發(fā)布時間：2023-03-16 15:54:31
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關鍵字：預算管理 費用問題措施
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、目前工程預算管理存在的問題
(一)預算管理意識不強，導致資金使用效率低下
在土建工程管理的實際工作中，許多單位還沒有意識到預算管理的重要性，還有許多單位對預算管理的認識出現(xiàn)了錯誤，他們將財務預算算作財務管理部門的事情，將自己同財務預算的關系完全割裂開來，這就導致在年初編制財務預算時只有財務人員參加，其他部門人員的參加積極性很低，即使參加了也完全是擺設。然而財務部門的管理人員對財務預算編制客體的情況不是很了解，這就往往導致編制出來的財務預算同實際情況有很大出入，因此，預算的真實性、合理性就大打折扣，導致財政資金使用效率低下。
(二)預算編制方法不合理，預算編制結果不切實際
我們知道預算一般都是按年編制，目前一些預算單位在編制預算時，習慣按照傳統(tǒng)的“基數(shù)預算”方法，具體操作是以過去一年的實際支出為依據(jù)，來推算下年度的財務收支的各種因素來確定新年度的預算。“基數(shù)預算”方法編制的結果，一方面，忽略了上一期的各種可能存在的不合理支出；另一方面，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員狀況、實際業(yè)務發(fā)展為基礎來確定預算收支總體水平，，使預算和實際支出數(shù)發(fā)生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的，嚴重制約著單位預算工作質量的提高。
(三)預算管理缺乏內部監(jiān)督控制機制，預算執(zhí)行力度不夠
預算管理必須又有強有力的監(jiān)督才能得到保障。而目前的現(xiàn)狀不如人意，對預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督控制，按照現(xiàn)行的財政規(guī)定，單位預算一經批準，必須嚴格執(zhí)行，不能隨意添加或減少，在對預算層層分解過程中隨意性較大，往往實際執(zhí)行結果同預算相差很大，但是，目前很多單位預算管理執(zhí)行力不強，預算指標沒有約束力，起不到剛性和權威的作用。這使得財務預算形同虛設，我們知道對預算執(zhí)行結果的控制和監(jiān)督是完善財務預算的重要途徑，也是預算管理的重要環(huán)節(jié)，而如此重要的東西只是流于形式。
（四）人員配備不足，專業(yè)素質參差不齊
預算工作允許的時間有限，嚴重制約著預算管理工作質量的提高。另外，預算管理人員業(yè)務素質參差不齊，直接導致預算在編制、執(zhí)行及績效考核中，缺乏科學性、合理性和有效性。事實上大部分企事業(yè)單位沒有預算方面專業(yè)人員，人員業(yè)務素質滿足不了工作需求，很難保證預算管理的準確性。工程預算的確定方法大多采用靜態(tài)、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統(tǒng)計為基礎，造價管理體制上沒有根本變革，新增補的定額往往又沒有代表性，造成工程量計算取費的差錯，也無法滿足變化的市場經濟需求。
二、改善工程預算管理質量的措施
（一)加強工程預算的統(tǒng)籌管理對于同一建筑工程。建設單位、施工單位和設計單位等不同參與企業(yè)，對工程預算的定義和運用是有區(qū)別共至是矛盾的。在實際工程預算管理過程中，片面地強調某個單位的利益，是不利于土建工程預算管理和項目管理的。因此，建設單位應發(fā)揮其核心統(tǒng)領作用，具備統(tǒng)籌的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性。加強各方面的統(tǒng)籌管理。將限額設計和投資控制有機的結合起來。
(二）注重預算的執(zhí)行和反饋力度
工程預算編制完成以后，預算的分配和執(zhí)行是預算管理的主要工作。在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)要調動所有相關的人力、物力和財力，嚴肅認真地監(jiān)督和執(zhí)行預算，注重在預算執(zhí)行過程中對預算的剛性的堅持，不得隨意變更預算，使預算工作沿著正常的道路運行。土建工程預算管理是提高土建工程行業(yè)投資效益的重要保障，做好預算管理能提高企事業(yè)單位的市場競爭力。盡管預算工作中存在一些問題．但只要對其有足夠的重視，提高預算人員素質，加強統(tǒng)籌管理，嚴格監(jiān)督執(zhí)行和校審．這些問題都能得到有效的解決。
（三）提高人員素質。當預算管理人員的素質滿足不了預算管理工作的需要時，就不能果斷處理好復雜的工程技術和經濟問題，也就不能很好的預控投資，更不能組織和協(xié)調工程項目主體間的關系，從而造成嚴重后果。所以需要對土建工程預算人員進行嚴格資質審核，對于自己沒有能力進行工程建設項目管理監(jiān)督的建設單位，可以委托有能力的部門，或者成立一個工程造價控制專業(yè)監(jiān)理組織，由經驗豐富的專業(yè)人員組成，對工程預算的準確性進行監(jiān)督。 工程預算資料一個高素質的預算團隊，是非常重視工程預算資料的搜集和整理工作的。資料的收集與整理是工程預算中—個很重要的環(huán)節(jié)，它都將為以后的丁程預算工作提供有價值的參考。對于每次投標中出現(xiàn)的新材料的市場價格都要進行認真分類記錄，新的施工工藝更要對人、材、機的消耗量及綜合單價進行詳細地記錄和分析，力求形成自己的企業(yè)預算，為后期工程提供必要的參考，也有助于編制工程預算或標底的速度。
(四)加強施工中對圖紙變更和簽證的管理建筑工程它不同于工廠里的產品加工，而是一個工程與另—個工程存在著不一樣，并且受著多重因素的影響，因而圖紙變更和現(xiàn)場簽證是難免的，作為施工企業(yè)必須做好這方面的資料完善工程，為后續(xù)結算時的工程索賠做好必要的準備。進行成本預控。在土建工程進行過程中，對可能發(fā)生的情況進行預先造價控制是預算人員必修的工作技能。進行成本預控，首先要對即將或可能發(fā)生的事件的施工工藝進行了解，之后對施工單位報送的施工方案進行審核，根據(jù)施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優(yōu)施工方案的目的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對于可能的變更，提出自己的意見，根據(jù)成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。
參考文獻
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人力資源費用是指企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動各項費用的支出，包括在取得、開發(fā)、使用、離職所支出的各項成本費用的綜合。預算是指企業(yè)進行成本控制的方法和手段，完善的預算體現(xiàn)了企業(yè)的基本方略和總目標，使企業(yè)的一切資本運作都置于理性控制之下。預算只是提前地去進行預想的設定，只有進行了控制才能使得預算更加高效的執(zhí)行和管理。總地來說，對人力資源費用進行預算與控制管理有以下意義。
首先，影響著企業(yè)人力資源管理體制逐步完善，這種完善將有助于企業(yè)進一步強化科學的管理制度，以獲得人力資源的最大效益，從而達到提高整個企業(yè)總體經濟利益的目的，直接關系著企業(yè)在現(xiàn)代市場經濟制度下的發(fā)展方向問題。其次，可以讓管理者直觀地了解人力資源管理活動的成本、人力資本的投資情況以及這些成本和投資對企業(yè)的貢獻大小，為決策者提供人力資源費用信息。再次，企業(yè)進行人力資源費用管理可以區(qū)分不同的費用，提供該部分信息，可以促進人力資源成本費用的盡快應用，從而有利于企業(yè)正確反映其真實的財務狀況和經營成果，提高企業(yè)財務信息的真實性、有用性。最后，通過對人力資源費用的預測、決策、預算和控制等管理，可以降低人力資源成本，有利于合理利用人力資源，做到“物盡其用，人盡其才”，這也符合企業(yè)“低成本”的戰(zhàn)略目標。
二、我國企業(yè)人力資源費用預算與控制的現(xiàn)狀
1.對人力資源費用預算與控制的意識滯后。人力資源管理與人力資源費用管理之間存在必然的聯(lián)系，它們是相輔相成的，缺一不可的。但是在日常的企業(yè)管理中經常會忽視對人力資源費用的管理，長期以來，企業(yè)管理者對人力資源費用管理在觀念上存在障礙，對其管理認識不夠，思維的重點更多地是放在物耗成本的管理。
2.人力資源費用管理方法不完善。我國目前建立的人力資源費用預算與控制管理體系都不夠科學和完善，存在很多有待改進的方面。例如我國的人力資源都是作為公司的一個獨立部門單獨對員工進行考核、招聘、培養(yǎng)而存在的，但是這種培養(yǎng)和考核往往帶有一定的主觀性，沒有與這個員工所處的特定職位相結合，缺乏特性，容易產生偏差。而且培訓和考核方面存在的缺陷更容易帶給員工錯覺，比如自身不受重視，待遇不公平等等，這些都將導致人員工作積極性的下降甚至人才的流失，降低人力資源費用的效益。
3.人力資源費用投入與產出不成比例。由于人力資源費用在核算上比較困難，有的費用無法量化，核算方法不健全，所以對人力資源費用的產出意識不強。人力資源由于其獨特的性質，其核算方法不能與“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同時，在企業(yè)的日常管理中，對人力資源管理缺乏重視，更談不上對人力資源費用進行管理。有的企業(yè)只對工資保險進行核算，其他項目都是空白，這樣就導致人力資源總費用很難核算與控制。
4.缺乏人力資源費用預算與控制管理。人力資源費用預算與控制能夠幫助企業(yè)更好的管理人力資源費用，但是我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源費用上很少做預算與控制。首先體現(xiàn)在，即便是有的企業(yè)對費用進行管理，也可能只是薪酬這方面。其次，目前企業(yè)對人力資源更多地是關注本身的規(guī)劃以及使用過程的管理，對人力資源費用的控制意識不強，致使人力資源費用居高不下。
5.缺乏人力資源費用考核體系。費用考核的作用主要是為了企業(yè)達成目標、挖掘企業(yè)管理中存在的問題，對相應的責任人采取獎懲措施并進行利益分配，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。但是目前大多數(shù)企業(yè)把精力都放在績效考核上，缺乏對人力資源費用考核的關注，另外企業(yè)管理者對人力資源部門的人力資源費用考核的認識不足以及不支持，更談不上制定相關人力資源費用考核制度，建立人力資源費用考核體系。
三、完善人力資源費用預算與控制的建議
1.強化人力資源費用預算與控制管理意識。首先，要加大宣傳人力資源費用管理的重大意義，讓廣大員工明確人力資源要計費用還不是一般意義上的少花錢，多辦事，而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上，都要用高水平的管理即人事相宜，結構合理，最大限度地調動員工的積極性。其次，為強化管理員工的責任意識，可將人力資源費用管理納入各部門經理的工作說明書中，以強化其人力資源成本意識，并在公司逐漸形成人力資源費用預算與控制的文化，使相應的價值觀念得到強化。
2.強化人力資源管理部門的功能，使其成為人力資源費用的責任中心。企業(yè)要從整體上有效控制人力資源費用，提高人力資本的投資效益，一方面要強化人力資源管理部門的功能，把人力資源開發(fā)落實在成本管理之中，做好人力資源費用的規(guī)劃，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應；另一方面應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業(yè)各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源費用的發(fā)生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業(yè)績情況。
3.構建人力資源費用指標體系。企業(yè)在對人力資源費用進行預算與控制時，應根據(jù)本年度的生產和銷售計劃，結合上年度人力資源費用總額支出情況、勞動生產率提高比例、新產品開發(fā)與生產的難易程度、同行業(yè)工資水平、人力資源供求狀況及人員的增減變化等因素，預測全年的工資支出、招聘費用、培訓費用、繼續(xù)教育費用、勞動保護費用、保險及福利費用支出等，預測整個人力資源費用占總費用比例，在今后人力資源費用支出過程中做到心中有數(shù)。
4.推行由上而下的人力資源費用預算制度。為了能增強人力資源費用支出的預見性，避免或減少人力資源費用支出的隨意性和盲目性，強化對人力資源費用支出的有效監(jiān)管。首先，必須建立由人力資源預算編制、執(zhí)行、調整與考評四位一體的管理制度。其次，應根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)總體人力資源發(fā)展規(guī)劃，由企業(yè)領導層提出人力資源費用總預算。再次，由于人力資源費用貫穿整個企業(yè)部門，應將預算工作任務分解到各業(yè)務部門，各業(yè)務部門對本部門人力資源的取得、開發(fā)、使用和離職費用進行基礎測算，提高預算的客觀性和合理性。
5.建立人力資源費用控制制度。建立人力資源費用控制制度以加強企業(yè)的人力資源費用事前、事中和事后三個階段的控制。首先，人力資源費用的事前控制是在企業(yè)中建立一套成本預警系統(tǒng)，通過費用預測和決策來確定目標成本，然后指定工資費用限額。企業(yè)內的各個部門按照該計劃組織生產，實現(xiàn)人力資源費用的有效控制。其次，人力資源費用的事中控制是指在人力資源費用形成的過程中，要及時、持續(xù)地將控制標準與實際發(fā)生的費用進行比較。當發(fā)生偏差時要預測發(fā)展的趨勢，并采取相應措施，把差異控制在被允許的范圍之內。最后，人力資源費用的事后控制是指生產發(fā)生之后將實際人力資源成本與目標成本進行比較和分析，找出其中存在的差異，并對以后的工作起到指導作用。
6.建立人力資源費用考核制度。進行費用執(zhí)行情況的分析和反饋，并依此評價和追究責任，就要建立人力資源費用考核制度。首先，規(guī)定好考核標準與執(zhí)行程序，包括考核的指標、目標尺度的唯一解釋方法、人力資源費用在核算時是否劃分資產性支出與收益性支出、采用的人力資源費用預算標準以及與人力資源掛鉤的業(yè)績報告內容、時間、詳細程度等。其次，建立相應的獎懲制度，對于業(yè)績與考核間的懲罰關系要做出明確規(guī)定，讓員工及管理者了解業(yè)績的好壞與獎懲關系，促使考核系統(tǒng)長期運行。
參考文獻
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【摘要】預算管理是高等學校財務管理的一個重要組成部分，是高等院校進行各項財務活動的前提和依據(jù)。本文分析了當前高校財務預算中的突出問題，并提出了解決對策，以保證高校資金的合理使用。
【關鍵詞】預算管理；問題；對策
隨著高校經濟體制改革的不斷發(fā)展，預算管理已成為高校財務管理的核心。加強預算管理，是為了最大限度地節(jié)約資金，科學地細化預算編制，提高預算管理水平和資金使用效益。當前，在高校財務預算中存在較多問題，希望高校對此引起重視。
一、高校預算管理中存在的主要問題
（一）預算管理意識淡薄，預算制度未能得到應有重視
由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性,對學校事業(yè)計劃缺乏長期規(guī)劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續(xù)性。高校預算一般是編制一年執(zhí)行一年，預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。目前，有的學校尚未真正建立健全財務預算管理制度，有的學校沒把財務預算制度作為組織財務經營活動的法定依據(jù)。有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，使預算成為擺設。不少學校制定了財務目標，也制定了一些相關的財務預算，這些財務預算表面上也表現(xiàn)出一定的先進性，但由于學校管理基礎差，所編制的預算從一開始就缺乏生命力，難以據(jù)此對各項費用、支出加以有效控制，造成財務目標與財務預算的嚴重脫節(jié)。
（二）預算管理虛，資金管理散
在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統(tǒng)，難以令高校的預算管理部門對由于預算執(zhí)行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，資金使用混亂、資金的流向與控制脫節(jié)，資金體外循環(huán)嚴重，事前監(jiān)督，事中控制不力，事后審計監(jiān)督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全額預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執(zhí)行情況。
（三）預算編制有一定的隨意性和盲目性
一些高校在編制支出預算時，缺乏量化分析和科學論證，沒能真正做到以收定支。一些高校編制公用經費預算，依然沿用“基數(shù)+增長”的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目缺乏合理的接口，不符合財政部門的預算編制要求。預算項目立項的完整性及部分項目預算金額確定的科學性，有待進一步提高。一些高校在預算下達后，沒能實施監(jiān)控、跟蹤管理和指標考核。對下屬各學院(部門)的預算執(zhí)行情況和問題，財政部門心中無數(shù)。一些高校所屬學院(部門)的負責人，盲目地使用資金，有錢用完再說，使預算執(zhí)行偏離計劃的軌道。部分預算項目直接或變相改變用途和使用方向。有些學校為達到上級部門對某些經費在金額上的要求，將部分不應該在該項目中列支的費用列支。由于財政收支矛盾突出，部門預算的編制和審定過程復雜，高校預算一般在上年決算完成后才開始編制，通常到當年的3、4月份才能下達，少數(shù)高校的預算到5月份才正式出臺，形成一段時間的“預算真空”，這在一定程度上影響了年度預算的正常執(zhí)行。
（四）缺乏完整的預算控制網絡
從學校實際情況看，缺乏一個完整的財務預算控制網絡，往往是費用預算控制較好，而收入預算執(zhí)行情況較差；費用預算控制較好，而固定資產購置預算、資金預算控制較差，這種不健全的財務預算體系往往顧此失彼，難以發(fā)揮綜合的整體效應。預算資金管理不規(guī)范。從學校預算資金的運行看，預算資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制、隨意性大，使用混亂、挪用資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，從而導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，特別在上半年，很多學校實際上靠借新還舊來維持學校的正常運轉。
二、加強高校預算管理的對策
（一）加強組織領導，重視預算管理
對于年度預算的編制，高校要組織學習財政部門、教育部門等有關部門預算的文件精神和要求。為了做好部門預算工作，學校應組織召開校內各單位和部門主要負責人和財會人員參加的部門預算工作會議，組織學習有關文件，并對做好學校預算工作進行動員部署，提出明確的工作任務和編制的具體要求。學校財務處更應把預算工作作為重中之重來抓，積極對參加具體預算工作的人員進行培訓，建章立制，統(tǒng)一認識，統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一做法，確保預算的質量，實現(xiàn)高校預算的制度化管理。根據(jù)現(xiàn)階段的實際，建立健全校(部門)二級預算管理體制。通過制定高校內部預算管理等制度，強化預算的嚴肅性，同時要明確預算的收支范圍、編制程序、編制原則和方法，預算執(zhí)行和調整的具體規(guī)定，明確學校與下屬學院(部門)各自在預算編制和執(zhí)行中的職責和權限。
（二）改進預算編制方法，實行零基預算
零基預算是以零為基礎編制計劃和預算的方法。在編制成本費用預算時不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，所有的預算支出以零做為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。這種預算方法，有利于提高高校資金的使用效益和限制資金支出的隨意性。在具體執(zhí)行過程中，將學校所有活動都看作重新開始，然后根據(jù)高校的總體目標，審查每項活動對實現(xiàn)總體目標的意義和效果，在“費用——效益”分析的基礎上，排出各項管理活動的先后次序。資金和其他資源的分配，按照已認定的先后次序來排列，按照預算年度所有因素和事項的輕重緩急來測算每一單位部門的支出需求，將預算編制到具體項目。對赤字項目則建立滾動項目庫，按重要性排序，視財力按順序分步專項落實整個預算編制過程。根據(jù)高校的總體目標和分解的部門目標經過自上而下和自下而上的多次反復溝通，形成預算初稿，經學校審核批準，形成正式預算，逐級下達給各部門執(zhí)行。
（三）強化預算執(zhí)行管理，嚴格控制經費支出
第一，嚴格審批權限。學校各單位的經費審批，必須在年度財務預算或財務收支計劃數(shù)額以內使用，特殊情況下的超計劃經費應按照規(guī)定先申請調整預算，經批準后按規(guī)定執(zhí)行。各經費申請單位負責人對申請經濟業(yè)務的合法性負責，按規(guī)定權限審定簽發(fā)經費申請的校級領導必須檢查所處理業(yè)務的合法性與真實性，并對其合理性、完整性及用款進度負責；財務部門的審批依據(jù)是原始憑證和資金運籌情況，并對所發(fā)生的經濟業(yè)務的合法性、資金運作以及原始憑證的合理性負責。
第二，充分調動二級單位理財?shù)姆e極性，實行“經費本”控制管理。實行計算機跟蹤監(jiān)控，采取“經費本”控制是實現(xiàn)學校財務預算管理，調動二級單位自覺理財?shù)姆e極性。“經費本”辦法即根據(jù)年初批準的各部門各項目的預算實行電算化管理，對各部門用款實施監(jiān)控，隨時向各院系處領導提供經費使用結余情況，使他們做到心中有數(shù)。財務人員要做到無經費本或經費本上余額不足不予辦理，嚴格按照經費本規(guī)定的項目、內容、范圍審核報銷。
［關鍵詞］企業(yè)財務財務控制財務管理
一、概述
財務是企業(yè)的心臟，財務控制對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。當我國越來越多的企業(yè)開始走進國際市場并參與國際競爭時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整及時改善融資能力、優(yōu)化財務預算、加強財務風險及控制便成為十分迫切的任務。
財務控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務活動進行控制和監(jiān)督，財務控制作用在于財務控制必須以確保單位經營的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性目的。
二、 財務控制
1.作用。（1）有助于實現(xiàn)公司經營方針和目標，他既是工作中的實時監(jiān)控手段，也是評價標準；（2）保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失；（3）保證業(yè)務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性。
2.內容。財務控制由財務控制環(huán)境、財務系統(tǒng)和控制程序三部分組成。
財務控制環(huán)境指建立或實施財務控制的各種因素。主要因素為管理單位和相關人員對財務控制的態(tài)度、認識和行為。包括單位組織結構、管理者的經營思想和經營作風、影響單位業(yè)務的各種外部關系等。
財務系統(tǒng)指單位建立的會計核算和會計監(jiān)督的方法和程序。有效的財務系統(tǒng)應當做到：確認并記錄所有真實的經濟業(yè)務，及時并充分詳細地描述經濟業(yè)務，在財務會計報告中反映經濟業(yè)務、披露會計信息等。
控制程序指管理者所制定的財務控制方法和程序。具體包括：經濟業(yè)務和經濟活動批準權；明確人員的職責分工，有效防止舞弊；憑證和帳單的設置和使用，準確通過會計帳簿反映經濟業(yè)務；管好用好財產物資；對已登記的業(yè)務及其計價要進行復核等。
三、財務控制的主要方式
1.費用控制。費用開支是一個公司經營所必需的開支，費用是把雙刃劍。控制費用就要嚴格執(zhí)行授權批準制度，要以單位內部部門或職員處理經濟業(yè)務的權限控制。授權批準首先要明確一般授權與特定授權的界限和責任；其次，要明確每類經濟業(yè)務的授權批準程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經授權后所處理的經濟業(yè)務的工作質量，有了良好的授權批準制度才能從源頭上控制費用的開支。
2.預算控制。預算控制是財務控制的一個重要方面。包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。其基本要求是：第一，所編制預算必須體現(xiàn)單位的經營管理目標，并明確責任。第二，預算在執(zhí)行中，應當允許經過授權批準對預算進行調整，以便預算更加切合實際。第三，應當及時或定期反饋預算的執(zhí)行情況。從目前預算管理的執(zhí)行來看，預算管理分為兩個層次：第一個層次是簡單的費用預算管理，作為一個有效的工具來實現(xiàn)費用控制，是初級境界，在相對成熟的企業(yè)中執(zhí)行效果還是不錯的。第二個層次是全面預算管理，作為一個戰(zhàn)略管理工具來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。公司的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，非一朝一夕可以成就，是一個逐年推行逐年完善改進的過程。
3. 實物資產控制。實物資產控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。存貨是企業(yè)重要資產，本來存貨就存在自我膨脹、不斷貶值和消耗企業(yè)的資源，占用企業(yè)的資金，降低企業(yè)的資金的周轉率三個特性。一個企業(yè)來說，最核心的就是現(xiàn)金流，一旦資金周轉不靈往往直接威脅到企業(yè)的生存。資產多為投資期限長，風險較大并且占用大量的資源，實物的控制也存在一些漏洞，必須加強控制。
4.成本控制。粗放型成本控制是從原材料采購到產品的最終售出進行控制的方法。具體包括原材料采購成本控制、材料使用成本控制和產品銷售成本控制三個方面；集約型成本控制一是通過改善生產技術來降低成本，二是通過產品工藝的改善來降低成本。公司應實施資金的統(tǒng)一調度管理降低資金的使用成本 在企業(yè)內部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調統(tǒng)籌和資金有償占用制度。
5.風險控制。風險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利于企業(yè)經營目標實現(xiàn)的各種風險。其中經營風險和財務風險顯得極為重要。企業(yè)在進行各種決策時，必須盡力規(guī)避這兩種風險。管理財務風險必須塑造從治理層、管理層到全體員工都重視財務管理的內部環(huán)境，持續(xù)評估影響財務預算目標實現(xiàn)的風險，針對既定的風險應對措施設計和實施控制活動。財務風險不僅應該強調針對突出或異常問題的專門監(jiān)督，更應強調持續(xù)監(jiān)督。企業(yè)有必要引進適合自身情況的數(shù)據(jù)處理和資源計劃系統(tǒng)提高信息處理和溝通的效率從而降低風險。
6.審計控制。審計控制主要是指內部審計，它是對會計的控制和再監(jiān)督。內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定政策的程序是否貫徹，建立的標準是否有利于資源的合理利用，以及單位的目標是否達到。內部審計的內容一般包括內部財務審計和內部經營管理審計。內部審計對會計資料的監(jiān)督、審查，不僅是財務控制的有效手段，也是保證會計資料真實、完整的重要措施。第二也應加強外部審計工作，外部審計可以彌補企業(yè)內審中存在的風險和不足，從審計中改善管理，特別是內審的中存在的問題及局限。
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論文摘要：企業(yè)要想發(fā)展壯大，市場營銷和財務管理首先應協(xié)同合作、和諧統(tǒng)一，市場營銷與財務管理因最終目標的一致而具有一致性；在企業(yè)正常運營期間市場營銷與財務管理更是相互依賴、相互影響，兩者都應站在達成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的高度，謀求為市場營銷的財務管理，為更好的實現(xiàn)財務管理的市場營銷。
一、財務管理行為對市場營銷的影響
（一）市場營銷是企業(yè)賴以生存的必要手段，而企業(yè)生存又要以有良好的財務管理為基礎來支撐。（二）企業(yè)存續(xù)期間，只有良好有序的財務管理行為才能讓企業(yè)有足夠的資金鏈條和實物鏈條，才能保證企業(yè)各種市場營銷手段得以執(zhí)行，也為企業(yè)發(fā)展提供支持和保障。（三）通過科學的財務管理行為，可避免盲目的、財稅風險較大的市場營銷行為，使企業(yè)利益最大化得以保證。
二、做好市場營銷環(huán)節(jié)的財務管理工作
（一）各項制度的建立健全
組織機構、職責分工、業(yè)務流程、信息傳遞反饋流程等各項制度應制定完善，尤其應注重市場營銷部門與財務管理部門的職責分工應便于兩部門的溝通交流，在兼顧各自部門使命的同時，更應加強互相協(xié)作的要求及為便于對方部門的工作而對本部門的工作質量的要求，如財務管理部門應對市場營銷手段的財務風險、稅務風險進行分析并提出完善建議，而市場營銷部門應對財務管理行為制約銷售發(fā)展提出合理化建議；建立健全兩部門例會制度等。只有這樣，兩部門才能在即嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度的同時，又協(xié)同和完善對方部門的工作。
（二）企業(yè)領導層的重視
任何一項制度的順利實施，都要有管理層足夠的重視才能大力推進并得以常態(tài)化執(zhí)行，各管理層人員不應片面重視銷售工作而忽視財務管理工作，也不能一味強調財務管理工作制約銷售行為的發(fā)展。管理層人員應站在企業(yè)利益最大化的高度，以企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場需求為導向，辯證地利用好兩部門的信息資源，使兩部門協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)決策做出應有的貢獻。
（三）財務分析
1.針對不同營銷方案的比選，財務風險及稅務風險分析，參與決定市場營銷方案的優(yōu)化和決策。2.對待執(zhí)行的營銷方案做較全面的銷售預算，為企業(yè)購買、生產、銷售等經營活動提供決策建議，銷售預算的編制必須科學、合理。既要關注銷售預測，還要避免過高風險。 財務人員在編制銷售預算時要考慮多個因素，現(xiàn)階段銷售預算可包括以下方面：銷售凈額預算、銷售成本預算、銷售毛利預算、營業(yè)費用預算、應收賬款回收預算、存貨預算等。3.依據(jù)所記錄的實際銷售數(shù)據(jù)，進行預算與實際的差異分析，找出偏差的原因，采取措施糾偏，或者通過改變銷售預算來對營銷進行有效管理。
總之，財務分析貫穿于整個銷售行為，要不斷的記錄、分析、改進，糾偏，這樣才能指導市場營銷行為，使企業(yè)在前進中不斷揚長避短，豐富營銷經驗。
（四）銷售過程的財務管理
1.財務核算：針對銷售業(yè)務首先應建立清晰的業(yè)務流程，只有這樣，才能據(jù)以制定票據(jù)傳遞流程，實物傳遞流程、貨幣回收流程和財務核算流程。銷售過程的財務核算應適應銷售行為，并對銷售行為加以規(guī)范和監(jiān)督，最終達到服務于銷售，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。
2.庫存管理：首先，伴隨著銷售過程的財務核算，應定期進行產品賬面財務信息與庫存實際信息的核對盤點工作，以做到賬實相符，使財務信息能真實地反映實際銷售情況及庫存情況。其次，要按時對庫存狀況做庫存分析，為管理層的決策提供依據(jù)。財務人員的工作主要是：在保證企業(yè)生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)、適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉等。
3.費用控制：采購部門、銷售部門、財務部門的崗位應合理設置及其職責權限應合理劃分，堅持不相容職務相互分享，確保權責分明、相互制約、相互監(jiān)督。并隨著單位內部環(huán)境外部環(huán)境的變化，不斷修訂不斷完善，以始終保證內部會計控制的適應力和活力。財務人員要嚴格遵守內部控制制度，從經費來源和使用的源頭上進行監(jiān)督把控，對采購成本及營銷費用的控制，應遵循授權、批準、經辦、核算分離的原則，杜絕越權行事的現(xiàn)象。如遇大額支付，應執(zhí)行領導集體會簽制。
采購成本的控制可采用集中采購、聯(lián)合采購、招標采購等方法，并盡量通過相關合同條款達到延后付款或降低先付貨款的比例，較多采用對方提供的商業(yè)信用等方法來達到控制總成本的目的。
營銷費用的直接管理者應該是銷售部門的管理者，但是他只是負責按預算計劃執(zhí)行，包括其中機動部分的執(zhí)行，財務管理部門應將營銷費用按類別、作用、可確定的項目（包括經常性項目）進行細分，留有機動余地，并與業(yè)績掛鉤。預算總體以及其中的大項目應當由總經理審批，財務管理部門對費用作總體審核后備案，作為撥付資金或報銷依據(jù)。公司的財務管理部門應當對業(yè)績與營銷費用的配比情況、預算執(zhí)行情況和營銷投入的效益性進行檢查分析，以提高營銷費用使用的效益。
（五）風險控制
1.客戶信用：在新客戶關系確立之前，企業(yè)首先要對產品進行市場調研，然后才能針對市場需求建立相應的客戶關系，進而搞好銷售風險控制。市場調研的目的主要是尋找產品需求量大、綜合風險因素較小的客戶。這時，財務管理人員的工作應該是盡可能的記錄并分析客戶的相關財務信息，以確定對方的信用，從而為是否確立長期客戶關系提供決策依據(jù)。
2.應收賬款管理：企業(yè)在市場中經營發(fā)展，必然會發(fā)生應收賬款。銷售企業(yè)要做的是盡量減少應收賬款的發(fā)生和壞賬損失的出現(xiàn)。此時財務人員要做的工作有：充分利用客戶信用檔案，積極分析、科學確定賒銷對象；分類別、賒銷期等及時登記發(fā)出商品電子臺賬，對到期的賒銷合同及時通知相關銷售人員提醒客戶，對逾期未收回的款項，及時提出壞賬申請報告，對已確認的壞賬損失，做出相應賬務處理等。
參考文獻
論文關鍵詞：全面預算；電力企業(yè)；管理
電力企業(yè)全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業(yè)務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業(yè)內部各項經濟資源，將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃予以量化，在電力企業(yè)內科學地管理和有效地執(zhí)行，進一步建立起包括預算編制、執(zhí)行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業(yè)要緊緊圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標，以價值創(chuàng)造為導向，充分發(fā)揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業(yè)經營業(yè)績和財務狀況穩(wěn)健，為企業(yè)發(fā)展提供有力的財務支撐。
一、電力企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀
1.全面預算管理中存在“重編制、輕執(zhí)行”的情況
預算編制部門編制人員和具體業(yè)務辦理人員往往不是同一人，辦理業(yè)務的人員不知預算，不了解預算執(zhí)行過程中需注意的問題，不了解如何順利執(zhí)行預算。
2.全面預算管理流程需進一步優(yōu)化整合
全面預算中的財務預算與業(yè)務預算及綜合計劃之間的關系沒有協(xié)調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現(xiàn)象很常見。此外跨專業(yè)、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執(zhí)行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
3.月度現(xiàn)金流量預算編制需進一步加強和提升
參與編制月度現(xiàn)金流量預算的業(yè)務部門在填報時隨意性較大，數(shù)據(jù)準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執(zhí)行情況不參考、不分析，業(yè)務部門信息準確性、及時性、規(guī)范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。
4.全面的預算管理體系要與各業(yè)務部門的信息平臺進一步融合
財務管控預算管理系統(tǒng)還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，預算標準尚未協(xié)調，同一個預算項目在各系統(tǒng)中存在不同的名稱。
二、進一步強化電力企業(yè)全面預算管理工作的對策
1.加強業(yè)務預算編制，深化預算控制應用
業(yè)務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業(yè)務預算的重點是規(guī)劃企業(yè)各項具體業(yè)務。電力企業(yè)的業(yè)務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業(yè)務預算幾乎涵蓋了電力企業(yè)整個經營活動，涉及電力企業(yè)的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。
全面預算體系是以企業(yè)的預算目標為核心，以各項業(yè)務預算為起點，通常包括成本預算和現(xiàn)金流量預算。電力企業(yè)要繼續(xù)完善預算控制機制，以成本預算和現(xiàn)金流量預算為重心，實現(xiàn)預算對業(yè)務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數(shù)據(jù)到業(yè)務系統(tǒng)進行控制，并及時傳回各業(yè)務系統(tǒng)的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，動態(tài)反映預算執(zhí)行情況。加強完善年度與月度現(xiàn)金流量預算銜接機制，根據(jù)管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統(tǒng)建立預算執(zhí)行信息定期反饋機制，加強對預算執(zhí)行偏差考核，提高預算管理剛性。
2.進一步完善全面預算管理體系
電力企業(yè)要建立健全中長期規(guī)劃與年度預算相結合、財務預算與業(yè)務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統(tǒng)籌調控和綜合平衡作用，實現(xiàn)預算管理導向清晰、調控有力。
組織開展預算管理理論框架研究，發(fā)揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優(yōu)化財務部門與業(yè)務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業(yè)務子預算的統(tǒng)籌調控和統(tǒng)一管理，增強業(yè)務部門預算管理意識，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化預算管理。以價值創(chuàng)造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統(tǒng)籌調控，防止預算資金切塊管理，發(fā)揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執(zhí)行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統(tǒng)與成熟套裝軟件集成，實現(xiàn)項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執(zhí)行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。
3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態(tài)預算管理
電力企業(yè)面臨的是一個多變的社會經濟環(huán)境，所以企業(yè)編制預算時所預計的指標和數(shù)據(jù)與預算期終了時的實際指標、數(shù)據(jù)往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執(zhí)行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執(zhí)行情況。因此，在預算期執(zhí)行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執(zhí)行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業(yè)務部門的責任，而且提供了多種環(huán)境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業(yè)務部門或責任人把預算的實際執(zhí)行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態(tài)的基礎，使對實際執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。
電力企業(yè)的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環(huán)境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環(huán)境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據(jù)新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業(yè)管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規(guī)劃和考量，保證企業(yè)的各項工作有序進行，有利于發(fā)貨預算的指導和控制作用。
4.進一步深化月度現(xiàn)金流量預算管理，剛柔并濟
電力企業(yè)應不斷拓展月度現(xiàn)金流量預算管理的廣度和深度，提高現(xiàn)金流量預算與業(yè)務管理的集成度，提升月度現(xiàn)金流量預算的執(zhí)行準確率。實現(xiàn)現(xiàn)金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執(zhí)行到位。根據(jù)管理需要，在做好月度現(xiàn)金流量預算的基礎上，細化現(xiàn)金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現(xiàn)金支付更為對應，為科學合理實現(xiàn)資金移峰填谷、優(yōu)化融資計劃提供依據(jù)。月度現(xiàn)金流量預算下達后，根據(jù)支出性質和需求期間，通過財務應用系統(tǒng)對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統(tǒng)自動統(tǒng)計本月（旬、周）現(xiàn)金流量預算的執(zhí)行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執(zhí)行的準確率。
5.進一步深化工程項目的預算管理
電力企業(yè)要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發(fā)展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數(shù)據(jù)匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執(zhí)行差異的預算系統(tǒng)差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。
三、完善全面預算管理制度的幾點建議
1.加強預算執(zhí)行的監(jiān)督和考核
電力企業(yè)的全面預算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務，是企業(yè)努力的方向。全面預算一經就必須遵照執(zhí)行。各業(yè)務部門要對實際執(zhí)行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況和預算之間的差異。通過對業(yè)務預算執(zhí)行情況的跟蹤分析，及時掌握業(yè)務計劃完成情況，幫助業(yè)務部門研究解決存在的問題，推動提高業(yè)務預算執(zhí)行效率，為動態(tài)優(yōu)化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執(zhí)行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執(zhí)行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續(xù)提高預算的調控力、執(zhí)行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現(xiàn)。同時根據(jù)分析報告以及預算執(zhí)行中的主客觀因素，作為監(jiān)督考核的依據(jù)，與企業(yè)獎懲掛鉤，從而使電力企業(yè)的全面預算管理真正起到為企業(yè)、為生產經營服務的作用。
2.樹立全員參與意識
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左建安 南京大學信息管理系2011級碩士研究生。江蘇南京， 210093。
論文關鍵詞：項目類型項目管理現(xiàn)狀變革
1引言
隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規(guī)模日趨擴大，新技術工藝的深入應用，專業(yè)分工的愈加精細，主管部門對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應用也由經驗型的傳統(tǒng)管理轉變?yōu)榭茖W型的現(xiàn)代管理。努力實現(xiàn)管理思想的現(xiàn)代化；項目管理組織的現(xiàn)代化、管理方法和手段的現(xiàn)代化，為電網的發(fā)展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓，是使電網項目建設和管理再上一個新臺階的重要方法。
2電網項目特點分析
電網項目技術含量高，其特點和其他項目有所不同，電網企業(yè)的建設項目一般是隨負荷的增長、電網規(guī)劃的發(fā)展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規(guī)模、環(huán)境都很明了。客戶用電項目一般隨其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網項目的類型比較多、規(guī)模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設的單位和部門多，組織協(xié)調工作難度大，另外，工程建設文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數(shù)據(jù)難保存，決策支持的難度大。電網項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網項目管理方面，急需要使用新技術進行變革和優(yōu)化。
3電網項目基本類型
3．1新建或擴建項目
電網工程項目嚴格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網項目的多少、投資大小取決于國民經濟發(fā)展對電力需求及電網項目規(guī)模的大小。新建電網項目一般是指根據(jù)電網發(fā)展規(guī)劃、電網安全需求和供電負荷需求而建設的項目。考慮電網項目投資經濟效益，往往電網項目在新建時根據(jù)負荷的發(fā)展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進出線間隔等。在電網項目運行一段時間后，根據(jù)負荷發(fā)展需要在規(guī)模或進出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進出線間隔，新建一條輸配電線路等等。
3．2電網設備大修項目
電網設備大修是指供電企業(yè)在設備運行一定年限后，由于電場的作用、導體發(fā)熱、機械力或化學腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設備部分配件磨損、老化、損壞等，使設備性能發(fā)生了變化，需對設備損壞、磨損的部分配件進行更換，恢復設備原有性能的檢修工作或按照反事故技術措施要求必須進行的項目。一般按照規(guī)定，供電企業(yè)每年都有不同程度的設備大修項目，這些大修項目一般都要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構大修、鐵構件防腐、接地網大修、線路防腐、桿塔加固、導地線更換等不同電網設施的大修項目。
3．3電網設備技改項目
電網設備技改項目是指供電企業(yè)的設備或設施在目前的情況下經過技術論證，其性能指標不能滿足安全生產及運行可靠性要求或按照反事故技術措施要求，需對原有設備或設施進行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線、電纜等項目。
3．4電網科研項目
電網科研項目一般是技術人員圍繞供電企業(yè)安全生產、經營管理、信息技術、基本建設等方面，為提高設備性能、電網安全、使用壽命、經營管理水平而開展的創(chuàng)新或專題研究工作項目。這類項目根據(jù)課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。
4電網工程管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
電網企業(yè)建設項目有新建項目或擴建項目，電網企業(yè)供電量的增長或電網安全可靠性與新建或擴建電網投入數(shù)量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網發(fā)展，反之，電網發(fā)展又促進了供電量的增長且又帶來了電網項目。
目前，電網企業(yè)對建設項目的管理主要仍是傳統(tǒng)的項目管理方式，盡管電網企業(yè)建設項目管理隨著整個建設領域改革不斷推進，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。
電網工程項目管理者要縮短與國際先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術輔助項目管理工作，從而促進電力建設工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現(xiàn)代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價值管理轉變，并為最終實現(xiàn)供應鏈的協(xié)同提供技術手段和支持。
5ERP系統(tǒng)中項目管理方式的轉交
5．l使用ERP系統(tǒng)前后對比
(1)使用ERP系統(tǒng)前雖然做了工程項目預算，但是沒實現(xiàn)對預算的控制。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設定預算控制參數(shù)，在實際發(fā)生值超出成本費用預算值后預警。
(2)使用ERP系統(tǒng)前是按工程項目進行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中按照WBS結構進行成本核算(實際發(fā)生的成本自動歸集到WBS)。
(3)使用ERP系統(tǒng)前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統(tǒng)后在SAP系統(tǒng)中更新項目的形象進度，使各部門及時了解項目的進展情況。
(4)使用ERP系統(tǒng)前項目轉資靠手工完成，使用ERP系統(tǒng)后，項目轉資可以在很大程度上依靠系統(tǒng)自動完成。
5．2使用ERP系統(tǒng)后收益一
(1)成本費用預算可控；
(2)增強了核算的集成性；
(3)使核算結構更清晰、明細；
(4)系統(tǒng)中提供報表，可實時了解項目上發(fā)生的費用及獲得的收入；
(5)建立了項目信息共享平臺；
(6)減少了項目轉資的工作量，提高了財務部門的工作效率。
6ERP系統(tǒng)對項目管理變革點
項目管理的設計原則主要體現(xiàn)在“工程信息管理專業(yè)化”、“項目轉資專業(yè)化”、“預算管理精細化”、“進度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。
6．1項目前期費用的管理一
目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執(zhí)行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內部訂單的管理模式。當開展前期工作后，需要建立前期費用內部訂單，并維護結算規(guī)則，將成本結算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據(jù)財務部追加的預算對內部訂單進行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內部訂單的結算規(guī)則，將前期費用結算到項目上。若項目未獲立項，則財務部將該前期費用轉為部門運營成本。
6．2立項前期文檔的管理
電力工程項目整個生命周期的各個管理環(huán)節(jié)，將產生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產生項目建議書、可行性研究報告；立項后設計單位會出具初步設計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續(xù)項目提供參考資料，需要以項目為單位規(guī)范地維護管理相關文件文檔，以便于相關人員進行后續(xù)的查詢和審閱。
基于以上特點，利用ERP系統(tǒng)中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進行鏈接。為了便于項目管理者在系統(tǒng)中的查詢，將相關文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構中的“項目前期”WBS元素下。
6．3概預算管理
6．3．1概、預算的控制
在ERP系統(tǒng)的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎的4—5層完整項目架構模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進行明細的拆分，并且由系統(tǒng)自動保存。并運用ERP系統(tǒng)中的自動容差控制功能，實現(xiàn)了系統(tǒng)根據(jù)審批通過的概算值對項目實際成本的發(fā)生進行自動控制的功能。此外，通過設置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現(xiàn)了自動提醒項目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系統(tǒng)自動顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續(xù)導致成本發(fā)生的操作；系統(tǒng)從概算中自動扣減已經發(fā)生的實際成本，形成新的實際成本發(fā)生限制依據(jù)；合同被輸入系統(tǒng)時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。
ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統(tǒng)意義上的由費用控制部門對已經發(fā)生的費用進行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現(xiàn)全過程的控制，減少費用控制的被動性。
6．4物資采購管理
對于所有項目發(fā)生的設備采購都需有統(tǒng)一的規(guī)范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統(tǒng)憑證都設定必須填寫的相關內容，記錄了明細的采購過程數(shù)據(jù)，要求采購過程做到精細化的過程管理，建立一套精準并且是實時動態(tài)的工程采購管理體系。
6．4．1采購申請和預留
采購申請中包含的信息有：物料編號、技術參數(shù)及技術規(guī)范(在物料未完全確定時，著重于技術參數(shù))、需求數(shù)量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯(lián)系人等。而預留則相當于目前管理中的領料單，自動傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據(jù)預留對項目物資進行發(fā)貨處理，收發(fā)貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數(shù)量、項目編號等。
6．4．2采購過程
項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。
針對具備一定項目實施經驗和項目管理模塊操作經驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設備清冊，在系統(tǒng)外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發(fā)的程序一次性將設備清冊轉換成系統(tǒng)內的采購申請。
物料采購申請經過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產生物料采購申請后，同時自動生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規(guī)則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執(zhí)行框架協(xié)議、招投標、定向詢價和直接指定供應商)，并由相關主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發(fā)送給指定供應商或社會供應商。
項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發(fā)貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統(tǒng)將自動阻止其行為的發(fā)生。
6．5服務采購管理
電力工程項目實施過程中，存在大量的服務外包，其中包括施工合同、設計合同、監(jiān)理合同等等，為滿足服務外包業(yè)務的實際需求，在設計中實現(xiàn)了系統(tǒng)對服務合同管理的功能。通過系統(tǒng)中的一系列手段實現(xiàn)了項目合同的標準化管理，實現(xiàn)了合同金額管控，實現(xiàn)了合同實際完成進度與合同付款的匹配等功能。
ERP系統(tǒng)中對于服務款的支付方式包括：合同付款與完成進度及付款條件的匹配；合同預付款、進度款和質保金的支付等詳細操作過程。根據(jù)簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發(fā)票并提出付款請求。相關業(yè)務部門需要根據(jù)系統(tǒng)內的相關合同信息，結合合同執(zhí)行進度的確認，根據(jù)階段性驗收提出支付申請，實現(xiàn)付款申請與合同實際完成情況的匹配。
6．6輔助轉資方案
作為資金、資產密集型企業(yè)，工程項目竣工后資產形成數(shù)量較多，決算工作過程比較復雜，周期也較長。為了提高電網工程項目的項目管理水平，改善工程項目特別是大型基建、技改項目的轉資過程，提出了輔助轉資的方案。目的就是充分利用ERP系統(tǒng)功能，將資產信息貫穿在項目實施整個過程中，最大限度建立起項目結構和資產之間的關聯(lián)性，實現(xiàn)項目成本和資產價值之間的平穩(wěn)轉換。從而明確工程項目管理的各部門崗位工作職責，簡化費用分攤和轉資工作，實現(xiàn)快速、準確的決算過程。
