發布時間：2023-03-20 16:15:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源管理師論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉變是時展的趨勢
人力資源管理與開發已引起理論界和實際工作部門的重視，如何把傳統的人事管理調整到整體性的人才開發上來，從而實現人事管理向人力資源管理的轉變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經濟的發展及社會的轉型，人事管理也在發生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內涵，成為管理追求的目標。人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經濟的發展和經濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經濟和科技的快速發展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現實生產力的能力，才能提高其競爭力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發
1.人力資源管理的特點
人力資源管理通常是指單位活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創造力的發揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創造更多的物質財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發、利用人力資源的戰略任務的手段。
2.人力資源管理比傳統人事管理更加人性化
一是傳統的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發上。二是傳統的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統計、調配、工資發放、考核、保險統籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰略的重要組成部分，屬于經濟學的范籌。三是傳統的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發式的有預見性的系統管理。四是傳統的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規劃，人力資源管理則更多的強調戰略問題，側重于單位的發展計劃和員工個人的發展規劃，注重如何使人力資源為實現單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與單位利益的統一，在員工隊伍中發掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現和個人利益密切相關。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發管理體系的思考
(一)正確認識人力資源的開發的意義
思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發展戰略，著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創新人力資源開發與管理機制
人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發展戰略與人力資源開發戰略的整合。郵蓄銀行人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：
1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。
3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續培訓機制
培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。
關鍵詞：傳統人事人力資源轉變體系
企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。
1傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1.1觀念不同
傳統的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發展,現代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態資本的投資收益率。
1.2形式不同
打一個比方,傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略,是主動開發的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區別于傳統的人事管理。
1.3重點不同
傳統的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事擇人,根據工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現事得其人和人適其事。可過分強調人適應工作,不著眼于人的開發利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會。現代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養和利用,沖出了傳統的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展的特殊工具。
2傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變方式
2.1制定科學的、具競爭力的制度
①企業要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規劃,有規劃才有行動。②根據企業自身的發展戰略和經營計劃,評估企業的人力資源現狀及發展趨勢,了解企業在生存發展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業對人員的考核錄用、培訓、開發、晉升、工資等提供可靠依據。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業績評價考核標準。要以業績為依據,以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。
2.2制定切實可行的人才開發戰略
從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發利用,從而,引進企業需要的人員,為企業在不同的發展階段儲備適當的人才,并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。
(1)建立起科學嚴謹的員工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發揮下創造性地完成工作任務。
2.3全面提高人力資源管理者的素質
全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業高層的重要參謀。如:洋浦經濟開發區就通過考核獎勵培訓讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現,成為企業規范、發展的參謀人員。
3建立科學的人力資源工作體系
市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。
3.1人員配置體系
企業要通過科學手段,運用合理的制度對企業中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據,也是對員工的工作表現進行評價的標準,在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據,這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。
3.2薪酬分配和保障體系
企業的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業在確定每一項工作在企業中的地位和相對價值后預定科學合理、穩定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業的發展創造了機會。同時,企業還要建立員工的勞動權益保障體系,在現在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發生流失。
3.3績效評估體系
績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價。考核的方式有很多種,企業管理者可以根據具體情況進行安排,考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發展的一項依據。
國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業留人,企業要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業目標與個人目標的共同實現,在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
[1]劉群.傳統人事管理與現代人力資源管理的比較研究[J].華章,2009,(22).
[2]劉春安.淺議現代人力資源管理與傳統人事管理[J].商業文化(學術版),2009,(05).
雖然目前很多企業及組織都將人事檔案的重要性及管理工作提升到人力資源工作的重點，但是由于我國傳統管理思維的影響，目前很多企業在人事檔案的管理中依然存在著一定的問題，具體包括以下幾點：首先是檔案材料的虛假性，目前，大量的學歷造假、學術造假現象頻發，這種人事檔案材料的虛假問題已不可避免，簡歷偽造、學歷偽造、年齡偽造等事件層出不窮，為企業的人力資源信息的對稱及未來配置造成了很大的影響，如處理不慎，會對企業的發展造成重大的負面影響。其次是檔案管理的手段落后，隨著信息技術的不斷發展，人事檔案的管理也使用了現代化的信息手段，但是由于管理手段落后，那么檔案信息的時效性及真實性將會大大降低，這種落后的管理手段就降低了人力資源工作的效率，降低了員工工作的積極性。最后就是檔案材料分散的問題，在目前的很多企業中，人事檔案的內容基本雷同，僅僅包括：個人簡介及工作履歷或工作時間等，這些抽象的內容根本無法反映出員工的特色，無法直接的體現出員工的性格及工作能力，所以通過此類檔案在篩選員工的工作上就失去了真正的參考價值，不僅影響企業人力資源工作的有效性，還會降低員工的積極性，導致企業受到不必要的損失，最終增加了企業的管理成本，影響企業的最終效益。
二提高人事檔案對人力資源管理作用的策略分析
人事檔案是人力資源管理工作中的基礎，更是人力資源管理工作中的重點，在目前以人為本的經濟市場發展背景下，只有對人事檔案進行科學的管理，才能夠提高人事檔案對人力資源管理的作用。
（一）優化檔案管理手段及方法
首先是要優化人事檔案的管理制度，增強人事檔案的真實性及時效性，在人事檔案的管理中，要針對目前所出現的具體問題來建立起科學的檔案管理制度，將人事檔案的管理工作更加細致化與制度化，實現認識檔案的動態調整及考核。其次是要優化認識檔案管理的方法，筆者建議：可以采用現代化的人事檔案管理系統來進行，將企業人事工作的每一項變動都錄入到人力資源檔案中，并且具體的負責部門要經常與其他部門進行接觸與聯系，收集組織內部每個人員的工作狀態、工作能力及工作調配，通過科學的管理制度和先進的管理方法，不僅能夠讓人事檔案的記錄內容更加豐富、全面，能夠提高人事檔案管理工作的效率。
（二）提高人事檔案管理人員素質
現代化的管理方法及管理手段就需要具備現代化專業技能的人才進行支撐，所以，人事檔案管理人員的素質尤為重要，要根據自身企業或組織的實際情況來更新現有人力資源的管理模式，對人事檔案管理人員的綜合能力進行嚴格的把關，并且管理人員必須要具有真實的專業學歷及專業技術，并且在參加工作前要進行科學的入職培訓，增強管理人員的環境適應能力及科技學習能力，激發檔案管理人員工作的積極性及主觀能動性，這樣才能夠確保人事檔案管理工作有效的開展。
三總結
一、讓人力資源管理呈現“文化氛圍”
人力資源管理是每個公司都要進行的工作，所在部門是對人才的招聘、合理安排、管理控制與激勵成長的重要關系部門，如何讓人力資源管理呈現公司的文化氛圍，需要借助公司文化之力，來與人力資源管理藝術有機結合。
根據國外相關文獻資料分析，許多西方國家成功公司經驗體現，在人才招聘、面試考核、錄用等程序上要經歷三個過程考核，即：專業基礎知識與專業技能；應聘動機與工作態度取向；工作興趣與特長方向。這三個方面考核合格后，應聘者方能獲得較高的錄用率。其中，第三個方面所考核的是應聘者的事業觀和價值觀取向，是否符合招聘單位的公司文化取向。許多公司，在招聘伊始并不會期望所招聘到的人才會給公司付出多大努力，帶來多少收益，而是更關注應聘者可塑性的大小，在應聘者的價值觀取向與公司相同時，在今后開展工作時會得心應手，工作效率高。綜上所述，公司如果具備了優秀的文化氛圍，就能逐步形成這種有文化氣息的公司形象，通過這種文化氛圍的選人用人標準也增強了公司對各類出色人才的吸引力。
在公司的日常管理以及人力資源培訓中要注意始終貫穿公司的文化，要改變以前單一的灌輸方式，而應該采取各種各樣方式，比如旅游、心里拓展訓練、業務競賽等方式，在活動中公司可以有意識地將公司價值觀念傳遞給員工，這樣公司員工會在不知不覺中受到公司文化的洗禮，從而潛移默化地影響公司員工的行為。
以安徽省淮北礦業集團房地產公司為例，總部淮北礦業集團現擁有資產330億元，員工9萬多人，旗下所屬的淮北礦業地產有限責任公司員工規模雖不是很大，但在管理上依然要求很高，一直秉承“致勝創新、團隊協作、高效執行”的原則和精神。公司員工的工資以及是否晉升要按照他個人業績評估結果來決定，相關領導可以根據公司員工的個人業績給予他們相應的待遇，如果員工對自己的工資不滿意，應該有多種渠道可以提供申訴。員工的工資構成比較復雜，但學歷工資和工齡工資一般不包括在內，員工的工資跟他的的工作崗位、實際職務、具體工作中的表現和工作業績的考核結果直接掛鉤，與員工工作時間長短和他的學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列改革調整，安徽省淮北礦業集團房地產公司的工資并不是最高的，但是公司的各項制度卻受到員工擁護，講求績效的公司文化越來越受到員工的支持。
以人為本是公司文化的核心內容，人力資源管理中要保證溝通渠道的暢通，無論是領導對員工的看望慰問，還是員工對領導的關心關注，這些活動都必須是真實可行的，而且不受到任何的阻礙。只有領導們隨時知曉員工的思想動態，就能隨時處理相關問題，解決相關困難，增強了員工對公司的服帖心理，激發了公司員工的工作激情和奉獻精神。
二、人力資源管理與公司文化的相互作用
每個公司的人力資源管理制度不一樣，個各出奇招，目的都是想留住人才為公司效力，因此，要想讓公司員工的思想行為與公司發展一致，讓公司員工的工作方式方法受到公司文化的啟發引導，必須對公司文化進行適當變革，讓公司人力資源管理政策發生變化會促使員工的行為發生變化。以確保公司的人力資源管理各項制度能有效支持公司新文化氛圍，決定公司的核心價值觀，支持公司新的發展方向。具體可從以下幾方面來探索并實施。
1.人員流動輪崗。通過人力資源管理部門招聘新員工以及公司員工內部流動的方式。這樣可以為公司注入新的理念和管理方法，從而影響公司文化。在一些歷史悠久的成功公司內，特別注重通過新員工的招聘來提升公司的活力。有些公司被其傳統公司文化束縛住了，此時要想公司有新的發展可以考慮為公司引進最高層管理人員，從而為公司帶來新的文化并對傳統的公司文化進行有效的沖擊。
2.員工常規培訓。除日常的工作之外，公司還會定期開展相關培訓，如：對公司新的發展規劃、發展方向、文化理念或管理模式等，讓員工在公司文化創新改革時，能通過學習、思考和交流來提高文化意識，從而改變員工自身的行為習慣，提高工作效率。
3.完善績效評估。公司領導層每個新的管理文化或理念出來后，如何建立新的管理制度，如何推行新文化，直至被員工接受。同時還要修改相關績效標準和評估條件，形成管理新規范和新氛圍。換一種說法是，可以在績效評估和獎勵中植入公司文化的因素，讓公司員工在新文化的標準基礎上產生公司所需要的新的行為。
（一）執行力概念
什么是執行力？這在很多書籍、文獻中都有不同的解釋和定義，但書籍或文獻中的解釋和定義，闡述得都比較抽象，讓人難以直觀理解。筆者認為，首先可以從執行力的字面上來理解，“執”：執著、堅持，“行”：行動，“力”：能力、力量，連在一起就是執著地行動、執著地去做的能力。其次，還可以從企業的工作要求上來理解，可以把執行力理解為執行某項工作的能力，是指有效利用資源、保質保量完成預定工作任務和目標的實際操作能力。著名的實戰型管理培訓專家余世維談到這樣一個例子：一家大型國企因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都盼望外企能帶來先進的管理方法。出乎意料的是，外企除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了他們派出的人員外，其他的沒有任何變動———制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。外方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。從這個例子可以看出，沒有執行力，再好的戰略決策都實現不了。
（二）提升執行力在人力資源管理中的重要意義
國內很多企業都成立了公司制，在公司化的管理體制下，要做好企業的人力資源管理工作，與企業每一位從事人力資源管理人員的執行力息息相關。
1.提升執行力是促進企業人力資源管理上水平的有力措施。
在企業管理中，人力資源管理只有不斷提升執行力，才能促進自身管理工作上水平，才能將企業的發展戰略、安排部署不折不扣地執行到位，才能更好地適應新的市場競爭格局。
2.提升執行力是推動企業人力資源管理可持續發展的現實選擇。
人力資源管理是企業管理工作的基礎，人力資源管理工作的好與否，決定著企業人才儲備、人才發展和企業發展的興與衰。
3.提升執行力是開展領導能力建設的重中之重。執行力建設也是領導能力建設的重要組成部分。能否把握好人力資源管理戰略部署，做好人力資源管理決策，是各級領導的領導能力的具體體現。
二、人力資源管理人員執行力存在問題探討
近年來，抓機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的企業發展能力，但卻很少來完善企業的管理，造成了管理水平和企業規模的不匹配。當企業發展到平穩整合期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。筆者經過調研及查閱資料，并運用所學知識進行剖析，認為當前人力資源管理人員在執行力方面存在以下主要問題。
（一）對人力資源管理文件理解不透徹，對管理流程不熟悉，工作效率低
企業的人力資源管理文件、制度，是每一位從事人力資源管理的人員開展工作的依據和準則。不同人員對文件的理解、掌握程度都有一定的差異。有的能較好地理解文件要求，有的卻對文件的意圖和目的不理解，執行起來差強人意。
（二）監督考核機制不完善
考核是一種監督機制，監督是提升執行力的有效手段之一。監督如果得不到正確的對待，得不到很好的落實，很多問題就會因為缺乏監督而喪失了解決改進的機會，小問題變成了大問題，新問題變成了“老、大、難”問題。
（三）不同子公司之間存在人力資源管理的慣性問題
很多企業都下轄多個子公司，它們都具有自身特色的管理方法和制度，也形成了一定的管理文化傳統和管理習慣基因。這種深厚的管理習慣底蘊必然沉淀在不同子公司管理的各個方面，構成不同的管理文化特色。這種管理慣性，極大地影響總公司和子公司之間的人力資源管理執行效果。
（四）互相溝通意識薄弱
在現實中，經常會出現領導與下屬之間，員工與員工之間缺乏有效的溝通，造成員工獲得的信息與上層的初衷有很大出入，導致最終執行結果偏離了原本要達到的目標。有的人在執行時從不和領導、同事溝通，到最后工作做不下去了，才想起去問領導、同事，這樣一來一回，截止時間到了，工作卻未完成或急匆匆的草草了事。
（五）個人綜合素質不強，專業知識不過硬，不善于學習、總結
人力資源管理人員的業務素質，即開展工作所具備的能力。包括專業知識的掌握程度、專業技能技巧層次、自主學習和總結的能力、建立工作關系的能力等。部分人員平時缺少學習，對工作中出現的優缺點也不善于總結。美國未來學家阿爾文•托夫斯曾經說過：“未來的文盲不再是不識字的人，而是沒有學會學習的人。”當今時代，知識的更新越來越快，作為企業重要崗位的人力資源管理人員，如果不善于學習、總結，不追求新知，對個人而言就容易被時代淘汰，對企業而言就阻礙了企業的發展。
（六）存在惰性思想
惰性是人懶惰的本性，不易改變的落后習性，不想改變老做法、老方式的一種傾向。當一個人有惰性心理時，做事往往就會一拖再拖。比如，當領導布置工作任務時，大家都表態一定按時按質完成任務。但在實際工作中，有的人卻總是覺得離截止日期還有很長時間，所以一拖再拖。而在最后期限前才匆匆忙忙地趕時間趕任務，結果工作完成效果差強人意。
三、提升人力資源管理執行力的措施
針對前面提出的若干存在問題，結合實際情況，筆者提出了一些提升人力資源管理人員執行力的對策和建議：
（一）規范人力資源管理制度，明晰業務流程
首先在制定管理制度和業務流程時，必須保持嚴謹的態度，事先要周密調研、規劃，制定的各項制度之間不能存在矛盾和交叉現象。其次，制度出臺后不能朝令夕改，要保持相對穩定性、連續性和協調性，以便各級管理人員能按照文件和既定的工作流程堅定不移地執行下去。然后，人力資源管理的牽涉面很廣，需要多個部門之間通力配合，應根據實際情況，明晰每一個業務流程，并以文件的形式固定下來。最后就是簡化流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化及要求具體化。讓管理人員知道自己該做什么，該怎么做，要達到什么樣的標準，而不必事事靠上級來督促。
（二）完善人力資源管理人員的激勵及考核機制
激勵員工應從結果均等向機會均等轉變，激勵要有足夠力度，并努力創造公平競爭環境。因此，要強化激勵，績效考核與薪酬相結合，物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。人力資源管理人員執行力的強弱，需要有人去監督、評價、考核，通過評價考核來促進執行力的提高，形成一個良性循環。對于辦事拖拉、工作不思進取，完不成既定工作任務的人員要給予一定的扣罰，嚴重的甚至要調離原工作崗位。
（三）克服不同子公司之間的人力資源管理慣性，提高企業文化認同
企業文化是一個企業歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求。統一的企業文化對于提升執行力至關重要。企業所形成的經營理念、企業精神、形象識別，都具有戰略性、主導性、整合性，是各下屬子公司管理文化建設的指導和規范。
（四）注重執行前和執行中溝通意識的培養
良好的溝通是執行的基礎。世界經理人網站在2009年1月曾經有過一個關于執行力的調查，在被調查人員當中，絕大部分人都認為良好的溝通是提升執行力的最有效的渠道。其中一個具有代表性的意見是：“有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的‘七折八扣'，就會走樣。”溝通還有另外一個目的，讓組織內的員工坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點，可以取長補短，優中選優。美國企業家拉里•博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。
（五）完善培訓體系，持續提升人力資源管理人員的整體素質
人才，是企業最基本也是最重要的資源，對于一個企業來說如何把“人”變成“人才”是人力資源管理工作的重中之重，關系到企業的長遠發展。一個企業是否具有競爭力，關鍵就看這個企業里的人是否具有競爭力，是否具有較強的工作執行能力。
（六）樹立責任意識和進取精神，克服惰性思想
在激勵和考核的同時，也要加強管理人員在工作作風、工作態度、主觀能動性方面的培養和教育，培養員工樹立起強烈的責任意識和進取精神，強化時間觀念和效率意識，堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習，這也是提升執行力的有效措施。
四、結語
摘要:在以知識為驅動的新經濟浪潮中,作為知識載體的人正成為價值創造中的第一資源。因此,對人力資源的管理引起了世界各國和經濟組織的普遍關注。而在經濟全球化和新經濟時代來臨的大背景下,隨著市場經濟體制的逐步建立和完善,傳統模式與社會現實要求之間的差距愈來愈遠，我國傳統的人事管理已不能適應社會的發展,傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變已是迫在眉睫。
人力資源管理簡單的講就是對人力資源的管理,其具體涵義包括:根據人的心理及行為規律,對人的思想和行為進行正確的研究、引導、激勵,并對人員進行合理適當的安排、使用和管理,從而達到對人的積極因素的充分開發和調動,以取得最佳的經濟效益,使人得到全面發展。人力資源管理是一門科學,是以心理學、社會學、管理學等學科為基礎,并與其密切相聯系的一門科學。相對于傳統的人事管理概念而言可以說是一門新興的學科,不論從理論上還是從實踐上都是需要理論研究者和實際工作者深入探討的。
一、傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必然性
1、所謂傳統的人事管理(PersonnelManagement)是運用科學的原理、原則、制度和方法,對人事工作所進行的計劃、組織、指揮、協調、控制等一系列管理活動。主要包括人事檔案管理,人員的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等工作。它強調對人事制度的貫徹與實施,是管理活動的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統的人事管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作全部是一些企業日常管理工作，不能從本質上對企業的核心價值產生影響，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業不被看作可待開發的資源。另外,進入20世紀80年代以后,隨著改革開放的逐步深入,傳統的人事管理模式與經濟基礎由基本適應變成了基本不適應。尤其黨的十四大決定建立社會主義市場經濟體制以后,傳統的人事管理模式與經濟基礎之間的矛盾日益尖銳化。歷史前進到今天,傳統的人事管理模式已完全不能適應新形勢發展的需要,傳統模式所展現出來的弊端日益嚴重地阻礙了國民經濟健康有序的發展。
2、所謂人力資源管理(HumanRe-sourceManagement)是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為。就是發現、投入力量“開采”和利用人力,它包括就業與錄用、人力配置、激勵、教育培訓四個方面的內容。其內涵就是通過一定手段,調動人的積極性,發揮人的創造力,把人力資源由潛能轉變為財富。它遠遠超出了傳統的人事管理范疇,是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。近十年來,人力資源理論的發展勢頭,遠遠超過了人事管理,這是因為前者能夠給人,特別是各級行政領導以及企事業單位的領導以全新的視野,它不僅符合歷史潮流,世界潮流,而且符合中國改革開放的大方向,因此人力資源理論在中國的蓬勃發展是必然的。它既有行政領導者的推動,又有專家學者們的協力,更為重要的是,它還能滿足眾多企業家辦好企業的強烈需求。社會需求為人力資源理論增添了無限的助力,順應這浩蕩的潮流,使得人力資源管理與開發理論在中國扎根、開花,進而結出豐碩的成果。
3、除此之外,傳統的人事管理觀念是建立在一種成本中心的前提上,將人事部門定為一個成本集中的消耗中心,主張通過一切可行的措施盡量減少人力資源以控制企業的人工成本,把減少人事管理費用作為自己的核心任務之一,這種觀念比較集中的反映了企業重視短期利潤,最為突出的口號就是“減人增效”,經過幾年的實踐證明,減人未必能增效,因為企業績效不僅僅受到企業職工這個因素的影響,影響企業績效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就業渠道,減下來的職工沒有脫離企業。盡管他們沒有為企業創造利潤,但企業還要為他們支付生活費、繳納社會保險等費用消耗企業利潤。然而,現代的人力資源管理部門則不同,它是企業的“利潤中心”,為企業創造價值。企業對人的知識、能力、健康等人力資源進行投資,收益率遠遠高于其它形態投資的收益率。近幾十年以來,美國經濟持續增長主要得益于對人力資源的投資。
二、現代人力資源管理的特點現代人力資源管理是運用科學方法,協調人與事的關系,處理人與人之間矛盾,充分發揮人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標的過程。
1、現代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發,既重視以事擇人,也重視為人設事,讓員工積極主動地、創造性地開展工作,屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，考慮人的個性、需求的差異,又考慮客觀環境對人的影響，用權變的觀點開展工作，從而達到人力資源合理配置、人與事的系統優化，使企業取得最佳的經濟和社會效益。
2、現代人力資源管理屬于動態管理,強調一種動態的、心理的調節和開發，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發使用,強調人員的整體開發。結合組織目標和個人情況,進行員工的職業生涯規劃,不斷培訓,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,做到大才大用、小才小用,充分發揮個人才能、人盡其才、才盡其用。
3、現代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權,少命令,發揮每個人的特長,盡可能地體現每個人的價值。
4、現代人力資源管理追求創新性,不斷創新技,完善考核系統、測評系統等科學術方法。多為主動開發型,根據組織現狀和未來,被賦予了很多的組織變革職能，通過參與變革與創新，實施組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，包括提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程,并以企業變革推動者的身份有計劃有目標地展開工作。
5、現代人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,而且須遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。
6、現代人力資源管理上升為決策層,直接為企業的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中，使人力資源與企業戰略相結合。
三、現代人力資源管理在管理中的重要意義馬克思認為,生產活動是人類最基本的活動。從事生產和經濟活動必須具有兩方面要素,一是擁有一定數量的勞動者,即人的因素;二是擁有一定的設備工具、原材料,即物的因素,使兩者結合才能形成生產力。因此,在現代管理活動中,也就相應地分為兩個方面:一是人對生產資料和勞動過程的管理,即人對物的管理,表現為人與物的關系;另一方面是人對人的管理,即人事管理。在社會生產勞動中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被動因素;而人是活動的因素,是主動因素。所以現代管理的中心是對人的管理,缺乏對人的科學管理,不可能充分發揮物的作用,而且21世紀的現在是社會生產力高度發展和科學技術飛速前進的時代,因此管理工作越來越為人們所重視。而人事管理更被人們越來越認識到是現代管理中的關鍵環節。
1、人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。人力資源職能涵蓋了組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。
2、人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，一方面充分考慮企業自身資源的優勢和劣勢，另一方面要考慮企業外部面臨的機遇和威脅，主動分析和診斷人力資源現狀以及競爭對手的人力資源狀況等，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。
3、人力資源管理,不論是對于工作目標、管理對象,管理方式方法,管理規律,工作方針等方面,都有獨特的內容,都有科學規律可循。在當前經濟體制和科技體制深入改革的時候,我們把人事管理等政治生活的健康,政治制度的鞏固,經濟結構、經濟體制的改革實行同步,力求從政權建設和國家經濟建設的實際需要,從未來發展的需要,深入進行研究,提高人事管理的科學水平,保證國家在市場經濟條件下持續健康發展。
4、人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而系統地建立起人力資源管理體系，為企業的戰略經營目標服務。同時也能協調勞動關系和加強職業保障，維護員工合法權益，促進員工發展，實現“和諧”的生產經營環境，建立員工、企業利潤共同體。結束語企業競爭是企業綜合實力整體素質的競爭,是科學技術和企業文化力的競爭,而這些歸根結底是人才的競爭。因此在未來的競爭中,企業欲通過保持自身的核心競爭能力而獲續發展的優勢，欲在技術創新和企業競爭中立于不敗之地,就必須發揮人力資源優勢,而人力資源的發揮就要求管理者應跳出傳統人事管理的誤區,樹立現代人力資源開發與管理的理念。
參考文獻
[1]陳家田.人力資源管理背后的人生感悟[J].中國研究生,2007,(01)
[2]胡日東.中國人力資源管理實踐與研究的結晶——評廖泉文教授的《人力資源管理》[J].人才資源開發,2005,(08)
[3]李欣.淺論人力資源管理中倫理缺失的原因及對策[J].人才資源開發,2008,(02)
[4]何穎.論國有企業人事管理的現狀及其戰略轉變[J].中國水運(理論版),2007,(12)
[5]楊穎娟.將傳統人事管理轉向現代化管理[J].太原鐵道科技,2006,(01)
[6]朱建堂.淺析企業人事管理工作中存在的問題及對策[J].今日湖北(理論版),2007,(06)
[7]高艷.人力資源管理理論研究綜述[J].西北大學學報(哲學社會科學版),2005,(02)
關鍵詞：新經濟時代；企業；人力資源管理
新經濟的最大特征是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業核心的發展力，這已經成為新經濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯想、寶鋼等，哪一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。但對于這些人，也最令企業管理者頭疼。你給他高薪甚至股權，他也照樣跳槽。這些現象越來越成為企業面臨的普遍問題。筆者通過在公司多年的工作閱歷，經過和一些公司人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以后，發現這個問題其實受到了企業的機制、管理者風格、企業文化、人才的物質、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業內部管理、外部環境等方面影響而產生變化。我們的企業應該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將自己在工作實踐中總結出的一些經驗做一闡述，與大家探討。
1了解人才
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環境、彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現在公司多幾百元工資而已；還有一種現象，就是當今的大學畢業生在簡歷中夸大專業技能，或者編造經歷甚至偽造學歷；比如說了解某種技能就敢說精通，參與過某個項目就說敢是項目負責人。這些現象，使得老總們認為當今的大學畢業生過于浮躁。但筆者認為，這種現象并不是當今人才的主流；產生這種現象的根本是時代的變遷。新經濟時代改變的不僅僅是經濟模式，它還改變著人們選擇職業的態度和價值觀。當今大學生選擇職業的態度代表了新經濟的價值取向。
經過和很多在公司工作的大學生交往，我認為，當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創造財富，獲取薪水是應該和創造財富成正比；第二，人才關心企業的發展前景是否符合職業生涯發展、團隊是否融合、企業文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在4|D歲前獲得可靠的物質保證。第六、人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時，信息的透明化也使得人才與企業在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。
企業中大學生的離職期往往會呈現出“二三二”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業已經有了一定的了解。對同等職責的技術人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報中不能進行合理的調整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認為要特別注意這3個危險期。每個企業都有一個人才流動的比率，在這個比率之內的適當流動，會為企業的發展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業帶來很多負面效應，無法形成穩定的企業文化，使企業的團隊缺乏凝聚力和戰斗力。人心不穩，也會給后來者形成一種不安全的心理，這對企業的發展是非常不利的。
人才流動是件好事，活水才有生命力。人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業造成損失，對個人的發展也同樣會帶來不利。
目前，市場上人才流動很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場的供需問題。由于目前中國經濟的平穩發展，更多的外國企業直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業。這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術人才炙手可熱。于是企業爭相使出渾身解數來吸引人才。高薪、股票期權、優惠的福利制度……
企業總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數企業，普遍認為這是個很正常的現象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他才會出現，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業由于人才的流失比較大，加上企業的發展速度也比較快，這樣企業必須儲備一批人才。因此，公司的人力資源部門就必須通過各種手段，時時刻刻想到、做到招聘、儲備人才，以供未來的人才需求。
沿海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經理，50％沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質來說，對人力資源經理這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發展戰略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業認為招聘完了、培訓過了、薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環節，就是激勵；人才不但需要物質的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，1個管用人、研發、開拓，1個管關心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創造財富。因此，請一個優秀的人力資源經理，他一樣會像技術開發部門那樣去創造財富。
2招聘人才
如何招聘到合適的人才?這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯網上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，①對技術比較了解、容易溝通；②對人品、性格、經歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；③推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監督作用。公司就經常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業一定要擁有良好的企業文化，企業有一定的規模，而且管理好，員工與公司的關系才比較密切。
3留住人才
企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5～6個月后。對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡既是一對矛盾體，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，Y軸代表技術，技術人員的發展空間就是x、Y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。
人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規范化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融人進去，創造輕松的管理環境。所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。超級秘書網
與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。
培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5％。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。
靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加1次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。
論文摘要:知識經濟是建立在高科技和信息化塞拙上的經濟，它不僅在經濟關系和經濟結構上發生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革，人力資源管理將出現與傳統管理方式不同的發展趨勢。人才的招幕與培養將是區域經濟推行知識經濟發展的關健。
一、新經濟時代人力資源管理的轉變
(一)分配模式，從按資分配轉向按貢獻分配
在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。
1、資本的概念由內涵和外延上發生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。
2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。
3、企業的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。
4、由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式。
(二)以無形生產要素為主要的管理對象
傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以無形資產為主的管理對象為主要體現在以下三方面。
1、企業對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。
2、企業對員工知識素質的培訓、教育，不斷的提高和發掘員工的潛能。
3、對領導集體和專家隊伍的知識和智慧的重視，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。
(三)以人力資源價值鏈管理為核心
知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2:8規律，要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨千。企業要通過價值評價體系及評價機制確定人才的貢獻，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
二、專家型人才是新經濟時代人力資源管理的主體
專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰略。新經濟是以數字技術、網絡為平臺，以高新技術產業為體并帶動其它產業升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業趨向同步發展與同步作業最大化。因此，企業大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。專家型組織具有:人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。
(一)專家型組織的特點
職務定位專家化;專家職位擴大化。通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工;專家隊伍結構合理;使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊、更多的利益;建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。
(二)專家型員工應具備的條件
面臨知識、經濟的挑戰與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件:較高的智力;較高的情商;較高的逆境商數;基礎知識與基本技能;掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能;擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗;具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力，專業領域的知識、技能與國際規范接軌，向國際水準靠攏;在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力;有職業道德與商業道德。如格盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。
專家的水平，在各自的領域內可分為企業級、省級、國家級。企業之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團隊誰最終才會贏。
(三)如何造就企業專家型員工體系
擴大企業中專家型員工的比例要實現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業生涯規劃及實施努力上。
員工的職業生涯規劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源;第二步是利用知本資源謀求職務升級發展。第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。
1、擴大專家化范圍
在傳統經濟時代，企業一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發管理等專家。甚至在生產一線，建立在信息技術基礎上的大規模定制方式，也需要被授予生產現場控制權、責任擴大、能力更高的技術(專家)型工人。
2、專家隊伍必須結構合理
專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業領域的專家，根據企業戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業需要的專家有三類:集團管理專家，事業單位(如事業部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業道德結構是不同的。
3、如何留住專家
使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家;二是最大地激發專家的能力和潛力;三是適應知識經濟對創新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業中，在規模定制的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發部門和營銷部門及生產部門的管理者、業務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發揮積極主動、快速行動、創新應變的作用。具體措施如下::
(1)改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協調建立共同價值觀與共同志愿、適當的授權自治、產權制度制衡、平等交流、支持服務等方法。
