發布時間：2023-08-15 17:13:19
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的傳統的商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：電子商務；商業模式；影響
中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2013）07-0176-01
1電子商務徹底顛覆了傳統的商業營銷觀念
在當前的信息時代，傳統商業企業要想占領更多的市場份額，就應當進一步掌握消費者的時機需求，充分結合消費者的個性化需求提供銷售服務。傳統商業企業應當充分利用信息技術以及網絡優勢，樹立全新的營銷理念，充分利用互聯網絡與老客戶進行聯系，發展更多潛在的新客戶。通過收集、整理網絡信息，并進行總結、歸類、分析，使營銷活動更加個性化，進一步提升營銷效率。互聯網的發展加速了市場從規模性營銷過渡到細化營銷的過程，規模不再是企業的唯一優勢，一些規模比較小的公司也能與大公司共享受眾以及網絡等各種資源，而且具有個性化的、快速的營銷優勢。此外，電子商務的快速發展，使得傳統商業的溝通營銷模式由以往的單向溝通發展到雙向互動。比如媒體廣告、電話營銷、人工宣傳、產品展覽等傳統營銷模式，只能提供一個從商家到消費者的一種單向信息傳遞，在此過程中，消費者往往非常被動。而商家的銷售部門也無法獲取消費者所反饋過來的信息，無法及時做出調整，對企業的利潤產生不利影響。而電子商務的發展是充分利用互聯網絡實施的一種雙向溝通，企業在掌握消費者需求之后生產的產品或者提供的服務，才能更好地滿足廣大消費者的需求。
2電子商務對傳統商業經營模式的沖擊
在電子商務出現以前，生產和銷售是一種分離式的流通渠道，這種渠道是流通職能專門化發展的必然產物，這也是社會經濟進步的表現。然而伴隨電子商務的產生，使得商品的設計者、制造者、批發商、服務商、零售商以及消費者之間的距離大大縮短了，使得買賣雙方能夠在網上直接進行交易。此外，批發環節也伴隨電子商務的出現而大大縮減，生產者能夠與零售商或者消費者直接交易。所以與批發環節相關的運輸、儲備以及整理等環節也必然需要進行整合甚至消逝。大部分的零售商會設立單獨的運輸服務項目，而儲備環節也會出現轉移，從以往的批發商儲備轉變成生產者儲備或者零售商儲備，然而伴隨運輸環節的時效性，儲備環節有可能出現萎縮；整理環節則因為商品加工的變化而融合到生產環節。所以，對于批發商業而言電子商務的快速發展對其造成了致命的打擊。
除此之外，互聯網為廣大消費者提供的便利以及選擇權更多了，消費者通過點擊鼠標就能買到想要的商品，購物時間與精力大為減少。另外，消費者能夠利用網絡掌握大量的商品信息，對不同商品進行對比，選擇的余地更大，從而獲得更多的購買機會。當前世界經濟相互依存，全球化趨勢明顯，企業的產品在網上公布瞬間就會被全球的消費者知道并且具備統一示范效應。此外，在網絡中得到快速傳播的還包括了消費理念以及消費時尚。所以，傳統商業的營銷模式必須隨之改變，否則的話傳統商業的領地很快會被電子商務企業淘汰。
3電子商務對成本控制產生的影響
在當前的電子商務時代，商家利用互聯網以、篩選以及獲得各種資訊的成本非常低，讓廣大消費者快速了解產品信息。在營銷中，產品從研發、設計、生產直到消費者獲得，這個過程與環節得到了簡化，這位商家節約了大量的成本。從而為提升產品質量以及服務品質提供了成本空間，并能夠進一步加強企業的內部管理。在以往傳統的商業模式下，消費者購物的流程通常是到商場挑選、試用、購買。其購買成本包括耗費的體力、精力、時間以及商品本身的價值等成本。然而在電子商務模式下，消費者的購買成本將大大下降，僅僅是上網的成本以及挑選商品時所耗費的精力，再加上商品本身的價值。
4電子商務與傳統商業對市場變化的反應
在傳統商業模式下，所有產品從研發、設計、生產到宣傳、銷售以及售后服務等各個環節都需要耗費大量的人、財、物成本。并且傳統商業模式下的人員編制等級多，針對市場變化反應比較遲鈍。當市場行情出現變化之后，第一現場的人員必須立即層層上報，而這個過程中很容易出現信息誤報或者遺報等問題，然而有關決策人員卻不知道這些情況，等到決策人員對這些信息進行商討然后做出決策之后，再逐層向下傳達。所以由于信息傳遞太慢并且不全面，使得企業對市場出現的變化的反應遲鈍甚至誤導，這也對傳統商業的發展產生不利影響。而在電子商務模式下，是一種趨于扁平化的人員編制，管理人員、輔助人員以及邊緣工作人員相對要少很多。因為信息傳遞層級比較少，信息遺漏也就少了很多，從而可以確保信息傳遞的真實、可靠、全面以及有效性，同時還能使其對市場出現的變化及時反應。
參考文獻
[1]楊相和，.試論電子商務條件下的商業模式創建[J].商業時代，2010，（28）.
自上世紀50年代起，商業模式一詞就進入了人們的視線。而在當時，大部分學者的研究對象并非商業模式，而是在其各自領域的研究過程中偶爾提及，并未作出系統的論述和研究。直到上世界60年代，商業模式才正式作為一個專有名詞而被人們廣泛關注。〔1〕上個世紀90年代，隨著信息技術的發展以及企業管理知識的普及，企業的商業模式的研究開始成為一個研究的熱點。目前，商業模式一詞經過半個多世紀的演變和發展，已經引起了學術界的廣泛關注，相關的研究也層出不窮。電子信息技術的迅猛發展給全球的企業帶來了各種沖擊。它不僅在學術界引起了巨浪，對企業管理者來說，計算機技術更是企業生存的基本基礎。而熱烈的商業模式研究也將目光轉向了電子商務這一熱門營銷模式，并且從互聯網的角度以及該種新型的商務模式中獲得了更多的靈感。
從而為企業層分析電子商務的本質特征創造了絕佳的機會。至今為止，電子商務的商業模式已經得到了人們廣泛的研究。如Lee(2001)將商業模式的構成要素分為成本模型(轉換成本、規模效應、網絡效應以及交易成本)，收入模型(產品銷售收入和增值服務)，價值創造戰略模型(目標與業務變革流程以及戰略)，并對傳統企業如何成功轉變電子商務企業提出了實施的5個步驟。Dubosson－Tor-bay等則將電子商務的商業模式的構成要素分為產品創新、客戶關系、架構管理以及財務指標，同時，對企業如何在這四個維度下出發進行電子商務模式設計進行了詳盡的分析，并通過案例進行了論證。經過20余年的發展，人們從不同的角度對電子商務的商業模式進行了研究。根據不同的視角和觀點，不同的學者對電子商務的商業模式進行了不同的分類。PaulTimmers考慮了電子商務企業在該模式下的創新程度的高低和功能整合能力的大小，提出了基于價值鏈的整合的觀點的商業模式分類。按照這種觀點和考慮分類，電子商務商業模式可以分為網上商店、電子采購、網上商城、電子拍賣、虛擬社區(SNS)、協作平臺、中介市場、價值鏈整合商、信息等11類。〔2〕目前，大多學者普遍采用的分類方法是基于電子商務發起方和接收方的不同，將電子商務分為B2B(Businesstobusiness，企業間)、B2C(Business－to－Consumer，企業對個人)和C2C(ConsumertoConsumer，個人間)三種類型。
B2B是企業對企業之間的營銷關系。電子商務是現代B2Bmarketing的一種具體主要的表現形式。它將企業內部網通過B2B網站與客戶緊密結合起來，通過網絡的快速反應，為客戶提供更好的服務，從而促進企業的業務發展。B2C是指企業通過互聯網，借助網絡技術，縮短銷售渠道，采取直銷形式向消費者銷售產品和服務。最典型的B2C電子商務模式就是通過網上商店進行銷售，美國的DELL公司(DELL．Com)就是通過B2C模式迅速發展壯大，把競爭對手遠遠甩在后面。國內比較典型的B2C電子商務有京東商城(360buy．com)和1號店(yihaodian．com)等。C2C模式是個人對個人的網上宣傳、交流、購物等電子商務形式，比如淘寶上很多個人開設網店銷售產品就是典型的C2C模式。有很多論壇支持的中介模式也相當于是C2C。另外，跳蚤市場也屬于C2C模式。
二、傳統企業的電子商務商業模式
根據以上闡述和分析，我們發現，上述分類方法主要針對互聯網企業，很少從傳統企業的角度考慮。而在現實世界中，更多的傳統企業面臨著互聯網的沖擊，并且勢必要向互聯網企業轉型。企業在向電子商務遷移過程中，或通過渠道創新提供現有的產品與服務，或根據自己的核心競爭力與Intemet結合創造新的產品與服務，但這些都需將注意力集中于客戶所需的產品與服務，應用電子商務技術把核心業務流程變成難以模仿的核心能力，為客戶提供增值服務。因此，本文根據企業產品的特點和用戶的特征，采用Oliveira提出的電子商務商業模式分類方法，即水泥+磚塊型、鼠標+水泥型以及純數字虛擬型，〔3〕來對傳統企業向電子商務企業轉型的模式進行探討。
1、基于產品特點以及客戶特點的電子商務分類
(1)水泥+磚塊型。水泥+磚塊型的商業模式是指傳統企業的一般商業模式。在這種模式下，企業一般選擇直接與客戶交流，并且，其產品或者服務的進行和交付只能在現實的空間中進行。例如現實生活中的零售行業和一般制造業等。這種商業模式因為采取面對面的直接交流方式，因此，采取這種商業模式的企業可以提供較為復雜的產品。在交付產品的同時，因為采取直接面對的交流方式，使得企業在產品交付過程中提供一定的服務，如面對面的教授產品的使用方法等。同樣的，由于這種商業模式能使得客戶能夠十分輕松方便的學習和了解產品以及服務，因此，這種商業模式對客戶的知識水平要求，相對來說也比較低。
(2)鼠標+水泥型。鼠標+水泥型商業模式是指傳統企業與互聯網環境相互融合的一種商業模式。通過這種融合，企業可以充分的利用信息互聯網技術，并由此提高企業的市場競爭力。這種商業模式采取了面對面的交付方式，同時又充分利用了互聯網的技術平臺。而在這種商業模式下，一般來說，是通過第三方來實現交付的。因此，相對于水泥+磚塊型商業模式，這種商業模式所涉及到的產品一般來說復雜度不高。在這種商業模式下，企業與客戶之間通常不進行面對面的交互和溝通，因此，客戶對企業所提供的產品的性能和情況了解有限，故而復雜度太高的產品是不適應采取該種商業模式的。這種模式對客戶的知識水平要求相對來說比較高，客戶需要自行了解產品及服務的性能和使用方法。
(3)純數字虛擬型。純數字虛擬型商業模式是指企業完全依賴于互聯網技術和計算機技術。這類企業的產品和服務通常來說都是純數字形式的，因此，該類產品和服務的交付可以通過互聯網實現。采用這種商業模式的企業一般是擁有先進互聯網技術的企業，因此，其產品的復雜度相對也比較高。而因為產品的交付都是通過互聯網實現的，所以，對客戶的知識水平的要求在三種商業模式中是最高的。此類客戶必須同時具備熟練的互聯網操作技術以及相關的專業知識技術。
2、傳統企業電子商務商業模式案例
(1)鼠標+磚塊型企業案例分析。上海寶鋼是中國現代化程度最高的特大型鋼鐵企業，該公司與2008年8月組建東方鋼鐵電子商務有限公司，同年10月了交易市場平臺“東方鋼鐵在線”(PUBLICMARKETPLACE:www．bsteel．com)，面向包括鋼廠、貿易商、服務商及鋼材用戶在內的鋼鐵供應鏈企業，提供全面的商務信息支持及通常的交易服務，形成了滿足不同應用需求的方案體系:電子采購(E－PROCUREMENT)、電子銷售(E－SALES)、信息服務(INFO－PLATFORM)和電子服務(E－SERVICE)。東方鋼鐵的個性化應用方案在寶鋼集團企業中取得了成功的應用。寶鋼股份率先在網上進行物資采購招標嘗試并取得成功。到2001年9月底，寶鋼股份公司物資采購處六大類共348個品種物資通過網上招標采購，參與投標供應商達126家，采購數量27.8萬噸，采購金額7.08億元，采購價格與上年同期相比下降8%。在銷售及用戶服務方面，寶鋼股份于2001年6月上線了用戶信息服務系統，向寶鋼股份的戰略用戶提供合同生產進度、交貨結算及物料質量信息，引起用戶的強烈反響，不少用戶還結合自己的業務需要提出了改進意見。目前，139家寶鋼直供用戶、23家直供用戶子公司、15家商以及寶鋼各地區公司已經享受了網上商務服務的便利。
(2)鼠標+水泥型企業案例。鼠標+水泥型企業由于其產品的靈活性，在互聯網迅猛發展的今天有著更為廣闊的市場，同時也使得該行業的企業不得不選擇從傳統企業到與互聯網相結合的企業轉型。鼠標+水泥型企業最為典型的就是當當網。當當網的前身是成立于1993年的科文書業，是一家極為普通的書店。在公司誕生初期，僅有創辦人李國慶以及幾位退休編輯和印刷工人。這么一家極為普通的小書店能生存下去已經是很不容易，更不要說發展壯大了。但是，互聯網的普及和迅速發展給了書店管理者一些重要的靈感。1999年，李國慶決定將其商業模式由普通營銷，即水泥+磚塊模式，轉向網上圖書商城的經營模式，隨之出現了現在全國首屈一指的當當網。而這一決策現在來看無疑是正確無比的。從成立至今，當當網銷售業績增加了400倍。正是由于這種轉型，使得這個不起眼的小書店發展成為了中國最大的網上銷售商城。目前，當當網上銷售的產品包括了圖書音像、美妝個護、手機數碼、家用電器、服裝鞋靴及箱包飾品等幾十個大類，逾百萬種商品，在庫圖書達到60萬種。
(3)純數字虛擬型企業。網上銀行又稱網絡銀行，在國外主要指銀行通過Internet技術，向客戶提供開戶、銷戶、查詢、對賬以及行內轉賬、信貸、投資理財等傳統服務項目，使得客戶可以足不出戶就能方便快捷的辦理各種銀行業務。早在2002年，中國工商銀行就在業界首先把網上銀行、電話銀行、手機銀行等諸多產品歸為一類，提出了電子銀行的概念。至今，工商銀行旗下的企業網上銀行、個人網上銀行、手機銀行、多媒體自助終端等共同構建了工商銀行完整的電子銀行服務系統。如今，電子銀行已經成為工行為客戶服務的重要的方式。截至2011年7月底，該行電子銀行客戶規模和業務量繼續穩步增長:企業網上銀行、個人網上銀行和手機銀行客戶分別比上年末增長11.4%、8.8%和30.2%。該行也成為上海首家個人網上銀行客戶突破400萬戶的商業銀行。客戶基礎的不斷壯大，直接帶動了電子銀行業務的快速增長，2011年上半年，工行上海市分行的電子銀行交易額超過20萬億元，其中，手機銀行交易額增長超過214%，在國內同業中的領先優勢持續鞏固。由于銀行涉及到的產品的敏感性及時效性，使得網絡成為了其發展的重要的不可缺少的平臺，因此，這種純數字虛擬商業模式使得工商銀行在市場的競爭中占盡了優勢。
三、模式對比及選擇
上述傳統企業由于采取不同的電子商務模式開展電子商務，都取得了巨大的成功。下面我們從產品和客戶的特點的角度出發，對這三種模式來對比分析。產品特點:寶鋼的產品大多集中在原材料和半產品，專業水平高，因此產品復雜度高。當當網從銷售圖書開始，拓展到日用消費品(圖書音像、家用電器、手機數碼等)的銷售，這些產品使用方便，產品復雜度低。中國工商銀行主要提供金融服務、財務管理、金融信息服務，這些產品沒有實務形態，因此，產品復雜度高，可以直接在網上實現物流配送。客戶特點:寶鋼的產品由于是原材料和半產品，電子商務的作用主要是信息傳播平臺的功能，因此，對客戶知識水平要求較低。當當網提供的產品大多是日用消費品，客戶不需學習培訓就能直接使用，因此，對客戶知識水平要求最低。工商銀行提供的金融服務，大多要客戶通過進行互聯網自助服務，而且還涉及網絡安全等內容，因此，對客戶知識水平的要求最高。根據上述相應的案例分析可以看出，以上3種商業模式各有利弊，并且適合的對象也各有不同。水泥+磚塊型電子商務模式是可以看作是初步的電子商務應用，適合于技術含量較高，產品特性復雜，針對產品的售后服務等要求比較高的企業。而鼠標+水泥型模式則適用于大多數產品，如一般家電類產品，日用品以及服裝產品等等。這類產品使用方法并不復雜，此外由于其價格一般不高，所以網絡交易風險也相對不大，更易被人們接受。純數字虛擬型模式則適用于網絡依賴性較大，客戶分布較為廣泛的企業及產品。譬如金融類企業。此類企業客戶分布廣泛，并且交易一般較為頻繁，且時效性比較高。此外，這類產品一般不具有實物形態，通過計算機網絡完全可以完成交易。因此，具有此類特性的產品比較適合采用此類電子商務模式。通過上述描述，我們可以看出傳統企業可以根據客戶的特點以及自身產品的特點選擇適當的電子商務模式，并積極地開展電子商務業務。
互聯網金融模式的出現為中小銀行提供了與大銀行競爭的契機。如果能夠利用好這一模式，積極創新，將在一些新興業務上趕超大銀行，形成競爭力。同時，傳統銀行業可能因為互聯網金融模式而發生競爭格局的改變。
2、拓展銀行業務的客戶和渠道。
在互聯網金融模式下，商業銀行可以與自身戰略結合，一方面挖掘、吸引新客戶；另一方面增加客戶粘合度，拉近與客戶間的業務關系。互聯網金融模式下，銀行傳統目標客戶群可能發生改變，傳統物理網點優勢弱化，追求多樣化、個性化服務的中小企業及個人客戶更傾向于通過互聯網參與各種金融交易。商業銀行傳統價值創造和實現方式將發生改變，能夠提供快捷、低成本服務的金融機構會得到市場青睞。
3、提升資源配置效率，有效解決小微企業融資難題。
互聯網金融企業擁有大數據、云計算和微貸技術。這三項技術可以使互聯網金融企業全面地了解小企業和個人客戶的經營行為和信用等級，建立數據庫和網絡信用體系。在信貸審核時，投資者將網絡交易和信用記錄作為參考和分析指標。互聯網金融模式可以超越傳統融資方式的資源配置效率，大幅減少交易成本，有力支持實體經濟發展。
4、價格發現功能，推動了利率市場化。
互聯網金融模式能夠客觀反映市場供求雙方的價格偏好，是商業銀行等金融機構應對利率市場化的有效方式。隨著利率市場化推進，金融機構不能完全依賴央行的基準利率指導，應主動在市場上尋找利率基準。互聯網模式下，金融機構可以通過互聯網金融市場利率走勢，判斷特定客戶群的利率水平。
[關鍵詞]日用百貨零售；網購；影響因素
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.189
1 研究背景
日用百貨零售行業不同于高端百貨品牌（比如百盛、萬達廣場等地），它更接近于銷售百姓日常消費產品（比如沃爾瑪、家樂福），屬于綜合性購物超市。通過百貨零售類行業關鍵詞選擇，篩選出48家上市企業，除快樂購（2015年上市）、匯嘉時代、安德利、家家悅（均為2016年上市）4家企業由于數據不全予以剔除外，共收集其余44家上市企業相關財務數據。
圖1是關于傳統日用百貨品牌綜合排名前十的企業2009―2015年營業收入變化的折線圖。從中可以看出，除了南京新百及天虹商場這六年間營業收入波動較大之外（一直呈現較顯著增長趨勢），其他企業的變動都較為平穩。這也就是說，網絡購物方式的興起對日用百貨零售業的沖擊并不明顯，想通過融合電商模式碭謀湔庵直浠較為平穩的行業是較為困難的，很難說這些企業推出線上銷售模式是否真的促進了日用百貨產品的銷售。
2 問卷調查結果分析
采用網絡問卷調查的方式，向全國各省經常去傳統日用百貨實體店購物的人群發放問卷，問卷回收75份，有效率為66.67%。
在問卷調查中，選擇該日用百貨商場購物理由的題的答案統計如圖2所示。
由圖2可以看出，選擇傳統日用百貨商場的最主要影響因素是該商場與家之間的距離，只要是在5公里的路程范圍內，選擇實體百貨商場購物的可能性就會更大，說明人們更重視實體店購物的便捷性。另外，由于該商場能提供優質服務而選擇此地購物的人也占到90.38%，購物原因是愿意享受舒適購物環境的人有82.69%，想與家人一同購物的欲望也是選擇此種購物方式的較大影響因素。
以上調查結果顯示，人們愿意在傳統日用百貨商場購物除了離家遠近的因素外，更重要的是要享受一種購物體驗，此種體驗是網絡購物較難以給予消費者的，其中包括：舒適的購物環境，優質的購物服務，人與人之間的交際（尤其是能獲得家人之間相聚且一同購物的機會），與導購之間的交流與咨詢。對于能直接接觸到的商品來說，質量與選擇廣度的提升更能提供較好的購物體驗，而對于有孩子的家庭來說，擁有兒童娛樂場所的商場無疑是最好的選擇。傳統型百貨市場的職能最主要的是能為消費者提供需要的商品（尤其是短期、時鮮產品），但是在網絡購物方式的沖擊下，能讓消費者享受人與人之間的互動成為其優勢所在。
在調查的另一部分中，傳統日用百貨購物體驗與網絡購物方式相比，若是該商場與家的距離超過5公里，選擇實體購物方式的人口比例將會大大下降。65.38%的消費者在日用百貨商場購物覺得能在此地得到比網購更實在的折扣，且67.31%的消費者在得到商場購物卡或是優惠券的情況下會親自到該地購物。若是消費者經常選擇購物的實體百貨商場推出網上商城的話，78.85%的人愿意一試。
在網購方式的沖擊下，69.23%的消費者曾在網絡上對比過相同類型產品的價格。這也說明了若是日用百貨實體商場無法降低其運營成本，擴大銷售范圍，使其能達到薄利多銷的目標的話，消費者更可能選擇更為廉價的網絡商品。現在這個時代的消費者越來越“聰明”，若是想采用舊時代由于處于賣方市場的情況下（由于壟斷等因素造成）的價格虛高的方式銷售，是不可能再占領較大市場份額的。
圖3是問卷調查中關于消費者最常去的傳統百貨日用商場的統計結果，可以看出家樂福是人們選擇比例最多的實體商場，占總體比例的15.09%；消費者其次選擇較多的購物場所是沃爾瑪，占13.21%；第三則是大潤發，占9.43%。但是，最受消費者歡迎的傳統百貨購物商場都不是國內的百貨品牌，家樂福來自法國、沃爾瑪來自美國，而大潤發來自臺灣的潤泰集團。僅就國內的百貨購物商場來說，華聯、永輝以及王府井是市場占有率較高的百貨品牌。
3 啟示
根據問卷調查的最后一部分，大多選擇在傳統日用百貨商場購物的消費者并不是對購物場所完全滿意，全無意見的人只占總體的5.45%。消費者對商場購物場所最有意見的部分還是在價格方面，該類消費者占16.36%，他們覺得商場還需要提高產品的性價比以及優惠券和會員制的優惠力度。另外，消費者認為最需要改變的部分是停車位的問題，占比達到了14.55%；認為商場的服務需要提升、產品的種類需要擴展以及結賬的便捷性需要增加的消費者均占9.09%。這也從另一方面說明了，在人民生活水平日益提高的同時，人們對產品多樣性的需求也逐漸提升了；大多數家庭都已經擁有了自己的私家車，所以對停車位的需求比以前更旺盛。物質條件（工資不斷增加）雖是提高了，但物價水平也在逐步提升且提高的幅度不小，這就造成了消費者方面需要更多的優惠力度，商場方面卻難以降低成本。
調查數據顯示，大多數消費者確實愿意嘗試自己經常購物的日用百貨商城的網上店鋪，但并不意味著此舉能提升該商場的營業收入。對于家與商場距離不遠（不超過5公里）的人來說，網絡購物對其吸引力并不大；反之，若是距離超過5公里的人本身選擇該商場的可能性就比較小。除距離這一因素外，價格上較為實質的優惠才是對消費者最大的吸引。對問卷中另一答案進行統計發現，選擇在傳統百貨商城購物的消費者大多（占比達70%以上）家里有12歲以下的兒童，雖然后續調查也顯示兒童并不是這些家庭選擇實體購物的全部因素，但是商場的兒童娛樂場所確實對這類消費者有較大吸引力。
與家人一起購物的體驗、購物者之間的交談、向導購的咨詢以及商場提供的服務都是消費者購物體驗的重要組成部分。在訪談中發現，消費者對于在商場中能迅速找到所需產品有較高需求，所以明確的指示牌、合理的貨架擺放就顯得非常重要了（畢竟網購時只需要點擊“搜索”即可）。
【關鍵詞】竹山綠松石 產業價值鏈 商業模式 探析
一、理論概述
（一）產業價值鏈理論概述。
“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態。“價值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態。“產業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”
（二）商業模式理論概述。
商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。
二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析
（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。
竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。
（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。
從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。
三、竹山綠松石行業商業模式探析
竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。
為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。
（一）專業化協作式的商業模式。
為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。
（二）廠家――顧客直達式的商業模式。
竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。
（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。
顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。
對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。
總結
綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。
參考文獻：
[1]郁義鴻，管錫展.產業鏈縱向控制與經濟規制[M]. 上海：復旦大學出版社，2006.
在商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
所謂互聯網商業模式，主要是指通過將互聯網作為強有力的媒介，對一些傳統的商業類型進行合理的整合，在此基礎上把各種商業渠道有效地連接起來，從而創造出一種高創新、高價值、高盈利、高風險的全新商業運作和組織構架模式。互聯網是信息時代的基本產物和有力推手，而互聯網商業模式則是對傳統經濟模式的巨大沖擊和根本變革，這是互聯網技術積極適應時代進步和經濟發展需求的直接結果，也是經濟運行規律發展到一定階段的必然選擇。對于互聯網商業模式本身來說，能夠在一個較長時間段內具有收入大于支出特點的模式就是一個很好的商業模式。與傳統商業模式不同的是，互聯網商業模式需要整合和利用的資源更加復雜，對于未來的發展預測也會更加困難。在當前經濟全球化的發展背景下，越來越多的企業通過運營模式上的創新來為企業的發展提高源源不斷的動力，而不是僅僅著眼于單純的產品創新。對于我國的電信基礎運營商來說，以互聯網商業模式為渠道和手段，對企業運作過程中的相關環節進行改良和創新，積極做好企業自身的經營轉變，從而在順應時展趨勢的大背景下，達到預期的經營目標，并最終實現企業的可持續發展。
二、當前我國電信運營商主要的幾種商業模式
（一）“終端+服務”一體化商業模式
互聯網技術的不斷發展，使電信基礎運營商能夠為用戶提供內容和形式更加豐富的移動終端服務，同時也極大地拓寬了其經營范圍和盈利渠道。一個最為典型的例子就是手機終端的使用和普及。根據工信部的相關統計數據，截止2014年1月份，我國手機使用人數已經突破了12.35億人，而中國移動也成為了全球第一大電信運營商。手機的廣泛普及和互聯網的迅速發展，共同造就了電信運營商在手機終端網絡化方面的巨大市場。傳統的手機終端只能夠提高普通的語音，借助互聯網之后，終端具有了十分便捷的傳送數據、圖片和視頻等信息的能力，變成了一個名符其實的智能化信息終端。在這樣的背景之下，“終端+服務”成為了一種非常常見和普通的服務形式，同時也是當前電信運營商的重要商業模式之一。在這方面做得比較成功的就是蘋果公司，該公司不僅銷售其手機、平板等移動終端產品，更為重要的是還銷售很多形式多樣的與產品相結合的互聯網應用。蘋果公司生產的iPhone和ipad等移動終端，能夠為用戶提供非常舒適的互聯網體現，同時也提供了一種非常重要的基于制造終端的固定盈利模式。
（二）“軟件服務化”商業模式
以軟件服務為主的商業模式是電信運營商與軟件廠商合作而產生的一種增值服務。近年來，互聯網行業的每一次創新和發展，都往往能夠帶動相關傳統行業的深刻變革。在互聯網商業模式的推動下，軟件平臺和應用服務相結合的運營模式成為了一個新的價值增長點。為了能夠及時地對用戶的需求做出響應，并由此迅速地占領更多的市場份額，基于手機產業鏈的企業大多開始搭建和構造軟件應用平臺，將自身的服務理念和經營模式很好地融入其中，影響和改變著用戶對于移動互聯網的認識程度，并吸引其他服務提供商的關注，來共同創造更加優質的服務水平。按照當前互聯網行業的發展速度，手機軟件平臺對于電信運營商能經營范圍和水平必將起到越來越大的推動作用，移動互聯網產品和服務在整體經營框架的地位和作用也將進一步凸顯出來。
（三）廣告商業模式
廣告商業模式是電信運營商當前一個十分重要的經營范圍和渠道。隨著生活水平的提高和生活節奏的加快，人們每天都要借助隨身攜帶的手機來瀏覽海量的信息，并在其中獲取對自身有價值的相關知識。根據有關市場調查結果，無線廣告成為了目前大多數企業首選的廣告投放形式。無線廣告無處不在，能夠滲透到人們生活的每一個角落，無論愿不愿意接受，用戶都不可能將其完全屏蔽掉，也就是說無線廣告具有一定程度上的排他性，而這也正是其具有的不可比擬的優勢。在廣告商業模式的推動下，電信運營商只需要提高一個平臺，就能夠從數量眾多的廣告投放中獲取較為穩定的利潤。應該說，隨著移動互聯網平臺的進一步豐富和發展，這種廣告商業模式所具有的價值將得到進一步凸顯，成為電信運營商一個非常重要的經營手段和獲利渠道。
三、互聯網發展背景下電信基礎運營商的商業模式轉變與盈利
（一）強化技術創新意識
互聯網領域的發展日新月異，其對傳統商業模式的每一次革新都是相關技術創新直接推動的結果。對于電信基礎運營商來說，也應該積極地做好技術創新工作，以敏銳的市場嗅覺來撲捉可貴的發展機遇。一方面，電信基礎運營商要結合當前市場發展特點和用戶基本需求，立足現有的技術力量和服務平臺，通過改進相關服務渠道和手段，來更加及時和有效地響應用戶的實際要求，進一步擴大傳統語音服務之外服務的受眾群體。另一方面，電信基礎運營商要結合互聯網領域的發展特點，深度聯合包括軟件開發、終端制造和平臺搭建等方面的力量，進一步豐富和發展自身的服務內容，為用戶提高更為廣泛和舒適的移動互聯網服務，從而創造出更多的價值增加點。為此，電信基礎運營商重點是要做好各種增值服務的擴展和開發，充分利用現有的平臺力量和客戶資源，有效地將運營范圍擴展到從移動終端到實際用戶的整個環節當中。
（二）做好組織機構變革
在移動互聯網商業模式的推動下，各個電信基礎運營商都積極地制定了相應的發展策略和規劃，以此來充分調動企業內外的各種戰略資源，促進企業發展目標的順利實現。在積極拓展服務渠道、改進服務理念之外，電信基礎運行上還應該做好自身組織機構的優化和變革工作，從而能夠更加有效地適應當前互聯網領域的發展環境和特點。首先是要積極應對社會經濟文化模式的變遷。互聯網的發展不僅改善了人們的生活條件和生活方式，更為重要的是對生活文化和人們思想產生了極為重要的影響。電信基礎運營商要進一步思考和理順運營模式、業務發展和組織機構之間的關系，在企業總體發展戰略的指導下，對組織結構進行調整和整合，以便能夠更好地擴展新的市場和新的發展空間。其次是重點做好組織創新工作。當前傳統的科層組織已經越來越不適應企業發展需要，其在強化互聯網技術面前的生存空間和運作效率不斷減小。未來電信基礎運營商的組織模式應該是一種內部市場化的組織，這是一種超越傳統的科層模式，能夠最大限度地調動和利用企業的各種外部資源。在這種內部市場化組織模式的指導下，電信基礎運營商不再將企業組織中的各個單位都視為“分部”、“部門”等帶有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下將非核心部門外部化出去，既要保證各個單位對于企業整體組織的促進和推動作用，同時又促使各個單位創新的積極性得到增強。
（三）重視利潤分配機制
在移動互聯網商業模式中，電信基礎運營商一般是處于絕對的核心和領導地位，其他的一些軟件和終端提供商都是屬于整個價值生產鏈條上的一個成員和環節。在價值創造和獲取利潤的過程中，電信運營商是主要的貢獻力量。因此，電信運營商要作為收入分配方案的制定者，將利潤和風險合理地分配到各個合作成員當中去，并且能夠有力地促進各個合作成員積極地為總體利益的獲取做出更大的貢獻。在制定利潤分配機制時，電信基礎運營商應該堅持以下兩個原則：一是合理分擔風險的原則，電信基礎運營商與各個合作伙伴都簽訂契約，來合理地分擔整個運營過程中存在的各種風險。二是防止各方惡意地爭奪收入和資源，電信運營商應該建立起一種防止各方爭奪利益而損害整體效用的機制，堅持將總體利益放在第一位，鼓勵產業各方一起努力將市場做大。
四、結論
一、商業模式創新的興起及其重要性
商業模式一詞最早出現在貝爾曼等人1957年寫作的關于商業博弈的構建一文中，經過了半個世紀的理論和實踐的發展，盡管對商業模式創新并沒有形成統一的認識，但其核心內容已為人們所普遍接受。一般認為，商業模式的核心是企業的價值創造，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，或者說企業運用新的經營方式和運營體系實現價值創造的巨大突破。
20世紀80年代以來，伴隨著互聯網信息技術的興起和深入發展，一些依托信息技術誕生的企業，在短短幾年內發展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業。這些企業在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業的經營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結為新型商業模式或商業模式創新。到21世紀初，互聯網泡沫的破裂使得許多基于互聯網技術的企業雖然掌握了先進的技術，卻由于缺乏好的商業模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術的企業，卻因為選擇或創造了一種好的商業模式而維持持續發展。例如，亞馬遜改變了傳統的實體店面的書店現場購書方式，依托互聯網技術進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務，開啟了網上書店的歷史。
在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變化更加不確定的時代，商業模式日益成為決定企業成敗的關鍵因素。對我國而言，商業模式創新的重要性集中體現在：一是商業模式創新可以為企業開辟一片“藍海”，有利于企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業模式創新往往是對發展比較充分、競爭壓力較大的傳統經營模式的革新，可以為企業開辟新的細分市場和“藍海”，從而為企業在“紅海”中實現突破性發展提供了可能。例如，亞馬遜開創了網上書店、美國西南航空開創了廉價航空等，均在傳統的市場中采取了新的經營模式，開辟了新的發展空間。在我國制造業和服務業的許多領域，傳統生產經營模式仍然占據主導地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業模式是我國企業經營發展必須考慮的重要戰略內容。二是商業模式創新是技術創新的有益補充，是新興產業發展和產業轉型升級的重要途徑。長期以來，我國企業由于技術創新能力不足，在全球產業分工體系中處于中低端，甚至形成了技術鎖定的格局。當前，打破傳統的產業分工格局，需要不斷提升企業技術創新能力，推動企業向價值鏈兩端延伸。由于技術創新是一個高投入、高風險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業特別是中小企業而言，技術創新特別是自主創新仍然是一項十分艱難的活動，而商業模式則提供了企業實現創新發展的有效途徑。同時，商業模式創新往往能帶動新興產業發展，從而成為推動產業轉型升級的重要力量。
二、我國產業融合中商業模式創新的現狀
（一）商業模式創新孕育了一批大企業、大品牌，并帶動了新興行業的快速發展
我國經濟發展中也涌現了許多依托商業模式創新發展起來的大企業、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業的快速發展。例如，在電子商務領域，2012年，我國電子商務市場交易規模達7.85萬億，網絡零售市場交易規模達1.3萬億。電子商務服務企業直接從業人員超過200萬人，由電子商務間接帶動的就業人數，已超過1500萬人。在節能環保領域，2011年底，我國從事節能服務業務的公司數量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節能服務公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節能服務產業產值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎上增長到412.43億元，增加了43.45%。
（二）商業模式創新同技術創新一樣，多為引進、模仿和學習，首先開放應用的商業模式創新極少
總體上看，我國產業融合發展中的商業模式創新與技術創新一樣，仍然主要依靠引進、學習和模仿，自主創新能力缺乏。當前，我國不論是制造業還是服務業的產業創新能力弱，首先開發應用的商業模式創新還比較少。這就決定了我國在產業融合中，特別是發展融合后的新行業和新業態，往往走在發達國家后面，發展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領全球產業發展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業模式創新都是從國外市場經濟國家中率先興起發展的。
（三）商業模式創新是新興事物，發展過程中存在著許多風險和不確定性
商業模式創新本身就是產業發展中的新興事物，市場需求和經營過程存在著諸多風險和不確定性。2000年3月宣告破產的美國銥星公司，最初想通過全球的衛星通信系統，實現電視與電話的融合。但是技術的先進性并沒有帶來商業上的必然成功，其技術融合與業務和市場并沒有實現有機統一。此外，企業在走產業融合發展的道路時，也往往找不到合適的商業模式。一些制造企業在增強服務投入、走產業融合發展之路時，往往不能準確把握融合發展和多元化發展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務環節中，采取了盲目多元化戰略，導致了企業轉型發展的失敗。我國不論是服務企業還是制造企業普遍規模小，現代化經營理念不深入，經歷市場經濟考驗不夠，抵御風險挑戰能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業模式的創新和推廣應用。
三、在產業融合中推動商業模式創新的建議
當前我國正處于產業轉型的關鍵時期，制造業大而不強、服務業發展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產業融合發展，鼓勵有條件的制造業企業向服務業延伸，引導企業在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業、服務企業通過服務增強戰略或品牌授權等方式，通過兼并重組、戰略聯盟等方式，實現資源要素、技術研發和市場開發的有效整合。在推動產業融合發展的過程中，尤其要重視商業模式創新，堅持企業作為商業模式創新的主體地位，政府通過完善政策環境來促進和引導企業商業模式創新發展。
第一，進一步提高對商業模式創新的認識。建議中央在推進創新型國家建設中，將商業模式創新提升到與技術創新同等重要的地位，使技術創新和商業模式創新相互支持、相互促進。組織相關部門系統研究和總結國內外成熟的新型商業模式，深入分析行業內商業模式創新的趨勢，強化對商業模式創新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結典型經驗，及時將好的經驗做法進行總結提煉，并結合企業和產業實際進行推廣。
第二，鼓勵商業模式的創新試點、應用和推廣。國家有關部門結合新興產業發展趨勢，選擇容易突破的產業和環節進行探索創新試點。從國家科技重大專項經費、戰略性新興產業發展專項資金等財政資金中設立支持商業模式創新的專項資金，加強對商業模式創新的支持，引進國外先進的商業經營模式，利用財政、稅收、金融等政策工具，推廣合同能源管理、融資租賃服務等服務業與制造業融合發展的新型商業模式，支持企業積極探索適應產業融合趨勢和特點的經營管理、渠道管理、價值鏈收益方式等，促進服務業與制造業的有效融合，并在國際競爭中搶占有利地位，形成競爭優勢。
