發布時間：2023-09-12 17:09:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的分包一體化管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1一體化胸卡設計
一體化胸卡為感應式芯片卡，正面印有單位名稱、人員姓名、崗位（或工種）、近期免冠照片等基本信息，其中分包人員佩戴的一體化胸卡還應包括所屬分包單位名稱，便于胸卡的快速辨別。胸卡背面印有與崗位（或工種）類別相對應的人員守則或管理職責，便于隨時提醒持卡人員遵守工作制度或執行工作職責。一體化胸卡芯片內在信息需要包括人員姓名、性別、年齡、單位、崗位、進場時間、出場時間、教育培訓情況、考試成績、體檢報告、參保、違章記錄等數據，并保持與電腦上“電子信息卡”數據的同步采集、更新，實現持卡人員的動態管理和全過程評價。
2一體化胸卡管理
所有進入電網建設現場的人員必須佩帶一體化胸卡，該卡集出入證、工作證為一體，可以實現胸卡、門禁、考勤等一卡制管理。施工項目部在隊伍進場前統一收集需進入現場的管理及施工人員信息，統一制作一體化胸卡，由施工項目部集中管理，并建立電子檔案。監理項目部需在胸卡發放前對人員信息進行審核，施工現場需憑一體化胸卡刷卡進出，未持卡人員不允許進入施工現場。在一體化胸卡使用期間，監理項目部需監督“一人一卡”管理情況，對轉借使用、無卡進場等情況，需將當事人清出現場并批評教育，分包隊伍人員的違紀行為要列入資信評價。若一體化胸卡丟失，需及時到施工項目部辦理掛失、補辦業務，并做好記錄。現場應設置一定數量的“臨時出入卡“，提供給物資供貨、廠家安裝調試、檢查、臨時參觀交流等人員使用，但這些人員進場前必須告知作業現場存在的危險點、防范措施、安全注意事項及事故緊急處理措施，并采取相應的措施，確保人員、設備安全。臨時出入卡的發放、回收記錄應與一體化胸卡同步統一管理。
3現場實施
電網建設現場需配備相應的軟硬件設施，在人員進出施工現場刷卡時同步完成考勤，并在施工項目部設置專人負責刷卡機的管理，定期進行檢查維護，并做好采集數據的管理。變電工程現場須設置圍墻，實行封閉式管理，需在入口處結合現場實際情況，選擇合適的位置安裝刷卡機，安裝位置需綜合考慮施工現場總平面布置、進站大門位置及現場結構形式等因素。根據人車分流的原則，刷卡機應優先安裝在人行通道處，便于施工人員通過刷一體化胸卡進出施工現場。對于先期修筑圍墻大門的變電站，刷卡機宜裝設在進站大門處。對于經常進出施工現場的車輛，可通過藍牙開啟門禁，以提高工作效率。線路工程應采用移動便攜式考勤機對現場人員進行管理，通過一體化胸卡有效識別作業人員，進行全程移動管理、流動考勤。手持刷卡機應由施工項目部指定專人進行管理，定期檢查維護，每天定時到各作業現場刷卡考勤，并通過GSM/WCDMA或藍牙及時將數據導入到考勤登記信息系統后臺。
4成效分析
[關鍵詞] 電子商務交易系統 外包模式
電子商務交易系統，是電子商務活動與信息技術和網絡技術的有機結合。其實質是以信息網絡為平臺提供的商務服務。
電子商務交易系統首先是網絡時代的產物，而它所涉及的外包客體又是網絡本身，所以它所適用的外包模式應具有鮮明的時代特點，同時還要符合網絡/IS（Information System）./IT(Information Technology)這種特殊客體的外包特點。
新經濟時代最基礎的七種業務外包類型。主要包括:
1.委托型外包模式。委托型業務外包分四個層次：（1）OEM（Original Equipment Manufacture）這是最低層次的業務外包，原設備或零部件與品牌都是制造商的，供應商只是受委托為制造商進行定牌生產；（2）ODM（Original Design Manufacture）指按原設計制造零部件和整機，供應商技術水平提高了一步；（3）DMS（Design Manufacture Service）指設計、制造和服務都交給供應商，這是臺灣供應商接受較多的一種外包模式；（4）EMS（Engineering Manufacture Service）。在這種模式下，品牌廠商（制造商）只需提出其產品更新換代的大體“構想”，供應商幾乎包攬一切。
2.橫向虛擬一體化外包模式。斯科公司將80%的產品生產和配送業務通過“生產在線”網站實行外包。斯科公司利用局域網將企業資源計劃（ERP）系統與全球100多個以及供應商連接，一級供應商被授權與斯科公司共享訂單，再將部分業務分包給其他分包商，這樣他就能制造所有的組建和完成90%的局部裝配工作，還能承擔60%的總裝任務。
3.利用中介服務組織的業務外包模式。客戶將需要的產品和服務交由服務中介組織提供，服務中介組織通過互聯網對服務供應商的相關信息進行收集和分類后，再與客戶需求信息進行比對，并參與雙方的撮合和協商，并最后提供交易合同供雙方確認。
4.金字塔型縱向一體化外包模式。這種模式主要體現在日本的汽車制造產業，制造商采用一級分包、二級分包和三級分包，甚至是四級分包的金字塔型外包體系。一級分包商負責提供發動機部件、電器部件和車體地盤等子系統組件和總裝;二級、三級本報上則為一級分包商提供次級零配件。
5.公司內部的模擬外包模式。1996年以來，歐美少數大公司令其下屬分廠實行業務上的獨立核算、自負盈虧；如果下屬分廠能夠達到大公司的質量和成本要求，公司就將兩部件生產業務分包給下屬分廠；反之，則將業務分包給公司外部的廠商。
6.企業研發的外包模式。它包括兩種形式:（1）針對新產品研發的有型概念產品外包模式。個體設計者或小公司在推出為大公司研究開發的任何新產品之前，獲取在線評價和購買反映，并據此完善概念產品;（2）針對新工藝研發的加工車間型外包模式。外包伙伴通過改進生產技術和減少生產環節來使得外包主體能利用這些可控的環節進行自己的柔性設計，以滿足廣大消費者的需要。
7.新項目外包的在線團隊模式。如果公司靠內部的力量難以完成新項目的話，就需要在互聯網上描述、招聘人員、迅速組建在線團隊來完成新項目。
這些外包模式的分類是從突出網絡時代的某些特點角度而進行的，并非是相互排他而孤立存在的。就電子商務交易系統建設來講，由于外包伙伴對外包客體的技術和能力要大大超過外包主體，但同時又必須受外包主體的宏觀規劃控制，所以適合采用間于DMS和EMS兩者之間的授權級別;由于外包的規模將空前巨大，自有能力無法為內部的模擬外包提供物質基礎。
從20世紀60年代到90年代，企業所遇到不同的IS問題產生了不同的IS外包特點，而不同的IS外包形式又產生了一些新的IS問題。Grover,Joong與Teng（1996）將90年代的IS外包與70年代、80年代做了一些比較，發現有如下區別:（1）更大規模的企業開始參與外包;（2）外包服務的廣度和深度明顯增加；（3）服務供應商接受了更多的管理責任和風險；（4）外包雙方關系的特點正發生改變。而當今的IS外包更是出現了另兩個顯著的特點:①大量的資金投入。②外包協議與外包合作的長期性。Ketler和Walstrom（1993）曾對此作了一些有益的總結（表1）。從(表1)中可以發現，到了九十年代，外包的主要動因是企業無法適應IS/IT領域日新月異的技術變革，而并非僅僅為了彌補自身IS能力的不足，而所采用的外包形式被當時的Ketler和Walstrom稱為部分外包（Partial outsourcing）。然而，這種所謂的“部分外包”在更多的時候被稱為“選擇性外包”（Selected outsourcing）。
表1
表2將上述IS外包的收益和風險做了簡單的歸納和對比。
表2
從IS外包的發展過程也可以看出，IS外包模式是適應不同時期、不同需要而存在的。
選擇性外包（部分外包Partial outsourcing）是一種目前看來較為先進的模式，它實質上是將IS環節視為獨立的產業鏈進行再次細分，從而以更細膩的生產環節為單位選擇外包客體，從而對傳統的粗獷的外包模式進行了改進。這樣做的好處包括:（1）多元化經營部分保留了IS環節而表現出相對多元化，減少了外包伙伴對外包主體的“互補性”從而減少了各種形式的套牢風險;（2）外包主體保留了對外包伙伴形成“替代性”的生產活動，對外包伙伴形成一定的競爭激勵，有效避免供應商的響應不足等風險、降低了契約管理和監督的成本;（3）同業交易的知識溢出效應為組織間學習提供了順暢的知識傳遞渠道，便較容易將外包伙伴的專業知識嫁接到外包主體內部，從而能夠增強自身的IS實力;（4）外包主體在與外包伙伴的合作中，形成了一個IS同業市場競爭，有效規范了外包客體的生產標準和成本利潤，也同時消除了外包主體內部的官僚作風和低效率;（5）擁有相同的產業背景增強了雙方企業文化的互融，減少了交易摩擦，加強了外包主體對IS的總體把握和決策控制力。
電子商務交易系統建設需要有一個高的起點，這個高起點不僅體現在巨大的投資量和建設規模上，而且也體現在所采用技術、制度、生產方式的先進性上。所以在建設規劃期，我們就應該將“選擇性外包模式”的思想融入到設計藍圖中去，為將來在電子商務交易系統成熟期進行IS結構調整做好充分的準備。具體的說就是首先要識別出未來的核心生產元素是什么，然后在建設投入、人員培訓、授權級別、內部控制等方面做到有所偏重。這些工作將在成熟期實現選擇性外包，漸漸形成自有IS部門的雛形。
然而，選擇性外包的主要作用是對企業進行IS結構調整，并不能解決目前緊迫的IS增量供應問題，我們必須尋找一種外包模式來迅速實現漸變一體化治理結構和IS環節的橫向擴張。
漸變一體化(Tapered integration)，指的是對某一生產環節的整體進行橫向產量切割，本文把實現這種治理結構的外包模式稱為“非完全外包”（以下簡稱為“非”模式）。它是指這樣一種外包模式：對于某一生產環節，企業在保留一部分自給自足的前提下將剩余的輸入品或服務需求交給其他企業來完成。
漸變一體化是“非完全外包”模式合作關系的存在方式，而非完全外包是實現漸變一體化的途徑和手段；而“完全外包”在這里對中間性組織的分類方法中不能找到嚴格的對應關系，它在日本主要表現為采購商和供應商之間緊密的半正式關系，而在西方國家很多時候表現為長期的隱含契約。
將“非”模式與另外兩種典型的生產模式――完全外包和縱向一體化進行比較，從而得到了它們的不同特點（表3）。
電子商務交易系統的漸變一體化結構并不屬于縱向一體化任何一個發展方向的結果，它是一種橫向一體化的擴張。首先，電子商務交易系統將電子商務服務和信息網絡這兩個原本并不相干的獨立產業高度有機地結合在一起，實際上是通過行業整合創造出了一個新行業，而并不是在產業鏈內部進行的治理結構調整；其次， 現有的電子商務交易系統雛形已經擁有了自己的IS部門，在今后的發展中不可能對它進行削減，反而需要大大提高IS服務供給量，在這個前提下我們將大規模的后續網絡擴充任務外包給專業的IS供應商，是一個橫向吸收另一個產業能力和資源的過程。所以電子商務交易系統的非完全外包是從橫向一體化的發展方向來實現漸變一體化治理結構的，這一點是由電子商務交易系統的本質、生產供應特性以及現階段特點共同決定的。
通過前文所述各生產模式的特點，將各種生產模式和治理結構類型之間的對應關系歸納如(表4)。
表4生產模式與治理結構的對應關系
關鍵詞：PMC 項目管理 進度管理
項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(Project Management Contract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從項目定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD （Basic Of Design）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(Front End Loading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA -Export Credit Agency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP -China Preliminary Design Package）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化、平面優化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的關鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：
接收專利技術包
授予基礎設計合同
專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。
第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結構和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業指導書
這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃= 60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：
PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
1.加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：
嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網絡技術，以Primavera Project Planner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
施工現場實行“一卡制準入”、“電子信息卡”、“視頻簽到”管理制度，全面掌握分包人員素質情況、進出工地的活動時間、分包隊伍建設情況及作業人員情況。施工過程監督實施“無差別”管理，全方位對分包管理實行動態過程管控，確保落實發包單位的分包責任。
2監理項目部嚴格檢查分包隊伍作業行為
加強對現場的巡視檢查和動態管理，核查驗證分包管理人員、特種作業人員與資質審查內容、分包合同是否一致，檢查施工特種人員資質是否過期，檢查分包工作內容和范圍是否符合要求，現場使用的施工機械、起重設備等，需由施工承包商提供，且報審合格。對現場監督發現的違章行為進行登記并由工作負責人簽名確認，并作為績效評價和經濟責任考核的依據。由業主項目部牽頭，對合格分包商進入施工現場后的履約能力、不安全行為進行綜合評分，累計分數達到淘汰條件的，將通知施工企業終止分包合同，清退分包隊伍。溫馨提醒多樣化，工作效率全面提升。
3諸城市供電公司堅持“溫馨提醒隨處見”的原則
通過擺放安全質量警示牌、工藝展示牌，懸掛警示教育圖片、安全警示條幅、規章制度等，宣貫安全文明標準化要求。考核評價隨時開展，形成隊伍行為可靠制約。按照“誰使用、誰負責”原則，分包人員的安全管理和事故統計、考核與公司職工同等對待。按分包工程量進度，對分包商進行資信評價考核，從工程安全、環境保護、工程質量、工程進度、合同管理、資源配置、企業資信、教育培訓、合同履約等方面進行綜合評價，并通過“電子信息卡”進行管理，將評價結果作為對分包商年度考核的重要內容，有力保證分包商的履約能力。
4諸城市供電公司通過嚴格執行施工分包管理辦法
【關鍵詞】 項目管理；項目監理；一體化管理；嘗試
【中圖分類號】 TU716 【文獻標識碼】 B 【文章編號】 1727-5123（2013）05-106-02
1 前言
推行了PM項目管理后要不要監理管理的作用。監理應該干什么？不妨先來了解一下PM？PM項目管理的推行無疑為政府工程的建設起到了良好的推動作用，從進度、質量、安全文明施工、招投標、造價控制、組織協調等方面的管理逐步規范化。項目管理剛剛起步，尚未形成制度化，相關適用型的項目管理法規尚未正式出臺，項目管理單位也處于邊探索邊總結階段。社會上，乃至政府管理部門對項目管理這種新型的模式認識程度尚不夠，還不能正確引導項目管理的良性健康發展。近幾年，項目管理企業從自身管理上進行總結完善，走精品管理、特色管理的路子，贏得了市場的認可，提高企業知名度，贏得了市場。綜上所述，上面提到的PM項目管理中部分內容實則監理也在實施，且PM項目管理大多數由項目監理單位轉制過來，故，可把監理視為項目管理的助手。
2 監理和PM管理一體化的應用實例
新景花苑安置小區一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.3333萬平方米，共有28棟住宅樓及2棟地下車庫組成。其中11層商住樓9棟，15層商住樓8棟，18層商住樓11棟，可安置2143戶。整個小區建設共劃分為9個標段，其中一、三、八、九標段于2009年12月25日開工，二、四、六、七標段于2010年元月1日開工，五標段于2010年3月8日開工。工程由江蘇安廈工程項目管理有限公司實施全過程PM項目管理，始于項目立項，終于保修期結束。通過參建各方的共同努力，經過10個月的緊張建設，現外墻腳手架已拆除，市政、景觀、后九通等室外作業已進入或即將進入全面施工階段。施工質量及施工進度達到了預期目標，取得了階段性的勝利。工程在建設過程中，多次受到了建設主管部門、各大網站、新聞媒體及其它建設單位、開發商的采訪和觀摩。常州市政府王偉成市長親臨施工現場進行了視察，無論是施工質量、施工進度及安全文明施工均得到了上級主管部門的肯定。更主要的是，這個工程PM項目管理與監理是同一家單位，這就形成了項目管理和監理一體化，其管理相互補充，項目促進，使得這個項目進展很順利，效果也明顯。
3 新景花苑PM項目管理中與監理一體化的特色管理
3.1 監理和項目管理一體化在此項目上初次嘗試。在2005年我企業的一個大型工程項目管理過程中，監理和PM項目管理部獨立管理，往往形成了監理對PM相關要求及管理模式不了解，PM對監理工作情況不清楚，更重要的是不能鍛煉監理人員提高管理素質，減輕PM管理部的負擔和做好PM管理人員的助手等。通過這個項目的實踐，讓廣大監理人員基本懂得了什么叫項目管理，項目管理人員每天做了些什么等等，初步掌握項目管理技巧等。但項目管理和監理一體化尚不算成熟，不算規范，有待進一步加強，尤其是專業監理仍然停留在監理的淺浮思路上，以控制質量和安全文明施工為主，不能全面掌握項目管理的基本手段和措施。這個項目的推行，正好彌補了2005年項目中的不足。
3.2 監理日報讓PM管理部全面掌握每天工地動態。在這個項目的管理過程中，自主體施工開始，由PM項目管理部統一制定了“新景花苑一期工程監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，存在的質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行專題協調和與項目經理約談，達到以最快速度解決實際問題，達到高效益辦事的目的。這樣，項目監理部就成了項目管理部的耳目及信息機構。
3.3 每月考評，調動了各標段爭創先進的積極性。工程開工前，PM管理部便和項目監理部共同研究制定了《新景花苑一期工程考評細則》。每月25日由建設單位代表、工程技術部工程師、PM管理部經理助理、總監理工程師、總監代表、專業監理工程師、施工單位項目經理、項目工程師、安全員共同參與對各標段進行考核。對照考核細則，對施工質量、安全文明生產、工程進度、組織協調、參建方配合、工程內業資料、項目經理部人員到位等進行考評，現場打分，最終評出一、二、三名，并組織召開表彰大會。對前三名頒發流動紅旗，發放獎金鼓勵，同時下發當月考評通報，促進了各標段爭創先進的積極性，甚至出現了為一分之差排不上名次，項目經理找到PM經理室反映考核中存在偏差問題，足以說明各施工單位對PM管理部考評的認識程度了。
3.4 PM聯席會議解決了實際問題。每周六上午9：00確定為PM管理部每周聯席會，由鎮政府副鎮長、PM部經理及副經理、工程技術部、計劃合約部、綜合管理部、項目監理部的相關骨干人員參加。每周五之前由各部門經理將上周的工作情況，下周的工作安排，存在問題分別統計出來，由PM經理助理統一匯總。會上重點解決實事，加強各部門之間的交流溝通，讓大家做到階段性管理的重點心中有數，做到管理關鍵問題不放過，增強了員工管理方法、方式及管理思路的提高。這個項目將以前PM管理過程中的PM會議材料由各部門管理人員單獨編制改成統一匯總，便于本部門對其他部門工作動態和部門與部門之間配合的事項有充分了解，防止各部門之間工作脫節影響整個項目的實施。PM聯席會上，監理僅對質量、安全進行了總結，監理真正成了抓工程質量的主力軍。
3.5 加強了制度建設，做到項目管理過程中有制度壓束。制度的制定是PM部，執行以監理部為主。工程招標之前，先研究制定了《安全文明管理制度》、《項目經理考核制度》、《工程進度管理制度》等相關主要制度。并將這些制度的部分內容納入到《施工合同》中去。開工后，又分別制定了《PM管理制度》、《道路保潔制度》、《生活區管理制度》、《總分包配合制度》等等。做到條條框框有制度來壓束，平時PM管理過程中及監理實施時均結合這些制度來管理，起到了良好效果。
3.6 用經濟杠桿促進了施工單位規范化。工程實施之前，征得建設單位新橋鎮人民政府的同意，在這個項目上采取了獎罰措施。在多年的項目監理及項目管理實施過程中，感觸最深的是沒有有效的手段來制約施工單位。根據PM制定的相關獎懲制度，從質量、安全文明、施工進度、項目組織機構建立健全等方面均進行了考核和處罰。如：規定項目經理在開PM或監理例會時不請假而缺席處罰1000元/次，遲到處罰500元/次等。在進度上根據節點控制計劃，在《施工合同》里規定如果節點延遲完成，每滯后一天處罰5000元。如：基礎不能按期完成處罰5000元/天，主體如能按節點完成則將罰款返還，依次類推，直至工程竣工驗收。通過處罰，觸犯到投資老板個人經濟利益，便于了管理的程序化、規范化。甚至有的單位為1.7萬元罰款找鎮領導說情，最終也未讓步。手段硬，才能保證執行力。處罰由項目監理提出，由PM部拍板，由PM部的合約部執行。
3.7 實行施工單位管理人員簽到制，從人員的到位來規范工程建設。PM部和監理部共同督促施工企業的管理機構到位。工程建設靠的是管理人員到位，方可嚴抓細管，才能出效益，才能保質、保量、保安全建設，往往人的管理是最難管理的，中標項目經理不到位，投資老板業務多難得親臨現場指揮，項目工程師、安全員往往無證，建設單位和PM部管理起來很被動，而建設行政主管部門只抓備案，也無有效制約手段。在這個項目上，我們實行了施工項目經理部人員簽到制，規定項目經理、項目工程師、項目安全員每天上午9：00到PM管理部經理助理那進行簽到，每缺一次處罰500元。剛開始施工單位確實不習慣，在被罰款幾次后，終于適應了。由于施工單位管理人員到位了，PM管理也相對輕松些，管理也比較規范。
3.8 PM項目經理和監理部項目總監共同推行進度承諾和項目負責人約談制。針對工程進度明顯滯后于施工合同節點工期，甚至出現了有的標段地下車庫及半地下車庫施工工期滯后一個月的情況下，PM項目管理部意識到再不嚴抓嚴管有可能會造成合同工期不能實現，拆遷戶按期搬遷的計劃將會流產。春節一過，PM部便組織了九個標段的項目經理（甚至法人代表）和投資老板單獨進行進度計劃重新糾偏，圍繞現有計劃，制定趕工措施，把已延期的工期趕上去，最后確定了“加班加點，工序穿行，增加施工作業人員，增加周轉材料的投入”的趕工措施，分別制定了主體一半，主體封頂。外墻腳手架下落、室外管線、市政道路、竣工驗收等關鍵節點完成時間，并由施工單位寫下《承諾書》，加蓋公司印章，法人代表簽字，承諾不能完成的自愿處罰標準。同樣，在配套分包單位（門窗、保溫、外墻涂料）進場后，立即組織進度商定，也寫下同樣的承諾書。
針對每天監理部統計表，對發現相關典型問題，如進度滯后、質量滑坡、安全隱患、總分包配合矛盾等，PM負責人立即召集施工單位負責人進行約談，問題不解決不放過。
3.9 PM部和監理部共同確定主體分段驗收，工序穿行，提高施工進度。通常的施工操作程序是主體結構封頂二次結構施工主體分部驗收合格后再進入裝飾施工。此工程考慮到確保安置戶按期入住，確保社會和諧穩定，經綜合論證，形成了主體結構三層模板拆除后即進入二次結構施工，二次結構施工完成一半后即主體結構分段驗收，讓內墻抹灰，外墻保溫施工提前插入，極大地縮短了建設工期，且又不影響工程質量。如：四標段施工的18層高層建筑物采取了此工序穿插施工的方法后，從開工至外墻腳手架拆除僅用了9個月的時間。監理部的任務就是監督制定計劃的實施，發現明顯偏差則隨即上報PM經理部。
3.10 落實保安管理，強化現場秩序。在這個項目上，實現了保安統一現場管理，強化了施工現場秩序。從保安公司引進了13名保安人員，對施工大門、道路、治安、進出車輛等加強統一管理。如：不戴安全帽的嚴禁進入施工現場，車輛沒有施工作業區出入證的統一不得進入場內，送材料的運輸車由保安通知施工單位安全員到門衛上來領進去，車子進入施工現場后在指定地點停放（如停放到施工主干道上，發現一次處罰500元）。加強現場治安巡邏（包括翻圍墻進施工區的小偷多次被抓獲）。由于保安的嚴格管理，沒有造成施工主干道被堵塞的現象，治安秩序及施工秩序井井有條。看似這一項與監理部無關，實則監理巡視時就對其秩序進行關注了。
3.11 派專門保潔員，對施工主干道進行清理打掃。該工程有兩個主入口駛入城市主干道，為確保無車輛輪胎上的泥巴帶入到主干道上，影響城市形象。PM項目部統一聘請了10名專職保潔員，每天對施工主干道進行清掃，始終保持主干道整潔、美觀、暢通，起到了良好的效果。項目監理部的監理人員也進行了分工，根據標段進行督促管理。
3.12 PM及監理的網絡管理讓PM管理體系更透明化。該項目管理設置了新景花苑一期PM管理QQ群，作為項目管理信息平臺，建設、PM、監理、總包、分包、檢測單位相關管理人員加入了此群。總、分包有什么問題需協調、監理單位現場發現的問題、PM單位有什么要求、建設單位有什么要求、檢測單位檢測情況均在QQ管理群里反應出來，以及考核情況、會議通知、相關活動安排等也在QQ群里進行公布，讓參建各方共同為PM項目管理出謀劃策。尤其是將施工單位管理上存在的不足在QQ群里曝光后，能夠引起施工單位的高度重視，便于PM及監理單位對存在問題的跟蹤督促整改。QQ管理群的建立，PM管理體系更透明化，管理效益更高。
3.13 強化統一管理，規范施工秩序。這個項目因為是拆遷安置房，考慮的工程緊，要求把老百姓的安期入住作為政治任務來抓，故施工標段劃分較多，共有九個標段。標段越多，越增加管理難度。在項目施工啟動前，PM項目管理部經過認真細致的現場規劃，并充分征求項目監理部意見。全面制定了統一管理方案。如：工人宿舍區統一搭建，按照省文明工地的標準搭建；施工道路統一澆筑，與各標段大門環通；道路兩邊種植綠化；標段內部圍墻、場地、沖洗平臺等統一規劃和設計，由施工單位實施；就連外墻腳手架的鋼管刷什么顏色的油漆，采用什么顏色的密目網等都做了統一布置。由于標準統一了，走進整個施工現場，給人一種心情舒暢、耳目一新的美感。
[關鍵詞]信息系統；一體化；集成；模型
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.123
[中圖分類號]TP311 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-0-01
1 信息化建設階段面臨的挑戰和借鑒
需要適配一體化協同設計方法。信息化建設發展至今，在所難免會遇到一系列挑戰，尤其是“上臺階”的歷史時期，因此，有必要換一個角度審視，尋找合適的解決方法。
1.1 面臨挑戰
本階段信息化資產龐大，尤其是信息系統應用資產已經過十數年的積累形成基礎，但是，這帶來了管理“散亂”的現實問題，也提出了如何支持下一階段健康發展的思考。
1.2 借鑒方法
信息化構建于工業化文化基礎之上，可借鑒其發展經驗，找出解決問題的方法。
1.3 方法對照
工業化發展同樣經歷了“上臺階”的歷史時期，其逐步通過基于總體的一體化協同設計方法走出困境，進而形成今天的協同制造、協同組裝等。因此，溯源同根的信息化建設現階段狀況如出一轍，僅是基于一體化協同設計的具體裝置和部件，變成了軟件功能和接口。信息化建設發展亟需適配一體化協同設計。
2000年以來學術界和工程服務界一直在探討軟件工廠、流水線等一系列參照匹配方式，但是，事與愿違，未能取得良好的實際應用效果。這更說明亟需適配一體化協同設計方法和具體實施工藝。
從實施工藝視角分析入手，參照工業化劃分方式，在真正實現一體化協同設計過渡時，關鍵點是強化“總體設計”，而強化它的方式是要首先拆掉一個拼湊起來的“模型裝置”，還原其“一個版本”的總體設計圖，分解后再交付各分包商細化設計，同時，不斷完善相應的“設計版本”，如此，不斷升級的設計才能真正實現基于總體的一體化協同設計。
可將信息化建設分為“擬建”“在建”和“已建”3個階段。其中，根據工程實際經驗“擬建”和“在建”始終處于“不穩定狀態”，更沒有產生實際的“數據效益”和“服務效益”，而“已建”卻是在線運行的存量信息系統，也正是它們實際創造了產業價值。它本身就是最佳的“模型裝置”，因其在線運行，成功率較高。然而，它的現狀則是大量分解，不同規格的分體設計，根本沒有基于一體化觀念的“總體設計圖”。
回顧前期研究的“軟件工程”和“流水線”，其就是過分關注“擬建”和“在建”發揮的作用，忽視了既有“已建”――“模型裝置”的作用。對于“已建”階段的信息系統缺少客觀的認識和有效全面的梳理，在此基礎上進行“拆裝設計”，形成原始版的“一體化總體設計圖”。
2 從“已建”系統入手，發揮產業創新價值
信息系統一體化協同設計從“已建”系統入手能補充完善整體產業鏈，同時，保證產業鏈的良性發展。
2.1 “已建”信息系統的設計現狀
“已建”信息系統的設計現狀，總結為以下5個特點.
（1）龐大：不同時期、不同任務建立的信息系統數量龐大，設計數量相應巨大。
（2）散亂：設計各自獨立，不僅格式各異，而且版本也無法統一。
（3）失真：在長期運行維護過程中優化、新增等服務，設計已嚴重失真，無法體現系統真實結構。
（4）一體：實際運行具有協同價值，服務于統一的“一個組織”，并由信息中心統一運行管理。
（5）忽視：在強調“擬建”和“在建”系統的現實面前，吸引了絕大多數關注，無論人力、物力和資金均是集中保障，相對忽視了“已建”系統總體設計的實際效益。
2.2 產業鏈訴求
產業鏈訴求：需求明確，職責缺失，補位創新。從不同角色的職責和業務分析入手，可以看出信息化建設產業鏈中每個環節均提出了類同的需要，從而為其解決問題打下基礎。
（1）信息中心：始終的總集成和服務商，面對產業鏈各個環節對象，需要“一張清晰、真實的總體圖”。
（2）咨詢服務商：合同限制，經費和時間約束完成既定質量任務，需要“相應版本的真實設計圖”。
（3）總集成商：工程總體，但只能擔當某期工程，需要掌握“前期相應版本的真實設計圖”。
（4）開發服務商：單系統開發服務商，建設和運行維護職責，具有獨立設計工具和方法，但需要“前期相應版本的真實設計圖”。
關鍵詞：物流聯盟 利益 風險
現代物流作為一種先進的組織方式和管理理念，被廣泛地認為是企業降低物耗，提高勞動生產率以外的第三利潤源泉。世界各國特別是發達國家都在加緊現代物流形態的研發。為了適合經濟的發展變革，迎接挑戰，物流企業單靠自身的力量難以應對多變的市場變化，進行物流聯盟是時代的要求，是企業謀求發展的戰略方式。俗話說知己知彼方能百戰不殆，因此進行物流聯盟時，企業既要明白可以獲取的經濟和社會效益，也要清楚面臨各種的風險。
一、物流聯盟的內涵
所謂物流聯盟戰略是指為了達到比單獨從事物流活動所取得的更好效果，兩個或兩個以上的潛在的或實際的競爭物流企業之間，為了謀求一個共同的目標所形成的相互信任、共擔風險、共享收益的合作伙伴關系的協議。企業之間不完全采取導致自身利益最大化的行為，也不完全采取導致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約形成優勢互長、要素雙向或多向流動的中間組織。在現代物流中，是否組建物流聯盟，作為企業物流戰略的決策之一，其重要性是不言而喻的。盡管上世紀物流聯盟戰略在國外已經存在，但是中國的物流聯盟戰略是進入二十一世紀才得到重視。
二、物流聯盟利益分析
物流企業通過聯盟戰略，一方面可以為社會提供低成本、高質量的服務；另一方面物流聯盟關系不是此消彼長的價格博弈關系，而是雙贏的合作伙伴關系。物流聯盟服務是戰略管理的服務，目標是全面提升客戶價值，追求更高的社會和經濟利益。
物流聯盟企業常常需要相互達成利益共享協議，以提供及時、準確、全面、可操作的物流活動數據，用于物流系統的計劃、調度、績效衡量、成本計算和報價，合理分離物流改革帶來的效益，以使物流合理化。實際上，客戶會因為物流企業的物流合理化而選擇物流業務外包，而物流也會因為物流合理化而發展壯大，物流業務規模自然會相應擴大，雙方合作的深度與廣度也會隨之增加，物流服務的收益和規模效益必然會提高，隨之而來的社會和經濟效益也相應的提高。
1.物流聯盟可以節約交易費用
從交易的全過程看，物流聯盟的建立，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。由于物流合作伙伴之間經常溝通與合作，可使搜尋交易對象信息方面的費用大為降低；提供個性化物流服務建立起來的相互信任和承諾，也可減少各種履約風險；即使在服務過程中產生沖突，也因為物流合約一般簽約時期較長而可通過協商加以解決，從而避免無休止討價還價，甚至提出法律訴訟產生費用。
從交易主體行為看，物流聯盟的建立將促使伙伴之間的“組織學習”，從而提高雙方對不確定性環境的認知能力，減少因交易主體的“有限理性”而產生的交易費用；聯盟企業之間的長期合作將在很大程度上抑制交易雙方間的機會主義行為，因為一次性的背叛和欺詐在長期合作中會導致“鐘鋒相對”（tit-for-tat）的報復和懲罰，面臨著逆向選擇（adverse select）的高昂代價，這使得交易雙方機會主義行為帶來的交易費用控制在最低限度。
此外，交易頻率越高意味著雙方的交易量很大且交易經常地不斷進行，從而產生較高交易費用。通過尋求一種有效的組織形式消除交易頻率較高帶來的負面影響，聯盟不失為可供考慮的制度安排，因為物流聯盟作為一種長期的戰略安排，此時單位交易所承擔的交易費用有減少的趨勢。
縱觀以上分析：從交易的全過程和交易主體行為等領域和環節中所產生的種種交易費用，增加了行為主體在經濟運行中的總費用，為節約其中的交易費用，聯盟作為一項有效的制度安排而產生。
2.物流聯盟可以克服“市場失靈”與“組織失靈”
一般而言，市場這只“看不見的手”依靠價格機制發揮作用，能不斷地提高交易效率，但現實中的市場運行總面臨著高昂的交易費用，如前文分析的包括獲取有關交易信息、進行討價還價、簽約和實施交易協調等方面的費用。另外，由于各交易主體的行為是一個相互博弈過程，因而產生種種交易風險，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等，或因一方違約而使服務中斷等，由此而導致所謂的“市場失靈”。為矯正“市場失靈”降低交易費用，常常通過一體化（設立物流子公司）的方式來解決。但一體化的過程中又將促使企業組織規模的擴大，企業內部為強化企業管理職能，必須增設管理機構，由此產生較高的管理費用；同時因管理層級增加，管理鏈條拉長，極易滋生作風，使管理效率下降，由于管理幅度過寬而難以了解和評價各部門員工的相對貢獻，并且其各種“搭便車”和偷懶行為也得不到有效的監督，使企業內部激勵機制失效，由此導致所謂的“組織失靈”。通過物流聯盟，可以有效地克服“市場失靈”與“組織失靈”。
3.物流聯盟是兼具市場和組織雙重優勢的中間組織
威廉姆森根據交易過程中的特性，把交易協調方式分為四種類型：第一種是“市場規制”方式，即古典的市場締約，交易條件通過多次“討價還價”達成，適用于非專用易（如公共物流服務）。第二種是“三方規制”方式（如采用共同物流），在這一結構下交易的特征是資產具有混合性和高度異質型且交易頻率較高的交易，通常是雙方事先約定一個共同接受的第三者，授予這個第三者以相機決策的權力。第三種是“雙邊規制”的方式（如建立物流聯盟），交易雙方仍然保持各自的獨立地位，但相互之間出現了某些旨在維持雙方長期合作關系的機制。第四種是“統一規制”的方式（如設立物流子公司），即縱向一體化。市場交易和企業內部管理協調構成了兩種最基本的交易協調方式，而“三方規制”和“雙方規制”則屬中間組織形式。
物流聯盟顯然類似于威廉姆森所提出的“雙邊規制”的方式，而且與威廉姆森認為的雙邊規制是雙方在自由交易市場為穩定交易關系而進行的一種被動的調整相比，物流聯盟是企業雙方在物流領域的戰略性合作中進行的有組織的市場交易，從而能節約純粹市場交易中的各種相關費用，包括：
（1）避免交易中的盲目性，減少搜尋信息的成本。
（2）聯盟企業通過建立一定的程序和慣例，更順利地達成交易，降低交易中討價還價的成本。
（3）聯盟企業間的組織協調可有效地節約交易中監督執行成本，交易雙方也將自覺地抑制各自的機會主義行為。
（4）聯盟組織的建立還有利于提高雙方對不確定性環境的應變能力，降低由此帶來的交易風險。由此可見，物流聯盟可利用組織化的優勢，降低市場交易中各類費用。同時，聯盟企業雙方在相互合作組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭（圍繞自營、外購），維持較高的市場效率，從而避免一體化組織中的僵化失靈而產生的組織費用。充分利用市場優勢保持聯盟組織成員的內部活力。
三、物流聯盟風險分析
在物流業務上，各功能環節都難免會出現或多或少的問題，因此物流企業就必須要面臨一定的風險。對于物流聯盟企業的風險是如何產生的呢？下面作者從物流聯盟風險發生的源泉進行分析，把物流聯盟的風險按產生方可分為以下三類：
1.聯盟托運方可能產生的風險
第一是貨物滅損帶來的賠償風險。包括貨物的滅失和損害。可能發生的環節主要有運輸、倉儲、裝卸搬運和配送環節。發生的原因可能有客觀因素，也可能有主觀因素。客觀因素主要有不可抗力、火災、運輸工具出險等，主觀因素主要有野蠻裝卸、偷盜等。這些風險是對物流安全性的挑戰
第二是延時配送帶來的責任風險。在JIT原則的要求下，物流企業延時配送往往導致客戶索賠。從實踐中看，客戶索賠的依據大多是物流服務協議。也就是說，此時聯盟物流企業承擔的是違約賠償責任。這些風險是對物流及時性的挑戰
第三是錯發錯運帶來的責任風險。有些時候，物流企業因種種原因導致分撥路徑發生錯誤，致使貨物錯發錯運，由此給客戶帶來損失。一般而言，錯發錯運往往是由于手工制單字跡模糊、信息系統程序出錯、操作人員馬虎等原因造成的。由此給客戶帶來的損失屬于法律上的侵權責任。但同時，物流服務協議中往往還約定有“準確配送條款”，因此客戶也可以依據該條款的約定提出索賠。此時便存在侵權責任和違約責任的競合，我國合同法規定當事人享有提起侵權責任之訴或違約責任之訴的選擇權。這些風險是對物流準確性的挑戰。
2.聯盟分包商可能產生的風險
第一是傳遞性風險。傳遞性風險是指聯盟物流企業能否通過分包協議把全部風險有效傳遞給分包商的風險。例如，聯盟物流企業與客戶簽訂的協議規定賠償責任限額為每件500元，但與分包商簽訂的協議卻規定賠償責任限額為每件100元，差額部分則由聯盟的物流企業買單。在這里，聯盟物流企業對分包環節造成的貨損并沒有過錯，但依據合同不得不承擔差額部分的賠償責任。由于目前鐵路、民航、郵政等公用企業對賠償責任限額普遍規定較低，因此聯盟物流企業選擇由公用企業部門分包時將面臨著不能有效傳遞的風險。
第二是詐騙風險。資質差的分包商，尤其是一些缺乏誠實信用的個體戶運輸業者配載貨物后，有時會發生因詐騙而致貨物失蹤的風險。
3.社會公眾之間可能產生的責任風險
第一環境污染風險。物流活動中的環境污染主要表現為交通擁堵、機動車排放尾氣、噪聲等。根據環境保護法，污染者需要對不特定的社會公眾承擔相應的法律責任。
第二是交通肇事風險。運輸司機在運輸貨物的過程中發生交通肇事，屬于履行職務的行為，其民事責任應該由其所屬的物流企業承擔。
第三是危險品泄漏風險。危險品物流有泄漏的風險，隨時會給社會公眾的生命財產安全帶來威脅，這一點值得從事危險品物流的企業警惕。
因此，企業在實施物流聯盟戰略時，既要知道聯盟帶來的利益，更要清楚聯盟存在的風險，只有這樣，才能作出正確的聯盟決策。
參考文獻：
[1]靳偉.《最新物流講座》[M].北京：中國物資出版社，2004，4.
[2]艾倫，施瓦茨.《律契約理論與不完全契約—契約經濟學》（中譯本）[M].北京：經濟科學出版社，2000.
[3]http：//.cn/sxcq-book/2002-3.doc
[4]http：///news/20051124_2172_10621.htm
[5]
關鍵詞：施工企業 瘦西湖隧道項目 成本控制
市場競爭中，利潤最大化是企業永恒的追求，而建筑項目招投標雙方簽訂的合同一般是總價合同、單價合同、成本加利潤合同等，這決定了工程項目的合同價款是確定的，施工企業只有控制成本、減少一切不必要的費用開支，才能爭取更大的利潤空間。但很多施工企業還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，致使工程項目在施工過程中出現了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導致施工企業利潤的降低，減少企業的內部積累，也會削弱施工企業的競爭力，從而阻礙企業的長遠發展。因此，如何加強企業自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企業效益，已成為施工企業非常緊迫的任務。
一、項目簡介
A公司是經國家建設部核準的具有綜合施工能力的鐵路特級施工總承包企業，具有多項工程施工總承包一級和專業承包一級資質。2011年1月，A公司憑借其雄厚的資本實力和人才技術優勢，中標揚州瘦西湖隧道項目，全權負責該隧道項目的投資和建設。揚州瘦西湖隧道是“揚州市城市總體規劃”確定的重要工程。瘦西湖隧道地處揚州市中心城區，是揚州城建史上開建的投資最大、建設周期最長、施工難度較大的市政建設項目。隧道主線總長3.6公里，設計為雙層雙向四車道，時速每小時60公里，主體采用盾構法施工，盾構段長1 275米。項目總投資約為21億元人民幣，建設期3年，計劃2013年底建成，2014年上半年通車。
二、A公司現狀與成本控制存在的問題
A公司是國有大中型建筑施工企業中的一員，在面臨激烈的市場競爭的同時，也陷入雖然工程項目眾多，但是利潤越來越低、經濟效益越來越差的困境。雖然A公司在瘦西湖隧道項目中采取一系列的措施進行成本控制，但是仍然存在以下問題。
（一）管理層次過多。A公司為了加強公司和項目部之間、各工區之間的協調和溝通，對瘦西湖隧道項目實行三級管理，根據工程管理需要組織成立了項目指揮部，指揮部作為公司的派出機構管理參與工程施工。公司、指揮部、項目部的組織機構基本上下對口，各部室人員一般為3―5人，總人數大約40人，指揮部本來應該起到上傳下達的作用，然而，事實是上層的指令傳達不及時甚至傳達有誤，項目部的需求經常不能上傳公司，造成信息不暢，指揮部反倒成為上下溝通的障礙。此種機構的設置導致企業的管理費大大增加，各管理層之間只強調縱向管理，橫向協調比較困難，與公司本部職能部門聯系不夠密切，辦事效率極其低下。
（二）項目的激勵和約束機制不健全。公司雖然制定了成本控制的獎懲措施，但是不易操作，無法具體貫徹到項目普通員工身上，難以激發項目人員對于施工成本控制的熱情，更無法調動基層員工的成本挖潛積極性。其根本原因在于公司沒有將基層員工的切身利益與公司整體效益兩者有機結合到一起，使得激勵和約束機制難以落實。
（三）部門間缺乏合作。瘦西湖隧道項目部各部門協同工作能力不足，缺乏團隊合作精神，各項數據只在本部門內部之間傳遞，不能與其他部門銜接，存在“信息孤島”。每次匯總分析時都要花費大量的時間來核對數據的有效性，甚至不得不重新計算，事倍功半。
（四）項目管理人員成本觀念陳舊。項目內部管理人員對成本管理的認識水平層次不一，有的項目管理人員不及時調整固有的管理觀念和手段，仍然按照以往的思維和方式去管項目，重干輕算、先干后算，甚至光干不算;有的項目管理人員不能理解相關文件及辦法的精髓，抓不住關鍵點，執行效果不好。
（五）項目過程控制不嚴。不能嚴格按照合同約定對下計價，合同單價及工程量常被突破，現場臨時簽證和合同外計價比例過高;費用歸集不清晰，成本分析不準確，不能及時掌握項目當前盈虧狀態，增加了項目施工成本，大大降低了項目的盈利。
（六）分包工程成本過高。由于項目成本控制體系不嚴密，項目部業務人員素質參差不齊，施工過程中不注意收集基礎數據，不及時核算施工成本，直接沿用施工隊的分包價，沒有進行真正的機械費、人工費、材料費消耗統計，導致許多工序的分包單價居高不下，而項目不核算各種工序的實際成本，與勞務隊伍結算和談判時，手中缺乏談判砝碼，被施工隊掌握主動權，使得大量公司應得利潤流入到分包隊伍手中，造成項目效益流失嚴重。
三、成本控制的改進措施
（一）精簡機構。取消派出機構的管理層，減少管理層次，實行公司和項目部的二級生產經營管理體制，提高工作效率，降低企業的管理成本。堅持在項目體制上實行兩級管理一體化，強化項目部的指揮管理職能，對組織管理架構進行整合，對人員進行協調安排，推行項目成本統一核算、財務資金統一管理、各項物資設備統一調配、技術管理人員統一使用、對外關系統一協調。“五統一”規范了各工區的執行職能，閉合和縮短了管理鏈條，現場的人、財、物和技術設備等各種資源進一步得到優化配置，優勢凸顯，指揮和管理作用直接面對一線和作業層。改變過去生產要素由各工區自行采購，容易造成重復購置和閑置浪費的現象。改由項目部統一采購后，量入為出，既能滿足項目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。財務資金統一管理后，不僅能使各項非生產性開支得到有效控制，還能保證把建設資金用在刀刃上。對技術管理人員的統一調配，使兩級形成一體，促進技術和管理兩種力量的下沉，大大提高了勞動生產率。對外關系統一協調后，各項目分部從應對大量對外關系事務中解脫出來，集中精力抓現場、抓安全、抓生產，促進了工程建設。一體化管理不僅節省了大量的管理成本，而且強有力地促進了工程成本目標的實現。
（二）建立靈活有效的激勵和約束機制。進行成本管理，必須有一套系統的機制，良好的制度能夠激發企業的活力，在所有機制中，最核心的是激勵機制和約束機制，而激勵機制最核心之處是分配制度和兌現。只有嚴格按規定兌現，才能激發項目部所有人員的積極性，成本管理也才能真正地產生效力。A公司可擬定項目成本管理的各項基本規定，制定切實可行的考核指標，對項目經理按時進行目標考核。在全面完成各項規定指標的基礎上，項目經理的獎金可按超額累進比率遞增，同時公司要幫助項目經理部建立完善的分配制度和靈活的激勵制度，由項目經理對項目部成員按一定比例予以獎勵，以此激發各級人員進行成本控制的積極性。在完不成預定目標時，對項目管理人員應根據不同情況，做出扣發獎金或扣發工資，以及追究責任等處分。
（三）增強部門間合作。加強項目部各部門之間的交流，促進成員的團隊合作，要求各部門業務要銜接，資料要傳遞，打破以往各行其是、各自為政的作風，把各部門的工作緊緊地結合在一起。最主要的是全面實施網絡化成本管理，項目部通過及時的數據記錄能實現資源共享、減少重復工作量，自動匯總計算，實時數據分析，及時提供預警，減少資源浪費，從而優化管理工作，縮短管理者的決策時間，提高管理效益，降低管理風險。
（四）轉變項目管理人員的成本觀念。要搞好項目成本控制，提高認識、轉變觀念是前提。實行成本控制是施工企業項目管理的一大進步，當前建筑市場競爭異常激烈，必須提高項目管理人員對成本控制的認識，在觀念上與國際保持一致，才能適應現代管理的發展需要，否則，就會落后于時代。無論多好的項目，如果沒有先進的成本管理理念，也難付諸實施，更難取得很好的效益。對已經出臺的各項成本管理辦法應進行全員化、全方位的宣傳及學習，特別要向項目管理人員進行灌輸，讓大成本意識深入人心，做到人人都是成本控制員，處處都精打細算，使成本管理逐步走上常態化管理。
（五）工程量統計準確。計算責任中心的成果、準確評價業績、兌現經濟利益的重要依據是正確計量驗收每個責任層和責任中心的工程量。要準確計算盈虧，必須下達材料消耗定額，建立分類成本臺賬，對責任預算進行內部計價，計算責任中心收入，歸集核算各項成本，編制成本分析報表，查找節約超支原因，重點是及時地統計各種完工工程量，把住工程量的驗收關口。
（六）分包工程三級控制。對分包工程的成本控制分為事前、過程、結算三級控制。
1.事前控制工作包括：根據項目中標單價情況和擬分包工程的具體情況，調查了解市場價格，測算分包工程的成本，擬定分包單價和分包總價，進行工程招標，擇優選擇報價低、有實力、信譽好的隊伍，在協商的基礎上盡可能降低分包價格。分包合同要采用專業分包形式，合同單價為綜合費用單價，合同中規定中標人簽訂合同前必須交納履約保證金。
2.過程控制工作是指在施工過程中，完善合同內容，加強合同管理，盡量減少合同外費用的發生。工程量據實結算，絕不能突破設計數量。控制變更工程和臨時工程的發生，減少不可控費用，使全部成本控制在預期合同價范圍之內。杜絕質量與安全事故，減少意外事件導致的費用的增加。嚴格貫徹履約保證金制度，督促分包隊伍較好地執行合同。
3.結算控制工作是指竣工決算一定要謹慎細致，工程量最終計量遵循未做不計量以及不多計量、不重復計量、不超設計計量原則。合理足夠預留質量保修金。對變更工程且合同中沒有可以參照單價的項目，根據分包隊伍實際發生的直接工程費用情況合理計價。S
參考文獻：
[1]崔長俊.施工項目責任成本管理方法探討[J].山西建筑，2011，（25）.
[2]王麗華.淺談施工企業責任成本管理[J].西部財會，2012，（10）.
[3]劉樹勛.工程項目成本控制探討[J].鐵道工程企業管理，2006 .（2）.
