定崗定編，提高工作效率；三是預先做好人力資源規劃，并充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。控制后者可從兩方面著手：一是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的就不外聘，這樣既可填補職位空缺、節省成本，又有利于調動現有員工的積極性；二是規范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺職位的任職要求，招聘后要追蹤了解被聘人員的實際任職能力，避免不稱職者給企業工作造成損失。
（二）開發成本因素
開發成本因素中，因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率，可從三方面著手：一是加強培訓需求分析；二是精確核算#嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支；三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，并在培訓結束后及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。
（三）使用成本因素
使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，且薪酬剛性一直是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。薪酬成本控制一要保證成本不溢出，二要保證薪酬發放起到應有的激勵作用。
（四）保障成本因素
保障成本因素包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等。退休養老保障成本相對固定，屬不可控因素；勞動事故保障#健康保障具有可控性。尤其是勞動安全事故對電力企業影響重大，電力企業在這方面
要高度重視并舍得投入。
三、系統控制角度——系統過程中人力資源成本的控制分析
（一）人力資源成本循環控制計劃環節
這一環節周密合理地計劃決策，以從源頭控制人力資源成本，包括預算和規劃決策兩部分。
預算——通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至于嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力資源成本預算。一般企業可以根據定員并結合企業目標考核情況(如綜合效益、安全生產）等做預算；新建或計劃變動較大的企業則可用“零基分析法”即不考慮賬戶歷史成本的記錄，在全面分析人力資源結構、數量的基礎上，結合勞動力市場情況測算人力資源成本，難以一步到位確定成本的，可以考慮采用“滾動預算法”。應該注意的是，預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，并據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。
規劃決策——核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。一般包括：估算成本；估算收益；評價投資收益。可通過投資收益率、投資回收期和凈現值等加以比較，計算過程中要綜合考慮人力資源成本支出的機會成本，即執行一項計劃而放棄另一項計劃可能帶來的收益；人力資源投資的風險因素，即成本支出效益為負的可能性。
（二）人力資源成本循環控制執行環節
這一環節以成本意識嚴格控制支出，在合理范圍內進行預算調整。成立以人力資源部門和財務部門合作的人力資源成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。
完善人力資源成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。除有單項規定外，臺賬要按本期實際發生數而不是計劃數填報，按“誰支付、誰統計”的原則登賬，并明確成本責任。健全預算調整審核機制，凡需調整的，要預先申請和陳述理由，并經嚴格審核。滾動預算項目則通過項目階段結算的方法，對每一階段的資金使用情況進行審核，符合要求才能進入下一階段。
（三）人力資源成本循環控制檢查環節
這一環節通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控。
階段性審查——即按季度、月度或項目，對各部門人力資源活動成本使用情況進行階段性審核。
年度結算審查——即年度財務決算后，專門按照有關財會規定和臺賬對人力資源成本進行結算，對比年初所定的預算方案計算節約或超支的額度，看成本控制是否有效。
年度統計分析——即進一步分析結算結果，發現問題和差距，為下一年度的人力資源成本控制提供改進依據。
（四）人力資源成本循環控制處理環節
通過第三環節的檢查，可以得到季度、年度企業人力資源成本使用情況的總結。針對其分析結果，采取改進對策。季度審核結果對策：對控制成本、提高效益的做法，及時給予肯定和褒揚；及時發現并糾正成本溢出和效
率低下的做法。
年度審核結果對策：表彰、獎勵人力資源成本控制好的下屬機構、部門，推廣他們的經驗，促進其他機構部門加強成本控制；如果存在人力資源成本控制失當的情況，必須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。
參考文獻
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(一)人力資源管理的含義
人力資源管理是企業在市場經濟條件下進行生存發展必不可少的重要資源，它是企業采用一定的管理方法，對企業人員進行科學的培訓、組織與調配的一種管理活動，它可以使企業的人力和物力保持在最理想的結合狀態，同時可以調動企業員工進行生產勞動時的積極性和創造性，實現企業進行經濟活動的最終目的。
(二)我國企業人力資源管理中存在的問題
目前，我國企業中依然存在人力資源管理理念較為落后的現象，原因在于依然有很多企業沒有將人力資源的規劃工作做到位，不能真正地實現人力資源的優化管理，不能真正做到人盡其才。同時，多數企業的人力資源管理制度和管理機制不夠健全，管理方式比較強硬，致使企業員工的工作積極性不高，員工沒有歸屬感與成就感，最終導致員工的流失或是企業人力資源的浪費等現象。另外，很多企業忽視了對員工的后期培訓工作，致使員工個人綜合能力無法得到更好的提升，不利于員工和企業的共同發展。最后，很多企業依然沒有較為完善的績效和激勵機制，單一的激勵方式不能充分地調動企業員工的主動性和創造性，達不到較好的激勵效果，甚至會造成企業人才的流失。
二、財務資源管理的含義及存在的問題
(一)財務資源管理的含義
財務資源管理是企業管理的一個重要組成部分，是在企業既定的整體目標下，對于企業籌資、投資、資本運營和利潤分配的管理；它是一項組織企業財務活動并且處理企業財務關系的經濟管理工作。企業財務資源管理起到企業資金管理、成本控制和管理監督等功能。
(二)我國企業財務資源管理中存在的問題
雖然我國很多企業財務資源管理工作抓得都很緊，但是，依然存在著對財務資源管理工作不夠重視、財務人員綜合素養不高、財務資源管理工作出現舞弊和財務資源監督管理不力等現象。比如，很多企業的管理者都沒有充分地意識到財務資源管理工作在整個企業管理工作的重要性，缺乏對財務資源的管理意識和科學的管理方式；企業內部多數財務人員的專業水平參差不齊，并且處在被動的工作狀態中，不能真正地做到對財務資源管理工作進行事前預測、事中控制和事后分析；還有部分財務人員在工作過程中，使財務原始憑證、會計賬目和會計報表都失去了原有的真實性；與此同時，我國相關部門對企業財務資源管理工作制定的監督體系不夠完善，監督力度有所欠缺，在一定程度上助長了企業財務資源管理中的舞弊現象。
三、如何妥善處理企業資源管理中出現的各種問題
企業財務資源是企業戰略目標實現的堅定后盾，而企業財務資源的充分利用又離不開企業人力資源和企業信息資源。那么，企業戰略目標的實現就必須要妥善處理這些問題，企業就必須從財務資源管理入手，站在企業長遠的、可持續發展的戰略基礎上，綜合企業人力資源管理工作和企業信息資源管理工作，充分調動企業人員的工作主動性和創造性，充分利用企業各類有效的信息數據，努力降低企業各類成本，為企業創造更多的經濟利益，實現企業良好有序的可持續發展。
(一)充分做好企業財務信息資源管理工作
我國企業要針對企業信息資源管理工作的不足采取相應的解決辦法，首先，要在企業內部設立專門的信息資源管理部門，并在配備專業的信息資源管理人員的同時注重對財務信息化人員的培養；再者就是要有序地整合企業的各類有效數據，建立統一的數據庫，內部各部門數據資源實現共享，能夠為企業各部門所用；另外，制定相關的規定以保證信息資源管理能夠安全、有序的進行，尤其是企業財務信息資源；最后，隨著時間的推移和企業工作量的增大，要及時地更新信息設備，以保證工作能夠正常有序進行。同時，要使企業信息資源和企業財務資源緊密結合在一起，形成企業財務信息資源，借助信息技術對企業財務信息資源進行更為有效有序的組織、開發和生產，以此更好地計劃、組織、協調與控制企業的各項財務工作，使企業的財務信息更加系統和準確，使企業財務工作更加高效高質。
(二)充分做好企業財務人力資源管理工作
針對企業人力資源管理工作的不足，我國企業要做好人力資源的規劃管理工作，也要完善企業人力資源管理制度和管理機制，做好企業績效和激勵機制，同時要注重對企業人員的后期培訓工作；也就是說，企業要從各個方面調動企業員工的積極性和創造性，要養住人、留住人，要讓員工自愿長期為企業服務，盡量不造成企業人才的流失。那么，企業就要將人力資源管理和財務資源管理有機結合在一起，形成企業財務人力資源管理。財務人力資源管理是企業實現戰略目標的一個關鍵性因素，它是把企業的各類有效資源都有機地整合在一起，以求在企業的生產運營過程中起到最大的效能；同時，財務人力資源管理是從財務的角度出發來做好各類人力資源管理工作，它側重企業的人性化管理，它從長遠的角度出發，在降低企業成本的同時改善了企業員工的工作環境，提升企業員工的積極性和創造性，提高企業員工的勞動效能。
四、總結
關鍵詞：人力資源資本
1概述
在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部，如果你去應聘，人力資源部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然后例行公事地夸你兩句，最后做一些“由于名額有限”之類的解釋，并說如果以后有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終于感到自己是受人尊重的“人才”了，我們不再是任人挑來選去的磚頭，我們成為了企業重要且急需的“資源”。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。
2將人力視為資源和資本的差別
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
2.1在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
2.1.1增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。
2.1.2造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。2.2在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。
3如何將人力資源變成人力資本
只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？
3.1在人才招聘方面
3.1.1招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
3.1.2追求“門當戶對”農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
3.2在人才使用方面：
3.2.1人才開發：①人才開發的目的：使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。②人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
