發布時間：2022-12-13 07:09:19
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源規劃書樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、規范縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理的意義
縣（區）級人力資源和社會保障部門不僅要負責單位內部的人事管理工作，而且要負責（參與）全縣（區）行政事業單位、學校、醫院、國有企業等單位的人事管理，因而其文書檔案管理必須規范化、科學化，這樣才能達到服務單位、服務全縣（區）的目標。
1、人力資源和社會保障部門的發展要求規范文書檔案管理。文書檔案管理是人力資源和社會保障部門重要工作，規范這一工作，首先，可以為人力資源和社會保障部門決策提供參考，人力資源與社會保障部門的工作特別是決策性的工作需要參閱大量的歷史資料，而詳實、規范的文書檔案管理工作，可以幫助決策主體盡快的獲取相關信息，科學的做出決策。其次，可以降低單位管理成本，提高工作效率。規范的文書檔案管理工作使得人力資源和社會保障部門在撰寫各種文件等行為有模式可以參考，這就避免另起爐灶等增加了工作難度。
2、其他主體的需求要求規范文書檔案管理。人力資源和社會保障部門要負責指導、參與全縣的人事工作，特別是，縣、區一級要出臺諸多的文件、政策，如人才引進政策、職稱評審政策、工資定級政策等，所轄區域內部各單位都需要參閱這些資料，如果文書檔案管理不規范，則在其他單位需要借閱這種資料時容易出現信息獲取難、資料借閱手續復雜等問題，相反，如果文書檔案管理規范，則可以為其他單位提供高效優質的服務。
3、文書檔案工作本身的發展要求推行規范化管理。當前，文書檔案工作正遭受信息化等帶來的挑戰，這種挑戰要求文書檔案的內容信息化，并積極利用信息化管理工具規范文書檔案管理，如開發出文書檔案信息化管理軟件等，這些工作的開展都要求規范文書檔案管理工作。
二、縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理存在的問題
雖然我國縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理工作取得了一定成績，在分類歸檔、存儲借閱等方面出臺了一些制度，但從實踐來看也還存在一定的問題，表現在制度體系不完備、管理方法相對滯后，管理人員素質有待提升等方面。
1、文書檔案管理制度體系不完備。制度是規范化管理的基礎，只有制度完備才能做到管理規范。首先，制度細化不夠，人力資源和社會保障部門制定的文書檔案管理制度多為一些宏觀性的、指導性的文件，如明確崗位職責等，但對于具體如何管理、如何規范缺乏細化的、可操作的制度支持。其次，制度量化不夠，現有的制度多為定性的、描述性的管理制度，在定量管理方面支持不夠邁入沒有定量化的考核制度等。再次，制度實化不夠，現行的制度宏觀性較強，但缺乏具體的、針對崗位特征的規定，導致文書檔案管理中缺乏指導實踐的制度。
2、管理方法相對滯后。管理方法是規范化管理的有效工具，只有方法先進才能真正實現規范化管理。首先，從文書檔案管理本身來看，部分區縣人力資源和社會保障部門沒有按照國家檔案管理的相關規定科學的對文書檔案進行分類，并形成分類保管體系，導致管理不規范。其次，信息化手段的利用來看，部分區縣人力資源和社會保障沒有充分利用編碼技術等管理帶來的便利，沒有開發相應的軟件模塊完善管理，仍然依靠傳統的人工管理，導致規范中規范化難度大。
3、管理人員素質有待提升。管理人員素質的高低直接關系到規范化的難易程度，首先，部分文書檔案管理人員專業素養不高，他們多為兼職的檔案管理人員，本身并沒有接受過專門的檔案管理教育，導致其在文書檔案管理中面臨很多專業性的困難。其次，部分文書檔案人員繼續教育缺乏，由于這一崗位工作創新需求少，人力資源和社會保障部門內部對這一崗位的培訓投入相對不足，難易為規范化管理提供支持。
三、促進縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理規范化的思考
文書檔案管理規范化是必然的趨勢，也是一種必然的要求，縣（區）級人力資源和社會保障部門必須高度重視，加強人才培訓，加強文書檔案規范化管理設施建設，并制定規范化管理制度，確實推動規范化管理落到實處。
1、加強文書檔案管理人才培訓。首先，要根據人力資源和社會保障部門文書檔案管理的要求制定繼續教育方案，一方面，要明確文書檔案管理崗位所需要具備的崗位技能，包括檔案管理技能、信息化操作方面的技能等，另一方，要明確崗位職責，即文書檔案需要完成哪些工作，以此指導整個培訓工作，避免培訓虛化、表面化。其次，要加大投入積極開展培訓工作，通過與高校、檔案管理部門等單位合作，積極幫助文書檔案管理人員獲取最新的專業知識，如利用信息化手段進行管理等。
所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。
企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響
根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。
在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。
在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：
1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；
2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計劃性；
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過
預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；
2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實事求是原則；
8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配
置的人員數量；
2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2)項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項目正常情況下配置人數
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員
等數量）
4)其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
一、影響人力資源規劃的因素
1.自身因素
企業的發展規劃是企業管理者在面對不確定因素和危機時，對于可能出現的狀況采取的一種保障性措施。因此，在企業面臨大的波動和變化的時期，人力資源必然跟隨這個企業的發展形式做出相應的調整。一個規范的人力資源規劃，對于企業的前途，通常具有決定性的作用。當企業實施戰略調整，規模擴張、企業聯合、吞并時，都會發現人力資源規劃的戰略性調整和企業命脈息息相關。
2.環境因素
對企業的人力資源規劃來說，要進行一個恰當、完整、可信度高的規劃，必然要搜集相應的信息，通過實際獲得的資料，采取可行的人力資源配備。對不同專業、不同性質的企業來說，參考業內文獻資料，也是很有價值的。通過閱讀競爭對手的年度財務報表，可以發現行業內經營方面的大趨勢。
二、充分發揮人力資源規劃在企業招聘中的作用
1.人力資源規劃的制定與實施
首先，制定切實可行的人力資源規劃 它是為確保企業組織特有目標的實現而制定的一種輔規劃。它的存在必須與企業組織的其他計劃相輔相成、互為補充，共同構成組織目標的支撐體系。其次，人力資源規劃，是以人為本進行的一種開發性管理業務。人力資源開發與管理，都是在對于員工進行細致分析的基礎上進行的。人力資源規劃的一項基本任務，是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。最后，企業組織所處的內外環境是一個動態環境，需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡，企業組織的戰略目標也需要不斷進行調整。因此，組織對資源的需求也隨之而變化。這時，要根據組織目標的變化和組織的人力資源現狀，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。
2.企業招聘是人力資源管理中的一個重要環節
企業招聘的人員質量，決定著這個企業組織內部的團隊素質，與企業的其他人員資源管理活動之間有著密切的關系。企業通過人力資源計劃確定工作空缺職位的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，進一步了解企業需要的工作行為和申請人的工作特征，確定企業所要吸引的人員數目和類型，從而制定招聘目標。
確定企業內部的用人要求，主要是在公司的人力資源規劃指導下，根據公司發展戰略部署的需要，通過對公司各個部門、各個崗位進行崗位分析，確定企業各個部門用人方案。中國現代企業尤其應重視工作分析、工作說明書及工作規范的制定，以保證之后的招聘工作可以準確、順利地進行。企業用人要求的確定，須依照一定的程序進行。只有對崗位責權范圍進行細致的研究分析，才能使企業人員配置達到最大合理化。企業在招聘工作過程中，始終要努力設法使公司的目標和應招者的個人目標、公司需要與應招者的個人需要協調統一起來。協調兩者的關系，找到契合點，才能使雙方利益達到最大化。
影響企業招聘的因素有很多，有些因素來自企業內部，有些來自企業外部。應聘人自身的一些特點，也制約著企業的招聘工作。其中，最主要因素就是招聘過程中的信息不對稱。企業在招聘人員時，對招聘信息傳遞得不充分，導致不能夠確切地反映企業崗位的屬性狀況，造成不必要的損失。所以，需要通過完善人力資源規劃，避免這些情況產生。
（1）企業內部招聘。在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先應通過內部招聘渠道尋找合適的候選人。內部員工對于企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有得天獨厚的有利條件。實際上，企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺，是由企業內部員工填充的。企業內部員工既可行申請適合自己的職位，也可以根據企業的需求推薦合適的人選。這樣，企業的內部人員關系能夠順利得以改善，對于企業的團隊的影響可以降低到最小，但在這個過程中，必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，按照人力資源的規劃進行。
關鍵詞：核心競爭力 以人為本 人力資源管理 人力資本
1 人力資源規劃的含義及趨勢
1.1 含義 人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規劃就是對組織中的人事部門從戰略上加以規劃和管理，確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規劃根據時間的長短不同，可分為長期規劃、中期規劃、年度規劃和短期規劃四種。長期規劃適合于大型企業，往往是5年至10年的規劃；中期規劃適合于大型、中型企業，一般的期限是2年至5年；年度規劃適合于所有的企業，它每年進行一次．常常是企業的年度發展規劃的一部分。短期規劃適用于短期內企業人力資源變動加劇的情況，是—種應急計劃。人力資源規劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；得到和保持一定數量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現有人力資源；減少企業在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。
1.2 趨勢 由于企業組織內外環境變化的加劇，近幾年來西方國家企業組織的整體戰略計劃和戰術計劃正在發生著變化，其人力資源規劃也在隨之發生著變化。企業正在使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃。企業的人力資源規劃更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性。人力資源規劃更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的范圍。
2 人力資源管理模式探討
在市場經濟飛速發展的形勢下，企業間人才的競爭尤為重要，企業不僅要以優越的條件來吸引人才，同時希望能有一些“法寶”來穩住或留住企業所需要的人才，為公司長期效力、創造效益，所謂留人必須留心。
2.1 薪酬、福利留住人 作為一種物質激勵措施，必須承認高薪酬和高福利對員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調動員工積極性的手段，也是現階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業實情的，對員工有激勵作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內容。
2.2 企業文化溫暖人 企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發向上的作用，比如企業經常開展的陽光心態座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動以及各種各樣企業文化活動無疑是讓員工對企業產生積極的向心力，對企業的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業自然會得到更高的生產率創造出良好的價值。
2.3 滿足干事業的需要 工作是否具有挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。良好的環境把員工的希望和夢想與企業的最高目標聯系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發揮的機會讓員工為目標而努力。
2.4 感情留人 情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
2.5 正確的用人導向 一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
2.6 善待離職員工 員工離職雖然給企業帶來了損失，但是他們依然可以表現出價值，他們可以給公司傳遞市場信息，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作，甚至如果企業擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會提高回頭好馬的忠誠度，因此善待離職員工，體現了企業的人文關懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。
3 員工關系管理是人力資源管理的核心
員工關系管理作為人力資源管理的五大環節之一，它跟其他四個環節是息息相關的。只是由于目前國內企業對員工關系認識的不足，致使企業內的人力資源工作主要體現在其他四大環節方面。這正是許多企業發現不了人力資源管理優勢的真正原因。員工關系管理是人力資源的競爭優勢，以企業競爭優勢為例，許多企業在早期借用一些資源或策略建立了優勢，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業管理者這才發現人力資源管理別人不易效仿。可是當他們真正重視人力資源管理后才發現，人力資源管理的競爭優勢并不易把握，經過一場人力資源革命后，企業非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業陷入人力資源管理困境。
4 重視核心員工的發展
員工的流出體現在兩個層面，即心理撤出和身體撤出。企業當中的很多激勵手段和約束機制只能保證員工不做身體撤出，但是對于核心員工來說，如果他已經心理撤出，那么實際上，他已經不能發揮核心員工在企業當中的核心作用了，此時就必須發揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對企業的認同。妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻等，只有一個籠統而模糊的概念。而實際上是只有讓核心員工清楚地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對此感到驕傲，以及增進他們對客戶需求的認識和了解，才能有效地達到目標和行動的一致，取得企業和員工的 “雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員的觀念將會產生的影響。
5 結論
人力資源是一切生產資源中最重要的因素，人才是企業最核心和最具競爭力資源，堅持以人為本的科學發展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關愛，讓人才和個人價值伴隨著企業的成功得到實現和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢為企業工作，企業的人才就能留得住了。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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[關鍵詞] 企業戰略人力資源競爭優勢
在激烈的市場競爭中，企業要保持穩定、持續的發展，必須選擇與企業相適應的戰略。而企業的競爭歸根到底是人才的競爭，選擇不同戰略的企業就必須有一個與之相配的人力資源規劃。企業的戰略主要分為三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。其中職能戰略是指企業各職能部門的短期性戰略，它是企業公司戰略和競爭戰略的基礎和保障。人力資源規劃就是職能戰略的一種，下面就闡述基于前兩種戰略前提下，作為職能戰略的人力資源規劃應如何做。
一、基于公司戰略的人力資源規劃
公司戰略是企業的總體戰略，主要決定企業今后的長期主營方向、規模,以及實現這些目標的措施的總體規劃。它是企業戰略體系的主題和基礎，起著統帥全局的作用。按照企業經營的態勢，我們可以把公司戰略大致分為三種：增長戰略、穩定戰略和收縮戰略。
1.基于增長戰略的人力資源規劃
增長戰略是指企業在一個很好的內外部環境情況下，抓住市場機會，利用公司資源不斷發展、壯大的策略。這種戰略的特點是：企業投入大量資源，擴大產銷規模，提高現有產品的市場占有率或者用新產品開發新市場，這是一種進攻型的態勢。
增長戰略可以分為兩種形式，一種是內部增長，另一種是外部增長。內部增長主要是企業自身的增長，它也可以分為兩種形式，一種是市場開發，另一種是產品開發。市場開發是指企業用一個產品開發多個市場的策略。在這種戰略指導之下，人力資源部門在做好其他工作的同時，應特別注重員工的培訓和甄選。因為，此時公司擴張非常迅速，拿一種產品開發很多個市場，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產品情況、價值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們在外地執行銷售任務的時候能和公司保持一致，所以需要對營銷人員加強培訓，培訓的內容主要集中在員工對企業的認知方面。當企業需要在外地設置分公司或子公司時，還需要在當地甄選經理和銷售人員，如果甄選不當，將會給企業帶來巨大的損失。這就需要對招聘人員進行嚴格甄選。
產品開發是指針對一個市場提供多個產品的策略。在這種戰略指導之下，人力資源部門應特別注重加強對員工的培訓和知識管理。此時的培訓和市場開發戰略中的培訓是不一樣的，市場開發中的培訓主要是針對銷售人員，而這里的培訓主要是針對技術人員，因為他們要對一個市場提供更深度、更廣度的服務，因此技術人員需要對技術有很強的把握，能夠不斷地進行技術創新。因此，要通過技術培訓把新技術、新觀念、新知識、新方法不斷地傳遞給技術人員。在做好技術培訓的同時，人力資源部門還要做好知識管理，這里的知識管理不僅包括知識保護、產權保護，還應注重產品知識的積累。人力資源部門應把公司人員對產品和服務的認識、經驗以及想法匯集起來，編成冊，形成體系，形成本企業特有的知識。
外部增長是指企業通過兼并、重組方式的擴張。企業兼并或重組的目的是為了使企業能夠保持持續、穩定的發展，為了實現這一效果，人力資源部門應關注兩個不同企業文化的融合。這時人力資源部門可以通過塑造個人英雄事跡，或者講述企業故事來建立企業文化，使不同的企業文化很好地結合在一起，從而使合并后的企業持續、健康的發展。
2.基于穩定戰略的人力資源規劃
穩定戰略是指企業在經過一段時間的增長之后，強調投入少量或中等程度的資源，保持現有的規模和市場占有率，穩定和鞏固現有競爭地位的策略。這種戰略適用于效益已相當不錯、而暫時又沒有進一步發展機會、其他企業進入壁壘又較高的企業。
在穩定戰略指導下的企業，有個明顯的特征就是企業沒有新的分支機構的建立，也就沒有新的職位產生，只希望在市場中處于一個平衡的狀態。這種情況對于處于企業中層職位的年輕人來說會有很大的限制，因為這些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時企業不可能給員工更多的機會。所以這種戰略指導下的很多企業會面臨一個特別嚴重的問題，企業的優秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應注重員工激勵和員工的職業生涯發展。此時，員工激勵的重點不應放在薪酬方面，而應通過企業文化來激勵員工，通過企業遠景來告訴大家企業的平穩只是個短暫時期，企業的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經驗和工作背景，為以后的發展做一個準備。人力資源管理另一個注重的方面是員工的職業生涯發展。如果一個企業給員工提供比較清晰的職業通路，企業員工知道企業的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發展方向以及如何發展。在這種情況下很多員工都會積極、主動地留在公司里面，為企業做出更多的貢獻。
3.基于收縮戰略的人力資源規劃
收縮戰略是指在企業內外部環境發生重大變化時，企業業務領域受到巨大的挑戰，企業為了在未來有更大的發展，實行有計劃戰略收縮的策略。這種策略適用于外部環境和內部環境都十分不利，企業只有采取收縮才能避免更大損失的情況。
在收縮戰略的指導下，企業會適當地退出某些經營領域或地區，因此會適當地裁減員工來降低人員費用。此時，人力資源部門應做好裁員工作。我國有很多企業在制定裁員標準時往往會制定一些與公司的發展毫無關聯的標準，比如以年齡為標準，這樣的企業給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導致優秀員工的流失。那么，收縮戰略指導下的企業在制定裁員計劃時，要清楚企業未來的戰略是什么，用企業未來的戰略來評判企業需要什么樣的人才，把那些符合未來戰略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰略需要的人才。
二、基于競爭戰略的人力資源規劃
競爭戰略是指企業如何取得競爭優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中獲勝所采取的戰略。美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾?波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和集中戰略。他認為企業要獲得競爭優勢有兩條途徑：要么成為本行業中成本最低的企業，要么在產品或服務上形成與眾不同的特色。在這里每種戰略都有自己的特色，參與競爭的途徑與其他戰略有著明顯的區別，從而使自己獲得獨特的市場地位，而每種競爭戰略的具體實施都需要不同的人力資源規劃來做支撐。
1.基于成本領先戰略的人力資源規劃
成本領先戰略是指企業致力于將其總成本降到本行業最低水平的戰略。采用這種戰略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優勢。
在成本領先戰略指導下，企業會通過各種可能的方法來降低企業的成本。那么，人力資源管理部門應做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發揮其最大價值。人力資源部門在選拔和配置員工時，應將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對工作承擔者的要求是什么，然后再對員工進行測評，找出員工所具有的能力，最后將兩者進行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔該職務。
2.基于差別化戰略的人力資源規劃
差別化戰略是指企業為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品或服務的戰略。由于不同企業的產品之間各有特色，顧客難以直接比較其優劣，從而可以有效抑制顧客對價格的敏感程度。同時，一旦顧客對其特色形成偏好，還能為競爭者的進入設置較高的壁壘。
在差別化戰略指導下，企業需要提供獨特的產品或服務，努力使自己和別的企業人不一樣。這時，人力資源管理部門應致力于建立一支能特別創新的隊伍。要建成這樣的隊伍，首先需要構建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現在年齡多元化、地理來源多元化、學歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區域、不同學歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業不斷地創新。其次，建設創新文化。人力資源部門可以從企業各個部門抽調一些人員，組成創新小組，該小組可以針對企業遇到的問題定期舉辦頭腦風暴會。通過這種活動，可以形成創新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業的不斷創新。
3.基于集中戰略的人力資源規劃
集中戰略是指企業把經營的重點放在一個特定目標的細分市場上，為特定的顧客提品或服務的戰略。成本領先戰略和差別化戰略都是在整個市場中謀求競爭優勢，而集中戰略則是在整個市場中的某些特定的細分市場中謀求競爭優勢，這種競爭優勢可以在特定的細分市場中通過成本領先來獲得，也可以通過差別化來獲得。
關鍵詞：招聘 問題 對策
一、招聘中的常見問題
1.人力資源招聘基礎薄弱
相比國外，我國企業人力資源管理尚處在初級階段，對人力資源管理的認識、理解、重視還不夠成熟，不少國有企業、民營企業、中小企業、家族企業人力資源管理層次處于低級階段，停留在人事管理等日常事務上。人力資源管理在我國的發展尚不完備，企業招聘制度仍未完善。目前很多國內企業在招聘前，很少能跟企業的發展戰略相結合并制定出較科學合理的人力資源規劃。企業過多的就考慮人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企業發展的長期效益和企業可持續發展的潛在動能。很多企業招聘過程過于簡化，招聘準備工作和操作過程被忽略。還有一些企業采取現缺現招、缺了再招的方法進行招聘工作，將招聘當成是某個階段的工作，在缺少^手或者人才流失的情r下進行倉促招聘，沒有詳細的招聘計劃，更沒有人才儲備和培訓計劃，僅僅將招聘當成是一個I臨時性工作，這樣的招聘難以達到理想的效果，使招聘盲目而片面，甚至會導致人員結構失衡。
2.招聘人員的專業性不強
一個企業當中，主要承擔招聘任務的是招聘專員，招聘專員和求職者直接接觸，作為企業形象的代表也影響著應聘者對于企業的第一印象。于是招聘專員的能力和素質直接影響了企業是否可以招聘到合適的人才。由于我國企業人力資源管理尚處在發展不完善階段，人力資源工作從業者多不是人力資源專業出身，有些是行政人員，甚至有些是技術人員，這就導致招聘人員的專業性不強，對于崗位說明書的理解不透徹，弄不清楚企業究竟需要怎樣的人才，不能分辨求職者到底適合哪個崗位，最終無法達成企業的招聘需要，增加了不必要的招聘成本。
這樣的缺陷還體現在面試過程中，招聘人員的專業性不強，容易受到光環效應的影響。所謂光環效應是指：人們對某個人或者某個事物的認知和判斷往往只從局部出發，像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，并由此得出整體印象。許多時候，是否錄用求職者的決定在面試的最初就被決定了’容易受到面試官的好惡以及第一印象的影響。比如，面試官比較看重學歷，那么高學歷的求職者在面對他時就有很大優勢，而學歷較低的求職者就面臨淘汰的風險。面試官也可能對與自己有相同經歷的求職者更有好感，這些問題很難避免，需要專業的招聘人員來降低這種影響。
3.招聘中的信息不對稱
信息不對稱問題在經濟管理領域存在已久，在招聘中也是一個很大的研究問題。Spence（1974）首次在勞動力市場模型中應用了招聘中的信息不對稱理論。信息不對稱，通俗的講，就是雙方對于關于某些事情的信息的掌握程度不同，有的人掌握的多一些，有的人掌握的少一些。在企業招聘工作中出現的信息不對稱問題主要是招聘方與應聘方之間的信息不對稱。關于應聘者的信息可分為兩類，一類是招聘者和應聘者都掌握的信息，而另一類是只有應聘者掌握的信息，如實際能力、性格愛好等。招聘者只能根據應聘者提供的有限的信息遴選應聘者，所以招聘者處于信息的弱勢。在招聘中，應聘者很可能為了進入企業而采取一些手段，向招聘者傳遞一些不實信息，投其所好，將自己盡可能表現成符合招聘要求的合適的人才。
二、問題的應對之策
1.做好人力資源規劃工作
人力資源規劃的前提是企業人力資源戰略，人力資源戰略是從屬于企業戰略的，只有在明確了企業戰略的基礎上，才能做好人力資源戰略和人力資源規劃。招聘計劃是人力資源規劃中的一個重要部分，招聘計劃既要反映企業現階段發展對人力資源的需要，也要提出適應企業長遠發展的人才儲備計劃。在做招聘計劃時，應該考慮到企業的整體發展目標和企業當前的任務，然后作出短期招聘計劃和長期人才儲備計劃，并將二者有機結合，避免出現人才斷層，實現高效的招聘。
人力資源規劃中還要對人力資源管理活動具有前瞻性。在市場經濟的不斷發展過程中，企業面臨的經營環境是不斷變化的，有時難以預測且充滿變數，人力資源戰略和人力資源規劃必須與企業的經營管理需要相結合，在規劃時保持一定彈性，避免僵化失調而影響企業的發展。
2.提高招聘人員的專業素質
多數觀點認為，一個專業的招聘人員需要長期大量的工作經驗積累，然而一些有經驗的招聘人員對于面試結果也常常會產生正義，對于面試結果不可避免的具有主觀性。要克服主觀性對招聘的影響，在甄選招聘人員時就應嚴格把關，挑選形象好、素質高的人員來進行招聘工作，把招聘工作作為日常化工作來管理。對于從事招聘工作的人員進行專業化的培訓和管理，在招聘開展之前加強培訓，使招聘人員具有專業的知識和技能，并且具有招聘的專業意識和競爭意識。培訓的重點應該包括：招聘的組織、面試的提問技巧、傾聽技巧、收集應聘者資料的能力、討論和反饋的能力、實踐手段等。經過培訓，可以提高招聘人員的專業性，將招聘中容易因招聘人員的主觀性而產生的問題降到最低，更高效地招聘到合適的人才。同時將考評機制運用到招聘上，對于招聘人員的能力進行專業化的考評，主要從四個維度來進行評測：招聘人員對招聘工具和方法使用的熟練程度；招聘人員的觀察辨識能力；招聘人員對企業內部業務了解的程度；招聘人員對行業發展的了解程度。這有助于招聘人員做好招聘工作。
3.對應聘者的信息進行嚴格把關
第一章 人力資源規劃
一、人力資源規劃—指
為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據
企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進
行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實
現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
工作崗位分析
二、人力資源規劃的內容：
戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規
劃
三、工作崗位分析的內容：
1、對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件及環境進行系
統研究。
2、界定工作范圍和內容后，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格條件。
3、制定出工作說明書等崗位人事規范。
四、工作崗位分析的作用：
1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。
2、為員工的考評、晉升提供了依據。
3、是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。
4、是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬的重
要步驟。
五、工作崗位分析的程序：1、準備階段;2、調查階段;3、總結分析階段。
六、崗位規范—即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專
項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。
七、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位
關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。
八、崗位規范和工作說明書區別：
1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規
范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作
說明書的內容有所交叉。
2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決 “什么樣的人
才能勝任本崗位的工作”的問題;工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還
要回答 “該崗位是一個什么崗位?這個崗位做什么?在什么地點和環境條件下
做?”
3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構
形式多樣化;崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并
執行的。
九、工作崗位設計的原則：因事設崗。
十、工作崗位設計的方法：
1、崗位設置的數目是否符合最低數量原則。
2、所有崗位是否實現了有效配合，是否足以保證組織的總目標、總任務的實現。
3、每個崗位是否在組織中發揮了積極效應，它與上下左右崗位之間的相互關系
是否協調。
4、組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則。
十一、企業定員的作用：1、是企業用人的科學標準;2、是企業人力資源計劃的基
礎;3、是企業內部各類員工調配的主要依據;4、有利于提高員工隊伍的素質。
十二、企業定員的原則：
1、以企業生產經營目標為依據;
3、各類人員的比便關系要協調;
2、以精簡、高效、節約為目標;
4、人盡其才、人事相宜;
5、要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境;6、定員標準適時修訂。
十三、企業定員的基本方法：
某類崗位用人數量=某類崗位制度時間內計劃工作任務總量/某類人員工作
(勞動)效率
(1)按勞動效率定員：
定員人數=計劃期生產任務總量/(工人勞動效率 X 出勤率)
(2)按設備定員：
定員人數=(需要開動設備臺數 X 每臺設備開動班次) /(工人看管定額X 出勤
率)
(3)按崗位定員：
①設備崗位定員
班定員人數 =共同操作的各崗位生產工作時間的總和/(工作班時間 -個人需要休
息寬放時間)
②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業
的可能性等因素來確定人數。
(4)按比例定員
某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數 X 定員標準(百分比)
(5)按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術
人員的定員。
十四、企業定員的新方法
十五、人力資源管理制度體系的特點與構成
特點：1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整
五種基本職能構成。
2、體現了物質存在與精神意識的統一。
十六、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。
原則：(1)共同發展原則;(2)適合企業特點;(3)學習與創新并重;(4)符合
法律規定;(5)與集體合同協調一致;(6)保持動態性。
要求：(1)從企業具體情況出發;(2)滿足企業的實際需要;(3)符合法律和道
德規范;(4)注重系統性和配套性;(5)保持合理性和先進性。
步驟：(1)提出人力資源管理制度草案;(2)廣泛征求意見，認真組織討論;(3)逐步修改調整、充實完善。
十七、人力資源管理費用審核的方法與程序：
方法：(1)確保審核的合理性;(2)確保審核的準確性;(3)確保審核的可比性。
程序：要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。
1、工資項目下的子項目，各企業不同的情況有不同的子項目;
2、基金項目下的子項目，一般都是根據國家有關規定設置的;
3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范圍，而不屬于工資
與基金項目下的費用。
十八、人力資源費用控制的作用與程序：
(1)建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。
(2)確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和計算方法的確定。
(3)制定本企業的人力資源管理標準成本。
①制定標準成本的依據為對本企業人力資源管理歷史成本。
②標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發標準成本和人力資
源重置標準成本三類。
(4)審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的是確定成本支出的
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
