發布時間：2023-06-27 16:02:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的高校戰略管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
隨著我國高等教育改革的不斷深入發展，對高校會計管理的要求也不斷上升。如何注重學校的長遠發展，對廣大高校來說就顯得日益重要，而戰略管理會計則能有效的幫助高校實現其發展前景。因此，“十二五”期間，將會是戰略管理倍受重視的期間，對于廣大高校來說，如何應用戰略管理會計，以提高自己的競爭力就顯得非常重要。
一、 戰略管理會計內涵
戰略管理會計是指以協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃，從而促使財務良性循環并不斷發展為目的，能夠從戰略的高度進行分析和思考，既提供競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也提供本單位與戰略相關的內部信息，服務于本單位戰略管理的一個會計分支。由于戰略管理會計拓寬了傳統管理會計的研究范圍，因此所提供的會計信息更為廣泛。一方面戰略管理會計不僅要提供與預測、決策、規劃、評價等相關的內部會計信息，而且還提供與其相關的外部會計信息及競爭對手的信息；另一方面雖然傳統管理會計可以提供一些非貨幣的會計信息，但是從理論和實踐的應用來看，人們對于非貨幣的會計信息并未給予足夠的重視，而戰略管理會計更加重視非貨幣的會計信息，如未來的競爭份額、潛在的影響、消極的作用、激勵程度等，因此分析中更加強調定性及定量的分析及非財務信息的分析。
二、 戰略管理會計在高校的主要應用
結合目前高校管理的常規內容，筆者認為，戰略管理會計至少在以下幾個方面可大有作為。
（一）預算管理
預算是高校管理會計的一個重要領域。預算實質上是事先對高校現存和未來可獲得資源的合理配置。當高校間的競爭已上升到高層次的全球性戰略競爭時，爭奪優質生源、搶占就業市場份額、擴大高校生存空間、追求長遠的利益目標已成為高校最為關注的問題。我國傳統的預算編制模式，習慣上將以往的歷史數據作為編制預算的關鍵依據，關注的僅是下一個年度的可分配資源，預算結果與高校戰略似乎沒有明顯的聯系。戰略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，站在一個更高的層面上，用一種更長遠的眼光來看問題，把戰略管理融合在高校的日常預算管理中。它將改進傳統的記錄、計劃和報告模式，如依據學校的整體發展規劃。編制中長期預算，在報告中增本文由收集整理加關鍵競爭對手等項目，分析可能出現的各種情況，預測競爭對手的行為，確定何種戰略戰術更有利于建立競爭優勢等等，從而對高校的人力資源、財力資源、物質資源進行協調配置，增強預見性和前瞻性。用全局觀和長期觀重構預算管理，有利于高校提高資源使用績效，提高辦學效益，增強自身的核心競爭力和長遠發展能力。
（二）成本管理
成本管理仍是我國大多數高校目前管理會計的重要內容。成本管理應從過去單純專注于降低項目費用的觀念轉變為從戰略的高度來探求影響項目成本的作業，從而分別控制各作業，最終達到降低成本的目的，保證高校獲得“成本領先”的競爭優勢。我國高校應對成本實施戰略性管理，從戰略高度來探求影響成本的各個環節，既要重視資金的籌集，也要重視資金的運用，還應了解競爭對手的成本情況，把成本管理看作是一個對投資立項、研究開發等環節實行全方位監控的過程。作業成本管理和價值鏈分析法是實現這一目標的有效手段。
（三）投資管理
站在戰略的高度，高校投資應傾向于以智力投資為主，在人力資源、科技開發等方面多投入資金，以求保持高校長久的競爭力。戰略管理會計注重高校長遠發展，重視社會效益。對高校長期投資方案的評價，戰略管理會計不應僅局限于財務效益指標，還必須考慮非財務效益方面的指標，如引進人才、引進高新技術的未來效益等。投資決策不僅要采用定量分析法，還要輔之以定性分析法。對高校的發展決策分析，要放棄固定成本和變動成本的分類傳統，把所有成本都看成是變動的，都是某一時段管理決策的結果，即可控的，如設備采購成本。要從高校辦學規模、收入和學生總數等要素之間的非線性關系出發，研究教育成本與社會效益之間的關系，并對高校外部經濟環境和社會環境、宏觀及微觀政策因素、產權制度及勞動者和經營者積極性等非傳統意義的經營決策因素予以特別的重視。
（四）風險管理
我國傳統管理會計主要分析短期的戰術風險問題，注重現有資源的效益最大化，側重防范當前風險。而戰略管理會計因為主要研究長期的戰略性問題，將時時刻刻考慮風險問題，講求盡可能地把握各種潛在的機會，回避現在和未來的風險，以便從戰略的角度最大限度地增加學校的價值創造力。高校的戰略管理會計既重視教學科研，也重視學校的其他輔助活動；既重視現有實際的資源，也重視各種未來可能獲取的資源；主張現實資源效益最大化，但也會阻止為獲取眼前效益而損害學校無形聲譽、損傷發展動力等急功近利行為。
（五）績效評價
績效評價是現代高校管理中的一個主要內容。高校與企業不同，不僅要追求經濟效益，還需要追求社會效益，財務指標暫時可以以教學水平評估和其他一些量化指標為主，而非財務指標應側重于學校核心競爭力等評價標桿，合理的業績評價指標對學校的發展起到一個導向的作用。我國傳統管理會計重結果不重過程，因而難以提高職工的積極性和創造性。戰略管理會計可以將績效評價指標與高校實施的戰略有機地結合，以構建責任會計體系為實際目標，劃分各類較高級別的責任中心，全方位計量責權利，全過程落實到人，充分提高績效評價的效果。
關鍵詞:后金融危機時代;高校;戰略管理;戰略實施
中圖分類號:G47 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)17-0168-02
始于美國房地產次級抵押貸款市場的金融危機席卷全球,造成全球經濟的惡化。我國以制造業為代表的部分實體經濟陷入困境,特別是在以出口為導向的中國制造業核心板塊的長三角和珠三角地區,長期以來憑借高度專業化和價格競爭為利器的制造業集群也受到了較大的影響。據國家統計局統計數據顯示,我國的經濟已實現企穩回升,且在2009年實現了國內生產總值(GDP)335 353億元,按可比價格計算比上年增長8.7%。但當前世界經濟復蘇的基礎還比較脆弱,國內經濟運行中還存在一些不確定因素。正是由于外部環境的影響,高校也受到了不同程度的影響,再加上高等教育發展趨勢對高校的影響,給高校戰略管理的實施帶來了機遇,也帶來了挑戰,而且挑戰大于機遇,。如何在金融危機和國家經濟企穩回升背景下,更好地實施戰略管理,促進高校更好更快的發展,是擺在每一所高校面前亟待解決的問題。
一、金融危機對我國高校的影響
盡管我國實體經濟已經基本復蘇,但這場全球金融危機的沖擊力仍在不斷釋放,除了對實體經濟的復蘇仍有影響之外,危機給各國大學校園也投下長長的陰影,一些名校也不例外。這種影響相當于影響了一代人的高等教育。在戰略管理已經基本上進入精細化的我國高校而言,只有找出問題的關鍵所在,才能更好地制定規劃,詳細地組織實施,才能度過嚴冬,共克時艱。金融危機對我國高校的影響主要表現在以下幾個方面。
(一)經費緊缺是高校面臨的第一大難題
我國的高校基本上分為公立院校和私立院校,公立院校的經費主要靠學費、政府撥款和其他經費,而私立院校的經費主要靠學費以及個人或組織的資金維持。在金融危機背景下,不管是公立還是私立院校,學生的學費是一樣的沒有發生變化的。而政府的撥款變化也不大。公立院校的其他方面如科研成果的轉化、實體企業等都會受到影響。私立院校更是遇到了百年不遇的經費來源的緊缺,也即經費的來源減少了,但由于金融危機的影響,辦學成本卻在不斷上升,也即支出增加了。實體經濟復蘇仍然乏力,各高校的經費緊缺將還會加劇。往年學校還可尋求社會捐助,而如今各行各業都受經濟危機的困擾,向教育機構捐資的熱度大不如前,只能在降低成本上做文章,不少大學為了減少預算壓力,甚至不惜砍掉某些學科的課程。結果是學校削減經費開支、削減人員,這樣,學校的硬軟件設施或多或少都會受到影響,而且人心惶惶,對教育教學質量的提高產生一定的負面影響。
(二)用人單位對人才的需求數量越來越少,對人才的質量要求卻越來越高
正是由于金融危機的影響,大部分企業進入了調整期。一方面,從組織結構方面進行改革,實現組織結構扁平化,盡可能實現“零管理層”,因此,對人才的需求越來越少;另一方面,企業需要提高效益,進行技術革新,需要能夠給企業創造更大效益的人才,因此,對人才的需要基本上朝著高質量的方面發展。這一變化,對高校來講,對人才的培養需要重新審視,不但需要確立與用人單位需求相一致的人才培養計劃,還需要從素質教育、實踐動手等方面來滿足社會和用人單位的需求。
(三)高校之間的競爭加劇,生源成為高校爭奪的對象
金融危機所帶來的是人們對經濟效益的追求。對學生家長或學生自己而言,在擇校和擇專業方面對成本與效益、教育投入與回報、就業前景等現實問題的考慮是,盡可能使自己所獲得的效用最大。而生源是確定的,只會越來越少。這樣,高校之間對生源的爭奪會更加激烈,就可能導致有些高校面臨招不到學生的情況,面臨“關閉”的威脅。
二、高校戰略管理實施的對策
然而,危機也是一種機會,在金融危機給高校帶來威脅的同時,也帶來了許多的機遇。各高校必須要抓住這一機會,通過SWOT、情景分析等方法,分析高校各自的內外部環境狀況,制定適合自身的發展規劃,通過制定相應的制度措施,來保證戰略管理的實施。為此,建議各高校根據自身的情況,從以下幾個方面入手。
(一)擴大高校戰略規劃的范圍
由于高校的經費較為緊缺,在滿足基本教育教學、科學研究和社會服務的同時,最大限度開源節流,引入零基準預算法、動態預算等管理方法。不僅從學校的宏觀方面,如基礎設施建設、教學經費、科研經費的投入等方面進行規劃,還要將微觀方面,如學生的入學、師資的供給和需求、課程設置等也納入學校的規劃中來。而且結合高校的職責,將學校的學術資源和校園規劃等方面作為一個有機整體進行規劃,將組織的當前績效與未來目標相聯系,更加詳細、深入地制定戰略規劃。并成立戰略管理的機構,負責組織戰略規劃的制定、戰略管理的實施和監督,確保戰略規劃貫徹落實。
(二)進行組織結構的調整,提高學術水平和社會服務水平
高校與企業等相比,有其自身獨特的特點,機構較多但相對獨立,而且事情相對單一。因此,不論是金融危機時期還是后金融危機時期,組織結構的調整都是至關重要的。要做好權利責任的下移,加強教學院系的權利和責任,并制定一系列嚴格的考核監督措施。還可以引入企業管理中的“極限管理”、“成本否決制”和“雙重成本否決制”等辦法,減少或合并相關組織機構并相應減少行政人員、增加教學科研人員,爭取對每個人做到最大限度的利用,讓其發揮最大的效用,提高其辦事效率。在提高教學質量的同時,不斷提高學校乃至每個人的科研學術水平,進而提高社會服務能力,打造學校對外的良好聲譽,為學校的生存和發展提供一定的保障。
(三)實行完全的學分制或調整學制和相應的課程設置
在我國,本科的學制大部分為四年,高校的管理為學年制和學分制相結合。這樣,不僅學校的辦學成本高,而且學生的上學成本也高,不僅多花費學費,而且也少了工作掙錢的機會。因此,各高校可以創造條件,爭取實行完全的學分制及減少學制,將學制調整為3年,如英國的劍橋大學和牛津大學的常見本科學制就是3年制。或者根據專業的特點,減少或合并有些課程,或采取壓縮課時、削減學時和增設暑期課程等措施,也可以引入現代化的教學媒介,如視頻教學、網絡教學等用于內容變動不大或幾年基本不變的一些基礎課教學中,這樣,不僅完成了教學任務,而且大大減少了辦學的成本。
目前的金融危機和經費緊缺正提供了高校創新和變革的最佳時機。但既要保證或提高教育教學質量,又要減少辦學成本,這一方案實施起來并非易事,需要嚴格籌劃、充分論證、嚴密組織。高校不能因為改革而降低質量,也不能把本科教育辦成職業教育,仍然要在提高辦學質量的同時,突出自己的特色,確保改革的順利進行。
(三)強化學生的社會責任意識
辜勝阻曾經指出:“美國金融界企業社會責任的缺失是導致金融危機的一個深層次原因,金融機構的管理層索取高額的薪酬獎金而過度發展和推出復雜衍生品加劇了金融危機。”教育的對象是人,教育唯有肩負責任,方能不辱使命。所以,在學校的教育過程中,要強化學生的社會責任意識。要做到這一點,教育首先必須對人負責,對受教育者負責,才能在對學生的教育過程中使其心靈的和諧達到完善的境地。真正的教育,應當是愛的濡染,是美的熏陶,是善的弘揚,是真的追求。陶行知先生曾說,“千教萬教教人求真,千學萬學學做真人”。這句話,不僅指明了育人的方向,更闡釋了教育的責任所在。所以,成功的教育,首先體現在走出校門的教育對象,應當是對社會、對民族、對集體、對家庭,有積極性而無消極性、有建設性而無破壞性、有促進性而無倒逆性的人,真正體現教育的本質所在。
(四)引入先進的實施工具、方法和戰略管理的評價機制
目前,在戰略管理的實施和評價過程中,平衡計分卡和六西格瑪是比較常用而且也是在實踐過程中取得良好效果的根據和方法,在高校戰略管理過程中也需要引入,以使得高校管理朝著精細化的方向發展。這對高校實現社會公共利益,實踐全面、協調、可持續發展具有重要的戰略意義。
(五)進行全方位的資源整合和制度創新
在學校的發展中,往往出現資源的利用效率不高、制度落后,相互之間沒有協調一致等情況,在戰略管理的實施過程中,要整合各種可利用的資源,優化制度設計,渡過難關,提高學校的軟實力。
在金融危機背景下,由于高校所面臨的機遇和挑戰,需要學校的管理者要有戰略眼光,應用戰略管理,確立明確的辦學理念,明確學校的核心競爭力,緊緊抓住發展的機遇,強化人才培養質量,提高學校的科研學術水平和社會服務能力。學校的師生員工還需要共同努力,戰勝危機,實現又好又快發展。
參考文獻:
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關鍵詞：戰略管理會計；戰略管理；高校財務管理；高校競爭力
自從1980年代“戰略管理會計（Strategic Management Accounting）”概念提出以來，順應全球范圍內市場經濟的迅速發展、企業環境的不斷變化，戰略管理會計的相關理論得到了廣泛應用并開始日臻完善，不過，戰略管理會計盡管代表了未來管理會計發展的方向，但這一理論的應用還主要限于企業界，在社會的其他領域的實際反響尚小。在筆者看來，高校財務狀況會受到外部因素的巨大影響，而其財務管理水平又將成為制約高校未來發展的重要因素。高校必須強化戰略管理會計的理念，運用戰略管理會計理論服務于高校財務運行和事業發展，對此，高校財務部門必須相應地承擔起新的職業責任。
一、戰略管理理念與高校財務活動服務于戰略管理的必要性
20世紀70年代后，企業經營環境的動蕩對企業的影響使人們意識到，對外部環境的完全準確的預測幾乎不可能，企業的計劃必須以外部環境的變化為基礎，必須更加留心市場變化的動態，更加密切關注競爭對手。由此，以買方市場為戰略研究前提、以環境呈現復雜多樣性變化為時代背景、將市場競爭作為戰略研究的主要內容、以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標的戰略管理的理念開始逐步滲透到管理的各個環節。
目前，隨著我國社會、經濟的高速發展以及高等教育體制、科技和文化體制改革的不斷深入，高校所面臨的內外部環境和辦學形勢日益復雜。新形勢要求高校必須逐步確立戰略管理的新理念，并要求各具體工作部門和院系既為研究、確立新戰略做出智力貢獻，也必須服從和服務于學校的新的發展戰略。
從高校外部看，高校將面臨日益復雜的競爭形勢。戰略管理要求高校不僅要在教學、科研及社會服務等方面做出優勢—劣勢分析，而且需要對與本校發展相關的領域的未來發展進行有效預測。進入21世紀后，高等教育大眾化既為各高校的發展提供了前所未有的機遇，但也使得高校面臨遇到了更加易于變化和難以預測的發展環境，高校之間的競爭也日益激烈，甚至開始帶有侵略性，競爭對手之間的戰略互動也明顯加劇，高校自主招生中出現的“華約”、“北約”兩個陣營的生源競爭即是典型的實例。經濟戰略發展的相關理論揭示出，競爭戰略的有效性不僅取決于時間領先，更主要的是及時地建立新的競爭優勢。為此，高校必須從人、財、物等多方面進行綜合考量，這些都與高校的財力和資源配置有關，都需要高校財務部門對學校的戰略管理給予有效的信息支持。
而在高校內部，由于在教育、科研和社會服務等方面的利益相關者的復雜化，學校也需要實施更為復雜的管理行為。僅就經濟方面來說，在高校的資金來源上，習慣于在對撥款的“等、靠、要”之外單一地通過借貸方式，未能有效地通過學校與社會的合作去開拓、利用社會、企業資源；在人才引進與本單位人才培養方面，習慣于采取高薪延引校外人才的方式，一方面忽視對校內教師的在職培養、培訓，另一方面，又由于校內既有人才與引進人才在待遇上的失衡而導致人才的外流，從而加劇了人才的使用成本，同時，這也意味著資源的浪費。對于學校當前擁有的資源，也往并未真正加以充分、合理的利用。除了人才資源的浪費之外，在圖書資料、儀器設備甚至校舍等方面，校內各部門、單位大多習慣于追求“我有”而不是“我用”，存在嚴重的條塊分割和重復建設、重復購置問題，還有資源對學生、教師的開放率極低。另外，隨著高等教育辦學體制改革的進一步深化，高校已不可能再將規模擴張作為發展的重要指標，當內涵發展提上日程時，規模是否需要壓縮、在哪些方面壓縮，以及在哪些方面重點投入，不僅需要由教學、學生管理、后勤保障等具體部門提供的信息來決定，更需要進行必要的財務狀況與取向的評估，尤其是如何應對風險測度及管理的新方式以及如何應對資金鏈、供應鏈問題。因此，高校部門這方面，更需要由財務部門提供信息以實現其戰略決策支持功能。
二、戰略管理會計：高校財務部門的責任轉向
1989年和1994年，Bromwich和Bhimani合作發表《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》，將“戰略管理會計”定義為：“戰略管理會計是這樣一種管理會計：它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略。”[1]由此可見，戰略管理會計作為管理會計的新發展，是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是在組織的生存環境日益不確定的背景下形成和發展起來的。因此，在具體方法上，戰略管理會計與一般的管理會計并無顯著差異，會計實務中以差異分析為主要內容的標準成本計算制度和預算控制以及成本性態分析、變動成本法、本量利分析等方法仍然作為戰略管理會計的具體方法，它的特征主要包括全局觀念、關注外部環境、長期持續性、多元化信息等等，因此，它與一般會計活動的主要差異在于目標和責任的轉變。
戰略管理會計的主要目標在于，長期持續提高組織的整體經濟效益，尋求內部資源與外部資源的相互協調，通過確立組織的戰略競爭力，為組織獲取競爭優勢，實現組織的價值最大化。現代高校應該是一個財經資本與知識資本、人力資本、組織資本、社會資本有機結合形成的多元結構的資本體系。高校財務部門則是綜合掌握這一資本體系的信息及運作的樞紐。因此，高校財務部門必須適時實現自身的責任轉變：由內向型服務性管理轉向外向型決策性管理，也即，由以內部管理為重點轉向以決策支持為重點；由關注高校內部的經費運轉，轉向內外部資源的協調和發展趨勢分析；由關注高校的當前運作，轉向關注高校的長遠利益和可持續發展。
具體地說，高等學校負有教育教學、科技研究、社會服務等多重社會責任，學校戰 略管理會計則是保障其多重社會價值實現均衡和最大化的關鍵環節。戰略管理會計從競爭優勢和未來戰略角色定位的分析入手，強調多種直接或間接生產單位相關者對高校發展戰略和高校的社會價值最大化的影響，著重思考學校的資源能力和戰略績效。在一定意義上，它更接近于“軟財務”形態。[2]與此相適應，高校財務部門的責任應當落實在以下方面：
（1）關注并服務于高校的長遠利益和全局需求，特別關注高校的內、外部環境對高校的利益和發展的影響；通過對教育與科技形勢、政策以及政府教育主管部門、作為競爭對手的其他高校等方面的信息進行篩選、評價，發現戰略聯盟的可能性，提議組建并努力發揮戰略聯盟的作用，重建組織的核心競爭力。
（2）積極參與科學規劃高校事業發展，實現高校的規模、質量、效益的協調發展，提高有限教育投入在教育、科研和社會服務等方面的產出，達到資金利用效益的最佳狀態；必須根據外部形勢和趨勢決定財務管理的理念與思路、方法，決定高校經費的投向、效益和財務穩定性。
（3）對高校做出財務全面、準確的深度分析，尤其是優勢分析。在高校日益呈現競爭態勢的今天，經費下撥、學費收取等方面已經存在競爭性，而不是原有的按學校規模、層級、類型、人員等因素，縱向、橫向科研項目和社會辦學、社會服務項目的獲得，以及學生入學率、退學率等的變動，銀行利率的變化對貸款利息總量的影響等等，都會成為影響學校財務狀況的重要因素。高校財務部門必須對此做出全面、準確的深度分析，并以此對學校的戰略決策提供支持。
三、戰略管理會計視角下高校財務部門新責任的實現路徑
一般地說，在優化高校教育資源配置方面，高校財務管理的主要作用在于，“科學制定學校發展規劃，保證重點建設項目資金”；“改革人力資源管理體制，控制人員經費過快增長”；“發揮財務管理的杠桿作用，防范財務”；“建立資源共享機制，提高資金使用效率”。[3]對高校財務績效的考核主要是財務綜合實力、資金使用效益、業績成果、發展潛力和制度建設五個方面。高校財務部門在履行其戰略管理會計責任時，也主要從這五個方面入手，尤其需要著力做好如下工作：
（一）財務綜合實力評價、核心能力選擇與資源規劃。高校財務部門要一方面對總體的財務綜合實力進行準確的評價，另一方面，要為學校在選擇重點發展方向時提供資金使用效益、財務上的可能收益或風險等方面的信息。從目前情況看，“平衡”作為高校資金配置的特殊理念，固然有一定的保健作用，可以防止在傾斜性資源分配所帶來的部分部門、單位的積極性受挫現象，但不僅絕對的平衡實際上不可能達到，而且也難以保證將資金投入到最需要或最易發揮效用的領域或項目之中。而在進行傾斜性資源時，確立怎樣的傾斜原則，則會成為問題的焦點。在學校進行資源規劃和具體配置時，戰略管理會計所提供的信息支持是至關重要的。
（二）戰略成本動因分析。所謂成本動因，是指引起成本發生的原因，戰略成本動因則是指規模、技術多樣性以及質量管理等方面。“戰略成本動因分析是現代戰略成本控制的基礎和出發點。這其中，結構性成本動因分析解決配置的優化問題是基礎，而執行性成本動因分析解決績效的提高問題是其持續。”[4]戰略成本動因往往更難量化，但對組織的影響卻往往更大、更持久。比如，在高校辦學規模擴大的問題上，高校在決策時更多考慮眼前能夠擁有多少生源，既不考慮未來招生規模是否可能減小，不考慮規模擴大時的投入會有多大收益、投入與收益的可持續性如何，也未考慮以怎樣的方式擴大規模，我國高校的新校區建設熱以及與此相聯系的債臺高筑現象就是缺乏戰略成本分析的一個典型表現。從價值鏈角度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，高校也是如此。只有找出成本的驅動因素，即成本動因，才能從根本上提高高校的投資效益，降低高校的財務風險。以高校發展規模的戰略成本動因問題為例。在這方面，高校在培養范圍上的縱向整合（如由原先的培養本科生到涉足幼兒、青少年和成人各階段的教育）和橫向擴張（超出原來的專業領域，或者越出人才培養領域，在既定的科研或社會服務之外新增業務范圍），一般地說，前者在成本分攤上可能具有良好的效應，后者則需要通過設備、設施的增加和人員的再學習及專業拓展來實現，尤其需要對新投入及增加的成本可獲收益進行對比考量。
（三）財務風險識別與預測。由于目前高校的財務風險（尤其是資金風險）是學校工作中最具挑戰性的一方面。事實上，識別及降低風險是非常復雜的事情，而且這常常需要耗費大量的資源。因此，有風險意識的高校需要通過財務部門不斷努力改進風險的識別標準和度量技術更好地、更有效地制定風險識別和應對之策。
（四）高校人力資源會計。作為“對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種會計程序和方法”[5]，人力資源會計通過歷史成本、重置成本、機會成本和標準成本計量，充分認識教職工在人力資源意義上的價值，從而正確地規劃、引導和控制學校的人力投資行為，使得高校在教職工的選聘、引進、培養、任用或調出上更具經濟理性，更符合綜合效益原則，并為高校的人才發展戰略提供重要依據。
如果說戰略管理是一個循序漸進、逐步發展與完善的過程，那么，戰略管理會計對于高校來說更不是一蹴而就的，它在高校的應用和發展需要學校領導在財務管理理念上的根本轉變，需要相應的政策、人員、環境等多方面提供充分的支持，只有這樣，高校財務部門才能提供更有力的財務信息支持，更好地服務于高校教育、科研和社會服務等方面的戰略發展。
注 釋：
[1] 轉引自趙賀春，劉靳堃. 戰略管理會計及其應用初探[J]. 中國證券期貨，2009（7）：30—32.
[2] 茅寧. 軟財務理論初探[J]. 會計之友，2007（2下）：4－7.
[3] 唐萬宏. 論財務管理在高校教育資源優化配置中的作用[J]. 會計之友，2007（2上）：62－63.
關鍵詞: 高校 專利戰略 模式
高校科技人才濟濟,科技實力雄厚,具有良好的實驗設施和科技環境,是國家科技創新的生力軍,在國家科技創新戰略中具有重要的地位。高校專利戰略處于整個專利戰略層次的基礎位置。高校每年承擔著大量的來自政府及企事業單位的科技項目,每年產出數以萬件的科技成果,但是每年平均專利授權約2000件,其科技投入與專利申請呈現嚴重不對稱性。專利申請是專利戰略的基礎。專利戰略可以劃分為國家、地方、行業、企事業單位四個層次。專利戰略模式包括三個層次,首先是制定戰略目標和整體戰略計劃;其次是運用專利制度確定專利申請的類型;最后是營銷專利技術,實現專利的產業化、規模化和效益化。高校專利戰略目標對專利申請戰略和實施戰略具有指導性,而專利申請戰略和實施戰略對專利戰略目標具有支撐性和反饋性,專利申請戰略與實施戰略之間具有關聯性和交互性。
一、專利戰略目標與專利戰略設計
高校專利戰略目標是高校專利保護的宏觀戰略意圖。專利戰略目標應當以學校科技發展戰略目標為指導,結合學校優勢學科、新興交叉學科的發展方向,根據外部環境(宏觀環境、競爭環境、區域環境)、內部資源狀況(實物資源、人力資源、組織資本)、科技實力等因素,構建出適合高校科技發展方向,反映科技特色、科技優勢,提高科技競爭力的總體專利戰略目標。
專利戰略設計包括專利政策的制定設計、專利申請戰略設計和專利實施戰略設計等部分。專利政策主要是指根據國家的法律法規及科技政策,建立學校“一獎兩酬”獎勵辦法,專利權的入股、利潤分配制度、專利申請基金等政策層面上的激勵機制。
二、專利申請戰略
專利申請戰略是整個專利戰略的基礎,是基礎層面的一個戰略決策問題,申請戰略更多涉及院系與課題組如何運用專利戰略,確定專利申請的類型。專利申請戰略主要有:基本專利戰略、專利戰略、防衛專利戰略和防御專利戰略等。
1.基本專利戰略
基本專利,也稱核心專利,是指開拓了一個新的技術領域或在某個研究方向上取得了新突破的專利,具有奠基性、原創性。取得了基本技術專利權就形成了對該技術領域基本技術的控制,占領了技術制高點。高校應當特別注重對以下三類項目的基本專利申請戰略管理:第一,重大高新技術攻關項目的專利戰略,如對“國家科技攻關計劃”、“863計劃”等國家級的具有綜合性、前瞻性和基礎性的重大項目的專利申請開展戰略研究分析,在項目的申請、立項、執行、驗收的全過程管理中,始終保護專利申請與研發同步進行,通過查閱專利文獻,跟蹤高新技術國際前沿的發展動態,確定專利申請的方案和保護戰略;第二,省部級重點科技計劃項目的專利戰略,項目研發過程中,產生的具有專利“三性”的重大科技成果,注意用發明專利方式保護;第三,與企業聯盟合作研發項目的專利戰略,與企業合作的研發項目,一般都是企業急需解決的生產實際問題,共同開發的新工藝、新技術、新產品、新材料,對提高企業的核心競爭力,占領市場是至關重要的。當有原創性技術出現時,必須考慮應用基本專利戰略。
2.專利戰略
專利是指圍繞基本專利技術所作出的發明創造,圍繞基本專利構建的專利群,形成以基本專利為中心的專利保護網絡。由于專利申請日遲于基本專利申請日,當基本專利期限屆滿終止時,大量的專利仍然處在有效期內,使核心專利技術仍然繼續得到有效保護。在項目研發過程中,對他人在先申請的基本專利,采用該模式在他人基本專利周圍構建自己的專利網,削弱競爭對手的核心技術競爭優勢。
3.專利公開戰略
防衛性專利戰略,是指對不需要取得專利獨占權的技術,又恐他人搶先申請會引發專利糾紛或妨礙本單位的實施時,可將發明內容在專利文獻上公開,以阻止他人獲得專利權的戰略。公開方式主要有申請發明專利公開后不提實審等。美國專利與商標局公報中有一欄名為《防衛性公告》,專門刊登此類信息。
4.防御專利戰略
防御性專利戰略,是指目前技術發明的應用前景不甚明朗,但有可能成為未來市場的熱門技術,或明星產品,可先申請發明專利,運用“早期申請,延期審查”的專利審查制度,根據市場變化情況,再決定是否啟動實審程序的專利申請戰略。
三、專利實施戰略
專利實施是指把已經申請專利或獲得專利權的發明創新應用于工業生產中。多年來,高校專利技術實施率一直偏低,加強專利戰略研究,提高專利技術營銷管理水平,有利于促進專利技術的實施。
1.自行實施戰略
高校將專利評估技術作價入股,創辦或者與企業或個人合辦科技型公司,是專利實施的有效模式。科技型公司的成功運用,不僅能培養科技人員的科技能力,在一定程度上彌補大學科技經費的不足,而且能彰顯學校的知名度,為國家科技發展作出貢獻。如北大方正、清華紫光、東大阿膠、交大昂立一號等公司都是自行實施專利戰略的范例。
2.專利權轉讓戰略
專利權轉讓是專利實施的重要方式之一,包括專利申請權轉讓戰略和專利權轉讓戰略。由于高校受環境、資源等多種因素所限,有許多專利技術都無法自行實施,必須依賴于與企業的合作。長期以來,高校在專利實施中,重視專利實施許可,輕視專利權轉讓,造成一部分專利因與企業達不成轉讓協議而無法實施。在實踐中,許多企業都希望通過專利權轉讓合同獲得專利權,主要有以下原因:其一,獲得專利權就等于獲取市場壟斷權,排除專利權人再將專利技術許可他人實施,降低新產品開發的風險;其二,專利權可質押貸款,解決企業資金短缺問題;其三,企業受讓專利權后,有利于專利技術二次開發,有利于申請國家及各級政府的科技計劃項目,提高企業的研發能力和核心競爭力。高校應當重視專利權轉讓戰略,大力推進專利技術的實施。
3.專利許可戰略
專利實施許可是專利實施最常見的方式。在專利權人無法自行實施或無條件實施的情況下,可重點采納的戰略。專利實施許可也稱專利許可證貿易,是指專利權人作為許可方,以訂立專利實施許可合同的方式許可被許可方在一定范圍內使用其專利,并支付使用費的一種許可貿易。根據許可種類不同,專利實施許可又可劃分為獨占實施許可戰略、排他實施許可戰略、普通實施許可戰略、分實施許可戰略和交叉許可戰略等。
4.專利合作實施戰略
關鍵詞 高職院校；品牌專業；戰略管理；移動互聯網應用技術
中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）23-0008-04
根據2014年《江蘇高校品牌專業建設工程實施方案》，江蘇省將按照“突出優勢、強化特色、創新機制、打造品牌”的工作要求，在5年左右的時間內，通過加大政策支持與資金投入等措施，形成200個左右在全國同層次同類型專業中具有領先優勢，在世界同領域內具有影響力和競爭力的本專科品牌專業。目前全省已有258個本專科專業被列入工程建設項目，2015年6月，省政府組織召開了專題推進會，省教育廳、省財政廳就如何做好“項目任務書”的制訂工作印發相關文件，省教育廳分別與有關項目責任的高校、項目負責人簽訂了“項目任務書”。綜合考慮這一項目本身的歷史使命和政治責任，作為入圍項目的高職院校必須珍惜發展機遇，從戰略管理的角度切實加強項目建設的頂層設計和有效實施。
一、實施品牌專業建設戰略管理的必要性
未來5年是“邁上新臺階、建設新江蘇”的重要時期。在這一歷史時期，應打造一批全國領先、具有國際影響的品牌專業，培養大批適應經濟社會發展需要的高素質人才，產出一系列優秀教學成果和優質教學資源。江蘇高校品牌專業建設工程的一期項目將有計劃、有重點、分階段地組織實施，省政府已為此專門成立了工程管理協調小組，并將盡快建立起與目標任務相適應的考核指標體系，實現與國家高等職業教育專業建設、管理、評價要求有效銜接，與國際通行的建設管理規則和專業評價標準有效銜接，與江蘇省相關的教育、科技、文化、人才等重要工程項目有效銜接。所以，這項創新工程不僅是一個省級政府的行政管理行為，更是一個必須持續推進的戰略管理行為。
美國學者弗雷德?戴維教授在《戰略管理》一書中指出，戰略管理是根據組織外部環境和內部條件要求，對企業戰略進行制定、選擇、控制、實施和評價，直至達到企業戰略總目標的全過程[1]。戰略管理具有三個基本特征：一是全局性。以某一具體項目的全局作為管理對象，其主體是高層管理人員，管理的是總體活動，追求的是總體效果。二是系統性。主要包括戰略設計、戰略實施、戰略評估三個主要內容，設計是實施的基礎，實施又是評估的依據，三者首尾呼應，相輔相成，融會貫通，融為一體。三是相對穩定性。因為項目管理機構通過戰略決策投入了相當多的建設資金和人力物力，所以戰略管理需要有一個不能朝令夕改的穩定性，否則項目的日常管理就會發生混亂，進而帶來不必要的損失。
對品牌專業建設進行戰略管理，是由戰略管理的基本屬性所決定的。業界一般認為，打造品牌專業一般要在準確的專業定位、合理的人才培養方案、良好的師資隊伍、有序的課題體系、優良的實習實訓保障以及科學的質量評估等方面做好工作，并且品牌專業建設的各要素之間有序協同、互為補充、不可替代。品牌專業具有目標的人本性、指向的發展性和績效的多元性，也具有受限性和跨界性特征，主要體現在品牌專業在建設過程中，會受到經濟環境、教育規范、行業需求、崗位要求等客觀因素的影響，同時在培養技術技能型應用人才方面對環境產生作用與影響。所以，高等職業院校在品牌專業建設的規劃和實施過程中，要積極參與到國家、省、市層面的宏觀戰略管理，又要相應地設立品牌專業項目推進實施領導小組，在學校層面有效開展微觀戰略管理。此外，還要加強品牌專業內部構成要素之間關系的研究，及時把握品牌專業外部環境及其動態變化的態勢[2]。
二、品牌專業建設戰略管理的實施框架體系
（一）戰略分析
對品牌專業建設首先要進行戰略分析，目的是明確尚處于品牌培育初期的現有專業的實際狀況，評價將影響品牌專業建設的關鍵因素并確定在隨后的戰略選擇中的具體影響因素。
以無錫科技職業學院進入工程一期項目的移動互聯應用技術專業建設為例，學校在該專業獲得省級A類品牌專業建設項目之后，隨即開展了三個方面的工作：一是在申報書的基礎之上，通過持續反復的研究討論，科學確定該項目的總體目標、具體目標和使命，明晰了該項目進行戰略制定和戰略評估的基本依據；二是繼續深化項目實施的外部環境分析，通過政府部門、行業企業和社會中介，充分了解該專業所對應的產業及相應的社會環境正在發生和將要發生的改變，并就這些改變對該品牌專業建設帶來的機會與挑戰，進行初步的分析與研判；三是對項目實施的內部條件采用SWOT分析模型進行分析，客觀比較國內外學校，重新分析該專業在全省乃至全國所處的位置，明確該品牌專業建設過程中所具有的核心競爭能力和可用資源。同時，深入調研與該品牌專業建設相關者的利益訴求，調研他們在戰略制定、戰略評價及實施過程中的各種反應，分析這些反應對該品牌專業的建設將產生的實際影響。
（二）戰略選擇
在充分進行戰略分析的基礎上，要盡快制定戰略選擇方案、評估戰略備選方案，并最終確認準備實施的戰略方案。學校采用上下結合的方法對移動互聯應用技術專業建設制定了可供評估選擇的戰略方案：學校黨政領導通過集體的智慧，進一步明確了該品牌專業建設的指導思想、目標路徑，積極爭取相關行業、地方、企業事業單位的共同建設方案。二級學院（物聯網與軟件應用技術學院）通過民主的程序，完善了該品牌專業建設的戰略實施方案，然后學校的項目實施領導小組邀請地方與相關行業企業的代表、學校利益相關部門的代表分期分批組織召開了專題研討會，對提供的戰略備選方案進行了認真的評估和審慎的決擇，統籌確定了準備實施的戰略方案。在省教育廳、省財政廳關于如何制定“項目任務書”的文件下發后，學校根據文件的最新精神修改完善了“項目任務書”和具體的項目實施方案并正式上報。經過幾輪討論，最終確定了以“互聯網+學堂”人才培養模式為戰略主導思想。
“互聯網+學堂”主要是根據新科技、新產業、新專業的特點，依托先進的基于云計算的仿真實訓平臺，利用移動互聯專業資源庫和學校專業對接產業園區的校企合作模式，對傳統的學校教室、實訓室，企業的車間、培訓室進行信息化改革，借助實訓平臺實時采集學生學習過程數據，通過大數據分析為學校教師、課程和資源開發、企業提供各類決策數據，構建科學的教學評價反饋機制，全面提升教學質量。同時利用大數據技術對學生在學堂中學習的各種現場信息數據進行采集，再通過建模、分析、評價，得出每個學生課程學習的實際情況。此外，教師或學校管理機構可以根據學生的學情分析結果，針對性地調整、設計、制定相應的教學方法、教學進度、教學方案以及教學計劃、教學改革方案和學生培養計劃，使得每個學生的課堂學習都得到改善和調整，并促使學生學習生涯與興趣愛好、能力特點高度融合，同時給出每個學生的最優化學習路徑和客觀評價。
（三）戰略實施與評估
戰略實施就是將戰略方案轉化為日常工作，就是要將品牌專業建設的項目任務書和項目實施方案的具體內容逐一“落地”，就是要將通過規劃產生的計劃進一步細化并全面組織實施，具體來說就是要實施項目的目標管理。為此，學校制訂了以“蓮花模型”為主要措施的實施方案，實現以下預期目標，具體見圖1。
一是創新體制機制，建一流實訓平臺。在建設期內，發揮學校的區位優勢，創新校企合作新機制，與北京祥升、南京55所、無錫感知集團、無錫美新半導體等企業合作共建移動互聯企業大學。依托合作企業國際領先的技術、人才、設備和技術標準領域的優勢，通過共建智能穿戴、移動支付、移動軟件開發等實訓室，建成“教學做研培鑒”六位一體、國內領先的移動互聯實訓基地。
二是建設協同創新中心，打造一流服務平臺。在建設期內，依托校企共建的移動互聯企業大學，發揮身處國家物聯網創新區的優勢，引進企業的先進設備、技術和人才，建設移動互聯協同創新中心，為教師、學生和園區企業提供優良的實驗設備和協同創新的環境，為技術創新和創業提供一定的孵化基金支持，服務學生創新創業，服務專業建設，服務園區企業技術創新。
三是校企混編團隊，打造一流團隊。依托校企共建的移動互聯企業大學，校企共推互聘，學校聘請多名產業教授，組織青年教師參加科研助理團隊，在產業教授的指導下參與企業項目的研發，提升團隊的工程實踐能力；依托校企共建的移動互聯企業大學，從合作企業聘請著名專家擔任企業大學技術總監，指導專業設計，從合作企業聘請一批產業教授和企業兼職教師，指導骨干教師開展項目研發和課程資源開發。從學校骨干教師中選拔一批工程實踐能力強的教師進入實訓基地，從企業中選拔一批技術骨干進入實訓基地，打造一支一流的“校企混編”教學團隊，為專業建設和人才培養提供人才支撐。
戰略評估是戰略管理中的最后一個階段，通過與時俱進地評估戰略規劃或計劃，可以及時地對所選擇的戰略方案進行戰略調整，以保持戰略實施的科學性和有效性。項目實施的外部和內部環境因素是隨時改變的，所以必須在項目實施的過程中不斷修改變化著的目標。
三、品牌專業建設戰略管理的實施關鍵
（一）全面創新
要將構建該品牌專業建設的自我更新、自我變革的可持續發展的內在機制與創新動力貫穿培育建設全過程。在項目的管理體制建立健全之后，要探索采用混合所有制形式培育建設品牌專業并積極構建持續創新的運行機制；要借品牌專業培育建設的良好契機，集聚一批能力較強、水平較高的創新型人才，真正營造一種與區域相融合的校園文化，以人事制度改革等為抓手夯實工作動力。高職院校在培育建設品牌專業的過程中，要以課程建設和改革為突破口，把課程建設標準與職業崗位標準結合起來，形成職業崗位所需要的知識水平、技能水平和素質水平等基本結構。同時，課程的建設和改革，需要做到在理論觀念、價值取向、課程導向上，向學生學程、崗位能力、學生需求方面轉變。并且課程的建設與改革應做到與就業市場相接軌，與社會經濟發展相接軌，與國際教育相接軌[3]。此外，課程傳授中的知識講解要與能力培養相結合，課程內容要與對應的職業資格證書內容相結合，課程體系和教學內容應做到課程設置與崗位群的職業標準相結合。
（二）全面開放
要將加快推進品牌專業的國際化進程貫穿培育建設的全過程。專業建設的國際化，是培育建設品牌專業的內在要求，是一種人才培養模式的升級和轉型。要實現與國際教育在真正意義上的接軌、同步，培養具有全球就業能力的學生，必須充分整合全球的優質教育資源，提升高職院校辦學質量的國際化水平，把國際上通行的職業資格技術證書及時引入國內的教學過程之中。因此，必須始終具有專業建設的國際化視野，要廣泛吸收專業建設的不同觀點，深度提煉專業建設的經驗，全面總結專業建設的成果，才能真正建設起具有國際影響的品牌專業。此外，專業建設從本土化走向國際化還要學會融合。教育國際化交流學習的核心載體是學術，交流的方式方法多是研究與探討，盡快實現專業建設的全球化、國際化，在觀念層面、價值層面、措施層面的碰撞與交流難以避免，必須要虛心學習、取長補短。
[關鍵詞]圖書館 發展 理念 戰略
[中圖分類號]G251.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）08-0119-02
一、高校圖書館館員的理念服務方式
（一）學生服務知識理念化
學生與教師間的服務是高校圖書館服務的首要任務和重要任務，運用其資源的儲備滿足學生、教師對信息資源需求的行為及過程，合理安排知識分配和及時增加新知識，如文獻的外借、書籍的閱覽、文獻宣傳、閱讀輔導、參考咨詢、文獻檢索、網絡信息導航、科技查新、定題信息服務、新增書籍的告知及預告等。
要實現學生服務的知識化。首先，高校圖書館館員要深入全面了解學生，根據學生的知識結構、信息需求、行為方式和心理傾向等制定個性化的戰略。高校圖書館館員可以從學生辦證數據庫、流通和館際互借記錄、經常咨詢的問題、電話和電子郵件服務、電子資源利用等多方面收集大量的學生、教師信息和數據，并加以匯總。分析之后運用于改進學生的服務工作，同時，也可以通過定期的學生調查來收集滿意程度和個性化要求。其次，依靠計算機和網絡技術提供各種“特制”的服務來滿足讀者的需求，如高校圖書館的新書刊自動通知、續借和預約、報刊熱點追蹤、好書推薦、定題信息推送等，體現出更多的知識性特征。最后，改善和提高自身的知識結構。
（二）全新戰略性知識型信息服務
此項是基于專業化和個性化的服務，而不是大眾服務；是基于分布式、多樣化、動態資源或系統服務，而不是基于固有資源或系統服務；是基于集成的服務，而不是依靠大而全的系統或服務。可見，該服務是當今高校圖書館發展的一個必要趨勢和所需條件。
二、高校圖書館館員服務理念與戰略特點
（一）以學生、教師為中心，滿足學生、教師為目標
高校圖書館向學生和教師提供的服務以信息知識的搜索、組織、分析和重組為基礎，一切服務以學生及教師為中心，把滿足要求作為基本的出發點，根據其需要實際搜索選擇各種信息，經過館員提煉、加工和重組的新的知識產品。同時，了解學生及教師的動態需求是以學生、教師為中心，滿足學生、教師為目標的基礎所在。
上述做法基于滿足學生與教師對于知識運用的所需，更源于館員求發展、可上進的先進理念與戰略的體現。
（二）以學生、教師為驅動的互動理念
知識服務關心并致力于幫助學生、教師找到或形成解決方案，而解決方案的形成又是一個對信息和知識不斷查詢、分析、組合的過程。因此，知識服務將圍繞解決方案的形成和完善貫穿學生、教師信息活動的始終。其信息的需求產生和利用信息解決問題的過程受多種因素的影響，而且隨著環境等外部因素的變化以及學生、教師解決問題的不斷深入，其信息需求或行為也會發生變化。所以，館員的理念應著眼于了解、分析、研究其學生、教師問題開始，有針對性地搜集相關信息，將互動理念放在心上、落實在行動中。
（三）面向知識學科內容、落實知識價值服務戰略
要真真切切地把知識學科內容與服務戰略提供符合學生、教師要求檢索的信息，還要確保所提供的信息能解決實際問題，只有被更多的學生、教師用以解決實際問題，知識才能充分實現其價值。知識服務正式通過館員的知識和專業能力，現今理念與戰略為原有的知識增添新的價值，通過提高用戶知識應用和知識創新效率來實現知識和服務的價值，并在其中認真貫徹和履行先進的理念與戰略。
（四）面向創新的知識化服務戰略
知識服務關注和強調利用館員的知識、理念及戰略，根據學生與教師的所需，幫助其檢索所需信息，并對大量信息進行分析、過濾、加工、重建，直至獲得能解決其實際問題的知識，形成能解決學生和教師的新的具有獨到理念的知識產品，這個過程就是新知識被現今的理念與戰略共同孕育的過程。在知識經濟時代，只有不斷創造或融入新的知識，才能滿足學生與教師不斷變化的知識需求。
（五）注重文獻深層次的開發及服務內容的個性化、專業化服務的理念
知識服務就是館員站在學生和教師的角度，為其量身打造的滿足需求的知識信息，幫助其解決實際問題，不同的學生和教師的所需都不相同，同類問題的出現也會有不同的起因和結果，因為每一個知識的重組都是應該具有很大擴展空間的，這點就要求館員的理念更加的人性化、個性化和專業化。
（六）服務手段多元化、自動化、網絡化的綜合集成服務
知識服務是要將各種資源有機地整合起來，發揮服務機構在人力和智力、信息與技術等資源方面的整體優勢。它通過開放式服務模式、系統集成、服務集成、團隊工作等多種方式聯合、協調，利用多種知識資源來提供知識服務。
三、高校圖書館館員服務技術理念與戰略
（一）數據庫技術理念與戰略運用
館員是連接了學生、教師和高校圖書館三者之間互動的紐帶。在館員的腦袋里、行動中，把數據倉庫主要面向的主題的、集成的、具有優越穩定性的、不同時間的數據集合和最終的使用索引方法介紹給廣大學生及教師。同時，館員不僅是介紹其使用和索引方法，還要向其熟練地介紹數據挖掘的種種體系和功能。無論是數據倉庫還是數據挖掘，都是館員日常知識服務過程中進行知識組織的必不可少的技能之一。
（二）超鏈接技術理念與戰略施展
在此快捷的操作下，館員也并不是一個局外人，仍是連接和溝通學生、教師和高校圖書館之間的紐帶，是介紹和解決問題的第一責任承擔人，館員必須了解大致內容、學科的連接地址，也正因為超鏈接是實現網絡信息快速傳遞、方便操作和獲取信息的技術手段，這樣一來對館員的知識素養要求也無形的增大了，只能做好了解任何一個學科或者門類后才能熟練幫助學生、教師解決問題。
（三）信息推進技術理念與戰略實施
信息推送技術是指通過一定的技術標準或協議，通過固定的頻道向學生、教師發送有關知識和信息的新型傳播系統。推送技術是多點播送和多址發送內容傳遞的結合，是基于網上主動信息服務系統的主動信息服務技術。館員必須要經過加工整理、有目的性、有可循性、高速靈動、可以控制的知識，能夠保證主動尋找適合的知識，幫助提高知識的有效利用率和傳遞率，是一名現今高校圖書館館員所必備的能力及理念。
（四）智能技術理念與戰略普及
高校圖書館運用智能技術不僅增強網上服務能力，而且大大改善館員服務的質量和水平，簡單看似是智能技術把館員從繁重的工作中解脫出來，還不如是智能技術更好協助館員推行先進理念與戰略的一種快捷的手段。
（五）并行網絡搜索引擎技術理念與戰略推展
一般來說，搜索引擎主要采用兩種方式實現檢索，一是采用分類主題目錄形式，將網站進行樹狀的分類，但是這種方式卻要求館員具有一定能力和體力。二是使用關鍵詞匹配方式，其處理對象主要是文本。
（六）網格技術理念與戰略的實現
網格為專業教師和普通學生提供更多資源、功能和交換性。網格由六個部分組成，即是網格節點、數據庫、貴重儀器和設備、可視化設備、寬帶網和網格軟件。與此同時，網格節點根據其功能又分計算節點和信息處理節點。這些一般分類都是現今高校圖書館館員所應掌握和熟練運用的。
四、結語
現代高校圖書館館員不但要熟練掌握其部門的人員、信息資源、建筑、設備、經費、技術方法等要素以外，更要根據高校圖書館以既定目標為圓心點，合理地組織、合情地分配，最大限度地提高高校圖書館的服務職能，把對于發展思維與戰略更好、更真實地投入到日常工作需要當中。
【參考文獻】
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一、戰略管理會計與傳統管理會計之間的差異分析
戰略管理會計是以實現企業價值最大化為目標，靈活運用多種技術和方法，搜集、加工、整理與企業戰略相關的各種信息，協助企業管理當局制定戰略目標，進行戰略規劃，評價戰略業績的一種新型的管理會計系統。戰略管理會計是對傳統管理會計的發展，它與傳統管理會計有明顯差異。
（一）研究對象不同
從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，服務于企業的內部管理，致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不是企業在市場中的相對優勢。而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。它圍繞本企業、顧客和競爭對手形成的“戰略三角”，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業在市場上的相對競爭優勢。
（二）主體及目標不同
傳統管理會計所提供的信息只對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。
戰略管理會計著眼于企業的長期發展和整體利益的最大化，以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大，將傳統管理會計帶入了一個新境界。
（三）信息范圍不同
傳統管理會計研究的是財務信息，很少涉足其他種類的信息，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰略管理會計將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的；數量的、質量的；物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。
（四）應用的方法不同
傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的計算，如預測分析、決策分析、預算編制、控制、業績評價及考核方法等。而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。從而可以綜合研究、全面分析，做出正確的戰略性決策。
正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計不是管理會計的一個分支，而是對傳統管理會計的一次重大變革。傳統管理會計將管理會計方法引向工業界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶入信息社會和知識經濟的時代。
二、企業實行戰略管理會計的必然性分析
（一）戰略管理會計的實施是市場競爭的結果
由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前正處于產業重組、調整的關鍵時期。在這種形勢下，如何順應歷史的潮流、選擇正確的發展方向、制定適當的經營戰略，成為企業管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理方法在這方面往往是無能為力的。在這種激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度，進行科學管理，制定適當的經營戰略，取得卓越的競爭優勢。
（二）現代企業制度的建立為戰略管理會計的實行提供了可能性
隨著現代企業制度的推行，企業可以在法律允許的范圍內，自主決定其投資、生產、經營、管理等各方面的問題，這就為戰略管理會計的實行提供了可能。也就是說，企業有權適時地制定自己的經營戰略，并貫徹執行。這是戰略管理會計實行的必要前提。
三、企業應用戰略管理會計的可行性分析
（一）信息網絡技術提供了強大的技術支持
技術的進步，尤其是信息技術、電子計算機的普及應用，使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了強有力的技術支持。企業可以輕松自如地搜集和交流經濟信息，準確及時地掌握外部市場情況。目前，我國有少數國有大中型企業已實現了網絡化管理，強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事，而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統。
（二）具備戰略管理會計應用的人文和管理條件
管理會計在我國雖未得到廣泛應用，但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用，取得了一定的成績，積累了一定的經驗，為戰略管理會計的應用創造了條件。從20世紀80年代開始，我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中，數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業人才正活躍在會計崗位上，是戰略管理會計推廣應用的中堅力量。企業多年來面對國內外市場公平競爭，形成了豐富的市場參與經驗，造就了較深厚的競爭性企業文化。如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設置了管理會計機構。在這樣的人文和管理基礎上推行戰略管理會計不會遇到太大的阻力，容易得到員工的理解和支持。
（三）部分國有企業已開始戰略管理會計實踐且效果明顯
實際上，戰略管理會計在我國部分企業已開始應用。杭州百大集團根據自身情況，在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標，下達到各利潤責任單位，分別與企業各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。近年來，我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢，即管理會計由企業管理層主導。河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的，這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力；在業績考評中，他們把崗位責任制按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡計分卡等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。
四、戰略管理會計在我國有效實施的制約因素
目前管理會計在我國的發展無法達到預期的效果，理論與實踐嚴重脫節，對企業的作用也不甚明顯，這使戰略管理會計成為一種迫切需要。然而，戰略管理會計在我國的應用仍然處于一種漂浮狀態，總體應用水平較差。主要表現在以下幾個方面：
（一）戰略管理會計理論本身還不太完善
眾所周知，我國在進入20世紀80年代后，才開始系統地學習、引進西方的管理會計，至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及，大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此，在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。盡管英國管理學家西蒙斯（simmonds）于1981年就發表了題為《戰略管理會計》的論文，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。我國對戰略管理會計的理論是從1997年才開始陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年左右，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。
（二）內部管理模式對戰略管理會計的需求不大
企業環境影響著戰略管理會計的應用狀況、方法體系、運行機制、工作內容及范圍等有關方面。在企業所有權形式基礎上建立的企業生產經營機制是決定戰略管理會計應用狀況的根本因素。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，特別是現代企業制度的建立，企業正全面走向市場。但目前企業內部的管理模式還難以適應市場經濟的要求，尤其是在國有企業和國家控股的股份制企業，由于所有者虛位，不能形成足夠的產權歸屬明晰條件下的委托――監督――激勵的機制。在這種情況下的委托關系實質上是一種行政利益關系。一方面有可能產生對所有者利益的侵蝕――委托人和人共謀的敗德行為，委托人有意降低考核標準，或者當企業經營效率不理想時，想盡辦法為人開脫責任；人則出于“報恩”的心態，利用控制資源的權利，最大限度地為雙方謀取非金錢利益，其結果降低了資源的利用效率，損害了企業的利益。很顯然，這種所有者虛位的關系造成的后果是，委托人和經營者根本不具備足夠的動力來采用戰略管理會計的方法，規劃企業的經濟資源，使有限的資源產生最大的使用效率。我國國有企業普遍存在的在行政利益驅使下的非理性投資就源于此。另一方面又有可能造成委托方對人監督的弱化。委托方在不擁有實際的產權時，剩余收益和企業經營風險都與它的關聯不大，因此，缺乏足夠的動力去履行監督責任，造成經營者責任感的下降，使經營者宜懶則懶，戰略管理會計有用，但是費勁。這些狀況降低了我國企業對戰略管理會計的需求。
（三）部分經營管理者缺乏正確的價值取向
戰略管理會計作為一種新興的方法、觀念，在企業的經營管理活動中能否起作用，能起什么樣的作用，歸根結底取決于使用這種方法或手段的人，即企業的經營管理者。這不僅取決于管理者的學識、才干，更大程度上還取決于管理者在決策時的價值取向。縱觀我國部分企業曾經發生過的重大投資或經營決策失誤，究其原因，除了決策者管理知識低下和違反科學的決策程序外，最大的原因恐怕還在于決策者的價值取向與企業或社會的長遠利益、根本利益不相一致。某些經營管理者比較注重短期利益，不注重長期利益。而戰略管理會計遵循長期性的原則，立足長遠，從長遠利益來分析、評價企業的各種管理策略，注重長久、持續的競爭優勢。于是，一些經營管理者明知戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢，但為了短期利益，卻根本不重視。
（四）缺乏高素質的管理會計師
一、廣元學校內部管理存在的問題
近些年，廣元學校教育管理體制不斷進行變革，由最初的高度集中的管理體制逐漸實現權限下放、二級管理，并力圖通過實行校長負責制、推行教師聘任制度、實施機構改革和干部競聘等方式來促進學校內部管理效率的提高，但是境況還遠不能如意，在改革和實施的過程中也暴露出一些問題。
（一）管理人員的“官本位”的傾向。
管理人員對工作的責任感不強，工作等、靠、拖的現象比較普遍，工作中不積極、不主動，缺乏競爭意識和危機意識，滋生了、形式主義的觀念，工作中講條件，沒有實惠、利益不靠前，不鉆研業務，工作流于形式。這種“官本位”思想不但嚴重影響工作效率，而且還對教師的教學科研工作產生很大的消極作用，在學校管理工作中導致因循守舊，視野狹窄，缺少創新精神。
（二）管理人員選擇和使用不夠謹慎。在2004年、2008年學校進行機構改革的同時，也都進行了新一輪的干部競聘，但這些行政管理人員因為專業背景的不同、學歷資歷不同，導致管理人員的素質參差不齊，專業水平較低。隨著學校規模的擴大，學校管理的工作量也逐年增加，而學校管理人員的素質水平的缺失既跟不上現代化建設的需要，也跟不上現代教育改革和發展的步伐，導致了學校管理隊伍的整體素質不高，根本談不上管理的效率和效能。
（三）學校管理人員缺乏有效的績效考核。學校管理人員常用的考評方法是每年年終自己填寫一份年度考評表，將自己一年中的工作寫成述職報告，然后領導評出優秀，稱職、基本稱職、不稱職四個等級。一般的情況是，優秀輪流坐莊，其余人均稱職。由于沒有科學、客觀、全面的考核激勵機制，考評往往只是上級對下級的考評，使考評結果帶有個人感彩，把平時的好惡，關系的親疏，都滲透到考評結果中，這種情況使被考評者在平時的工作中帶有抵抗、敷衍的情緒，工作不求有功，但求無過，不求效率，不講效能，從而嚴重影響了工作中積極性、創造性的發揮。
（四）學校管理中溝通的暢通性不高。由于學校管理部門每天為師生群體、教學科研一線服務，工作量較大，內容復雜，在各部門或上下級及乃至于外部的信息溝通中，容易出現溝通信息的不確定性，經常是今天這樣定了，明天又有調整了，沒能抓住和處理好工作中的重點問題，使學校管理的工作陷于繁雜的事務之中，顧此失彼。
二、完善學校管理的對策研究
規范而有效的管理能最大限度地調動管理者和服務對象的積極性、創造性,能用較小的投入（包括人力資源投入、經費投入等）,創造出最佳的辦學質量。因此，在當前學校組織系統與外部環境之間的教育資源競爭日趨激烈的21世紀，大家都已經意識到應該向管理要效益，所以，如果不能及時有效的糾正解決學校內部管理存在的問題，勢必有礙于學校可持續發展。
（一）確立“以人為本”的服務觀念。當今時代的教育價值觀正經歷著由工具價值觀向主體價值觀的更新和變化，“以人為本”的管理理念逐漸深入人心。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心，以促進人自身完善與發展為根本目的，強調個人價值與集體價值、個人目標與組織目標辨證統一原則的管理理念。確立“以人為本”的管理觀念，就是高度重視人在學校發展中的作用。也就是說，學校的管理重心應當進一步下降，從傳統的“以學校科室為重心”轉變為“以教學部為重心”，從傳統的“以領導為主體”轉變為“以教師學生為主體”，從傳統的“以行政為主導”轉變為“以教學學術為主導”，學校的各種活動從傳統的圍繞學校科室而展開轉變為圍繞教師學生(或者說圍繞教學科研)而展開。被管理者的主要職責已經從以前的指哪打哪的被動地位，轉變成為主動獲取資源、信息，并謀求在在不斷的知識積累和工作的創新中完成工作任務和實現自身價值。
（二）建立一支專業化的管理隊伍。努力建立一支高素質、高效率的管理干部隊伍，是提高學校管理質量，辦好學校的根本。要建立這樣一支隊伍，一方面，學校應該拓寬學校管理人員的選擇面，改變過去由有學術背景或教學威望的人來兼職負責行政管理的辦法,把選拔管理人員的目光放到社會，到社會上通過競爭競聘選拔優秀的管理人才。當然，任何人、任何學校都不能保證上崗者都是最優秀者，所以，另一方面，聘后的人才培訓及考核也是非常重要的，這就要求學校要克服過去那種“重聘用、輕管理，重聘用、輕培養，重聘用、輕考核”的方法，要聘用、管理、培養、考核并重，要重視管理人員自身素質的提高，要改善學校管理人員的知識結構、年齡結構和性別比例。只有這樣，學校才能有效建立起一支專業化的管理隊伍。
（三）引入激勵機制。學校管理隊伍作為一支管理團隊，是整個學校高效運轉的中樞，是學校各項工作得以正常進行的保證。要保證學校管理工作的適應性，就必須有效地調動工作人員的工作積極性，這其中一個重要的途徑就是強化激勵機制。當然，這種激勵機制的引入不是一蹴而就的，它必將有一個適應、磨合的過程。在這一過程中，一方面要要做到統一，即不同部門同一工作性質的崗位待遇必須要統一。另一方面要以物質激勵為主，精神激勵相補充，也就是以建立與廣元市經濟、教師崗位向適應的津貼制度為主，同時，也可以給被激勵者以晉升的空間或提供業務培訓，通過職務晉升或業務水平提高等途徑實現自我價值的更高的體現。當然，精神激勵也是必不可少的，通過組織文化激勵、情感激勵、事業心與成就感的激勵、參與激勵等，激發員工的工作熱情和愛崗敬業的責任感。
