發布時間：2023-04-03 09:50:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的電力項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預算，并做好控制。
按開始簽訂合同時的中標價，結合施工環境以及人員設備對項目成本進行科學預測。其主要內容包括：一是進行施工前項目評估，復核合同工程量、分解中標價，然后將內部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節省人工費、周轉材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標利潤
把合同中標價、項目內部核算、施工圖預算進行對比，對比內容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業內部核算目標成本低于施工圖預算成本，就要以企業內部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產生的成本，其差額就是項目利潤，企業可以此為依據，按照相應比例獎勵或懲罰項目各負責人。
1.3水電施工項目成本管理應采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結構及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎。水電施工項目應實行多級管理、分層管理，充分體現管理體制的完善性。其組織結構可分為三層，為企業管理層、項目管理層、崗位管理層。企業管理層包括工程技術科、工程預算科、財務科、安全技術科、質量檢驗科、物資設備科、綜合科。其職責是：確定項目施工責任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應組、估算組、成本核算組等。其職責是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責是：負責具體的施工工作，負責對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設成本管理制度的制定，應結合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責任和目標責任的基礎上，按既定的規則檢查，發現問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調動相關部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設中的一項主要支出費用，占整個建設成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據當前市場上各工種的平均工資水平，結合工程情況，編制詳細的人工預算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數，結合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質量好，價格低，信譽好，實力強的供應商，保證材料的質量和供應。如果有運輸必須要選擇最經濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領用，必須建立完善的管理制度，根據施工進度，施工情況，用料計劃有序發放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設備進場施工。首先是依據計劃組織好機械設備，計劃好施工所需的機械類型和數量，做好進入現場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設備的工作程序，提高機械設備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關部門進行費用節約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
2結束語
雖然有些工程項目制訂了工程管理控制措施，但是，由于執行不到位，遭受了巨大的損失。因此，需要制訂科學、合理的項目風險管控執行方案。具體而言，對于不同種類的項目風險，要制訂切合實際的風險控制方案，并確保該方案的有效執行。只有這樣，才可以切實落實風險管控措施，實現工程項目風險控制的目標，從而保障建設各方的相關利益。
2水電站建設項目風險管理對策
2.1風險控制對于水電建設項目的風險，如果要進行風險的管理和規避，則要有效控制風險。具體要做到以下3點：①工程合同是具有法律效力的文件，也是承包商與發包商合法權益的保障，在一定程度上起到了制約的作用，可避免兩者之間出現違法操作。因此，工程項目管理人員必須時刻保持強烈的風險意識，對工程合同中的每一條條款進行認真、仔細的閱讀，并充分考慮其中是否存在風險因素，避免日后產生經濟糾紛。②利用合同形式進行風險控制。利用合同形式進行風險控制時，要結合實際施工情況，對于一些規模較小、施工單位具備豐富的施工經驗的施工項目，發生風險的可能性較小，施工單位可采取有效的風險控制措施，并制訂總價合同形式；在一些大規模的工程項目施工中，由于施工情況常發生變化，常受到內部和外部因素的干擾，具有極高的風險性，所以，需要制訂適當的風險轉移措施，利用單價合同的形式降低合同風險存在的概率。③優化設計方案，控制風險。科學的水電工程設計方案可為水電工程建設奠定基礎。因此，必須學習和利用先進的技術和設計理念。
2.2風險轉移在水電工程項目風險管理中，可將項目風險有意識地轉移給其他建設方。通常情況下，風險轉移包括以下2種措施：①購買保險。由于水電工程項目的建設工期較長，且施工環境較為復雜，一旦工程項目存在風險，會對項目的投資者甚至是建設者造成很大的損失。如果承包方在項目工程建設前投保，則當施工過程遭受風險和損失時，保險公司會根據保險條款補償一部分資金。②完善合同條例。一方面，總承包商可通過合同將工程項目轉讓給其他承包商或進一步分包，這樣可實現風險分散；另一方面，可選取具有良好信譽的第三方作為擔保方，為承包方提供擔保，這樣可有效分散項目中存在的風險。
2.3風險規避如果水電工程項目遭遇某種風險的概率較大，或某種風險會給建設單位造成巨大的經濟損失，則管理者應對該風險制訂相應的策略，以合理規避風險。所謂“規避風險”，指的是運用合理的策略從源頭上規避風險，從而杜絕風險發生，這樣可最大程度地減少承包方和建設方的損失。現階段，常用的風險規避策略包括放棄或拒絕工程項目、提高施工競標的價格、向招標方提出合同條件和選擇保守、穩健的項目建設計劃等。雖然運用一些手段可規避風險，但依然會給承包方和施工單位帶來一定的損失。然而，與發生風險造成的損失相比較，規避風險后的損失會大幅度降低。
2.4運用工程索賠將風險轉化或降低索賠根據相關合同對工程風險進行重新劃分，能體現合同的公正性。工程索賠是工程項目實施中的關鍵環節，在施工階段具有十分重要的意義。工程索賠具有十分廣闊的領域，比如，它貫穿在工程的施工、設計和相關變化等方面。以合同條款或推斷條款為依據進行工程索賠，有利于降低工程風險，保障各方的利益。
3結束語
1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
二提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實
電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。
（2）對于分包單位的資質要求進行明確
按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
（3）對于二次分包加強現場管理
在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
三結束語
1當前電力客戶的業擴工程主要是由客戶經理負責
包括VIP客戶的全面管理，客戶經理全面負責的制度，有好的方面，但也存在著一定的問題。在日常工作中，一些客戶經理對大客戶缺乏全方位的認識，對大客戶的價值認識不清，對大客戶的需求和整個市場的需求了解不全面，以至于營銷服務還開展的不到位，不能對大客戶進行主動高效的營銷服務，營銷意識不夠強。在對大客戶的服務中存在著方式方法不夠靈活，解決問題簡單化、表面化，服務標準與規范缺乏精細化，尤其在服務技巧方面還要進一步加強。
2電力行業大客戶業擴工程復雜多樣
所以實際工作中出現的問題也不盡相同。尤其在一些城市重大業擴工程項目中，有關送電時效性往往要求比較高，這時需要多個部門同時進行協調配合，在協調配合中是最容易出現問題的時候，有些部分只從自身利益點出發，以點代面過多考慮本單位本部門利益，而忽視整體利益。加上各部門分工不夠清晰，程序不夠詳實，一遇到關鍵問題就會出現各部門糾纏不清，不能明確分工的問題，這樣工作效率就大大降低了，而且嚴重影響了電力企業在客戶群中的形象。
3電子大客戶業擴工程的管理要落到實處
不能只停留在表面。有了管理的精細化流程，實際工作中要按流程執行，現在在執行過程中還會出現，紙質的流程是一套，執行方法各自又有一套的問題，這在工程的溝通協調與配合方面，就表現出很多問題。比如，大部分溝通協調是采用傳統紙質的方式進行的，這在流轉過程中會有間隙，出現中斷；流程和環節的確是精細化了，但是支撐流程順暢進行的技術手段不足，至使外部聯系存在可視性不好的問題；這就會導致流程出現脫節，流程之中的在途徑客戶比較多，這時一旦出現問題不好檢查；在實際工作中，還沒有整套完備的信息管理系統為大客戶服務，加之部門之間協同不利，配合不到位，很多有價值的信息不能各部門及時共享，這就對整體資源的整合造成很大困難。
二如何完善和提高電力大客戶業擴工程的管理
1確定電力大客戶供電方案
確定電力大客戶的供電方案是業擴管理中的關鍵環節，供電方案對于電能計算、電網安全、系統穩定性都有著重要的作用。（1）應依據國家的有關政策和規定、當地電網規劃、用電需求以及當地的供電條件等因素確定，滿足安全、經濟、合理和便于管理的要求。（2）統籌兼顧，不能只顧眼前的暫時利益而不顧企業長遠的發展利益，要選擇讓企業能夠穩定發展的方案。（3）依據供電地點的供電回路數及容量等系列因素，選擇供電線路和供電電源。（4）要考慮季節和負荷分散等因素對客戶的高峰用電和空載、輕載運行帶來的影響。建議增設變壓器，減小單臺容量的形式，實現電力經濟運行。（5）應考慮到客戶的特殊設備，將諧波對電網和客戶的危害重點考慮。
2加強客戶經理的技能培訓
逐步提高業擴隊伍的知識結構，加快培養善經營、會策劃、有技術的德才兼各復合型人才。定期組織座談會，相互交流、學習，形成積極向上的團結氛圍。同時，樹立客戶經理大局意識、責任意識和主動服務意識，將專業知識和服務技巧熟練融入目常工作中3建立透明、簡捷、規范、高效的業擴工程管理流程，抓住節點管理、動態管理和閉環管理。（1）業擴工程受理后，客戶經理與客戶溝通確認現場勘察時間，組織相關部門進行現場勘察，根據客戶的用電類別、用電規模以及現場供電條件，對供電可能性和合理性進行調查，初步提出供電、計量和計費方案。（2）根據接入線路設計容量及負載率、客戶近期用電需求及遠景用電規劃，編制典型供電方案，同時進行“三審”，即供電必要性、供電合理性和供電可能性審查。
三、結語
1.1網絡結構有待于進一步完善。電網線路運行情況及線路故障的發生程度主要由電網運行方式決定。我國當前電力配網結構還存在一些不足，給電力系統的檢修及維護帶來了極大的障礙。其中主要表現為，網絡結構運行方式過于僵化，線路出現故障需要維修時，無法靈活的轉變，只能通過全面停電的方式進行維修，嚴重影響了用戶的用電需求，增加了故障維修的難度。
1.2電源點分布不合理。由于前期規劃不合理，導致電力配網電源點分布出現及其不合理的現象。電源點整體布局不均衡，供電半徑過大，增加了線損，造成資源浪費的同時，還增加了線路故障發生的幾率，嚴重影響了電力系統運行的安全性及穩定性。另一方面，電力配網規劃中，材料規劃同樣存在不合理現象，使用未達標的材料不僅增加了建設成本，還給配網運行帶來了極大的安全隱患，甚至可能導致較大的電力負荷差異，引起巨大的經濟損失。現有電力配網的弊端，影響電力系統的正常運行的同時，給用電企業的發展造成了極大障礙，制約了我國經濟的發展，因此，電力配網改造工程已成為當前電力系統面臨的重要問題。
2電力配網改造工程管理
2.1電力配網改造原則。①因地制宜原則。電力配網改造工程是一項艱巨、復雜、高成本的工程，在對配網進行改造前，應充分了解當地經濟發展水平及用電需求，根據實際情況確定電力配網改造工程實施方案。對于經濟發展較為緩慢的地區，如縣市級城市或偏遠地區，可根據當地用戶條件及用電需求，進行合理的配網改造，改造工程周期可適當拉長，以降低該地區用戶的資金投入；而對于經濟發展較為快速的地區，應加大配網改造力度，滿足當地居民及企業的用電需求。②逐步完善原則。配網改造工程是一個長期的過程，在改造過程中，可能會產生一系列問題，因而有必要在改造過程中，根據已有問題指導后期的改造規劃。如電力改造過程中需要設備改造、電網規劃設計、城市建設等多方面的工作，所以在改造過程中，應不斷完善改造方式，按照實際情況對改造計劃進行適當調整，以確保改造工程順利進行。
2.2電力配網改造工程項目管理。電力配網改造過程中，涉及多領域，多種類的工作，為確保改造工程的安全及質量，應加強工程項目管理。①項目組織管理。配電網改造工程涉及領域較廣，需要對各個施工單位及工程責任單位進行有效管理。工程責任單位應對合作單位進行詳實考察，通過施工單位的資質、施工技術等多方面的對比選擇最佳合作單位。同時，在施工過程中，相關企業還應做好施工過程中各個環節的協調工作，如施工準備、職工組織、施工技術、企業投資等。通過有效協調，確保改造工程組織企業的目標得以實現。②施工技術管理。施工質量決定了配網改造工程的成敗，為確保施工質量應加強施工技術管理及其現場管理。一方面，企業應做好施工隊伍的設計、監理、施工等方面的培訓工作，確保施工隊伍的專業技能滿足工程的要求。技術管理主要工作內容為施工圖紙設計及工程資料的管理，這是施工的主要依據，是改造工程成敗的前提。另一方面，施工現場管理能有效的保障工程項目的質量與安全。通過對施工現場進行全過程的跟蹤與檢查，及時發現施工過程中的質量問題及施工方法漏洞，做到發現問題及時解決，不留安全隱患。③安全管理。配電網改造工程危險系數較高，施工單位及工程組織單位應做好安全管理工作。在改造過程中，應堅持安全第一，預防為主的施工原則，將安全施工作為施工第一要素。為確保施工安全，應在施工前做好各項安全預防措施，在施工過程中，嚴格按照施工要求進行施工，避免由于疏忽大意造成重大的安全事故；做好安全應急機制，確保出現安全事故時，能在第一時間采取有效措施，最大限度的避免施工人員傷亡及經濟損失。④成本管理。配網改造工程需要耗費大量的物力、人力、財力。如何提高工程效率，節約成本，增加企業經濟效益也是建設單位及組織單位面臨的重要問題。施工單位應積極配合建設單位的管理工作，在保障工程安全及質量的前提下，提高工作效率，縮短工期，可為施工方及投資方帶來經濟效益。因此，在編制施工預算時，應根據國家相關法律規定，對配網改造工程進行科學、合理的預算，并確保在施工期間嚴格執行工程預算的各項標準；控制好簽證工作，簽證前，應對施工人員的工作情況進行嚴格核實，避免多簽工時和工量的情況發生；施工過程中，應按照施工合同進行配網改造，尤其是工程決算及造價管理過程中，嚴格遵守合同規定，可有效節約投資。⑤加強質量監督管理。配網改造工程施工質量需要依靠健全的管理體系，監督管理作為質量管理體系中的重要環節，對于施工質量具有重要影響。施工過程中，要充分發揮監督部門的職能，確保工程的各項施工均符合相關的法律規定及技術規定，確保配網改造工程的質量。監管部門應派專業人員對施工現場進行巡查，全過程監測施工現場，對于不符合相關規定的操作，要及時通知施工方進行整改，并做好相應的工作記錄，以備竣工后查閱。另外，做好分項工程的質量簽證等驗收工作，對于一些隱蔽工程，應做好詳細備注，確保工程質量出現問題時有人負責。
3總結
1電力企業營銷項目管理的必要性
一個電力企業要想在電力市場中占據有一席之地，就必須應該努力的提高自身的競爭能力。然而對于電力企業來說，企業的競爭能力在很大程度上取決于企業的營銷項目管理能力，所以對于電力企業而言，加強對電力營銷項目管理是極其重要的，它也是提高電力企業競爭能力的一個必要策略。（1）良好的管理項目策略不僅可以提高電力企業的整體管理水平，同時還可以促進企業的快速發展，使得電力企業在正常的運營軌道上順利的進行。電力企業要想在電力市場中找到自己正確的位置，首先就必須要做一份與自己相適應的營銷策略，只有對自己有一個準確的定位，這樣才能夠不盲目地進入到市場當中，同時也能夠使得投資風險得到降低，從而為以后的市場拓展奠定良好的基礎。（2）電力企業營銷項目管理策略的正確實施可以增加企業的盈利。電力企業的營銷范圍對于人們的生產與生活有著直接的關系，它不僅影響著個人的生活，也關系著各個企業的正常運行。從某一種意義上來說，電力企業的營銷就是對社會當中群體的一種服務，通過服務質量的提高可以使得企業形象得以提高，從而對電力企業的發展具有一定的促進作用，同時也會使得電力企業在市場中的經濟效益和競爭能力得到大幅度的提升。（3）電力企業在進行營銷項目管理的過程中，會隨著市場的相關變化對企業當中的計劃做出相應的調整，這是就需要對電力企業中的所使用的營銷能源進行一個重新的配置。只有制定了科學以及合理的營銷項目管理策略，才能夠營造良好的營銷氣氛，使得相應的資源有條理的進行，從而構成良好的營銷管理體系。這樣就能夠使得企業資源的利用率以及企業的管理水平與經濟效益得到相應的提高。
2電力企業營銷項目管理當中存在的一些問題的分析
有些電力企業由于受到傳統管理理念的長期影響，加之市場經濟體制改革的不斷深化，使得電力企業當中的營銷項目管理存在著很多的問題。（1）電力企業自身的營銷項目管理系統存在著問題。根據相關的調查得知，在我國當前電力企業營銷項目管理的過程當中，其系統常常會存在著一些安全風險的相關問題，主要表現在兩方面：①違規操作。它主要是指部分管理系統維護與操作人員，利用他們工作的便利條件，故意的更改一些較為重要的數據，從而使得風險的產生。②誤操作。這類問題主要表現在對電價標準進行修改時，因錯誤的理解或操作而導致電費誤算的現象。（2）電力企業營銷項目管理意識相對較為淡薄。在實際過程當中，電力企業通常存在著國有企業中一些較為常見的問題，比如管理理念陳舊、競爭意識淡薄以及內部管理機制不健全等等，從而使企業的員工長期自滿于壟斷經營的優越感。從電力市場當前運行實踐方面來看，生產經營管理理念相對較為傳統，不能夠將市場的需求作為發展的指導，加之電力企業內部大量的工作人員的創新意識嚴重缺乏、不懂市場營銷策略，這就導致在多數情況下盲目的開展一些活動，從而就會造成營銷管理方面的相關問題。（3）在市民用電市場繼續拓展相對較難。日常生活當中可以看到，當前雖然市民用電市場存在極其大的發展先機，但與此同時也存在著很多的挑戰和問題。如傳統電能與可替代性能源之間的競爭逐漸的加劇，尤其是新型的綠色能源和天然氣正在向日常的生活生產之中逐漸的滲透。而當前的電力企業所提供的一些電力產品，一直以來并沒有創新，尤其在電力產品的策劃、設計以及具體銷售手段方面，都不能夠很好的滿足市場的需求。
3電力企業營銷項目管理應采取的一些策略
3.1提高電力企業當中客戶的服務水平
目前，經過多年的努力電力企業的客戶服務水平得到了很大程度的提高，但是依然存在一些有待進一步解決的相關問題。應該建立一個營銷項目管理服務體系，其以滿足客戶的相應需要為核心，實時的對市場變化進行科學合理的分析，提高市場預測的及時性和準確性。同時對客戶新的用電需求要進行準確的把握，對于重點用電的相關項目實施上門服務、跟蹤服務，爭取為相應的用電客戶早供電以及早投產。除此之外，進一步豐富和完善電力企業的供電承諾服務的形式和內容，并逐步的使得承諾的水平得以提高。
3.2電力企業營銷項目管理要進一步的創新
電力企業的營銷項目管理工作主要包括業務變更、業擴報裝、計量管以及抄核收等部分。營銷項目管理工作要進一步的采取相應的措施來進一步的監督檢查工作行為，也就是要建立健全相關的制度，對工作當中的每個環節實行相應的限時結辦制，從而使得工作效率得到大幅度的提高。除此之外，電力營銷項目管理當中的每項業務也要環環相扣，當中的任何一項工作沒做好，都會對其他的一些環節造成一些不必要的影響，從而導致電力企業經濟效益的丟失。為此，規范電力企業內部的管理流程，實施過程控制是電力企業營銷項目管理的核心，通過實行營銷工作人員的績效考核、制定工作流程、開展營銷業務稽查、明確員工崗位職責是營銷管理工作重要的盈利手段。
3.3電力企業要不斷的培養一批高素質的營銷項目管理人員
電力企業應加強培養一批高素質的營銷項目管理人員，并且還要逐步的提高營銷隊伍的綜合素質，從而使得電力企業當中的員工逐步的消除作為壟斷企業員工的一種優越感，以客戶至上、客戶滿意作為營銷工作的落腳點和出發點，同時還要以一個全新的思想來理解電力營銷項目管理以及為客戶提供全方位、全過程、全天候服務的意義。逐步的增強員工的競爭意識、危機感和風險意識。電力企業還應該通過多種培訓方式，使員工逐步的掌握現代高科技的操作技能和現代化企業管理知識，逐步的改進工作作風和行業作風，從而打造出一支熟練掌握電力、勇于開拓創新、政治素養高、具有市場經濟駕馭能力、品德修養好的高素質營銷項目管理人才隊伍。
3.4提高電力企業營銷項目管理的意識，轉換營銷觀念
在營銷項目管理上，電力企業：①應該樹立用戶第一的思想，明確用戶與企業之間的關系；②電力企業還應該摒棄“輕營銷、重生產”的思想，要更加的注重市場的研究，以市場作為導向，了解市場的一些規則，從而樹立現代企業的市場營銷項目管理觀念。電力企業還應該做好營銷項目管理工作的相關環節，從而使得電力企業經濟效益的提高得以實現。為此，在營銷項目管理上電力企業應該明確電力營銷的重要性，然后準確的進行定位，使得電力企業的一切生產經營為營銷工作所服務，樹立起“大營銷、大服務”的理念。
4結束語
建管合一項目開發模式的嚴重缺陷。目前，大部分電力工程項目開發實行建設和管理合為一體的法人責任制。在這種制度下，投資人組建項目公司，并承擔項目法人資格，對工程項目的籌建、融資、建設、運行、經營以及還貸、資產管理等實行全程負責。項目公司既履行項目法人的職責，也要代行建設單位的職責。施工單位承包工程后在內部實行的是微觀形式的項目管理模式，項目法人實行的則是宏觀項目管理模式。建管合一項目管理模式的嚴重缺陷在于：⑴投資人既擔任項目法人角色，也承擔建設單位管理職責，法人與建設單位同屬一個行政系統，他們之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑵建、管、用同為一體，既當裁判官，又為執行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項目開發建設時所招募的設計、施工人員，當項目建成投入運行后這些人員轉為運營管理，無法再充分發揮他們項目管理才能，也不利于以后再開發其他工程項目。
DBB項目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國際通用的項目管理模式，其特點是項目實施必須依照設計招標建造的先后順序進行，完成前一個階段后才能開始后一個階段。由于具有通用性強、管理方法成熟以及有利于規避和減少投資風險等優點，而廣為國際上金融、投資、咨詢管理領域所采用，如亞行、世行貸款項目等。DBB模式的缺點是項目周期長、業主管理費用高、容易引發項目索賠糾紛等。
總承包商模式
總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項目管理的費用都包含在設備、服務等總價之中，承包商對項目實行總承包，并負責項目的具體實施、管理及承擔項目風險。項目按合同要求完成后移交給業主。由于總承包商通常都具有工程建設和項目管理的經驗，所以一般無需業主花費太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區別，后者將可行性報告、融資、購地等也包含在承包商的服務范圍內。DB模式的問題在于一些業主將項目完全交給總承包商后，放任不管時也會出現問題，雖然項目責任由總承包商承擔，但最終責任還是由業主負責。
改進電力工程項目管理模式的想法
1工程監理制的改進。首先，工程監理制應在電力工程項目管理的過程上延伸，這可以參考其他領域的做法，如在工民建領域就出現了監理介入設計工作，并為投資人提供融資咨詢等項服務；除主要負責質量的監理，有些業主還聘請主要負責投資管理方面的“投資監理”。其次，當三方管理模式不能滿足要求時應考慮采用其他項目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業主聘請工程公司或咨詢公司，由后者對整個項目進行管理，實現項目從規劃、設計到建成投產全過程管理的模式。與業主簽訂PM合同的項目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業主的代表承擔項目進度、質量、造價、安全等全要素的管理。由于PMC與業主是人關系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過合同條款約束各自的權利和業務，并采用市場化手段進行項目管理。
2采用滾動開發模式，實行建管分離。目前，我國水電領域試行的“流域滾動開發模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領域多個梯級水電站開發權的發電集團公司，為進行整個流域多個梯級水電站的開發而組建流域開發公司。當完成某一梯級水電站建設后，項目管理人員就投向下一梯級電站的開發建設，另外組織專業運營管理人員負責對已建成的梯級電站進行運營管理，以完成還貸和資產的保值、增值任務。采用這種模式實現了建、管分離的效果，有利于專業化的建設管理。建設部門由于不負責運營管理，就會更加注重工程建設的專業化和項目管理的業績，同時運營人員也會專注于運行管理，這樣避免了盲目擴張投資的弊端。
3利用CM模式，彌補DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設管理模式，是由業主委托專業項目管理公司，采取一定條件下的“邊設計、邊施工”組織形式來進行施工管理。由于CM公司通常與業主簽訂的是成本加利潤的計價合同方式，這也促使其通過施工管理來協調設計與施工的矛盾。通過采取適當的方法，使施工管理商較早地介入工程項目，再選擇工程項目快速路徑法，可實現提早施工、提前竣工的目標，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節省了項目投資，業主也可早獲收益。
4總承包模式的監控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業主放任不管就很難避免問題的出現，加強監督和控制在任何時候都是必要的。監控的內容應當包括設計和施工質量以及投資的審核等。同時，監控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預見性的方法和措施。
業主項目部是工程建設單位的基層管理組織，主要負責建設單位開展項目過程管理的各項具體工作，加強建設單位的有效管控能力，提升綜合經營效益管理定位，及時落實業主管理。業主項目部主要由業主項目經理、組織建設協調工程師、安全質量管理工程師、造價管理工程師、技術管理工程師、信息檔案管理員等崗位共同組成。
2業主項目部在電網企業管理中發揮的作用及具體要求
2.1在項目管理方面
在項目管理方面，業主項目部主要負責組織提出配網項目策劃，確定項目的施工環境、質量及資金等方面的控制目標，積極協調并組織項目實施，最后對承包商進行管理評價，并組織配網項目信息與檔案資料的收集匯總工作。此外，業主項目部會提前做好項目準備管理，編制設計進度計劃及其管理工作，做好初步設計的審查并滿足工程招標的需求，協調征地拆遷和項目征地拆遷管理工作以及項目的開工管理工作等。業主項目部的管理，使得電網企業對項目的整體管理形成體系化、規范化。
2.2在安全管理方面
業主項目部在安全管理工作中，主要由安全工程師負責組織檢查和監督配網項目實施中的安全管理活動，組織安全風險判別與控制，落實文明施工的各項措施，并確保安全措施費合理使用。主要流程如下：第一，業主項目部在管理過程中應貫徹落實基建工程安全管理的措施，完善基建安全風險體系，嚴厲懲治違規操作。第二，業主項目部應制定完善的加強安全技術交底的管理措施。在工程啟動前，必須落實供電所向監理及施工單位施工負責人的安全技術交底工作并根據根據安全技術交底的具體內容制定合理有效的安全措施。此外，施工負責人要和施工人員進行技術交底，并根據交底內容及現場情況開展危險點、危險源辨識工作，從而有效阻止安全事故的發生。
2.3在停電計劃管理方面
業主項目部在停電計劃管理方面應該推行“管控停電時間，管控停電次數”雙項管理，由此提高電網供電可靠性。此外，還要計算好停電影響時戶數及停電損失的負荷數，而且，在制定停電計劃時，應考慮周全，避免重復停電對居民造成不必要的影響。對于現場施工方面的停電管理，應要求施工單位按時提交停電計劃及施工方案，經監理單位及業主項目部審核無誤后，再提交生產部門，盡量減少停電時間和次數，以此確保停電施工項目措施的完備。
2.4在質量管理方面
業主項目部在質量管理方面，主要由質量管理工程師負責組織檢查和監督配網項目實施過程質量管理活動，明確工程項目的目標并制定實施措施，落實各項政策性文件的執行，有效控制項目從設計、施工到竣工、驗收等各階段的質量問題，并組織配網項目質量回訪以及質量保修。此外，在施工過程中，監理單位應對設備材料、施工的質量進行全程監督管理，做好工程項目中的安全隱患記錄，發現質量問題，及時要求施工單位進行整改，并告知建設單位，爭取將安全事故降到最低。
2.5在項目進度管理方面
業主項目部在項目進度管理方面，主要負責配網項目相關計劃，組織準備工作，審查開工條件；跟蹤項目進度；參與項目啟動前驗收、投產與竣工驗收工作。在具體實際的工作中，業主項目部應該做好外部協調工作，及時解決施工過程中出現的各類問題，從而確保工程進度，爭取地方政府的支持，并出臺相關指導意見，協調青苗賠償及占地征地工作，推進青苗賠償及征地工作的有效開展。
2.6在項目造價管理方面
業主項目部在項目造價管理方面，主要由造價管理工程師負責組織并參與配網項目施工圖的預算內審與審查工作，編制配網項目資金用度計劃書，配合結算、決算、索賠管理，有效地控制造價變更。在實際的管理工作中，業主項目部應該提高施工項目中的預算、概算、估算、結算等管理，推行標準設計及典型造價的應用，加強設計管理，提高設計的深度和廣度，將設計變更的頻率降到最低，從而有效降低工程造價。此外，還要做好工程進度款的審核。不僅要由項目建設協調工程師復核工程量的完成情況，還要由造價管理工程師復核工程款，核定應付金額。總之，每一個環節的工程款都必須經過審核無誤后才可進行工程結算。只有確定了工程項目中各個環節的款項，才能為工程質量、工程安全及施工進度提供可靠安全的保障。
3結語
