發布時間：2023-03-07 15:05:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銀行績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
摘 要 目前，我國在政治經濟、文化等各個領域都取得了巨大成就，但是在某一方面還是存在一些問題，例如在基層人民銀行人事管理方面。文章以基層人民銀行人事管理為寫作對象，系統地介紹了目前人民銀行人事管理存在的問題，并針對問題提出了一些切實可行的解決方案。
關鍵詞 人事管理 人民銀行 改革
在央行發展理念中，始終堅持以人為本，強調人的發展為核心。基層人民銀行要履行好自身職責，關鍵在于培養一支高效能干的隊伍。在基層央行隊伍中營造公平公正的競爭環境，使所有人員履行自身職責，是央行人事管理體制必須解決的一個問題。
一、目前人民y行人事管理體制存在的突出問題
央行人事管理制度經過多年改革，已經形成行之有效的管理體系，對央行的人事管理起到了積極作用，但是在績效考核制度、中層干部的調動等問題上還存在一些問題需要解決。
（一）績效考核制度不夠完善
1.績效考核缺乏完整的體系和可操作性。一般來說，績效考核包含有兩大部分，一部分是上級領導對下級的考核，另一部分是銀行內部對各個部門的考核。還有一種分法認為，一種考核是上級行對下級行的考核，以及上級行各個部門對下級行各個部門的考核。目前在央行績效考核中存在以下問題：第一，在考核過程中，總體考核取代專業性考核，其出發點是為了回避專業考核，減少專業考核可能帶來的不利效果，但是在實際操作中難以實現；第二，很多基層央行沒有設置專門部門和個人對考核內容進行詳細規定，使得績效考核沒有相應的配套設施；第三，績效考核缺乏操作性，沒有量化相應指標，個人意愿占比較大。
2.績效考核的著力點不明確。績效考核的核心在于專業考核。如果在考核中有很好的專業基礎，那總體考核方案的落實將會非常順暢。下一級人民銀行如果擁有上一級人民銀行各部門績效考核依據，對內部部門和個人考核中可以依照進行考核。在進行績效考核時，往往存在以下不明確的內容：第一，過多地考慮總體方案，忽視了協調各部門考核方案；第二，各部門考核方案不盡科學，缺少量化指標，缺乏可操作性。
3.績效考核的方法及標準不統一。在上級央行考核方案中，考核標準五花八門，例如可以分為a、 b 、c 、d四等進行考核，還有分為一、二、三等進行考核，還有一些實行打分制，各種考核分數的比例又不盡相同。在進行績效考核時，考核成績通常與等級方式公布，下級央行部門無法分清楚誰優誰劣。例如，筆者所在部門在一次考核中全部事項為b，而另一個部門全部事項為a，但是在整個轄區內，筆者所在部門排名第二，這個部門排名第四。顯然在上級央行眼中，b成績比a的成績更好。
4.績效考核和其他考評制度不協調配套。在目前人民銀行考核中，工會可以進行雙先表彰、黨委進行優秀黨員表彰等等。從評選時間上看，人事部門考核和雙先考核一般都放在年底，優秀黨員考核一般放在每年7月份，而業績的考核一般放在12月份。由于時間差異，雖然一些部門或者個人業績考核非常不理想，但是卻能夠評為先進集體或者先進個人，以及優秀黨員。這種評分制度顯然不合理、不科學。
（二）干部的選拔任命不合理
在央行干部選拔過程中，通常采取競爭上崗方法，競爭上崗的內容包含有民主測評、考試、面試、組織考察等內容組成，但最終交由黨委決定。
1.考試的內容有些脫離工作實際。在進行考試時，考試內容千變萬化，考試范圍覆蓋面也非常廣，例如在競爭上崗考試試題中，往往考查一些以銀行實際工作無關的內容，作為銀行工作者應當精于業務，如果考察一些與業務無關的內容，對于工作無任何意義。
2.民主測評方法不科學。在目前干部選拔過程中，干部選拔方案一般都對參與人選進行規定，在進行參選時，很多人都知道哪些人可以去參評，這就由此演變成拉票現象。故而，競選人員會千方百計地去拉票，這將影響到日常工作行為，人們不敢放開手去工作，很怕得罪人，領導干部也不敢大膽地進行管理，因為大家在競爭崗位上都需要相互拉票。這就使得在很多央行隊伍中，央行隊伍往往看關系而不看業績，漸漸演變成小群體，不利于央行整體利益的發展。
二、探甲基層人民銀行人管理體制改草的幾點設想
（一）完善人民銀行的績效考核制度
完善現有的內部考核機制，可以將內部考核機制分為四部分，他們分別是專業考核、公共項目考核、特殊貢獻考核和一票否決制。專業考核一般考核銀行專業知識；公共項目考核主要考核黨風廉政、社會治安等等內容；特殊貢獻考核可以考核集體或者個人在全國特定的大賽中取得的優異成績；一票否決制考核可以參照上級央行規定進行考核。
對下級考核又可以包含有總體考核和專業考核。總體考核分為三部分，一部分是指各部門對下部門的業績考核，第二部分是指特殊貢獻考核，第三部分考核可以由工作的失誤進行扣分。在這三部分中，前兩部分是加分項，后一部分是扣分項，將這三個內容相結合，最終得到總分就是下級行考核今年得分。
（二）制定合理的干部選拔機制
對于干部的選拔考核，考試內容一定要與銀行業務有關，和具體職位相掛鉤。對于央行內部的特殊崗位，應當由專業人才入住。例如，科技部門應當有電腦專業人員進入，保衛部門應當由部隊服役的退役戰士進駐。
對于央行中存在拉關系不作為的現象，應當實行問責制。對于不作為亂作為的現象，可以根據規定進行處罰。例如，某部門在連續兩年考核中，均排名后三位，對于該部門的領導可以提前解聘。
參考文獻：
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。
平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等。客戶維度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用
長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。
其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制。總行級的平衡計分卡確定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。
二是各級機構和廣大員工的參與和配合。績效管理關系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反。績效目標的設定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。
四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
關鍵詞：商業銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
一、我國商業銀行經營績效考核的意義
商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用科學的、特定的指標，對其經營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經營目標和管理目標。商業銀行績效考核制度在銀行總體的經營發展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現在以下幾個方面：
1、準確度量把握經營業績。度量和把握商業銀行的經營業績和對未來目標的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標進行測算，體現考核期內商業銀行經營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數據、計劃目標以及縱向同業水平等綜合剖析，從而從企業整體層面客觀、公正、全面地反映商業銀行的經營管理水平。
2、改善整體運營管理。績效管理對銀行整體而言，可以為作為銀行整體運營管理的改善提供良好的基礎。通過整體績效管理，可以發現企業整體運營狀況，及時發現發展戰略實施中存在的問題。
3、傳達戰略導向，促進戰略目標達成。通過績效考核，一方面，商業銀行對歷史經營戰略執行情況得以全面了解，另一方面，通過數據的橫向、縱向比較，幫助找到自身優勢和差距，為下階段發展提供定位指導。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯系運用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內化為對商業銀行發展的壓力和動力。
4、有利于適時提高員工培訓、職業發展規劃。根據企業整體的績效考核，制定企業員工的績效考核監督體制，持續地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現，有針對性地按照整體需求制定培訓計劃，提高員工績效。績效考核為員工職業發展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標準。
二、現階段我國商業銀行績效體系存在的問題
1、目標針對性不強，績效管理的戰略性待提高。國有控股商業銀行戰略管理執行時間較短，比較關注局部工作，忽視整體戰略問題，出現績效考核體系與戰略實施連接度不強的現象，“戰略稀釋”現象時有發生。因此，績效管理和戰略管理對接有待強化。國有控股商業銀行在各考核制度之間未建立科學嚴謹的關系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復考核、考核體系相似度高。績效考核體系之間的關聯度有待提高。
2、績效評估中財務指標比重過大。現行商業銀行績效評估著重強調財務指標的評估作用，輕視非財務指標的影響。在績效評估指標的設計中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強的財務指標，而對于定性的、長期才能得到體現的非財務指標往往被忽視。雖然有部分商業銀行為了作參考和輔助，將非財務指標加入到了績效評估體系，但其比重與財務指標相比，相差甚遠。過于強調財務指標的評估體系，不能如實反映評估對象的真實績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應的獎懲措施不足。商業銀行績效評估結果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業銀行的發展是相當不利的。
4、考核重結果輕過程，考核體系科學性待加強。商業銀行強調“以人為本”的企業文化，但是，在績效考核中過于看重結果的比重，過分注重短期能力，忽略結果實現過程中員工的努力，核心能力得不到體現。在績效考核中，應該強調結果的考察，但是也應該在企業的長期發展方面進行加強，強化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優化。一是績效溝通待加強。前期準備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認可度；二是考核結束后沒及時反饋，績效考核的結果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業和部門的整體效應的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業的長期發展規劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎有待強化。一是績效管理人員素質不高。績效人才的缺乏和執行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導和實施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業銀行至今沒有高度統一、規范、高效的績效管理信息系統，績效考核數據信息采集量大制約著績效考核的執行，使績效評估結果出現較大偏差。
三、改革我國商業銀行績效體系的對策建議
1、定位戰略與公司組織結構相適應。鑒于現行績效考核的問題和不足，商業銀行應以銀行價值最大化為核心，以銀行發展戰略為導向，不斷優化績效管理結構，完善績效考核流程，健全績效考核指標體系，強化績效評價的應用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎上，對商業銀行的戰略定位擁有更準確的把握。完善商業銀行內部治理結構應該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權結構。經營目標具有多重性，股權的過度分散不利于對管理層形成有效的監督，不利于銀行經營風險的控制。合理的股權集中度應有一定的集中度，便于管理的執行，同時具有分散、多元化的特征，達到分散投資風險目的。
二是充分發揮監事會和董事會的監督作用。我國商業銀行監事會的監督職能尚未得到充分發揮和利用，應當進一步強化監事會的職能，同時充分發揮社會和政府等外部監管者的監督作用。
三是健全高管激勵機制。我國商業銀行的股權激勵尚不完善，股權激勵能夠充分調動管理者的積極性，對經營管理者不顧企業風險，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權激勵機制，全面合理地設置股權激勵，使激勵效果體現長期效應，促使經理層更加關注銀行長期發展。
2、合理設計財務指標與非財務指標結合體系。在銀行績效評估體系中，作為財務指標重要補充的非財務指標，應得到足夠的重視。商業銀行可以根據銀行自身狀況，推行包括經濟增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關崗位員工的管理水平、業務素質等非財務指標的研究力度，增加調研投入，形成有效科學的指標體系，進一步研究財務指標與非財務指標兩者之間的相關關系，在此基礎上，建立兩大類指標之間的互動互補體系。
3、借鑒先進管理經驗，制定科學獎懲措施。績效機制的執行必然要求工資薪金與公司的經營收益相掛鉤，崗位工資根據崗位和績效的差別實行不同的薪酬分配。制度的實施中，堅持權、責、利等價的原則，嚴格按照治理完成狀況進行工資薪金的發放，對于沒有按照規定完成管理預算或出現失誤的員工，需要對其績效工資采取相應數額比例的處罰，保證責、權、利原則在企業整體執行的統一性和完整性，達到激發員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實。
4、制定科學的考核指標，強化過程績效考核。良性的績效考核指標系統應當尋找過程指標和結果指標之間的恰當平衡。過程指標會對結果指標產生決定性的影響。過程指標和結果指標之間存有著明顯的相關關系，指標考核體系應建立在二者動態平衡關系基礎上。
5、完善全方位、全過程地優化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計價考核和專項考核，防止出現過度激勵和重復考核現象。創建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機制。在績效改進反饋環節，建立健全考核結果檢舉制度，鼓勵企業整體對企業問題從各個方面提出有效的改進意見。
6、加快績效管理的配套基礎建設。績效管理是一項綜合性系統工程，需要強有效、運行好的運行環境，基礎建設就成為商業銀行建設的基石。強化完善績效管理隊伍，建立層次分明、實效性強、覆蓋范圍廣的業務體系，鍛造培養職業操守過硬、愛崗敬業的績效考核隊伍。
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參考文獻：
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關鍵詞：輕量級；J2EE；績效考核
中圖法分類號： TP391.78 文獻標識碼B
根據目前軟件業的發展情況和企業應用系統的業務特征，表明系統所要達到以下幾點要求：①良好的系統結構，②易于維護，③易于升級，④支持數據的頻繁變化，⑤數據安全性高。對于傳統的設計方案很難達到客戶和業務的需求，為此，提出一套新的解決方案迫在眉急。
一、Struts、Hibernate和Spring技術介紹
J2EE是SUN公司定義的一個開放式企業級應用規范, 他提供了一個多層次的分布式應用模型和一系列開發技術規范, 多層次分布式應用模型是根據功能把應用邏輯分成多個層次, 每個層次支持相應的服務器和組件。組件在分布式服務器的組件容器中運行, 如Servlet 組件在Servlet 容器上運行, EJB組件在EJB 容器上運行, 容器間通過相關的協議進行通訊,實現組件間的相互調用。遵從這個規范的開發者將得到行業的廣泛支持, 使企業級應用的開發變得簡單、快速。（基于Hibernate的輕量級J2EE架構）
Spring是一個解決了許多在J2EE開發中常見問題的強大框架。Spring提供了管理業務對象的一致方法，并可通過對接口編程而不是對類編程去實現。Spring的架構基礎是基于使用javabean屬性的IOC容器，這使得Spring在使用IOC容器作為構建所有架構層的完整解決方案方面是獨一無二的。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構）
Hibernate是一個開放源代碼的ORM框架，它對對象/關系映射進行了很好的封裝，使得JAVA程序員可以隨心所欲的使用對象編程思維來操縱數據庫。Hibernate可以應用在任何使用JDBC的場合，既可以在java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web應用中使用，最具革命意義的是，hibernate可以在應用EJB的J2EE架構中取代CMP，完成數據庫持久化的重任。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構）。
Struts框架是典型的基于MVC模式應用架構的框架，MVC是模型(Model)、視圖(Viewer)、控制(Controller)的縮寫，Struts分別對這三個類提供了實現組件，本系統對這三個類所采用的實現組件分別JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系統結構[3]如圖1所示。
二、Struts＋Hibernate＋Spring架構
利用成熟的開源產品實現各層，與自己編寫代碼實現相比，能縮短開發周期；且架構所用到的開源產品均有相當廣泛的用戶群，經受過多個項目實踐的考驗，其質量和性能更有保障；層與層之間松散耦合，增加代碼重用率；各層分工明確，這樣也利于項目小組的明確分工。
圖2體現了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所闡述的架構思想，從Struts+Hibernate+Spring架構圖可以看出，在該架構下系統分為四層：
（1） 表示層：由Struts實現，以Strutsconfig.xml為核心，通用的控制組件ActionServlet承擔MVC 中Controller的角色，ActionForm類封裝與用戶界面的數據元素，用Action類實現業務邏輯、動作處理、鏈接轉向。
（2） 業務層：由Spring實現業務組件的組裝關聯，通過依賴注入、AOP應用、面向接口編程，來降低業務組件之間的耦合度，增強系統兼容性和可擴展性。
（3） 持久層：借助ORM工具Hibernate實現數據庫訪問性能優化和與數據庫交互的常用操作（添加、修改、刪除、瀏覽），并將數據庫表與對象進行關聯，把利用SQL對數據庫表的交互轉化為直接針對對象的數據庫交互，如此大大提高編碼效率。
（4） 域對象層：域對象是與數據庫表關聯的對象的集合，是各層之間數據通信的載體，業務的對象化主要是基于業務邏輯復用的考慮。
總的來說，把Struts、Hibernate和Spring三種業內主流的開源技術相結合，在銀行績效考核系統開發中不管是從效率上還是易維護上都是極其完美的組合。
三、銀行考核系統的架構
1.系統的核心結構
利用本文提出的設計方案，設計出一個銀行績效考核系統。傳統的績效考核系統采用的應用系統模式是C/S結構，通過客戶端多個獨立子系統完成整體系統要求，服務器是系統資源的存儲與管理中心，各個客戶端完成各自的功能，業務處理及客戶交互集中在客戶端。這樣的體系結構存在著以下缺點：①維護工作量大，業務規則變化時，客戶端程序必須隨之改動；②客戶端與服務器直接相連，不僅消耗了大量本就緊張的服務器資源，而且安全性低；③客戶端與服務器間的大量數據傳送，容易堵塞網絡，明顯地與績效考核系統的性能需求背道而馳。為此我們采用了B/S模式的結構來避免C/S結構下所存在的問題，在這種模式中客戶端只要安裝操作系統、網絡協議軟件、瀏覽器即可，HTTP傳輸協議為所有的應用提供了統一的通信基礎。所有的處理核心都在服務器端實現，這個特點對于系統維護來說大大提供了方便：一方面，新營業廳的開設無需專業人員進行客戶端系統的協試、安裝；另一方面，對于業務規則的變化，只要修改服務器端的程序，而客戶端是透明的，無需變更。本系統的B/S結構[1][2]如圖3所示。
2.系統的總體結構
在此系統模式下，各分行通過專線連接到總行的業務生產系統。當有客戶進行業務操作時，支行的業務人員通過終端受理客戶的存款、取款或貸款需求，將客戶的信息，比如帳號、金額、開戶行、幣種類型等提交到總行的業務生產系統中。通過存儲過程定時將業務系統中導出的數據文本文件按一定規則導入到本系統數據庫中，然后總行受理人員可以對各客戶信息進行查詢統計、監控賬戶余額變動情況、報表生成。圖4為系統的網絡結構圖：
四、 結語
目前國內大部分銀行的績效考核系統還是基于C/S架構，尤其是中小城市的銀行相關業務系統。這就造成了數據的分散和系統維護的分散，不利于行內的集中管理和風險控制，再加上支行比較多而分散，所以，基于B/S模式的績效考核系統為實現銀行的發展戰略目標提供了一條可行的道路。
雖然這種技術方案的實施目前得到了很多銀行業務系統的采納，也得到了銀行客戶的肯定，但是在一些方面還有待進一步的改進，比如說：①對柜員的工作量、工作效率難以做出量化分析；②訪問、處理海量的數據是以犧牲系統的性能為代價的。
作者單位：北京師范大學信息科學與技術學院
參考文獻：
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關鍵詞：二級分行；績效考評；體系；改革與創新
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0165-01
科學完善的績效考評體系是商業銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經過了一系列調整，但作為主要承擔各項經營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標設計隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現有績效考核機制的基礎上，提出適合未來市場競爭的改革建議。
一、現有的績效考評體系
目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網點考核，部門和網點再對員工考核。而在指標的設計上，主要可分為經營效益總體完成指標、發展類指標、資產管理類指標、以及內控合規指標，并分別又賦予一定的考核分數，對相關管理層級的個人進行分別考核。經營效益指標主要是為實際計劃利潤完成率；發展類指標主要包括存款、貸款、中間業務收入的新增水平；資產管理類指標主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內控合規內指標主要包括各項安全保衛、業務合規評價以及文明優質服務。在考核計分權重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。
（一）逐層級考核的優勢
一是能圍繞利益最大化的激勵功能設計，將市場推動激勵與行政強制性要求區分，一定程度調動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導向，能加快被考核機構的經營節奏和方向的調整；三是對所有產品幾乎都納入創利提成考核方案，所有業務收入明碼標價，進一步鼓勵員工生產的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權重，引導支行發展符合分行戰略要求。
（二）逐層考核的弊端
1.考核體系的多元化，傳導效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經營管理人員的考核實際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創利提成制。計分制受到分數權限的限制，而創利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應支行戰略開展業務，容易出現逆向選擇問題，同時管理層的真實貢獻又不能得到全面體現。另一方面，一級分行要對全行處于生產最前端的員工產生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網點員工將考核體系二次傳導，但末端考核往往是考核中最困難的環節。這是因為在實際考核中，“出身問題――即部門間、網點間的客觀經營環境差異”使針對每個末端機構的考核區別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調動末端員工的積極性。因此，主要業績壓力只能集中在支行本部以及網點的管理層。
2.推動協調發展效果不明顯。在現行體制下，直屬支行承擔了來自一級分行所有條線的考核指標，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機構的考核最終以分值來實現，因此，各家行均采取“以豐補欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內，強項越來越強，弱項無人問津，最終造成了發展的失衡。
3.考核單一，偏重短期結果。目前績效考核體系仍為產品績效指標加權求和的形式，經營導向未能有效聚集。分產品、分機構、分部門的獨立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經濟增加值EVA不能真正納入考核體系當中，特別是對于被考核對象的遠期績效和遠期風險無法計量，不考慮后果的短期經營行為難以識別和控制。
二、二級分行績效評價體系改革方向
（一）科學性
績效考核體系的科學性與被考核人員的業務發展的主動和積極息相關，只有科學的績效考核體系才能真正反映出經營者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核體系的科學性應該至少包括三個層面，即考核思路的科學性、考核內容的科學性以及考核手段的科學性。
（二）靈活性
第一，考核體系要根據宏觀經濟形勢、競爭環境實行動態管理，在符合上級機構政策導向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據不同時期不同階段的經營目標，及時調整考評辦法，通過計價考核的杠桿機制，積極引導被考核對象適應新的市場發展要求。第三，要針對不同業務、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導各個機構做好特色優勢業務，提升核心競爭力。
（三）實用性
績效考核體系的設計要簡明扼要，切中發展要害。讓被考核對象明確戰略發展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標。在設計業務發展的考核時，要抓住重點，簡化考核范圍，確保被考核目標的順利實現。同時，要使考核體系能對被考核人的經營情況做到準確評價，積極肯定帶來實際效益的經營行為，否定不能帶來經濟價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權責利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產發展這根弦，其行為符合總體戰略要求。
（四）創新性
績效考核體系的創新要通盤考慮，從體系建設、計量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風險與潛在回報等一系列難題。同時在創新過程中，一定要注意其可操作性，符合經營的實際需要。
三、對績效考核體系改進的建議
（一）理清績效體系建立思路
1.績效考核思路要與經營目標、戰略發展意圖緊密結合，徹底改變考核與全行戰略發展關系不明確的問題，使長期戰略目標能夠分解為一定時期內的特定任務，實現可持續發展。
2.績效考核思路必須與行業競爭和經營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進位的緊迫感。同時要對被考核對象的經營效率和經營業績作出準確評價，做到賞罰分明，體現出全行戰略導向。
3.績效考核思路必須順應市場變化與客戶需求，引導被考核者密切關注客戶需求和市場變化可能帶來的業務發展機會，通過考核促進對市場和客戶的有效拓展。
（二）革新績效考核機制
1.革新績效考評模式。對于網點的利潤考核，應該在通過對網點資金流入流出規模，模擬計算出網點可能中間業務收入規模，進而推算出可能的利潤貢獻大小加以不同程度的費用配置，引導網點有的放矢的抓住經營重點。同時要將EVA考核真正深入到支行的經營管理、風險控制等各個環節，使各層級人員都能主動的抓規模、調結構、控風險、促發展。
2.革新績效考評指標。第一，增長率指標應該與風險防控能力相匹配。在增長指標的設計上要有前瞻性，既要考慮當前規模的增量，更要兼顧遠期資產質量的控制，確保可持續發展。第二，效益增長應該與結構調整指標相匹配。既完成當年利潤的同時更要兼顧結構調整。在結構上，要將零售業務與公司業務放到同等地位，共同促進利息收入向中間業務收入的轉變。使零售業務由單純存款業務的被動負債向理財投資型的主動負債方式轉變；引導全行由經營業績配置風險資產轉向更精細化管理為核心的以經濟資本配置風險資產。第三，內部控制指標與外部經濟指標的協調。將銀行可能面臨的信貸風險、操作風險、市場風險全面納入風險管理范疇，同時實現以業務品種多元化為引導的多元化經營，以最低的風險成本換取最大經濟效率。
3.革新績效考核計價方式。第一，計價考核要與經營目標一致。被考核對象應該在完成本職工作的前提下，再進行重點產品的考核。第二，計價考核產品要與戰略目標一致。計價考核不僅僅是限于對一個指標的完成，他的作用更在于引導員工明確經營方向，抓住經營重點。第三，計價考核產品要與本行總體規模相適應。計價考核指標的設定要在本行績效總量的承受范圍內，使有限的資源發揮最大的作用。第四，計價考核必須兼顧公平。計價產品應該按照貢獻大小和業務價值進行計價，確保其合理性與公平性。
4.革新績效考評手段。在現有的條件下開發出適合本行的績效考核的系統，將傳統的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結果傳遞效率。
（三）完善考核體系
首先，要深入理解風險資產回報率（RAROC）對業務發展的決定性影響。并將EVA指標作為核心指標賦予更高分值權重，使報表數據能真實反映即期和遠期的全行經營狀況及可能的風險。其次，對于分析行業競爭水平指標，要將增量、余額、新增額等指標綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學決策。再次，應該加入人均存款、貸款、中間業務收入、利潤率等指標，取代單一的規模指標，積極引導全行轉型，提高全行危機意識。最后，對于核心內控管理指標，必要劃清紅線，真正為業務的健康發展保駕護航。
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關鍵詞：經濟增加值 商業銀行 績效評析 運用
經濟的進步為商業銀行提供了優質的發展土壤，而績效評析作為商業銀行管理中的重要內容，必須得到重視，采取適宜的績效評析方式，及時發現商業銀行運營中的不足，并加以改善和更正，進一步推動商業銀行的發展和進步。經濟增加值可以作為衡量商業銀行業績量指標，將其應用到的績效評析中，可以進一步優化績效評析的水平，有效的對商業銀行的一些現狀問題進行控制和處理，遏制不良資產、提高商業銀行的經營管理效率，促使商業銀行能夠創造更大的價值，推動商業銀行的市場競爭力的提升，實現商業銀行的持續健康發展。
一、經濟增加值的涵義及在商業銀行績效評析中優勢
（一）涵義
商業銀行的經濟增加值也可以被視為的經濟利潤，是指商業銀行在扣除成本后的得到的使效益。經濟增加值的理論中，將資本投入理解為存在成本，只有盈利高于成本時，才可以理解為已經創造了價值。經濟增加值可以有效的應用到商業銀行的業績考核中，對推動商業銀行的發展具有十分積極的推動作用。通過長期實踐和理論分析得知經濟增加值的具體計算公式：
EVA=NOPAT-TC[×]r
其中代表商業銀行的稅后的經營業利潤，可以將上述公式理解為資本成本。NOPAT-資本成本。其中資本成本可以用TC×r表示，r是投資者所期望得到的投資回報率，TC是經濟資本。通過上述公式的基本情況，可以得到，如果計算得到的經濟增加值的數值為負數，則說明商業銀行沒有創造財富，導致資本的損失。反之則商業銀行創造了相關價值，使得銀行和投資者均受益。
（二）商業銀行經濟增加值績效評析的優勢
推動商業商業銀行準確評價自身的業績情況，商業銀行在對經濟增加值的控制過程中，需要對凈利潤的進行增加，還需要的對資本成本進行控制，降低資本成本。使得商業銀行在了解自身情況的基礎上，保障效益。
有助于的商業銀行提升自身的競爭優勢，合理的經濟增加值在績效評析中進行應用，可以為商業銀行樹立良好的成本意識，進而使得商業銀行可以有效的節約成本，提高相關投資的有效性，妥善的對資金進行利用，進而推動商業銀行的持續健康發展。
提升商業銀行對資本效率的關注，商業銀行的傳統績效評析模式，主要將財務指標作為主要標準，對股本資本的成本分析不夠透徹，給商業銀行的發展留下隱患。借由經濟增加值的應用，可以推動商業銀行更加重視的質量，規避盲目擴大的情況發生，提升資金的利用效率，減少資金的使用成本，進而全面推動商業銀行的經濟效益。
二、商業銀行績效評析對經濟增加值的具體應用方式
（一）分支機構的經濟增加值績效評析
分支機構是商業銀行的重要組成部分，其對經濟增加值績效評析主要是完成對資本的分配和資本計算。進而明確商業銀行的各個分支機構的資本量。經濟增加值績效評析考慮的資本與會計中的資本具有一定差異。這里的資本主要是由非預期損失引起的風險資本。通過對各個分支機構的經濟增加值的分析。此外，還有的權益資本，可以通過的股利折現估價模型和資本資產定價模型完成計算。
（二）職能部門經濟增加值績效評析
商業銀行在實際運營中，需要由不同的職能部門，完成相關工作。其中業務部門和非業務部門，是兩個職能差異明顯的部門，其創造的價值也存在差異。如果僅僅采用傳統的績效評析模式，可能會引起績效評析效果理想的情況。運用經濟增加值，可以將經濟資本利率作為的對各個部門的一個的績效考核指標。此外，經濟增加值的核算過程中，需要將的業績指標和管理的權利相結合。通過經濟增加值換，可以更加清晰明顯的對商業銀行經營費用和支出之間的關系，促使商業銀行的相關管理人員能夠更加合理有效地控制費用使用情況。
（三）管理者和員工的經濟增加值績效評析
人才是推動商業銀行發展和進步的重要因素，高水平的管理人員和業務能力極強的業務人員，對商業銀行的效益具有十分明顯的推動作用。留住人才并不斷吸收外界人才是實現商業銀行競爭力和拓展發展空間的有效途徑。經濟增加值績效評析對管理人員和員工，采取的經濟增加值獎金激勵的方式，增加員工和管理人員的工作熱情。經濟增加值獎金激勵方案實施，管理人員或是員工獲得的獎金與的經濟的增加值之間呈現正相關的關系。
采用經濟增加值獎金激勵，可以使得企業人員能夠站在統一的起跑線上，可以增加員工和管理人員的工作熱情，并吸引和留住更多人才。而且，還可以避免經營者的出現短視的行為，對商業銀行的產氣發展提供基礎。
三、經濟增加值在商業銀行績效評析中運用的局限和完善措施
經濟增加值在商業銀行績效評價中的運用，存在一定的局限，影響商業銀行達到預期的效果。故此，需要對其進行強化，完善考核體系的建設，推動商業銀行的持續健康發展。
（一）局限
對商業銀行的發展戰略需求體現不夠充足，商業銀行的發展戰略與的股東價值阿最化的目標存在明顯的統一性。而且，商業銀行在新產品研發、服務改良和工作人員培訓工作都需要建立在戰略目標的基礎上。但是，這些長遠戰略目標在實現的過程中，可能會對經濟增加考核造成一定的影響。
銀行內部橫向考核不能得到滿足，經濟增加值在商業銀行績效評評析中的應用，部分智能部門的不能納入到經濟增加值的績效評析體系中。例如：商業銀行的文化部門，主要承擔商業銀行的相關文化培訓和宣傳工作，不能直接在現有的考核機制下的完成經濟增加值的計算。
在分支機構考核的直接實施困難，根據商業銀行的基本情，可以得到商業銀行的分支機構眾多，沒有完善的財務的體系，不能及時的對真實的經濟增加值進行計算。
經濟增加值考核體系對會計利潤的調整效果不夠理想，可能會對商業銀行造成不利影響。而且，國內會計制度的教育培訓費、廣告費和其他相關成本，都會的對經濟增加值造成不利影響，影響商業銀行的發展。
（二）完善經濟增加值考核體系
針對商業銀行運用的經濟增加值的實際情況，完善對經濟增加值的考核體系構建。
將經濟增加值的高度上升到的戰略管理的角度，合理的對商業銀行的資源進行配置，并將具體的資源配置與經濟增加值相結合，提高商業銀行的資源管理水平，保障績效評析的質量。
完成經濟增加值與商業銀行的內部組織機構的配合，結合商業銀行的實際情況，完善對商業銀行的組織機構的構建。完成對線條化管理的實施，進一步推動商業銀行的績效考核水平。
建立責任目標考核機制，促使其與經濟增加值考核相結合，根據商業銀行建立的相關戰略目標，以責任目標為基準，并切實的分配到商業銀行的個人，按照商業銀行的整體規劃，對各個職能部門和個人進行的績效考核，并優化經濟增加值的激勵方案，進一步推動商業銀行能夠順利完成目標。
合理的對教育培訓費、廣告費等資本性支出，按照受益期進行利潤調整，保障商業銀行績效評系的質量提升，推動企業的競爭力擴大。
四、總結
將經濟增加值應用到商業銀行績效評析中，是推動商業銀行的績效考核水平，增加商業銀行市場競爭力提升的關鍵。
經濟增加值的具體應用，可以分為三種應用方式，其中主要有分支機構的經濟增加值績效評、職能部門經濟增加值績效評析、管理者和員工的經濟增加值績效評析。
針對經濟增加值應用的不足，需要對其的戰略角度進行提升，并完善對內部的組織管理工作，明確績效考核目標，積極推動商業銀行的持續健康發展。
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首先，在對理財產品推廣時，商業銀行應提供給客戶相關的理財知識，讓其樹立正確的理財觀念，提高風險防范能力；其次，采用咨詢驅動模式，根據公眾投資理財的關注重點，完善理財業務的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發掘更多的潛在客戶；再次，商業銀行需將當前以產品為中心的模式轉型為以客戶為中心，理財產品業務推廣可與其他業務部門相合作，通過交叉銷售、綜合經營的方式為客戶及其企業提供全面的金融服務;最后，理財業務的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產和負債，量身為客戶配置產品和服務，關注客戶個性需求，產生定制化方案，創造良好的客戶體驗。
(二)發揮“網銀”對理財產品營銷的強大功能
“網銀”不僅是大眾獲得理財信息的重要途徑，更是理財產品的重要銷售渠道，它對于銀行業利潤增長起到重要的作用。在節省成本、促進業務辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業的業績提升。在歐美等發達國家，網上銀行業務已占有總體業績50%的份額，而我國網銀業務量還未達到銀行業務總量的10%，可以說是具有廣闊發展前景的。通過網銀營銷，有助于實現網銀客戶向銀行理財業務客戶的轉化。隨著國家規范網上行為的法律法規的出臺，網銀將與線下銀行網點相互依托、相互補充，成為國內商業銀行提升精準營銷效率、提高銷售業績的推手。
(三)進行理財產品的人才隊伍建設
1、設置合理的薪酬管理體系在設置薪酬結構時，以公平性原則為指導，激勵員工的工作積極性；設計合理的薪酬獎懲制度，根據薪酬構成比例確定獎懲預算額度約為基本薪酬預算總額的10-12%，排除年度營業與員工前一年考核的浮動系數的條件下，員工的福利總計相當于當年的福利預算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關鍵的經營決策上，以合同方式體現達成業績承諾的嚴肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進行業績檢查，對管理層的業績完成情況進行分析，當實際業績超過合同業績時，下一年度的目標業績就可以做適當的提升;當實際業績明顯低于合同業績時，負責人有必要向上級分析原因并遞交改善業績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設上，商業銀行應向全體員工公開考核結果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現的問題，考核主管部門應主動與基層人員進行溝通，獲得員工的更大認可度。3、員工培訓對策商業銀行應認識到員工的成長是企業發展的根本，員工理財產品的培訓是取得人員素質持續優勢的保持途徑之一，提供充足的培訓資金、時間壯大自己的理財隊伍。在對員工進行培訓的時候，要有較強的針對性，根據崗位、級別、性別、性格、專業水平設置不同的培訓內容。建立健全個人理財業務人員資格考核與認定管理制度，強化理財業務團隊的綜合金融理論、財務分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業道德的全面復合。
(四)規范理財產品的創新流程
完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經營效益的掛鉤力度。近年來，進一步完善了績效工資分配辦法，構建了基于經濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點:一是強化價值貢獻激勵。以國際領先商業銀行廣泛采用的經濟增加值取代傳統的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經營業績對股東價值的貢獻，實行以價值創造為導向的績效工資分配模式，從而構建起新的公司治理架構下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據全年經營計劃自行預測年度績效工資，并按照實際經營情況調整工資總額使用進度。三是兼顧現實的經營環境差異，導入薪酬的市場競爭力理念。引入經營難度系數修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業工資水平比較、地區收入差異等市場性參數，以盡快提高工商銀行在重點地區、重點城市薪酬水平的相對競爭力。
轉變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業績表現拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執行機關事業單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。
構建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現差異和地區收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現代企業分配理念，逐步構建符合現代銀行商業化運營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設計了崗位職級體系，根據崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據崗位職責橫向劃分為管理類、專業類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內部又根據崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構建兼具內在統一性和整體協調性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業發展通道。
分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設，去年工商銀行在全行范圍內啟動了分支行經營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，通過實施“下管一級、監控兩級”的管理體制，強化了對經營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業年金等工具，進一步強化了對經營管理者的責積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實行計件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構建基于業務能力的等級通過與各業務部門配合，分類研究個人客戶經理、對公客戶經理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構建客戶經理等級制度和個人業務積分制為核心的客戶經理薪酬改革的框架性方案。結合拓寬員工晉升通道的業務職務序列改革，加快了專業類崗位的序列劃分、層級設計、薪酬結構和績效考核方法的改革進程。加強工資分配監督，提高工資管理水平實施工資集中發放制度，以解決工資發放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機構的工資分配情況缺乏有效監控等問題。依托實時高效的網上銀行系統，總行上收了分支機構的工資支付權，實現了以地市分行為單位對員工工資發放項目、發放批次的集約化管理，將少數分支行存在的誤餐補貼、特崗津貼等各項工資外津補貼統一納入工資科目進行核算管理，規范了工資費用列支行為，進一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監控分析制度，實現了從總行對網點工資分配的全面監控。
