序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的如何解除風險管控樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

關鍵詞:農村信用社 合規風險 管理。

    近年來,農村信用社合規風險管理工作取得了一定成績,但與國有或股份制商業銀行相比還存在較大差距,有差距就說明有問題,有問題就要想辦法解決。本文提出了當前農村信用社存在的一些合規風險管理問題,并對如何解決這些問題提出了自己的看法。

    1 當前農村信用社合規風險管理存在的主要問題。

    近年來,在銀監會積極倡導和推動下,包括農村信用社在內的廣大銀行業金融機構啟動了合規建設,注重和加強了對合規風險的管理。但也不容忽視,農村信用社的合規風險管理工作才剛剛起步,存在著合規風險意識淡薄、管理資源有限人才匱乏、合規部門獨立性不強以及合規風險管理有效性差的問題,合規風險管理工作與監管要求、與業務發展需要、與管控風險的需要相比還存在很大差距。

    1.1 合規風險管理意識淡薄,合規文化缺失。由于管理體制、經營機制和人員素質等方面原因,農村信用社還處于過去傳統的經營和管理模式中,從高級管理層的高管人員到分支機構的一般操作柜員,對合規風險的理解還存在模糊意識,一些先進的合規理念還沒有得到深入貫徹,甚至沒有自覺地把合規風險當做一項重要風險源去管控,積極參與合規風險管理工作的主動性不高。

    1.2 合規風險管理的有效性較差。一是目前農村信用社合規管理的實質性功能尚不具備,獨立于其他檢查的合規風險檢查機制尚未建立,獨立檢查尚未開展,合規風險管理部門組織開展的專項合規檢查較少,對一些違法、違規問題的調查受到所屬業務部門或機構負責人的干擾或影響,達不到合規風險管理職責的要求;二是農村信用社對合規風險管理技術的認識和應用尚在起步階段,合規風險管理的方法與手段落后,有關合規風險管理的識別、監測、計量、控制技術嚴重缺乏,遠遠達不到監管要求;三是合規風險管理部門與業務、審計稽核、風險管理和監察等部門尚未形成資源信息共享、溝通合作、協同配合的機制。

    1.3 管理機制不完善,制度執行不到位。一是雖然逐步完善了“三會”制度,但并未產生“三權”制衡的實際效果,話語權基本掌握在理事會和經營班子手中,往往會對經營決策失去有效的監督制約,而失去約束的權力必然產生逆向選擇和各種風險。二是崗位之間職責不明確,不能有效執行內控制度,內部失控和職能部門監管不力,監督制約體系形同虛設。

    1.4 管理方法不規范,考核獎懲不到位。一是規范風險管理以定性分析為主,量化分析工作不到位,在風險識別、度量、監測等方面不夠科學合理,管理方法陳舊落后,跟不上形勢發展的要求。二是對日常經營中存在的問題,好人主義思想嚴重,不能按規章制度嚴肅追究責任。

    1.5 操作程序多,責任劃分不清。隨著業務系統的不斷升級,合規控制更多地依賴于業務辦理的事中控制,從而造成柜面處理流程多、環節多、手續多、授權復核多現象。與此同時,一筆業務往往牽涉到多個當事人。如:辦理一筆貸款業務,會涉及到調查人、審查人、審批人、發放人等多個責任人,有些員工因工作變動,對貸款的管理責任也容易產生推委,導致責任不清,這給違規操作提供了空間,自己違了規不要緊,還有更多的人也會跟著受牽連、承擔責任。

    2 農村信用社合規風險管理的建議和對策。

    2.1 加快合規風險管理隊伍建設。一是在現有員工中選拔懂得金融、財務、會計、法律等知識的專業人才,充實到合規風險管理崗位,鼓勵現有在崗人員通過自學、培訓等途徑提升素質;二是招聘具有國家法律職業資格、企業法律顧問執業資格的專業人才,為合規風險管理培養后備力量;三是選拔派遣骨干力量到國有商業銀行、股份制商業銀行合規管理部門掛職或進修,學習他行先進的合規管理經驗,并進行嚴格的考核;四是和監管部門實行互動和對接,參與監管部門的合規風險檢查,分享監管現場檢大案例信息,提升農村信用社合規管理人員的資質、經驗、專業技能和個人素質;五是加大省級聯社等行業管理機構對合規風險管理的指導與培訓力度,拓寬培養合規風險管理人才的途徑,造就一批活躍在法人行社的合規風險管理隊伍,為農村信用社合規風險管理提供組織和智力上的保證。

    2.2 培育良好的合規風險文化。健康向上的合規風險文化是商業銀行實現有效合規風險管理的基礎保障。農村信用社需采取多種手段加強

合規風險管理知識教育和技能培訓,加大合規宣傳力度,倡導和強化全員合規風險意識,樹立誠信與正直的價值觀念,讓員工充分認識自己是合規操作和管理的第一責任人,堅持合規操作和管理是每個部門、每位員工的神圣職責,讓每位員工都自覺養成按章辦事、遵紀守規的良好習慣,杜絕有章不偱、違規操作的現象,逐步樹立起良好的合規風險控制文化。在深化改革加快發展的同時,農村信用社應高度重視規范風險管理,借鑒商業銀行規范風險管理的理念和經驗,構建完善的風險管理體系,提升風險管理能力。

    2.3 高度重視風險管理,有效防范和化解風險。農村信用社各級管理者,要在實際工作中做到多想。多想想工作中還有哪些需要及時完善,安全系數是否達標,操作規程是否完善、合規,相關制度是否完善,把風險管理工作想透;事后監督是否到位,風險管理工作還有哪些薄弱環節,防范措施還有哪些需要進一步完善,把風險管理工作想全。 除此之外,還要在實際工作中做到多講,多講風險管理條例、規章制度和上級有關規定、講清講透,使員工知道什么可以做,什么禁止做,為什么要這么做,為什么不能這么做,應該怎么做,使員工自覺用條例、規章制度規范自己的言行。對于發現的問題既要說明現象,也要分析根源,更要講明危害,由淺入深,由表及里,透過現象看本質;既要講普遍性問題,也要講特殊性問題,更要講突出問題,做到綜合防范。還有就是在實際工作中要做到多抓,全面防范風險。要抓好不良貸款的清收工作,減少損失風險;要抓好重點崗位、重點人的管理工作,防范道德風險;抓好各項規章制度的貫徹和執行,防止操作風險;抓好案防工作,防止安全風險等等。在抓風險管理過程中,領導干部要身體力行,要求員工做到的,自己首先要做到;要求員工不做的,自己首先不做,以自己的模范行為帶動員工,確保風險管理工作落到實處。只有這樣,農村信用社才能切實防范風險,實現快速健康發展。

第2篇

兩年多的時間里,光大銀行發生了很大變化,除了信貸投放規模增加、新業務得到拓展外,資產規模和凈利潤雙雙攀升,2008年和2009年,光大銀行凈利潤分別為73億元和74億元。

但這些不是延滯光大銀行IPO的因素,而是相反。

2008年席裹全球的金融危機和新老股東關于公司控制權之爭,才是光大銀行上市的兩大關鍵掣肘力量。

在金融危機陰霾消減、控制權之爭讓路于上市大局之后,光大銀行突然啟動上市之路。有分析人士認為,目前來看,市場對光大銀行打贏這場利益攸關的上市之戰,不存疑慮,7月過會、8月掛牌,應不會再有意外。

但令市場存疑的是,多年來光大銀行盈利水平低下,在股份制商業銀行中一直排名居后,這種狀況在上市之后能有多大程度改變?暫時擱置的控制權糾葛會否暗流再起?管理結構的弊端會在多大程度上影響到公司上市以后的運營效率?

因此,對這家中央匯金投資有限責任公司(下稱“匯金公司”)唯一注資拯救的中型銀行而言,上市絕非其改革的終點,而是資本市場與光大銀行自身共同承接的新一輪大考。

萬全準備

7月26日,中國證監會發審委2010年第112次工作會議正式通過了光大銀行的首發申請。7月22日晚間,光大集團、光大銀行董事長唐雙寧及光大銀行行長郭友在北京召開媒體見面會,正式宣布了這一消息。

根據光大銀行當晚在證監會網站上公布的招股說明書(申報稿),若不考慮超額配售選擇權,本次首發擬至多發行61億股,發行后總股數不超過395.35億股;若全額行使超額配售選擇權,光大銀行本次發行將不超過70億股,發行后總股數不超過404.35億股。

光大銀行披露的材料介紹,本次募集資金扣除發行費用后,將全部用于補充該行資本金,以提高資本充足水平。2009年末,光大銀行的資本充足率為10.39%,不良貸款率為1.25%;目前銀監會對資本充足率的監管標準是大型銀行應保持在11%以上,中小銀行在10%以上。

經研究員初步測算,光大銀行若完成首發,資本充足率將至少提升到13%以上,將大大緩解目前對資本的渴求。

據光大銀行披露,光大銀行后續還將有一系列的融資計劃;在完成上市后,該行將通過發行次級債、混合資本債等方式補充附屬資本,并擇機在資本市場進行再融資;此外還在積極準備和論證海外上市及引入境外戰略投資者工作,進一步補充核心資本。

由于市場狀況欠佳,此前農業銀行上市就經受了巨大的考驗,唐雙寧著重強調了將有可能采取穩定股價的措施,即啟用綠鞋機制(超額配售選擇權)。

從光大銀行高管們自信的言辭中可以看出,盡管其上市護航力量遠不及農行,相關方面還是為成功首發上市做好了萬全準備。

五年補漏

從2004年開始,光大銀行的工作重心關鍵詞就離不開“引資”、“上市”這兩個詞。當年,光大銀行首次報出45.8億元的虧損,按五級分類對不良貸款進行計提準備時,不良貸款高達265億元,不得不計提96億元之巨的損失準備。光大銀行由此成為困難戶。

一同陷入危機的還有其母公司光大集團,而光大集團的沉疴也正是光大銀行窟窿的一部分。

成立于1983年的光大集團以貿易起家,此后的發展思路與中信集團頗為相似,業務范圍涉及金融、貿易、服務等多個領域。上世紀90年代開始,光大集團開始向金融業傾斜,成立光大信托,并進行了激進的資本運作,導致到上世紀末開始陷入外債纏身的困境。

由于光大集團的外債是由光大銀行進行擔保,而且兩者存在著數額龐大且復雜的關聯交易,光大銀行由此受其所累。此外,整體接收中國投資銀行及經營不善,均被認為是出現巨額虧損的主要原因。

到2005年,光大銀行不良貸款余額達到291億元,核心凈資本、核心資本充足率及每股凈資產均已變為負值。即便將2005年和2006年的經營利潤彌補虧損后,光大銀行的核心凈資本仍未回到正值以上。

事關光大集團和光大銀行的共同救助,光大集團最后選定的求助對象為匯金公司。2006年底,雙方的注資重組初步方案獲得國務院批準。

根據光大銀行2006年末的資本缺口計算,距離業內中等水平6%的核心資本充足率,至少需要注資200億元。這一金額正是匯金公司敲定的注資規模。此外,匯金公司的全資子公司中國建銀投資有限責任公司(下稱“建銀投資”)也將給光大實業注資50億元。

這一注資方案在2007年11月28日股東大會通過后并得到銀監會核準,匯金公司以每股1元的價格購買光大銀行新發行的200億股普通股,入股后成為光大銀行的控股股東,持股比例達到70.88%。

光大銀行與光大集團的債權債務重組也在2007年取得了較大進展。根據光大銀行、光大集團、光大財務公司共同簽訂的《債權債務重組協議》約定,集團總公司和財務公司歸還關聯貸款本金,并解除光大銀行為其債務提供的全部擔保責任和質押,光大銀行則免除上述所有貸款的全部欠息。截至本次上市申報前,光大銀行僅對光大集團欠中國工商銀行股份有限公司的1.8億元表內利息承擔擔保責任。

在解決與母公司的賬務問題及匯金注資后,光大銀行于2008年將大量的不良貸款資產打包出售。經公開競價,中國信達資產管理公司、中國東方資產管理公司和中國長城資產管理公司以16.44億元的總價購買了光大銀行賬面余額為142.06億元的不良資產。這部分不良資產中,80%以上為2005年以前發放的不良貸款。

由于2008年證監會暫停IPO審批,光大銀行原定以IPO來補充資金的方案不得不調整為先引入戰略投資者。

2009年7月,光大銀行總共引入了包括中國再保險(集團)股份有限公司、中國電力財務有限公司等8家境內戰略投資者,合計發行約52億股,募集資金約115億元。此時8家戰略投資者認購股份的價格已經較匯金進入時溢價1.2元/股。

光大銀行還先后于2008年和2009年發行次級債籌集近160億元的資金。至此,經過多年補漏,光大銀行已經掃清了上市的多個障礙:處置了不良資產;資本充足率達到10.39%;2009年、2008年和2007年分別實現凈利潤76.43億元、73.16億元和50.39億元,2007年至2009年復合增長率為23.2%。

業績短板

2005年光大集團的工作會議上就開始提到上市計劃。無論是個中坎坷,或是近期的馬不停蹄,都繞不開光大銀行自身的業績短板。

7月22日晚間披露招股說明書后,興業證券發表研究報告指出,光大銀行盈利能力不強,各項關鍵指標均落后于上市銀行。

其中2009年的凈息差只有1.95%,低于目前所有的上市銀行;這主要是因為其貸款收益率較低,僅為4.72%,特別是對公貸款的收益率遠遠低于上市銀行的平均水平;此外,光大銀行的零售貸款在中型股份制商業銀行中的占比也較高,從而拉低了貸款收益率。

興業證券在報告中指出,在光大銀行的存款結構中,低成本的個人存款比例較低,只占16.3%,而成本較高的保證金存款占比11.8%,這使得其存款付息率達到了1.69%的高水平,進而推動付息負債率達到了明顯超過同業的1.86%。

《財經國家周刊》記者獲得的一份保薦機構的匯報材料顯示,光大銀行存在多項短板:受限于資本不足,光大銀行近年來發展規模較慢,同業排名逐漸落后;主營業務發展緩慢,資產結構以對公業務為主,對私業務較先進銀行仍處于較低水平;收入組成以利息收入為主,非息收入占比偏低;渠道建設有待加強;人均業務效率低于同業水平;收益率水平、中間業務收入占比、資產回報率水平都處于同業偏低水平,盈利能力有待提高等等。

該份報告選取的行業比較對象包括招商銀行、民生銀行、中信銀行、浦發銀行及興業銀行。近年來,上述上市銀行通過資本市場不斷做大,光大銀行則仍然停留在解決歷史遺留問題未能上市,導致在這一陣營的差距越拉越大,各項盈利能力指標均在靠后位置。此外,經匯金入股及后續增發后,光大銀行的總股本在股份制銀行中位居前列,每股收益很難短時期內提高。

該份報告列舉出的光大銀行的優勢,是新興業務表現出較強的競爭力、較強的網點和客戶基礎、較先進的IT系統以及強大的股東背景(匯金公司)等。

接近光大銀行的知情人士指出,光大銀行與原中國投資銀行合并后,擁有中國股份制商業銀行中最好的網點布局,網點幾乎覆蓋了中國所有的省會城市及發達經濟城市,然而這樣“大”而“全”的網點布局并沒有給光大帶來良好的經濟效益。

“不僅招商、民生、中信、浦發、興業和華夏等商業銀行趕超了光大,甚至北京銀行、上海銀行等城商行都提出了趕超光大的口號。光大銀行光‘大’是不行的。”上述知情人士說。有業內人士說,許多商業銀行到異地開設新的分支機構,第一年要趕超的目標就是光大銀行,“事實上也能做到。”

江南證券金融研究所特約顧問杜麗虹博士表示,目前以對公業務為主的銀行,為了突破存貸比的限制,直接或間接地支付了高昂的成本,從而降低了整體的風險資本回報率。這類銀行要突圍的路徑在于模式的創新,發展對公中間業務。

然而,據光大銀行內部人士透露,光大銀行對公業務的問題不僅僅只是同類銀行的普遍問題而已,在光大銀行的信貸文化中,“光做‘大’企業,但大企業與公司的資本金不匹配,結果是大的企業做不進去,中小企業又怕風險,從而長期陷入了增長乏力的尷尬境地”。

分行問題

光大銀行全行30多家分行中,在當地市場占有率排名能進前6名的幾乎沒有,即使在內部排名靠前的北京、上海、廣州、南京等幾家一級分行,在當地的市場占有率也不靠前。

記者采訪了光大銀行部分分行的內部人士,這些人士透露,“凡是被評為先進行,幾年后必然成為問題行”。

唐雙寧2007年上任后曾專門召開加強內部管理工作會議,對當年審計署和銀監會通報的多起內部案件進行了總結和反思。當時的會議記錄顯示,光大銀行在2007年前三年共查處了大的違紀、違法案件24起,其中重特大案件6起,處理人員眾多,僅涉及分行一級領導就達到27人次。

2004年前,光大銀行深圳分行一直是光大銀行內部的明星分行,2004年底因為不良貸款原因,原行長褚發清辭職,2005年初光大銀行原西安分行行長徐倫忠接替褚擔任深圳分行行長,僅半年時間,徐因為調離西安分行之后,其在任職期間的問題在半年內陸續暴露出來而被免職,原昆明分行行長吳福林臨危受命,接下深圳分行這個燙手山芋。半年3次換帥,導致光大銀行深圳分行所有問題都徹底暴露出來,不良資產高達幾十億元。

吳福林在任兩年,無法救深圳分行于水深火熱之中,光大銀行總部又調任原福州分行行長朱慧民前往深圳救火,朱慧民在福州分行期間,福州分行也是年年先進,朱一調離福州,福州分行馬上就淪為后進。如此換帥救火,不但深圳分行仍處在救火補漏之中,其他分行也因此而問題頻出。

另一個案例是鄭州分行。2006年前,鄭州分行也是光大銀行系統內紅極一時的先進分行,該分行行長董建敏也因此被升任到光大證券擔任黨委書記。但在調任不到三個月內,其光大證券的任職還在公示期間,董的繼任者就曝出鄭州分行幾十億元的不良資產,董建敏隨即被免去光大證券黨委書記一職,調回鄭州分行,待崗清收不良貸款,半年之內幾乎在天堂和地獄之間輪回了一圈。

一位地方銀監局人士指出,光大銀行分行領導缺乏晉升通道,往往在一個地方任職多年,有的積累了不規范的問題,光大銀行只能通過內部輪換的制度來防范風險,但這種輪換制度導致繼任者不可能去承擔前任的問題,必然要在短期內把前任問題全部暴露出來,因此導致分行在換帥過程問題集中爆發。這種一“爆”了之的做法,有損業務的連續性和在客戶心中的形象。

2007年以后,光大銀行仍然存在著多家分行問題頻出的現象。光大銀行招股說明書顯示,截至2009年12月31日,光大銀行及其分支機構作為被告或被告方第三人的尚未了結的訴訟及仲裁案件共計51件,涉及金額約3億元。

一位南寧監管部門人士向記者透露,2009年光大銀行南寧分行發生一件重大違規事件,該行以內部費用的方式給中層以上的干部每人配備一輛奧迪車,總共大概配發20多輛。此事后來被內部員工舉報,總行經過內部審計后,也只在內部批評了事,并未追究相關責任人的責任。無獨有偶,2009年,南寧分行也一度是系統內部的先進分行。

接近光大銀行管理層的人士告訴《財經國家周刊》,分行大案頻出,但甚少訴諸于法律,懲戒不嚴是導致類似案件層出不窮的主要原因。

另外,記者在采訪中獲悉,證監會公布光大銀行上會前一周,光大銀行曾召開分行會議。總行要求分行配合A股發行的戰略配售工作,在客戶中洽談投資者,標準是投資金額在1.5億元以上的,著重向客戶強調光大銀行作為中型股份制銀行的成長性和前景。

控制權之爭

光大集團雖然是光大銀行的母公司,但自匯金公司注資后,幾年來卻一直只占據第二大股東的位置,且持股份額與第一大股東匯金公司相去甚遠。

招股書顯示,匯金公司目前直接和間接持有光大銀行64.31%的股份,光大集團直接和間接持有的股份僅為11.66%。

近幾年來,兩大股東為爭奪控股權的角力一直被視為光大銀行上市的主要障礙之一,此次雖然讓位于上市進程,但仍然是光大銀行未來要面對的主要難題之一。

匯金公司持有多家大型銀行、證券公司及保險公司的股權,但光大銀行是其中唯一一家非政策性、規模偏小的銀行。從一開始,這場結合就充滿著火藥味,在涉及光大銀行事務上的強硬立場,被視為近年來匯金公司行事風格的典型代表。

匯金公司與其他股東的矛盾第一次爆發,是在注資之前。

2007年8月,匯金公司委托的會計師事務所對光大銀行做出了審計報告,截至當年8月,光大銀行的每股凈資產僅0.5元。匯金公司的注資價格為1元/股,因此,匯金公司要求原股東先縮股50%后再注資。

但光大銀行不少老股東入股時,入股價格都高于1元/股,且數年來分紅寥寥無幾。因此,匯金公司提出的縮股方案遭到了老股東的一致反對。匯金公司注資一事從當年8月一直擱置到11月,但僅僅兩個月后,匯金公司與老股東再度爆發矛盾。

2008年1月,光大銀行積極備戰當年上半年上市,在股東大會上通過了公司上市、發行次級債、不良資產處置方案等議案。然而,在上述議案順利通過后,光大銀行上市仍然無法進入實質性操作階段。

《財經國家周刊》獲得的一份光大集團年度工作會議記錄上顯示,截至2007年底,光大銀行累計虧損80多億元,在利用2007年的凈利潤45.7億元彌補虧損后,仍有37億元的缺口。如果新老股東共同縮股彌補該缺口,則可以達到相關法律關于擬上市公司須盈利的要求,可立即啟動上市程序;否則,如果用公司未來利潤來彌補,上市工作或將推遲至2009年。

為解決歷史虧損問題,光大銀行斯時準備了三個方案,即新老股東共同縮股,動用資本金填虧;以2008年上半年利潤填補;申請國家特批。最終,由于國家特批難度較大,新增利潤彌補時間太長,新老股東共同縮股成為彌補虧損的首選之策。

光大銀行的這一選擇出自中金公司為其設計的上市方案,如果要在2008年上半年完成上市申請,光大銀行必須在2008年4月前完成縮股。然而,1月29日的股東大會上卻未能提交新老股東共同縮股的議案。

盡管光大銀行在股東大會前已經與匯金公司多次溝通,但匯金公司最后仍以縮股成本太高為由拒絕了這次縮股要求。光大銀行也因此錯過了2008年上半年上市的黃金窗口期。

縮股風波被認為是光大銀行新老股東磨合期分歧的重要標志,與此同時,光大銀行董事會的變革開始引起光大集團更大的擔憂。

在匯金公司注資后,匯金公司有權向光大銀行派出6名股權董事和1名獨立董事,其中6名股權董事均供職于匯金公司,且大部分都有深厚的金融背景。董事會調整后,光大集團方面在董事會僅占4席。

與上市計劃一拖再拖相比,匯金公司與光大集團方面的矛盾更多體現在股權比例懸殊上,匯金公司事實上已經取得了光大集團整個體系內多家企業的控制權,尤以光大銀行為甚。

在此次上市前,匯金公司持股59.82%,其控股公司中國再保險(集團)股份公司名列光大銀行第四大股東,兩者合計持有64.31%;而光大集團及其控股的光大控股在光大銀行的合計持股比例,僅為11.66%。

2007年匯金公司注資同時,匯金公司子公司中國建銀投資還注資50億元組建了光大實業集團公司(下稱“光大實業”),剝離了光大集團境內實業資產以及境外資產。這些,導致了后來由光大集團翻牌成立的光大金融控股集團(下稱“光大金控”)有名無實,其所控制的資產規模遠遠不及匯金公司擁有的實際權益。

據接近光大銀行的人士透露,光大集團原本希望在上市前完成股權劃撥,將匯金公司持有的光大銀行股權劃轉給光大金控,以使光大金控能夠名副其實。光大集團和光大銀行董事長唐雙寧“一直想做一個實實在在的光大”,而與匯金的股權問題如何解決,“矛盾將在上市后體現。”

市場人士分析,此次光大集團將股權之爭暫時擱置,讓位于上市工作的推進,與其目前渴求資本有很大的關系,由于資本充足率的約束,光大銀行甚至很快會面臨無款可貸的局面。

光大銀行方面承認,一方面,按照既定戰略,該行將在未來三年面臨較大的資本缺口,既有的業務發展需求將無法滿足。