發(fā)布時間：2023-03-16 15:56:37
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的控制成本論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的主要問題
(一)成本管理的理論研究觀念、方法滯后
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性較差。此外,很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程,而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。而且,我國雖然有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。
(二)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的定位失誤
長期以來,人們存在一種偏差:把成本管理作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業(yè)領(lǐng)導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者,導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務,廣大職工對于哪些成本應該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調(diào)動起來,浪費現(xiàn)象嚴重。
(三)成本管理信息失真
在我國,有相當多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動,任意調(diào)整、編造成本資料,從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重。
(四)過分細化分工,導致成本過高
企業(yè)內(nèi)部的分工越來越精細,這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作管理,由此導致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)體成本過高;另外由于過細的分工導致企業(yè)管理復雜化,不利于企業(yè)管理效率的提高,從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本,并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業(yè)成本的因素分析
(一)資源狀況
油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟效益的好壞,主要來自勘探、開發(fā)、油氣生產(chǎn)的級差地租,而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
(二)勘探開發(fā)所處階段
油田所處油藏類型不同,所處勘探開發(fā)階段不同,表現(xiàn)在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小,而探井、開發(fā)井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產(chǎn)中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產(chǎn)量,必須采取許多穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來越大,從而會明顯改變生產(chǎn)初期的成本構(gòu)成情況。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的應用,影響著勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面,采用高新技術(shù)會提高局部成本,但由于投入、產(chǎn)出的結(jié)構(gòu)變化,有可能會引起整個油田成本水平的下降。
(四)企業(yè)組織形式和管理水平
目前我國的油田內(nèi)部各單位管理機構(gòu)較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴重。因此,石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多,出現(xiàn)了成本不實現(xiàn)象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
(五)財務費用的高低
從企業(yè)總成本的角度而言,負債成本(利息)已成為石油企業(yè)的固定負擔。特別在低油價、企業(yè)營業(yè)毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下,這種固定的負擔就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來的損失,更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。
(六)國家政策
不同的國家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例,對石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來發(fā)展影響很大。
三、我國石油企業(yè)成本控制的方法思考
(一)目標成本法
目標成本是根據(jù)預計可實現(xiàn)的銷售收入,扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始,逐級分解成基層的具體目標。制定時強調(diào)執(zhí)行人自己參與,專業(yè)人員協(xié)助,以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本管理法強調(diào)授權(quán),給下級一定自,減少干預,在統(tǒng)一的目標下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。
(二)成本否決法
為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,使成本指標在獎金分配中起決定性作用,并嚴格考核,實行成本否決制。基本內(nèi)容是:如果成本指標完不成,其他經(jīng)濟指標完成得再好,也不能得獎。在考核中,成本考核不僅與獎金掛鉤,而且與職工晉級掛鉤,成本指標完不成,不僅不能得獎,同時也不能晉升。
(三)檔次成本法
檔次成本法是將產(chǎn)品的目標成本分為3個檔次:最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額,并以各車間、管理部門為責任中心,核定各責任中心的考核標準,進行嚴格考核,以達到成本最低,經(jīng)濟效益最佳的目的。
(四)標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產(chǎn)品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標準成本是通過詳細的調(diào)查、認真分析和精確計算來制定的,用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施
1.全面推行目標成本管理。
(1)成立預算委員會。
成立以油田主要領(lǐng)導為主任,各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會,通過考察、研究和討論,決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統(tǒng)一“砍一刀”的預算方法相比,有了很大的科學性和先進性。
(2)目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分,把目標責任落實到每一個單位,做到“橫向到邊”。同時,要求下級單位在進行內(nèi)部單位管理中,把成本進一步細分,使每個崗位、每個人都有一定的責任,實現(xiàn)“縱向到底”。
(3)在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用,如為約束下級單位領(lǐng)導的行為,實行風險抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實行專項資金制度;為調(diào)動職工積極性,實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2.按成本類別實施控制。
按照責任與權(quán)力對等的原則,將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。
(1)將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門,再由勘探部門落實到各油氣田企業(yè),重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)將開發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)將單位開發(fā)成本落實到開發(fā)部門。重點考核單位開發(fā)成本,同時考核折舊折耗與攤銷。
(3)將現(xiàn)金操作成本落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)落實到各采油(氣)廠。
(4)將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業(yè)的財務管理部門,然后再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。
3.控制老區(qū)油氣成本,實現(xiàn)老區(qū)的持續(xù)發(fā)展。
目前國內(nèi)主力區(qū)塊大多已進入“三高”階段,呈現(xiàn)出原油產(chǎn)量下降,單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施,控制老區(qū)油氣成本,是降低油氣成本的關(guān)鍵和重要舉措。
(1)改變生產(chǎn)方式,變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產(chǎn)方式,通過撈油生產(chǎn)、低效井轉(zhuǎn)注、生產(chǎn)井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產(chǎn)方式,可使許多按常規(guī)方式無法開采的油井實現(xiàn)經(jīng)濟有效開采。
(2)健全和強化財務管理功能。
財務管理是企業(yè)管理的核心工作,要重點發(fā)揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經(jīng)營中心等四大功能。
(3)依靠科技進步,努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上,我國只有40%多。因此,借鑒國外成熟的技術(shù)和經(jīng)驗降低成本的空間還很大。
(4)減員增效,提高勞動生產(chǎn)率,降低人工成本。
目前,我國一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍,人工成本過高且剛性化是當前成本構(gòu)成中面臨的主要問題之一,通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
(5)處置高成本區(qū)塊,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu)。
處于開發(fā)后期和特殊類型油田,勘探開發(fā)及油氣操作成本相對較高。應依據(jù)經(jīng)濟產(chǎn)量原則,將這些高成本的油田(區(qū)塊),通過出售、出租、委托開采及人員與資產(chǎn)整體分離等各種方式予以處置,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu),降低油氣成本的總體水平。
工程機械成本的控制分為很多小項’但是總的來說還是分為直接成本和間接成本，分開來說可以分為設備消耗、折舊費用、租賃費用、分攤費用、運輸費用等等，這些費用對工程項目的施工的成本有著直接的影響，所以相關(guān)的部門應該仔細的進行預算、核算、分析與評價等控制。如果這些工作沒有做好，將會增加施工的成本，進而可能會導致施工質(zhì)量的降低，甚至阻礙施工的進行等等。機械化工程施工中的主體部分是工程機械設備，只有做好工程機械的管理工作，才能更好的保證施工的正常進行或者提前完成，發(fā)揮機械的使用效率、提髙施工質(zhì)量和經(jīng)濟效果。不僅如此，這樣還能對機械施工水平有所提高，使得建筑機械化實現(xiàn)快速平穩(wěn)發(fā)展。工程機械具有較大的隨動性，作業(yè)地點不唯一、服務對象不唯一、工作時間不確定等等因素都增加了工程機械管理的復雜性，所以說工程施工機械成本管理是必要的。
2工程施工機械成本控制中存在的缺陷
工程機械在使用中，設備的完好率、利用率普遍較低，而且使用的費用也較髙。做好工程施工機械成本控制的主要環(huán)節(jié)是在施工機械的使用和管理方面要做好。下面是工程施工成本控制中的主要缺陷：
2.1機械設備購置的控制缺乏
施工企業(yè)在購進設備時，對市場的行情了解得不是很充分，在購進預算時，沒有考慮施工項目的需要，因為這些方面分析的不夠，所以導致投資的盲目性。在市場調(diào)研和招標手續(xù)方面容易有所忽視，導致在施工設備在購進時的成本嚴重的偏離預期的預算；在選用施工設備時，沒有考慮到自身實際施工需求，盡可能選取大型或者較為精密的工程機械，使得工程機械的利用率降低，在設備的折扣費用和維修養(yǎng)護費用方面也有所損失；有的施工設備在購買時較為盲目性，選用的較為專業(yè)性的機械，導致在施工時，如果進行了現(xiàn)場的設計改進，經(jīng)常會出現(xiàn)了機械設備輪空的現(xiàn)象，部分機械完全派不上用場，浪費了機械資源。
2.2落后的機械設備管理理念
許多施工企業(yè)只關(guān)注些許大型的一次性的設備費用支出，經(jīng)常性的忽略H常中的持續(xù)性的、較為小型的支出，與當代的市場經(jīng)濟條件存在明顯的沖突。如果做不好工程機械設備成本的控制，經(jīng)常會導致使用的成本超過工程機械的購置成本，所以要做好工程施工中的機械成本控制。同時，部分施工企業(yè)缺少完善的成本控制體系，這樣的話會降低設備的使用率、增加生茶消耗、設備的故障率和維修的成本也大大地增加，整體上拖慢了企業(yè)的正常經(jīng)營。
2.3工作人員素質(zhì)較低
設備在不斷地更新’操作人員也應該進行更換和培訓，在使用時，不能正確的進行操作，會加快機械設備的損壞，增加了機械設備的維修和保養(yǎng)。造作不當是一種情況，還有更加嚴重的現(xiàn)象，比如無證上崗和故意的人為破壞等等。在設備出現(xiàn)損壞時，不對出現(xiàn)故障的原因進行分析和對責任人進行追究也是造成這些狀況的原因之一，所以應該做好機械設備的激勵和約束手段。
3工程施工機械成本控制的主要措施
3.1完善機械成本控制模式
在人員上對機械成本控制模式進行分工，從頂層的項目經(jīng)理到下層的各種機械成本控制人員，建立完善的控制模式來對工程機械成本進行控制。實行行業(yè)分開制，對各部門呈交的報表進行統(tǒng)計、核算、分析和評價，做夠進行上報。
3.2費用明細化
一個工程施工項目配置普遍繁多，配置方式也不少，無論是挑撥、新購、租賃和分包等等，都應該進行詳細的了解，各種設備的各種參數(shù)在進行了整理之后可以通過電子表格的方式匯總到一個地方，在這個地方建立一個動態(tài)的總臺帳，能夠起到意想不到的作用。之后應該建立施工機械成本的明細賬目，能夠詳細的對施工機械成本核算的對象范圍、開支月計、開支累計等等項目，詳細明了的完成單機成本的統(tǒng)計，在施工機械成本上能夠準確的進行分析。最后應該做好施工機械成本費用的總計工作，對各機械成本控制部門進行綜合，詳細對各部門的職能進行分類，材料費用由物資部門提供；人工費由人事部提供；運輸費由計價管理部門提供、折舊費由財務部門提供等等，各部門應該加強彼此之間的交流與合作，通過完美的配合共同做好機械成本控制工作。在機械操作人員的費用統(tǒng)計方面，由于人員的流動性較強，所以應該注意機械操作人員的增減和更換，各部分人員的費用也要搞清楚。
3.3正確選配機械，發(fā)揮機械最大效能
一般來說，在工程建筑產(chǎn)品的總成本中，機械的使用費用大約占據(jù)了百分之五到百分之八之間，在選配機械時不能盲目的選擇，應該對工程施工的工程量、施工的方法和進度要求進行考察研究分析，之后再進行選購，注意各機械之間的配合，通過彼此之間的適應來發(fā)揮每臺機械的最大效能。有的機械被設計到相鄰的工程項目上作業(yè)，這就要求該機械需要具有多次使用的功能，減少對工程機械的拆卸、搬運和安裝，使得機械設備的利用率達到最髙。針對不同的工作量也需要選擇不同的機械設備，在大型或者工作量集中的地方，應該選用大型專用型機械設備；在小型或者工作量相對分散的地方，應該選擇小型的、較為靈活的機械設備。利用現(xiàn)代化的控制方法，尋求最優(yōu)的供求關(guān)系。
3.4合理組織機械施工，提高利用率
在施工時，應該做到施工的機械組織，認真計劃機械的施工，做好機械的及時調(diào)度工作。對機械設備進行編制，確定個設備之間的供需計劃，通過對各機械設備的平衡，實現(xiàn)機械設備的共同遵守執(zhí)行。在選配機械時，部分選購人員會盡量多的選購機械設備，過早的就購進機械設備，導致機械不能很好的有計劃的使用。在機械施工組織中，對機械施工組織要保證有效性，在保證了原材料、水電等供應的前提下，合理的安排施工的順序，注意機械設備的維修養(yǎng)護工作，對有零部件損壞的機械設備不能讓其進行施工作業(yè)，保證正常機械的充分合理利用。
3.5合理選擇機械設備更新方案，進行必要的技術(shù)經(jīng)濟分析
在機械設備的使用過程中要注意機械設備的更新，對機械設備的有形損耗和無形損耗進行分析和應用，對損壞到一定程度的零部件要用新的或者功能相似的產(chǎn)品進行替代。機械設備的更新對工程建筑施工是有一定的好處的，但是帶來的是經(jīng)濟問題，所以說這是個重要問題，值得慎重決策。科學技術(shù)在不斷進步，新材料、新技術(shù)、新施工方法等事物+斷的出現(xiàn)在建筑施工中，針對這種情況，結(jié)合建筑企業(yè)自身的經(jīng)濟狀況和施工業(yè)務進行分析，對設備更新的進度、時間等方面進行探討,做出正確的更新方案。
3.6機械設備檢查，降低維修成本
機械設備的檢查主要包括設備運轉(zhuǎn)情況、技術(shù)狀況、工作精度等形式進行檢查，為下面進行的維修保養(yǎng)工作打好基礎，及時的査明隱患并進行清除，能夠提高修理質(zhì)量和縮短維修的周期，還能一定程度上節(jié)約維修的成本。
3.7機械設備維護保養(yǎng)、提高機械設備的經(jīng)濟效益
機械設備都是有眾多的零部件組合而成的，但是在零部件之間的連接部分極其容易發(fā)生一些不正常反映，比如松動、磨損等狀態(tài)，如果不及時的進行處理，會導致不可預想的危害，所應該對設備進行及時的檢査和處理，對機械設備進行清潔等工作，提髙機械設備的使用壽命，保證機械設備的正常使用，保證機械設備在使用時的穩(wěn)定性和安全性，提高機械施工的經(jīng)濟效益。
3.8機械設備改造，提高生產(chǎn)效率
機械設備的改造是對原有設備進行技術(shù)革新，通過機械設備的改造，能夠很好的在機械設備的性能、精度及生產(chǎn)效率進行改善和提髙。機械設備的改造需要較高的技術(shù)性，所以非常精細復雜，在考慮改造的必要性、技術(shù)的可行性和經(jīng)濟的合理性之后正確的進行改造。
4結(jié)語
1施工企業(yè)項目成本控制存在的問題
施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現(xiàn)象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：
（1）工資超支嚴重。項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。
（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。
（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。
（4）財務管理混亂。財務管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。
（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導違章指揮。
（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領(lǐng)導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。
（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。
2施工項目成本的控制措施
（1）人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為25.80地，合同規(guī)定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與作業(yè)隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。
（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應通過“限額領(lǐng)料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。
（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
（4）構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預期的成本目標，就有了相當大的把握。
（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
1、施工項目成本控制的原則[1]
眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：
（1）全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制：
①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。
②全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。
（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。
（3）目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。
（4）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。
（5）節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。
（6）中間控制原則
對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。
（7）例外管理原則
例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進行糾正。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。
2.1工程投標階段
在此階段應根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。
2.2在施工準備階段
應結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。
2.3施工階段
以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。
2.3.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制
（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。
（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.3.2人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.3.3機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。
堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。
企業(yè)應從市場經(jīng)濟的需要出發(fā)，嚴格按設計和施工規(guī)范要求進行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。
2.4竣工交付使用及保修階段
應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應汲取經(jīng)驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。
3、結(jié)束語
在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。
關(guān)鍵詞：物流行業(yè)；成本；控制
信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，物流行業(yè)以其特有的服務、產(chǎn)品及規(guī)模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業(yè)雖然在飛速發(fā)展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業(yè)得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現(xiàn)的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行業(yè)成本控制的理論概述
（一）物流行業(yè)中成本的構(gòu)成。我國物流企業(yè)的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務成本等組成。（二）物流行業(yè)成本的特點。（1）成本構(gòu)成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業(yè)的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設備或廠房的構(gòu)建或購置、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構(gòu)成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據(jù)這些量化的數(shù)據(jù)來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據(jù)。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現(xiàn)已成為國家5A級的大型物流企業(yè)。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業(yè)網(wǎng)點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設備400多套。在國內(nèi)該公司網(wǎng)絡覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內(nèi)外30多萬家企業(yè)建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。（二）新邦物流企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題。（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業(yè)以簽約的方式，許諾在一定時期內(nèi)為客戶提供專門的、綜合的物流服務，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱,未將成本控制納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中。（2）整體水平比較弱且缺乏規(guī)模效應。由于進入物流行業(yè)的門檻低,科技含量低,監(jiān)管控制懶散，新邦也出現(xiàn)了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發(fā)展與競爭力，缺乏規(guī)模效應,僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據(jù)企業(yè)高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經(jīng)過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據(jù)高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業(yè)的長期生存與發(fā)展。（4）網(wǎng)絡設備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高,使得世界范圍內(nèi)的市場競爭更為激烈,促進了全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,嚴重沖擊了傳統(tǒng)物流企業(yè)的運作模式。信息技術(shù)和網(wǎng)絡設備的建設增加了第三方物流企業(yè)的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)水平和應用程度都不高等問題,這就使得高的科技信息水平在企業(yè)中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。（5）沒有與其他物流公司建立合作關(guān)系。新邦物流在全國擁有405家營業(yè)網(wǎng)點，是我國物流行業(yè)覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方?jīng)]有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業(yè)分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯(lián)盟合作關(guān)系，使得自身物流成本的居高不下。（三）針對新邦物流成本控制問題的相應措施。（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個成本控制部門，并將各個網(wǎng)點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網(wǎng)點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。(2)加強成本的整體控制和規(guī)模效應。新邦應加強各個網(wǎng)點成本的控制，將粗放型的經(jīng)營管理模式向集約型轉(zhuǎn)變，將成本控制作為企業(yè)的一個大的發(fā)展方向，再向下傳遞，細分到網(wǎng)點，讓網(wǎng)點都有一個總的目標和大的發(fā)展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業(yè)成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領(lǐng)導者應該根據(jù)網(wǎng)點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發(fā)生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據(jù)底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。（4）開發(fā)適合自身發(fā)展的軟件。雖然隨著科技的不斷發(fā)展，市場上擁有各種有關(guān)物流行業(yè)的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業(yè)應該開發(fā)適合自身發(fā)展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數(shù)據(jù)，能提高信息的處理速度及處理水平。（5）加大與第三方小型物流企業(yè)的合作。在中國新邦物流算得上規(guī)模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領(lǐng)導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經(jīng)成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協(xié)商出最優(yōu)的價格，這樣不僅掙得銷售業(yè)績還大大的降低了成本。
三、結(jié)論
我國物流企業(yè)發(fā)展起步相對于發(fā)達國家來說較晚，雖然在國內(nèi)得到迅速的發(fā)展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現(xiàn)的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱,缺乏規(guī)模效應；成本的核算與控制制度不合理；網(wǎng)絡設備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。通過分析，找出第三方物流企業(yè)控制成本的解決方法：新設成本控制部門；加強各網(wǎng)點成本控制；完善控制制度；開發(fā)適合自身的軟件；建立物流企業(yè)的信息化及建立物流的戰(zhàn)略性聯(lián)盟。只有不斷加強物流行業(yè)成本的管控，提高行業(yè)的服務質(zhì)量，才能增加整個第三方物流行業(yè)的核心競爭力，使得我國物流行業(yè)得到更好、更快、更長遠的的發(fā)展。最終邁向世界與國外發(fā)達國家的物流水平相抗衡。
作者:劉遠萌 單位:湖北經(jīng)濟學院
參考文獻：
一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財務部門）的責任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內(nèi)部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。二、降低材料成本的方法和手段
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產(chǎn)線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元／公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
6、充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。
三、實行戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制
套期保值交易之所以能有助于回避價格風險，達到保值的目的，是因為期貨市場上存在一些可遵循的經(jīng)濟規(guī)律：一是同種商品的期貨價格走勢與現(xiàn)貨價格走勢基本一致；二是期貨交易的交割制度使現(xiàn)貨市場價格與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近而逐漸接近，存在兩者合二為一的趨勢。
一、鐵塔生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與新企業(yè)會計準則
電力鐵塔是電網(wǎng)建設所需的主要物資之一，目前國內(nèi)多數(shù)鐵塔生產(chǎn)企業(yè)受到了來自原材料價格上漲的壓力，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)了虧損。究其原因，一是鐵塔行業(yè)本身產(chǎn)品成本中原材料所占比重較大；二是企業(yè)承接大訂單的生產(chǎn)周期和交貨周期長，生產(chǎn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難；三是鐵塔單價漲幅不足以彌補成本增長。面對原材料價格大幅波動對成本的巨大影響，鐵塔行業(yè)必須認真面對原材料價格風險的規(guī)避問題。
2006年財政部頒發(fā)的38項具體企業(yè)會計準則中的《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》是我國自1998年2月至今首次對企業(yè)應用套期保值進行的定義和規(guī)范。其中規(guī)定會計意義上的套期保值是指企業(yè)為規(guī)避外匯風險、利率風險、商品價格風險、股票價格風險、信用風險等，指定一項或一項以上套期工具，使套期工具的公允價值或現(xiàn)金流量變動，預期抵銷被套期項目全部或部分公允價值或現(xiàn)金流量變動，分為公允價值套期、現(xiàn)金流量套期和境外經(jīng)營凈投資套期。鐵塔生產(chǎn)企業(yè)為控制成本，規(guī)避原材料價格風險，以抵銷預期采購原材料與實際采購原材料時的現(xiàn)金流量變動為目的，采用特定的套期工具如期權(quán)進行的活動，符合新準則的規(guī)定，是有財務管理和會計處理依據(jù)的可行的方法。
二、鐵塔行業(yè)參與套期保值的方法和風險
根據(jù)《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》，期權(quán)和遠期合同均可以被指定為企業(yè)用作套期保值的套期工具，但在目前的市場環(huán)境下，遠期合同更多的用在大型聯(lián)合鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向國際鐵礦石巨頭采購礦石等交易中，一般的企業(yè)由于定價話語權(quán)有限，幾乎不可能簽下遠期合同。因此，如何有效地利用現(xiàn)有的和即將推出的期貨品種進行套期保值并進行必要的風險管理是目前鐵塔行業(yè)參與套期保值的首要任務。
（一）上海期貨交易所風險控制制度與套期保值準入制度
根據(jù)《上海期貨交易所交易規(guī)則》和《上海期貨交易所風險控制管理辦法》，上海期貨交易所將對鋅期貨交易實行保證金制度、漲跌停板制度、投機頭寸限倉制度、大戶報告制度、強行平倉制度、風險警示制度等風險控制措施，以達到防范和化解風險的目的。保證金是會員在交易所賬戶中確保合約履行的資金，交易所根據(jù)某一期貨合約上市運行的不同階段和持倉的不同數(shù)量制定不同的交易保證金收取標準，并可在交易過程中根據(jù)市場風險調(diào)整其交易保證金水平。強行平倉是指當會員、投資者違規(guī)時，交易所對其有關(guān)持倉實行平倉的一種強制措施。
鐵塔生產(chǎn)企業(yè)參與套期保值，應遵守《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實施）》。按照《辦法》規(guī)定，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)作為原材料加工企業(yè)，可參與買入套期保值交易進行鋅的套期保值，不能參加賣出套期保值，并需履行相應的開戶和申請批準手續(xù)。
（二）鐵塔生產(chǎn)企業(yè)使用期貨交易進行鋅套期保值的基本流程
1.在確定有鋅的需求后，根據(jù)企業(yè)套期保值交易方案，做出是否參與套期保值的決定，并明確期限，做好風險控制措施，指定專人負責交易；
2.檢查并保證保證金賬戶資金充足，向開戶經(jīng)紀公司下訂單，有經(jīng)紀公司買進指定數(shù)量、品種的鋅期貨合約；
3.由被指定人員負責期貨走勢的跟蹤分析，進行日常結(jié)算，防止突發(fā)因素造成的期貨價格劇烈波動給企業(yè)帶來的損失，同時注意保證金是否充足；
4.當期貨價格變動觸及企業(yè)套期保值交易方案規(guī)定的條件或到預定日期，進行平倉或期貨改現(xiàn)貨交易，結(jié)算盈虧；
5.將交易數(shù)據(jù)、憑證隨時交財務進行核算。
（三）企業(yè)參與期貨交易的風險管理
利用鋅期貨交易進行套期保值流程簡單，但其中潛在的風險巨大，企業(yè)必須制定縝密的套期保值交易方案和風險控制措施并嚴格執(zhí)行。
1.成立由最高管理層負責的決策機構(gòu)，重點做好以下三方面的工作：（1）明晰企業(yè)原材料風險的來源
鐵塔生產(chǎn)企業(yè)由于生產(chǎn)組織、資金調(diào)撥以及采購渠道等原因不能及時進行鋅原材料的采購往往是企業(yè)面臨的最大風險。
（2）正視鋅價波動的機會風險
企業(yè)一方面要注重防范和控制風險，一方面要把機會風險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
（3）明確企業(yè)自身的風險偏好
期貨市場在發(fā)揮回避風險功能的同時也會存在著市場風險、交割風險等。企業(yè)要根據(jù)自身的長期發(fā)展策略來確定套期保值過程中的風險偏好，即企業(yè)愿意承擔哪些風險，不愿意承擔哪些風險，明確承擔風險的最低限度和不能超過的最高限度，并據(jù)此確定風險的預警線及采取的相應對策。
2.一支專業(yè)的操作隊伍。雖然《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實施）》中保留了對國有企業(yè)參與期貨的交易品種和交易總量方面的限制嚴格，但2007年頒布的《期貨管理條例》中已去除了相關(guān)規(guī)定，賦予了國有企業(yè)更大的自。隨著市場參與者風險意識的增長，上期所也必然會逐漸放松要求，“靈活套保”必將成為未來企業(yè)開展套期保值、規(guī)避市場風險的重要策略，套期保值業(yè)務對市場分析以及操作人員的素質(zhì)提出了更高的要求。
3.一套切實可行的風險管理制度。在開展套期保值過程中，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)的參與初衷往往是美好的，在開始的時候也容易取得一定的成效，但是企業(yè)能否真正做到有效開展套期保值并不是看一朝一夕的成敗，而是要看長期效果。具體而言，可行的風險管理制度應堅持以下原則和策略：
（1）只做套期保值，不做投機。期貨市場是一個充滿投機風險的市場，套期保值參與者一旦在價格變動中放棄了本來的參與目的，變成風險投資者，其結(jié)果就可能完全不再是鎖定成本，而是血本無歸。
（2）堅持“均等”的原則，就是進行期貨交易的商品必須和現(xiàn)貨市場上將要交易的商品在種類上相同或相關(guān)數(shù)量上相一致。
（3）應選擇有一定風險的現(xiàn)貨交易進行套期保值。如果市場價格較為穩(wěn)定，那就不需進行套期保值，以節(jié)省交易費用。
（4）比較凈冒險額與保值費用，最終確定是否要進行套期保值。（5）根據(jù)價格短期走勢預測，計算出基差（即現(xiàn)貨價格和期貨價格之間的差額）預期變動額，并據(jù)此作出進入和離開期貨市場的時機規(guī)劃，并予以執(zhí)行。
三、套期保值對生產(chǎn)成本的影響與套期會計處理
（一）套期保值對生產(chǎn)成本的影響
目前鐵塔的生產(chǎn)成本中，原材料鋅約占15%左右，鋼材約占60%左右，原材料價格的波動嚴重影響著鐵塔的生產(chǎn)成本。近來鋅和鋼材的價格走勢可以參考圖1、圖2。
對于原材料鋅，由于有期貨市場可以進行套期保值，其價格波動造成的成本壓力可以得以化解。由于各企業(yè)成本因素不同，試算如下：
按鐵塔生產(chǎn)成本7500元/噸（含稅，下同），鋅耗6%即鋅占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期貨交易所6月份交貨的鋅期貨zn0806的收盤價格18720元/噸為基準，不計交易手續(xù)費、稅費等的影響，套期保值每化解1%的價格波動，相應可以化解成本變動：
18720×1%=187.20元/噸
占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%
同樣道理，如果未來鋼材期貨推出，其價格變動造成的成本壓力也可以得以化解。
（二）套期保值交易的會計處理方法
依據(jù)《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》的規(guī)定，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)買入鋅期貨進行套期保值，以避免將來購買鋅時現(xiàn)金流量的變動，規(guī)避原材料價格風險，進行生產(chǎn)成本控制，符合套期會計方法處理的條件：
1.在套期開始時，企業(yè)對套期關(guān)系（即套期工具和被套期項目之間的關(guān)系）有正式指定，并準備了關(guān)于套期關(guān)系、風險管理目標和套期策略的正式書面文件。該文件至少載明了套期工具、被套期項目、被套期風險的性質(zhì)以及套期有效性評價方法等內(nèi)容。套期必須與具體可辨認并被指定的風險有關(guān)，且最終影響企業(yè)的損益。
2.該套期預期高度有效，且符合企業(yè)最初為該套期關(guān)系所確定的風險管理策略。
3.對預期交易的現(xiàn)金流量套期，預期交易應當很可能發(fā)生，且必須使企業(yè)面臨最終將影響損益的現(xiàn)金流量變動風險。
4.套期有效性能夠可靠地計量。
5.企業(yè)應當持續(xù)地對套期有效性進行評價，并確保該套期在套期關(guān)系被指定的會計期間內(nèi)高度有效。
這種現(xiàn)金流量套期的套期會計處理方法用例1說明。
【例1】2007年12月1日，某鐵塔制造廠由于業(yè)務需要預計在3個月后購買150噸0#鋅，現(xiàn)在3個月的鋅期貨（以2008年2月最后交易的zn0802為例）為每噸19235元，若在2008年2月底可以該價格購到150噸鋅，該廠將能保證預算利潤。該廠為了規(guī)避價格風險，現(xiàn)購進150噸價格為每噸19235元的3個月鋅期貨zn0802進行現(xiàn)金流量套期，初始保證金為144262.50元。其后需根據(jù)期貨價格調(diào)整期貨保證金，為簡便起見，調(diào)整期貨準備金及相關(guān)手續(xù)費、稅費等分錄忽略不列。
2007年12月初開盤價格期貨價格19235元/噸
2007年12月末收盤價格期貨價格19195元/噸
2008年1月末收盤價格期貨價格19525元/噸
2007年2月末收盤價格期貨價格19350元/噸
該例中，套期工具為買進鋅的期貨合同，被套期項目是預計購買鋅的交易。2007年12月1日買進期貨合約時進行初始確認，此時套期工具價值為0，不做分錄；對預期交易也無需做任何分錄。
（1）2007年12月1日，開倉：
借：結(jié)算備付金144262.50
貸：銀行存款144262.50
（2）2007年12月31日，根據(jù)期貨公司單據(jù)調(diào)整套期工具價值：
借：資本公積——其他資本公積6000.00
貸：套期工具——期貨合約6000.00
（3）2008年1月31日：
借：套期工具——期貨合約49500.00
貸：資本公積——其他資本公積49500.00
（4）2008年2月29日：
借：資本公積——其他資本公積26250.00
貸：套期工具——期貨合約26250.00
（5）期貨平倉，收回結(jié)算保證金及套期利得：
借：銀行存款144262.50
貸：結(jié)算備付金144262.50
借：銀行存款17250.00
貸：套期工具——期貨合約17250.00
（6）預期交易發(fā)生，購進鋅原材料現(xiàn)貨：
借：原材料——鋅2902500.00
貸：銀行存款2902500.00
相關(guān)套期利得或損失轉(zhuǎn)入當期損益：
借：資本公積——其他資本公積17250.00
貸：公允價值變動損益17250.00
或計入買進現(xiàn)貨的初始確認成本：
借：資本公積——其他資本公積17250.00
貸：原材料——鋅17250.00
關(guān)鍵詞國有企業(yè)成本控制成本預測
全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節(jié)約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結(jié)合的全面成本控制制度。
1企業(yè)全面成本控制的實現(xiàn)途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟的客觀發(fā)展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調(diào)整，增強過程控制的運行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現(xiàn)全面控制與重點控制的統(tǒng)一。
1．2全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機制
全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業(yè)成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業(yè)崗位和個人。實行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現(xiàn)。通過總目標的分解落實和實施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟關(guān)系，使其經(jīng)濟行為有機地協(xié)作配合，強化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于責權(quán)利的有機結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運行，需要應用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責任層次協(xié)調(diào)一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業(yè)財會部門結(jié)合各職能部門應用現(xiàn)代會計技術(shù)方法，根據(jù)目標利潤等指標，上下結(jié)合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內(nèi)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機制，就需要通過建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運動的機制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現(xiàn)代管理會計的盈虧平衡點、經(jīng)濟定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對各種數(shù)據(jù)進行科學地測算和加工處理，揭示有關(guān)研究對象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內(nèi)容和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實現(xiàn)。
2．2開展差異調(diào)查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、責任心、不協(xié)作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應把成本否決權(quán)按業(yè)務系統(tǒng)落實到業(yè)務主管部門，逐級向下落實，分權(quán)否決，使整個企業(yè)的各個業(yè)務生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務活動都以降本增效為出發(fā)點，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統(tǒng)形成嚴密的考核網(wǎng)絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數(shù)據(jù)的記錄，及時更新計算機信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財務狀況得以動態(tài)反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業(yè)各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領(lǐng)導和全體人員的配合。企業(yè)應經(jīng)常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業(yè)總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
1潘國明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）
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