發(fā)布時間：2023-03-28 15:01:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的施工成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
施工過程中，材料成本占整個工程成本的60%左右，材料的管理是關(guān)鍵，往往決定著項目效益的高低。有些項目部，領(lǐng)料制度不科學(xué)，工人干活隨便領(lǐng)，難以有效控制材料使用量;目前，通常采用人工費承包，導(dǎo)致工人只管工程進度不節(jié)約材料的后果，施工現(xiàn)場中隨處可見的釘子、扣件、二次結(jié)構(gòu)施工時到處灑落的砂漿及砌塊等大量材料浪費的現(xiàn)象;由于現(xiàn)場材料管理不嚴(yán)，普遍存在著鋼管和扣件丟失的現(xiàn)象;受施工現(xiàn)場客觀條件的限制，如施工場地比較狹小，大量的周轉(zhuǎn)材料無法及時分類管理，造成二次甚至多次搬運。機械使用問題很多機械的使用時間不能合理安排，不能根據(jù)施工進度計劃，準(zhǔn)時進行安拆和退場，造成閑置浪費的后果。
2項目成本管理的措施
施工項目成本管理需要從估算做起，對成本管理計劃進行編制，目的是采取措施降低成本，這些系列性管理措施可以詳見圖1，由于成本管理主要是施工過程的控制，因此，施工項目管理要注意以下幾個方面。
2．1全員參與提高認(rèn)識
圖1施工項目成本管理程序施工項目成本估算成本預(yù)測施工組織設(shè)計及施工預(yù)算的編制施工安排、資源供應(yīng)施工施工原始資料記錄整理成本計算對預(yù)算差異分析原因工程決算預(yù)測改善成本對策投標(biāo)、承包成本計劃成本控制進度控制成本分析質(zhì)量控制成本核算施工成本的管理，不僅涉及到項目經(jīng)理和預(yù)算員，還涉及每一位施工管理人員，使全員都認(rèn)識到成本管理的重要性，并樹立觀念提高成本效益，發(fā)揮起員工的主人翁精神，積極參與到成本管理之中。另外，還要運用激勵機制，使成本各項消耗與職工利益掛鉤，讓職工的積極性調(diào)動起來，使全員參與成本管理控制體系，才能使成本管理實現(xiàn)動態(tài)的全過程管理。
2．2分包隊伍的選擇與管理
人的因素是工程施工中重要因素之一，選擇一支高素質(zhì)的施工隊伍，不僅能夠保證工程進度和工程質(zhì)量，還能降低管理費用的支出和節(jié)約材料。
1)勞務(wù)分包要多方詢價
由于近年來人工單價漲幅較大，定額站雖多次調(diào)整，但仍難滿足市場需求。加之，目前市場中人工費大多為平米包干，只有通過多家對比，考察勞務(wù)分包隊伍的技術(shù)、質(zhì)量、進度等綜合因素，擇優(yōu)選擇，盡量減少人工費的虧損，做到既保證分包價格最低，又保證進度能按期完工、質(zhì)量滿足要求。
2)規(guī)范勞務(wù)分包合同
細化合同條款。關(guān)于工作內(nèi)容、工作范圍、進度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理的制度要明確，勞務(wù)工資結(jié)算和支付方式、時限的條款要合理，責(zé)任與義務(wù)的界定要清楚，將合同中的相關(guān)條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風(fēng)險的分擔(dān)以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。
3)強化過程管理
對勞務(wù)隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督，隨時掌握勞務(wù)隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護措施的落實情況等。確保工序一步到位，不留后續(xù)問題，合理控制支出。例如主體階段:對于勞務(wù)清包，掌握好勞務(wù)分包的范圍，勞務(wù)隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的責(zé)任，避免包干范圍內(nèi)，另外支出費用。裝修階段:要控制好工序之間的銜接，做好工作面的交接工作，確保工完場清，防止發(fā)生責(zé)任不明，扯皮現(xiàn)象，最終導(dǎo)致項目部多支出費用。
4)核算當(dāng)月勞務(wù)隊完成的工作量
在經(jīng)過項目經(jīng)理和施工員、質(zhì)量員和預(yù)算員及材料員審核后，對工程完成的質(zhì)量和數(shù)量進行把關(guān)，工程變更的發(fā)生如果沒有簽證手續(xù)不能確認(rèn)。
2．3加強材料管理
材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用。
1)施工前
項目部必須反復(fù)認(rèn)真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)施工圖紙和施工組織設(shè)計精細編制材料采購計劃，經(jīng)認(rèn)真審核批準(zhǔn)后嚴(yán)格執(zhí)行，對市場價格進行調(diào)查，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料，防止采購的隨意性和盲目性，有效避免多余和不足兩方面的問題。比如，采購量較大的材料可以采取招標(biāo)方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié);零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存;班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格控制材料浪費。同時，要根據(jù)施工進度、材料計劃，保證采購的及時性，合理安排好材料進出場的時間，避免發(fā)生二次搬運，影響工程進度，增加成本。
2)在材料的使用上盡量避免流失和浪費
堅持按工料分析確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，在材料領(lǐng)取、入庫、出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上引起重視，嚴(yán)格管理。對于超出工料分析確定的用量，必須查明原因，及時采取措施;對于低于工料分析確定的用量，要視實際施工情況給予一定的獎勵。同時，對現(xiàn)場加強管理，材料合理堆放并減少搬運，降低堆放和倉儲損耗;材料要加強保管，防止丟失;堅持余料回收，進一步降低消耗水平?？傊試?yán)格的考核制度保證材料的有效管理。
2．4提高機械使用效率
根據(jù)工程特點，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理安排機械使用的施工段落，大型機械的進、退場時間，以提高機械的利用率;加強機械設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)，保證機械設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。
2．5加強成本核算和考核
1)加強項目成本分析
針對每筆發(fā)生的費用，檢查是否有相對應(yīng)的預(yù)算收入，計算預(yù)計支出與收入情況;對比實際發(fā)生的消耗量與計劃消耗量，對比實際價格與預(yù)算價格，對偏差產(chǎn)生原因進行分析，尋找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的糾正等。施工項目成本核算工作的加強可按以下步驟進行:a．確立成本核算的指標(biāo)。為了能夠很好的控制施工成本，成本核算指標(biāo)應(yīng)該和成本計劃一致，把核算結(jié)果和計劃成本進行對比，從而使得其能夠很好的反映成本計劃的實際執(zhí)行情況。b．成本核算的主要因素。工程項目都有很多成本核算項目，不必要對每一個項目都進行核算。在實際的核算中，應(yīng)該做好主要項目核算管理，其中包括該項目實際作業(yè)中，資源消耗數(shù)量和價格及資源價格變動的概率等方面。c．成本核算指標(biāo)的敏感性。分析主要的成本核算因素，通過分析，對某些影響成本的因素進行判斷和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算體系要健全，進行存儲項目成本核算成果系統(tǒng)，確保成本核算工作的高效實施這是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的重點。
2)定期考核
形象進度及施工產(chǎn)值和實際成本堅持“三同步”，分階段或按月做好完成工程量，及其成本原始資料收集整理工作，對比實際成本和預(yù)算收入，分析成本出入的原因，及時的發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，避免在后續(xù)工作中出現(xiàn)不利的影響。
3)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合
在成本管理中，應(yīng)該實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的方法，將成本控制的責(zé)任落實到個人，使得責(zé)、權(quán)、利能夠相互統(tǒng)一。同時賦予其成本控制的一些權(quán)力，使其在權(quán)力范圍內(nèi)，能夠很好的控制費用開支，通過檢查考評，根據(jù)實際的成本情況，采取一定的獎罰措施。
2．6加強合同管理
不論是總包合同還是分包合同，項目部的每個成員都應(yīng)熟悉掌握。應(yīng)將合同管理貫穿于整個項目的動態(tài)成本管理過程中。比如在有的承包合同中規(guī)定，單個分項工程造價的變更調(diào)整有約定，在實際施工中就要時刻注意變更可能引起的價款變化，否則，可能影響到項目的成本，必須采取措施防止出現(xiàn)成本的虧損。
2．7優(yōu)化施工方案
施工方案是指導(dǎo)現(xiàn)場施工，合理安排施工工序的核心。方案的細化和粗放對工程成本的影響很大，因此優(yōu)化內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目的施工全過程。同時，要以經(jīng)濟效益為出發(fā)點和落腳點，積極開展項目技術(shù)創(chuàng)新，注重研發(fā)適合項目施工的新技術(shù)，新工藝，新材料，推廣運用已掌握的新技術(shù)和新工藝，提高項目的含金量。
2．8加強質(zhì)量管理
施工過程中多多少少存在返工現(xiàn)象，不僅影響工程質(zhì)量，更是給工程成本造成負擔(dān)，因此必須加強質(zhì)量管理。首先，必須確定質(zhì)量責(zé)任目標(biāo)制度。要明確現(xiàn)場和各類人員的質(zhì)量責(zé)任和權(quán)限，同時要開展多種形式的質(zhì)量意識教育，提高質(zhì)量人員的質(zhì)量技能。要強化施工過程中的質(zhì)量檢驗工程，即把好“三關(guān)”:材料關(guān)、工藝關(guān)、成品關(guān)，加強對質(zhì)量狀況的實時統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)問題及時進行整改。
2．9加強安全管理
安全工作對建筑施工尤為重要，安全事故如果發(fā)生對項目成本影響極大，因此，對安全的費用投入和管理是至關(guān)重要的。在強化危險性較大的分部分項專項施工方案編制、論證、審批和落實執(zhí)行工作的同時，要加大對安全員的上崗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤檢查、勤落實，使安全隱患排除在萌芽階段。
3施工項目成本管理體系優(yōu)化
項目施工成本管理體系優(yōu)化，通常是對形成成本的要素的監(jiān)督和調(diào)節(jié)及限制，對管理和控制成本的管理體系要加強，過程控制程序要形成標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。其中管理控制程序和指標(biāo)控制程序很重要。管理控制程序，可規(guī)范施工項目成本的管理行為，是約束和激勵機制，是對成本進行過程控制的保障;指標(biāo)控制程序是對成本進行過程控制的關(guān)鍵。兩個程序相互補充、相互制約、相互獨立又相互關(guān)聯(lián)。
4結(jié)語
論文關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責(zé)任意識不強、材料管理不嚴(yán)、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一
有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系：
①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
一是建立工程量總工負責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，按照實際完成的工作量計價，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價進行結(jié)算。
關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；施工成本；管理制度；監(jiān)管機制
近年來，隨著國家綠色低碳觀念提出，現(xiàn)在人們對于平時日常的資源的消耗也變的更加關(guān)注，而建設(shè)工程作為一個大型的項目，其更是受到了人們重點關(guān)注。為了減少工程日常生活成本開支，現(xiàn)在工程項目也進行了一定的成本管理優(yōu)化，但是在實際中，由于各方因素影響，在實際實施過程中，還是遇到了許多問題。這些問題存在嚴(yán)重影響了工程的效益，給工程建設(shè)帶來了不利的影響。因此，加強這方面管理和探究是非常必要的。
1施工項目成本管理的意義
加強生產(chǎn)成本管理和控制是非常重要的，可以實現(xiàn)工程良好的建設(shè)，其中具體的作用可以分為以下幾個方面的內(nèi)容。首先，對生產(chǎn)成本開支進行嚴(yán)格的控制，可以降低工程的成本，為工程帶來最大的經(jīng)濟利益，讓工程可以更好發(fā)揮作用；其次，對成本進行管理和控制可以實現(xiàn)資源有效的調(diào)整，實現(xiàn)資源合理分配，從而達到節(jié)能減排的作用。所以工程相關(guān)部門應(yīng)該重視這方面問題，采取有效的措施進行管理和控制；最后，工程在這方面進行管理和控制實現(xiàn)工程可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)在的社會是市場經(jīng)濟體制，其最終的目的就是獲得最大的經(jīng)濟利潤，實現(xiàn)工程和社會、自然和諧發(fā)展[1]。
2建設(shè)項目施工成本管理中存在的漏洞
2.1成本管理認(rèn)識不清晰。在實際中，影響工程日常生活費用管理和控制的一個重要因素就是管理人員對于這方面認(rèn)識不清晰，沒有充分認(rèn)識到日常費用控制對于工程可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，可以實現(xiàn)工程長期有效的發(fā)展。因為思想意識方面不足，現(xiàn)在工程管理人員在相應(yīng)的決策制定，就不會做出有利于的資源傾斜，從而無法有效的進行日常生活開支的控制。同時現(xiàn)在工程建設(shè)人員對于這方面也不太重視，認(rèn)為這是在花公家的錢，沒有必要那么“小氣”。持著這種生產(chǎn)態(tài)度，很多工程人員對于自身行為并沒有進行相應(yīng)的約束，從而造成了資源大量的浪費，不利于工程生產(chǎn)成本的控制。2.2忽視項目工程進度控制的重要性。作為工程建設(shè)中的一個重要環(huán)節(jié)，工程建設(shè)的快慢將會直接影響工程的成本費用。在實際中，很多城承建方為了減少成本的支出，對工程實際施工環(huán)境沒有進行相應(yīng)的考慮，對施工方提出一些不合理的加快施工的要求，導(dǎo)致工程后期出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題。這樣就使得工程在后期的建設(shè)中，需要對原先的工程問題進行相應(yīng)的彌補，從而導(dǎo)致費用開銷增大，影響工程建設(shè)的整體經(jīng)濟利潤。同時在現(xiàn)場施工過程中，有些建設(shè)人員對于建造過程中出現(xiàn)的問題時，沒向工程設(shè)計人員進行反映，而是根據(jù)自身工作經(jīng)驗進行相應(yīng)的建設(shè)，導(dǎo)致工程后期建設(shè)出現(xiàn)問題。為了工程保證工程的質(zhì)量，不得不對工程進行改建，從而增加相應(yīng)的成本費用，不利于工程實現(xiàn)最大的經(jīng)濟價值[2]。2.3缺乏有效的監(jiān)管制度。雖然現(xiàn)在很多工程負責(zé)人員已經(jīng)知道成本管理的重要性，但是在實際管理過程中，并沒有采取有效的措施進行相應(yīng)控制，就算有工程制定了相應(yīng)管控措施，但是在實際中，卻沒有將其有效的落實，從而導(dǎo)致管理制度流于形式。造成這種現(xiàn)象產(chǎn)生的一個重要原因就是缺乏有效的監(jiān)管制度，很多工程沒有制定有效監(jiān)管制度，而且對于工程審查，也基本都是采用敷衍的態(tài)度進行。目前工程監(jiān)管人員對于工程監(jiān)督基本都是采用定期監(jiān)督方式，這種簡單監(jiān)督方式就無法形成有效的監(jiān)督，很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查，而只在特定時間做的很好情況。同時現(xiàn)在監(jiān)管人員責(zé)任意識不強，工程監(jiān)察人員只要做的并不是非常過分，監(jiān)管人員為了避免麻煩，并沒有采取相應(yīng)的措施。2.4專業(yè)素質(zhì)人才的缺失。除了缺乏有效的監(jiān)管制度外，工程成本費用控制過程中，出現(xiàn)的另一個問題就是專業(yè)素質(zhì)人才缺失。在目前很多工程建設(shè)中，對于工程成本費用控制基本都是工程的財務(wù)人員，而財務(wù)人員對于實際的工程建設(shè)情況是不了解的。這樣就會出現(xiàn)生產(chǎn)成本無法得到有效控制現(xiàn)象發(fā)生，而且現(xiàn)在工程技術(shù)人員雖然對這方面具有一定的了解，但是由于不是其相應(yīng)的本職工作，很多設(shè)計人員并不愿意對此提出相應(yīng)意見。這樣會出現(xiàn)成本控制制度與實際現(xiàn)場施工不相符，從而無法實現(xiàn)有效的日常費用管理，造成工程資源來大量浪費。所以工程管理人員也應(yīng)該對此做出相應(yīng)措施，保證工程專業(yè)素質(zhì)人才培養(yǎng)。
3提高建設(shè)項目施工成本管理的措施
3.1正確認(rèn)識成本管理。要想讓工程成本費用得到有效的控制，工程負責(zé)人員應(yīng)該對成本管理進行正確的認(rèn)識。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟中，工程人員不能簡單的認(rèn)為工程成本管理就是簡單的降低成成本，這是一種不正確觀念，工程負責(zé)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)變這種觀念，對成本管理進行正確的認(rèn)識，知道成本控制不僅要控制生產(chǎn)的成本，也要考慮工程的效益，要實現(xiàn)工程的最大經(jīng)濟效益。工程負責(zé)人員應(yīng)該培養(yǎng)員工的成本管理意識，要讓其認(rèn)識到成本管理不僅是公家有關(guān)系，跟其自身也具有莫大的關(guān)系，是實現(xiàn)社會共同價值[3]。這樣才能更好的讓員工進行自我行為約束，實現(xiàn)工程費用有效管理。在實際中，工程負責(zé)人員也應(yīng)該多利用空余時間進行成本理論知識學(xué)習(xí)，提升自身在這方面認(rèn)識，以便在工程決策制定過程中，能夠做到一定的資源效益傾斜，實現(xiàn)工程費用良好的控制。3.2做好工程進度控制。除了要進行正確的成本認(rèn)識，工程負責(zé)人員也應(yīng)該做好工程進度控制，保證工程建設(shè)工作正常進行。在實際中，工程負責(zé)人員要想做好工程進度控制，需要具備一個長遠的眼觀，對工程建設(shè)制定一個戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)。通過合理的工程規(guī)劃來實現(xiàn)工程進度有效的控制，避免出現(xiàn)為了趕進度而盲目的加快建設(shè)工程，導(dǎo)致工程后期出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題。同時工程負責(zé)人員應(yīng)該員工行為進行一個合理的規(guī)范，這樣就可以避免因為施工不規(guī)范而導(dǎo)致工程后其改建情況發(fā)生，從而更好進行工程生產(chǎn)費用的控制。此外，工程管理人員對于制定工程進度要嚴(yán)格的實行，將建設(shè)工作落實到位，避免后期工程延長而導(dǎo)致工程費用的增加。3.3創(chuàng)建完善的監(jiān)管機制。創(chuàng)建完善的監(jiān)管機制也可以很好的進行工程費用控制，給工程帶來最大的經(jīng)濟利潤效益。在實際中，要創(chuàng)建完善的監(jiān)管機制，工程負責(zé)人員可以從以下幾個方面采取相應(yīng)的措施。首先，工程管理人員可以成立專門的監(jiān)督小組，對工程進行不定期的檢查和監(jiān)督，這樣就可以有效的避免應(yīng)付情況發(fā)生，實現(xiàn)工程成本費用有效的控制。同時工程負責(zé)人員應(yīng)該對檢查人員進行責(zé)任意識培養(yǎng)，并且培養(yǎng)員工相互監(jiān)督的意識，對其中不規(guī)范的行為進行相應(yīng)的舉報，從而更好實現(xiàn)工程監(jiān)督[4]；其次，工程管理人員應(yīng)該對工程的各個部門進行責(zé)任明確，對其進行明確的劃分，從而更好實現(xiàn)工程資源合理的分配和控制；最后，工程負責(zé)人員應(yīng)該制定嚴(yán)格的懲罰制度，對一些違反規(guī)則行為進行嚴(yán)厲的懲處，可以采用是經(jīng)濟處罰方式進行相應(yīng)的懲處。3.4加強專業(yè)素質(zhì)人才培養(yǎng)。人才作為工程建設(shè)的核心，對于工程成本費用的控制也起著至關(guān)重要的作用，所以工程負責(zé)人員應(yīng)該加大資源投入，進行相應(yīng)的復(fù)合型人才培養(yǎng)。工程管理人員可以對當(dāng)下的財務(wù)員工進行相應(yīng)的工程知識培訓(xùn)，應(yīng)該讓其更多接觸工程實際建設(shè)，這樣才能夠讓財務(wù)人員更加了解工程的各個環(huán)節(jié)，從而找到合適的工程費用管理制制度。同時工程負責(zé)人員應(yīng)該加強工程設(shè)計人員的責(zé)任意識，讓其認(rèn)識到自身對于工程建設(shè)成本費用的控制具有重要的作用。工程負責(zé)人員可以讓財務(wù)管理人員與工程設(shè)計人員多溝通和交流，共同為工程成本費用控制出謀劃策，制定出一個切合實際的工程管理費用控制制度。
4結(jié)束語
綜上所述，作為工程管理的重要組成部分，工程成本費用控制是是十分必要的。在實際中，工程負責(zé)人員應(yīng)該對這方面進行正確的認(rèn)識，然后做好工程進度的控制，可以通過制定合理的工程規(guī)劃來保證工程的進度。同時工程負責(zé)人員可成立專門的監(jiān)督小組進行成本費用管理，實現(xiàn)資源合理的分配。最后，工程負責(zé)人員應(yīng)該加強復(fù)合型人才培養(yǎng)，可以通過加強培訓(xùn)方式進行相應(yīng)專業(yè)技能提升。
作者:王德宇 單位:陜西建工第七建設(shè)集團有限公司
參考文獻：
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論文關(guān)鍵詞：施工項目，成本管理，問題，主要對策
施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉項目成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益的好壞，現(xiàn)結(jié)合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，就工程投標(biāo)、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點自己的看法。
1目前項目成本管理中存在的問題
1．1投標(biāo)環(huán)節(jié)
由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。2)投標(biāo)費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
1．2項目評估環(huán)節(jié)
為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項效益指標(biāo)，然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟指標(biāo)。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進行，常常造成取費標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。2)項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。3)為了提高項目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。
1．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)
目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1．3．1項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱
許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位
1)不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全員成本意識差
領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費現(xiàn)象較為普遍。
1．4考核獎懲環(huán)節(jié)
項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)結(jié)繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益。
2項目成本管理的對策
2．1投標(biāo)環(huán)節(jié)應(yīng)做好“三個建立”
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進行認(rèn)真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題。建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標(biāo)費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。
2．2按科學(xué)合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。項目目標(biāo)利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標(biāo)，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標(biāo)利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進的原則。
2．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必須”
必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。
必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。
必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標(biāo)做好制度上的保證。
必須加強上級業(yè)務(wù)部門對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。
一、施工成本管理的重要性
施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對于目前日趨白熱化競爭的建筑市場，施工項目成本管理則顯得更為重要，而對于我們水利水電施工企業(yè)來說，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計劃經(jīng)濟年代那種樸素的、一般號召式的成本管理模式上，那么我們就有可能會由于實際成本的居高不下，在經(jīng)濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經(jīng)濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉(zhuǎn)，而施工項目運轉(zhuǎn)成效又直接涉及影響企業(yè)在市場上的信譽和生存。所以，我們現(xiàn)在迫切地需要實實在在地面對和解決有關(guān)成本控制的一系列問題。
二、正確認(rèn)識成本管理，確定實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的途徑
項目成本管理是在保證滿足合同工程質(zhì)量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)管理活動。主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度）活動達到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。要達到這一目標(biāo)，必須認(rèn)真抓好以下幾項工作：
1、搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)。結(jié)合中標(biāo)價，根據(jù)項目施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況對項目的成本目標(biāo)進行科學(xué)預(yù)測，通過預(yù)測確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，制定出費用限額控制方案，依據(jù)投入和產(chǎn)出費用額，做到量效掛鉤。
2、圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則。施工項目成本控制是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施保證項目成本實現(xiàn)。搞好成本控制就必須把握好五項原則，即：節(jié)約原則、項目全員控制原則、項目過程成本控制原則、項目目標(biāo)控制原則、項目動態(tài)控制原則。
3、查找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。為了有效降低項目成本，必須采取以下辦法和措施進行控制：采取組織措施控制工程成本；采用新技術(shù)、新材料、新工藝控制工程成本；采取經(jīng)濟措施控制工程成本；加大質(zhì)量管理力度，控制返工率控制工程成本；加強合同管理力度，控制工程成本。
4、制定落實相配套的各項管理制度，將成本目標(biāo)層層分解，簽定《項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書》，并與經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明，強化全員經(jīng)濟意識，落實完善各項定額，定期召開經(jīng)濟活動分析會，及時總結(jié)、不斷完善、最大限度確保項目經(jīng)營管理工作的良性運作。
三、實施全面成本管理，將成本管理落到實處
目前在工程項目成本管理上，雖然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞，其具體表現(xiàn)如下：
1、目前，在工程項目成本管理上，只是對生產(chǎn)成本進行了部分控制，沒有對生產(chǎn)成本、經(jīng)營管理費用和專項成本實施全面的控制。
2、單就生產(chǎn)成本的控制而言，作為控制標(biāo)準(zhǔn)的單位內(nèi)部施工定額既不準(zhǔn)確、不全面、也沒有形成系統(tǒng)。
3、項目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落到實處，項目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實際執(zhí)行中還有很多偏差和漏洞。
4、已執(zhí)行項目成本管理的一些辦法，也只是對直接影響成本的主要因素進行了控制，全面系統(tǒng)的成本管理辦法還有待于盡快補充完善。
四、水電工程施工項目成本控制方法
1、推廣項目成本核算，降低消耗，節(jié)支增效
從人、財、物的配置入手，根據(jù)工程施工實際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量；機械費管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率；同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實際安排，如施工工期、進度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配。
2、采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，加強成本控制
實施內(nèi)部承包制，就是在單位內(nèi)部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標(biāo)工程的施工經(jīng)營管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使經(jīng)營管理者自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。內(nèi)部承包的基本原則是：“包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，并為工程施工項目管理積累經(jīng)驗，而且可操作性強，易于管理。
采取承包制，在具體操作上必須切實抓好組織發(fā)包機構(gòu)、合同內(nèi)容確定、承包基數(shù)測定、承包經(jīng)營者選聘等環(huán)節(jié)的工作：
（1）組織發(fā)包機構(gòu)應(yīng)以施工單位中經(jīng)驗豐富的經(jīng)營、計劃、預(yù)算、財會、人事等部門的人員組成；
（2）合同內(nèi)容的確定要責(zé)、權(quán)、利明確，尤其安全、質(zhì)量條款要嚴(yán)格，分配條款要切實可行；
（3）承包基數(shù)的測定比較復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)承包項目，以定額、中標(biāo)單價為基礎(chǔ)進行測算，這是通過承包制進行成本控制的關(guān)鍵；
（4）承包經(jīng)營者的選聘可以采取直接選聘和競標(biāo)兩種方式，在具體實施中應(yīng)考慮技術(shù)人員配置的比重。
采取內(nèi)部承包制能使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，可以促進急、難、險、阻施工任務(wù)順利完成和單項工程項目的施工進度，易于操作和管理，有利于施工單位經(jīng)營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。
3、嚴(yán)格過程控制，加強成本管理
承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴(yán)格過程控制，加強成本管理。比如，對施工組織機構(gòu)的設(shè)立和人員、機械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構(gòu)要精簡直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進行。這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。
4、改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，加強成本管理
改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。在強化項目成本管理中，建立起有效的激勵約束機制，改革分配制度，可以充分發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性。把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔(dān)管理責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，又要獲得與良好經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點，一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經(jīng)營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學(xué)、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，嚴(yán)格規(guī)范進行。
5、推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，減少投入，降低成本
在水利水電工程施工中，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用是減少施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術(shù)、試驗、質(zhì)檢、機械制配等方面專業(yè)技術(shù)人員的力量，實施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用。同時，要學(xué)習(xí)同行業(yè)施工新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝實踐應(yīng)用經(jīng)驗，通過技術(shù)創(chuàng)新和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業(yè)中，采取微波爐烘烤快速測定含水量法，使質(zhì)檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業(yè)搶得寶貴時間，既縮短了工期，又提高了工效，對生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。
6、工程索賠是成本控制的一個重要方面
目前，建筑工程投標(biāo)市場的競爭日趨激烈，投標(biāo)報價決策面對的是復(fù)雜的待建項目，難以預(yù)測的不可控因素很多，低價中標(biāo)不可避免。而要搞好低價中標(biāo)項目的成本控制，除采取現(xiàn)代化管理方法外，工程索賠也是一個重要方面。進行索賠時，要針對合同里明確規(guī)定的索賠條款，成立由熟悉合同、懂經(jīng)營管理的人員組成的索賠小組進行處理。在施工過程中，注重原始記錄和監(jiān)理簽證手續(xù)的完善，詳細收集整理與索賠項目有關(guān)的各種資料，編制完成并按規(guī)定時限報送正式索賠文件；理出索賠的重點，加大索賠的力度，轉(zhuǎn)變思路，講究策略，做好溝通和談判工作。
首先，水利工程中施工人員素質(zhì)參差不齊，多數(shù)人員知識水平不高，責(zé)任意識不強，缺乏成本控制的內(nèi)在動力，在施工過程中沒有節(jié)約用料的意識，導(dǎo)致施工材料的浪費。其次，水利工程都是采用招標(biāo)的方式選擇施工企業(yè)，一般來說施工企業(yè)在工程施工設(shè)備方面是具有一定優(yōu)勢的，但是與國際先進水平相比存在較大差距，設(shè)備落后、工藝?yán)吓f等都是導(dǎo)致水利工程工期延長、成本增加的重要原因。最后，水利施工企業(yè)是水利施工的直接實施者，其管理理念以及管理的質(zhì)量直接影響到施工成本。從整體上看多數(shù)水利工程的施工企業(yè)的管理理念和管理水平還有待提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理理念落后，不重視企業(yè)的管理，對于成本管理認(rèn)識不到位，大多采取粗放式的管理，相關(guān)職能部門不齊全，管理責(zé)任不明確，工作效率低。這種管理上的不到位，也增加了水利工程建設(shè)的成本。
2成本控制在水利工程施工過程中的應(yīng)用
2．1水利工程設(shè)計階段的成本控制工程的設(shè)計階段在項目建設(shè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，直接影響了施工企業(yè)在項目建設(shè)中的實際資金投入，因此水利工程的設(shè)計階段對于成本控制和造價管理起著至關(guān)重要的作用。工程設(shè)計階段是在施工企業(yè)在承接工程之后進行的，它可以將項目建設(shè)過程中使用的技術(shù)和項目投入的資金進行有機的結(jié)合。只有在設(shè)計階段作出全面的，嚴(yán)密的施工圖紙才能切實有效的控制項目的成本。有研究報告顯示，工程項目設(shè)計階段所花費的資金大概占工程建設(shè)總費用的百分之一左右，但是它對工程建設(shè)中的成本影響卻高達百分之七十五，通過這兩個數(shù)字形成的鮮明對比就可以看出，設(shè)計階段對水利工程成本控制是多么的重要，而且同一個水利工程可以有多重不同的施工方案，這就會出現(xiàn)不同的成本需求。所以工程的設(shè)計人員要在符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡量做出幾個不同的施工方案，通過對比施工過程中使用的技術(shù)、材料和施工方法做進一步的經(jīng)濟分析和后期的效益評價，選擇最佳的設(shè)計方案進行可行性優(yōu)化，這種價值分析法對水利工程成本控制十分有效，并且在世界上很多國家被廣泛應(yīng)用。水利工程設(shè)計人員要充分的處理好技術(shù)和經(jīng)濟這兩個既有對立又有統(tǒng)一的因素，需要項目的設(shè)計人員和造價管理人員進行密切的配合和協(xié)調(diào)，而且要進行多種方案的經(jīng)濟對比，盡最大努力在減少和控制資金投入上下工夫，而且負責(zé)成本控制的管理人員要實時的對項目的投資進行對比和分析，將分析的結(jié)果反饋給設(shè)計人員，對水利工程的成本進行高效管理。
2．2水利工程施工階段中的成本控制水利工程在實施建設(shè)的時候才是成本實際支出的最大階段，很多施工企業(yè)都認(rèn)為在項目實施階段是沒有資金節(jié)約空間的，但是這不能說明成本在這個階段就得到了高效的管理和控制。因此，雖然不能在建設(shè)實施過程中減少資金投入，但是有效的管理可以避免工程建設(shè)到一半的時候出現(xiàn)加大資金投入的現(xiàn)象，這樣從另一個層面來看也是對成本踐行了合理管理和控制。
2．3在水利工程項目建設(shè)之外的成本控制所謂的在項目建設(shè)之外進行成本控制就是指除了在項目決策、設(shè)計和實施這三個階段以外的環(huán)節(jié)進行管理，如:加強對工程造價管理人員的培養(yǎng)、提高施工企業(yè)成本控制水平等。
(1)加強對工程造價管理人員的培養(yǎng)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程造價管理人員的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從以前的只負責(zé)預(yù)算結(jié)果到現(xiàn)在的可以影響重大項目的投資決策，這種從被動到主動的轉(zhuǎn)變是市場發(fā)展的結(jié)果。雖然我國高校每年都向社會輸送大批的工程造價管理人才，但是高素質(zhì)的管理人才依然稀少。雖然我國已經(jīng)有很多高校設(shè)置了工程造價管理這一專業(yè)，但是培養(yǎng)的重點方向卻與市場需求不相符，所以現(xiàn)在迫切需要在重點高等院校培養(yǎng)一批懂技術(shù)、懂經(jīng)濟、懂法律、通外語、精通計算機以及有較高管理水平的全方位人才，必要時可以為此專業(yè)設(shè)置碩士點和博士點進行專業(yè)培養(yǎng)。
(2)提高施工企業(yè)成本控制水平。提高施工企業(yè)成本控制水平主要從以下幾個方面入手。首先，要提高企業(yè)管理層的成本控制意識，讓他們認(rèn)識到成本控制的重要性，并且教給他們控制成本的方法，使他們在企業(yè)施工決策中貫徹成本控制的理念。其次，要建設(shè)有利控制成本的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)至關(guān)重要，但是，大部分水利施工企業(yè)不重視企業(yè)文化建設(shè)，使得企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力和動力。企業(yè)成本控制也同樣需要配套建設(shè)相關(guān)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的成本控制意識，使成本控制的氛圍彌漫于整個施工現(xiàn)場，讓每一個操作人員和管理人員都以節(jié)約為榮，浪費為恥。第三，加強企業(yè)設(shè)備和技術(shù)的更新?lián)Q代。企業(yè)要想跟上時代的步伐，在市場競爭中立于不敗之地，唯一的辦法就是與時俱進，不斷引進和吸收先進的技術(shù)、設(shè)備和管理理念。水利施工企業(yè)也是一樣，必須加大資金投入，引進高科技人才和先進的技術(shù)設(shè)備以及先進的管理理念。先進設(shè)備和技術(shù)的使用必然會提高工程的施工效率，節(jié)約施工成本。
3結(jié)束語
資本成本是指公司為籌集和使用資本而付出的代價，也就是從債權(quán)人和投資者那里獲得各類資本的綜合成本，包括資本發(fā)行成本和使用成本。資本發(fā)行成本是指在籌資過程中發(fā)生的各種費用，如發(fā)行股票、債券等支付的發(fā)行手續(xù)費、承銷費、印刷費、資產(chǎn)評估費、公證費、公告費等，資本使用成本是指使用資本過程中支付的各種費用，如債券的利息、股票的股利、銀行貸款利息等，資本籌集（發(fā)行）成本通常是在籌資時一次性發(fā)生，作為籌資額的減項予以扣除。因而從財務(wù)管理意義上通常所說的資本成本亦即資本的使用成本。
由于債務(wù)成本利率水平和還本付息明確，我國企業(yè)能感受到債務(wù)成本的存在，但感受不到權(quán)益成本的壓力。普遍把公開發(fā)行股票視為一種無需還本付息的廉價籌資方式。同時，資本成本，特別是權(quán)益成本估算模型的應(yīng)用還存在大量的技術(shù)困難。例如，缺乏作為無風(fēng)險基準(zhǔn)收益率的短期國債市場，投資者投資分散，組合程度低。近年來，有些證券公司計算了β值（即單個股票超額報酬率對市場組合超額報酬率的敏感程度），但未形成共識和受到廣泛接受，經(jīng)驗判斷仍然非常重要。
既然現(xiàn)代公司財務(wù)管理中強調(diào)資本成本的重要性，而在現(xiàn)實中又難以估算，我國企業(yè)特別是上市公司如何對待和應(yīng)用資本成本？筆者認(rèn)為：
一、在經(jīng)營理念上，企業(yè)需要了解資本成本的意義，但主要應(yīng)致力于正確地進行投資、經(jīng)營和田資決策，不必過分關(guān)注資本成本的具體數(shù)值。
建立和推廣資本成本理念的目的，并不在于精確計算實際上不能準(zhǔn)確估算的資本成本數(shù)值，而在于促進企業(yè)樹立為股東創(chuàng)造市場價值而不是帳面價值的經(jīng)營理念和股東價值最大化的財務(wù)目標(biāo)。資本成本是資本市場對企業(yè)的外部評價指標(biāo)之一，其估算應(yīng)該由資本市場來完成。在目前我國資本市場未形成資本成本估算方法和數(shù)值共識時，企業(yè)不必過分關(guān)注本企業(yè)資本成本具體數(shù)值，特別是以技術(shù)創(chuàng)新為經(jīng)營哲學(xué)的成長型公司，因為快速成長企業(yè)的預(yù)期收益率往往大大超過資本成本，資本成本并不是其主要考慮因素。融資決策的關(guān)鍵在于匹配經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)的財務(wù)彈性，保持合理的資信等級。例如：1998年微軟公司資本收益率為52.9％，資本成本率只有14．2％，英特爾公司資本收益率為42.7％，資本成本率為15．L％，因此成長型公司應(yīng)致力于形成和強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢和價值驅(qū)動因素，諸如技術(shù)創(chuàng)新、提供滿足客戶需求的增值服務(wù)等，股票市場對企業(yè)價值的評價會通過套利交易原理在股價上反映出來。
二、資本成本理念在投資決策中的應(yīng)用。
在企業(yè)進行投資決策中引入資本成本的概念，旨在幫助我們判斷單項投資和組合投資的風(fēng)險程度，以及這種風(fēng)險的代價——即它的市場價格是多少。也就是將資本投資與金融市場上相同風(fēng)險的投資相對比，從而設(shè)法確定資本投資的機會成本。（1）采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流方法評估投資機會價值，從而必須具體算出權(quán)益資本成本時，可以采用幾種普遍接受的方法估算權(quán)益資本成本區(qū)間值，并作為敏感性分析因素。目前，可供選擇的做法包括：a、在現(xiàn)有國債收益率基礎(chǔ)上加上相應(yīng)的風(fēng)險溢價；b、借鑒國外投資機構(gòu)對我國境外上市公司β值的估算結(jié)果來估算國內(nèi)上市公司的權(quán)益資本成本；。、直接參照上市公司權(quán)益資本回報率水平。（2）采用其他合適的估算方法和評價指標(biāo)，代替資本加權(quán)成本的估算。包括：a、采用內(nèi)部收益率法；b、調(diào)整現(xiàn)值法（APV），它將項目的每項現(xiàn)金流量分為無杠桿作用的營業(yè)現(xiàn)金流量及與項目融資相聯(lián)系的現(xiàn)金流量，這種分類是為了采取不同的貼現(xiàn)率；c、在兼并收購中，可以采用市場盈利率（P／E）、股票市值／帳面值（MV／SV）以及EBITDA倍數(shù)。
三、資本成本理念在公司分部管理中的應(yīng)用。
隨著公司規(guī)模的不斷擴大，其經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和跨越的區(qū)域也隨之增多和變廣，會劃分為若干分部（子公司或事業(yè)部），對分部的成本效益管理也必須引入資本成本理念。每個分部所使用的資產(chǎn)都必須進行融資，那么波分部的資本成本也就是公司期望分部從它的資本投資上所獲得的最低報酬率。其可以接受的標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮：a、參照可比上市公司權(quán)益資本收益率；b．直接根據(jù)股票價格信號而不是資本成本來評估公司繼續(xù)經(jīng)營的經(jīng)濟價值；c、參照長期債務(wù)成本。
四、資本成本理念在融資決策中的應(yīng)用。
按照保持與公司資產(chǎn)收益風(fēng)險匹配、維持合理的資信和財務(wù)彈性的融資決策和資本管理的基本準(zhǔn)則，借助財務(wù)顧問的專業(yè)知識，利用稅法等政策環(huán)境和金融市場的有效性狀況，確定融資類型、設(shè)定彈性條款、選擇融資時機和地點等。
隨著產(chǎn)品市場競爭加劇和金融系統(tǒng)市場化程度的提高，企業(yè)資產(chǎn)預(yù)期收益和金融市場的不確定性明顯增加科部投資者與企業(yè)對經(jīng)濟和金融形勢、公司發(fā)展前景評價的差異日益增大，股票市場又往往對信息反應(yīng)過度或不實，導(dǎo)致企業(yè)價值高估或低估，這些因素顯著影響企業(yè)資本成本。例如，A股、B股及境外上市股票發(fā)行價格差異甚大，境外上市融資成本大大超過國內(nèi)A股，盲目追求境外上市將付出巨大代價，企業(yè)融資決策時只有考慮這些因素，才能更好地匹配資產(chǎn)收益風(fēng)險，降低融資成本。
五、資本成本理念在股利決策中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本預(yù)測；項目施工
前言
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。
1.1工、料、費用預(yù)測
①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標(biāo)施組中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
1.2輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
1.3施工方案引起費用變化的預(yù)測
工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
1.4大型臨時設(shè)施費的預(yù)測
大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。
1.5小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測
小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。
1.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測
項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：
1）對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。
2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則
施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。
2）目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
4）動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行。否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：
1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。
2）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。
3）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。
4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。
3尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
3.3加強質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
