發布時間：2023-09-20 18:10:45
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源風險管控樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
人力資源風險的分類。員工是企業運作的直接參與者，其工作能力、工作態度都會直接影響企業的運作狀況。企業在運作過程中，需要進行科學合理的人力資源管理，確保員工能夠最大程度的為企業服務。企業人力資源管理風險包括：人才流失、員工技能不足、工作態度不積極等。人力資源管理可分為：人才招聘與人才流失、人才技能培訓、人力資源配置、績效考核與薪酬管理。這些環節任何一個環節出現問題都可能會對企業造成重創，因此，企業的人力資源管理人員一定要重視人力資源管理的重要性，要積極學習人力資源管理風險控制的方法，并在實踐中加以應用，以減少人力資源風險對企業的不利影響。企業人力資源管理風險發生的原因。企業人力資源管理風險的發生受制于各種因素的影響，這些因素可歸結為社會人文因素、政治法律因素、經濟因素、人口因素。現今人們的思想及對未來職業發展的預期正逐漸發生變化，對于薪酬的要求一直在增加。企業的人力資源管理人員需要足夠了解員工的想法，否則將導致人力資源失控，進而造成企業經營危機。而社會經濟的發展情況也會影響人力資源的管理，在經濟發展快速時期，企業會大量吸收員工，拓展企業的發展道路；而在蕭條時期，企業需要資金緊縮，可能會需要裁員，這也會導致大量的人才流失，造成企業內部的動蕩。人力資源管理問題對企業造成的影響。首先，人才招聘與人才流失問題是企業人力資源管理中最常見的問題。企業獲取人才的主要途徑是人才招聘，企業一般通過招聘會的方式來獲取人才，然而在招聘會的招聘模式下企業管理人員難以完整的了解一個人的個人能力，再加之一些高校畢業生空有高學歷，卻沒有真本事，這可能會導致企業難以獲得想要的人才，導致企業的人力資源管理失效。除此之外，人才流失也是企業人力資源管理中的難點，一些骨干員工的流失將會給企業帶來極其嚴重的影響，尤其是營銷骨干，如果這類人才流失將會導致一部分客戶的流失，這將會對企業造成重創。其次，人力資源配置與人才培訓也是影響人力資源管理的重要因素。合理的人力資源配置將會讓企業的運作效率大幅提高，而錯誤的人力資源配置將導致員工的工作積極性下降，或員工無法適應崗位而導致的工作效率下降，這都會大量的浪費人力資源，直接影響企業的長期發展。再次，人才技能培訓是企業人力資源管理的重要環節。然而一些企業沒有完善的培訓體系，也沒有完整的培訓內容，更沒有及時的培訓信息反饋，導致員工培訓效果不佳，企業投入的大量人力物力難以得到利用。長期如此必然會導致企業的培訓工作產生問題，使員工們在培訓的過程中認為是為了培訓而培訓，沒有參與的積極性，企業的培訓效果不佳，員工水平也沒有得到有效提高。最后，績效管理與薪酬管理是企業人力資源管理的根本。由于績效管理與薪酬管理直接與員工的收益相關，如果企業在這方面的管理存在較大漏洞，將會直接影響員工的工作積極性，嚴重時可能讓員工萌生離職的想法，進而導致人力資源的大量流失，使企業陷入困境。
二、企業人力資源管理風險控制的措施
科學合理的規避風險。企業在人力資源管理過程中會遇到各種的風險，這些風險會直接影響企業的運轉，一些企業為了盡可能的減少風險，采取了主動規避的方式來減少人力資源問題的發生，即采取放棄高風險活動、放棄偏遠地區人才招聘、放棄高風險的職位變動等，如為了規避招聘風險，企業不再對重要崗位進行直接招聘，而是通過內部競爭的方式來選用提拔人才。合理的風險規避不但可以有效的降低人力資源問題發生的幾率，也可以提高企業內人力資源的利用效率，同時也能減少企業在人力資源管理方面的投入。但是，風險規避是一種消極的應對方式，它會導致企業管理模式僵化，影響企業的長期發展。長期進行風險規避將會導致企業管理層運作效率降低、員工缺乏競爭意識等，因此這種風險控制方式比較適合承受能力較弱的低風險型中小企業。風險轉移。人力資源管理勢必會存在一定的風險，通過合理的風險規避可以有效的降低危險發生的幾率，但是仍然無法杜絕人力資源問題的發生。因此，在風險發生時，管理人員需要通過科學的管理方法來轉移風險，減少風險對企業造成的負面影響。常見的風險轉移的方法有人才擔保、業務外包、開脫責任等。人才擔保是一種很常見也很實用的人力資源風險規避措施，它是指保證人對被保證人的保證失效、違約或者是行為不忠時，負間接責任的一種承諾。職業介紹是我們通常所說的中介擔保機構向企業推薦的人員，如果產生無故離職或者違約等任何問題，他們會承擔一部分責任。業務外包是指把人力資源管理過程的某個部分或者全部外包給其他服務機構，從而減少人力資源流失和人力培訓失敗的現象。通過以上措施，企業的人力資源管理風險得以降低，減少了人力資源問題對企業的影響。抑制損失。企業在運作過程中會遇到各類問題，一些問題能夠通過風險規避和風險轉移得到解決，然而一些問題難以進行規避與轉移，這時就要進行合理的損失抑制措施來減少人力資源管理問題對企業造成的不利影響。如，一些企業比較依賴于高層決策，如果高層管理人員離職將會給企業帶來決策失效，這時企業就應該提前安排專門的副職人員，并給副職人員一部分管理權限，當正職人員突然離職時，可由副職人員進行接替，最大程度的減少損失，幫助企業度過危機時期。
關鍵詞：人力資源管理；風險識別；控制；對策
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01
一、引言
施工企業的人力資源管理，主要是針對施工的項目上進行人力人力資源管理，因此管理的對象主要是內部項目的成員。施工企業人力資源管理主要是利用現代企業的管理方法，對施工項目相關的人人力資源進行合理培訓、組織與管理，并進行必要的思想教育與心理輔導，從而使人力和企業項目保持最佳的匹配度，充分發揮人才的能動性，力求做到人盡其才，事得其人，人事相宜，從而實現組織管理目標。從施工企業人力資源管理的實踐來看，主要具有以下幾個方面的特點。
1.人力資源組成的相對復雜性
很多施工企業的成員，大多數學歷比較低，一些人員工作經驗豐富，當然也有一些知識比較高的設計人員，因此施工企業的人力資源結構比較復雜，在生活方式與價值取向上有著明顯的不同，如何將這些人員構成的復雜的團隊凝結著一起，充分發揮他們各自的力量，是施工企業人力資源管理中的面臨的一個挑戰。
2.人力資源的分布比較分散
施工企業在人力資源管理上的另外一個特點就是人員流動性比較強，與生產型企業不同，施工企業沒有相對穩定的生產和管理部門，因此施工企業的人力資源管理往往伴隨著項目工程的移動地點經常發生，并且隨著項目規模大小，技術處理的需要，在人力資源管理上也呈現出新的特點。因此施工企業的人力資源管理要具有一定的靈活性與應變性。
3.人力資源評價面臨一定困難
由于施工企業人力資源管理分布比較散，再加上流動性比較強，因此在管理上比較復雜，不同時間段內人力資源內外之間的協作行要受到內外部環境的影響，因此建立全面的人力資源管理信息相對比較困難，由于無法建立完整的施工企業人力資源管理評價系統，導致無法將這些信息及時的傳送大人力資源管理機構，從而不能建立綜合的施工企業人力資源系統，無法實現高效的人力資源管理。
二、施工企業人力資源管理中的風險識別
1.招聘與錄用存在的風險
員工的招聘和選拔直接影響到施工企業人力資源管理的效率和質量，施工企業由于工作地點比較分散，項目管理上需要的人才不一樣，因此在員工的招聘和選拔上面臨諸多困難，如果選拔不當，非常有可能導致人才不能適應項目管理的需要，導致項目風險的發生，因此員工的選拔和招聘非常重要，這將直接影響到企業人力資源管理其他工作的順利開展。
2.培訓與開發環節存在的風險
人力資源的開發是施工企業提高生產力，加強項目管理效率的重要推動力量，需要指出的在培訓和開發環節仍然存在很多風險。具體表現在，是否選用了合理的人力資源開發形式，培養的人才是否能達到施工項目管理的具體要求。在提高施工企業員工個人知識、技能以及工作態度的同時，是否對施工企業員工進行了正確的思想教育，如何將他們的個人發展目標與組織發展目標結合起來，充分的發揮自身的才干和技能，提高項目完成質量。人是生產力中最為活躍的因素，因此人的使用和管理是非常重要的環節，如何塑造一個良好的企業文化，在人才培訓與開發環節中通過強有力的企業文化留住人才，將是施工企業需要重點解決的問題。
3.考核與評價環節存在的風險
績效考核是一個非常重要的環節，如果在這個階段考核的制度設計不合理，評價的不公平，極有可能引起部分員工的不滿，從而引發人才跳槽的風險，或者是抑制了他們的工作積極性，導致他們不好好的工作，因此考核與評價是非常重要的，但是由于施工企業人力資源結構、成分等比較復雜，從而導致考核與評價過程中面臨諸多困難，目前很多施工企業的考核與評價制度存在很多問題，導致人力資源管理面臨很多風險。
三、施工企業人力資源管理中的風險控制
做好施工企業的人力資源管理的風險控制，重點需要作好以下幾個方面的工作：
1.加強人才培訓
施工企業工程項目迫切需要一大批既懂技術又懂管理的復合型高級人才。當前施工企業人力資源培訓工作要重視的三個方面：一是面向全體員工，貫穿每個員工職業生涯全過程；二是企業內部培訓與外部培訓相結合；三是加強企業人才需求針對性，重點突出對項目經理班子和業務骨干的培訓。要充分利用管理人員的文化優勢和學習能力，多提供培訓機會，使其學習掌握項目的法律、法規、制度、管理等知識，取得國家認可的與項目實施有關的認證證書；要針對施工企業項目管理的需要，積極的改進合同管理，要嚴格按照新勞動法的具體要求，加強員工管理，提高人力資源管理的嚴謹程度。
2.建立風險基金制度
施工企業人員達到一定規模時，為了有效抗拒風險，有必要建立風險基金制度。可以采取由施工單位、業主單位和交通集團撥款三方面各出部分資金的辦法，建立人力資源管理抗御風險資金，專門用于解決人力資源管理過程中遇到意外事故時的救助。政府部門也可以出臺指導意見，規定人力資源管理必要的風險基金。
3.建全激勵機制與完善的人力資源信息評價系統
建立以項目業績為導向的薪酬激勵體系，用待遇留人；建立勞動價值保障制度，為員工解除住房、養老和醫療等后顧之憂，用保障留人；在物質激勵的同時，不斷提高精神激勵力度水平，用事業感情留人。建立和完善人力資源信息管理系統，全面收集企業工程項目內外部信息，收集在職人員、離職人員、人才工作動態跟蹤、人才儲備等內部信息，把握家庭、教育、背景、知識、技能等員工的基本信息，對這些信息做系統記錄，以此為依據使人力資源管理制度、政策具有針對性，對可能發生的風險有備無患。
四、結束語
施工企業的人力資源管理具有自身的特點，由于施工企業的人力資源管理具有分散性，流動性以及項目管理上的不同需要，導致施工企業人力資源管理存在很多風險，如何控制這些風險將對施工企業的項目管理產生重要的影響，因此必須認真的識別施工企業人力資源管理過程中存在的風險，以提高人力資源管理的效率與質量。
參考文獻：
關鍵詞：金融控股公司；人力資源管理模式
次貸危機引發的全球金融海嘯使得雷曼兄弟、貝爾斯登等從事單一業務的投資銀行轟然倒塌，而與之相比，大型金融控股公司由于其規模經濟、范圍經濟、協同效應及降低單一業務所產生的行業風險等優勢，安然渡過危機。事實證明，綜合化經營仍然是金融業未來發展的最佳選擇。
一、企業集團人力資源管控的一般模式
根據分權程度不同，企業集團人力資源管控大致分為三種模式：顧問型管控、監管型管控和操作型管控。
顧問型是分權程度最高的管控模式。集團負責人力資源戰略的制定、總部人員管理以及外派至子公司董監事的管理，具體人力資源規劃、管理、規章和制度、流程等完全由子公司自行負責。在顧問型管控模式下，集團人力資源管理相對簡化，子公司自主性強，工作反映速度快，但另一方面，由于分權程度較高，因此集團內部人力資源政策在各子公司中差異較大，內部人員流動較困難，不同子公司間易產生不公平感。
監管型是集分權結合的管控模式。集團作為人力資源政策監控中心，負責對子公司人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程進行監督指導，并提供政策性、專業性的意見。子公司在集團設置的基本框架下進行個性化的管理制度、體系、規范、流程的設計，并動態向集團匯報審批。監管型人力資源管控模式有助于企業集團內部保持人力資源管理政策的基本一致，強化了總部的控制力，但也可能忽略各子公司的業務特性，同時，對總部人力管理部門及人員的專業化要求較高。
操作型是集權程度最高的管控模式。集團作為人力資源全面管理的中心，負責統一制訂完全一致的人力資源發展戰略、管理制度和流程。子公司是忠實的執行者，只負責具體執行，很少進行差異化改進。操作型人力資源管理模式有助于集團人力資源政策的貫徹落實，保持整個集團人力資源政策的一致性，便于對內部資源進行有機整合。但另一方面，高度集權的管理方式增大了集團人力資源管理的難度，不夠靈活，同時也會挫傷子公司的積極性和工作響應速度。
二、影響企業集團人力資源管理模式的因素分析
人力資源管控模式不是孤立、固化的，它首先必須與企業集團整體管控模式相匹配，同時受母子公司控股關系、母子公司戰略聯結度、子公司所處發展階段等多種因素的影響，呈現出動態化、多變量的不同組合。
1.集團總體管控戰略
戰略人力資源管理理論倡導企業人力資源管理承擔戰略伙伴的角色，這就要求人力資源管控模式必須適應集團整體管控戰略的要求，并隨之變化。根據集團對子公司戰略影響及財務表現要求的程度不同，集團管控戰略一般分為戰略規劃、戰略控制、財務控制三種。
戰略規劃是集權程度最高的一種，集團定位于“戰略規劃師”的角色，詳細規定各子公司的職責，并通過大量正式的規劃和控制體系對子公司進行指揮、協調和控制。在戰略規劃模式下，人力資源通常采用集權程度較高“操作型”模式與之匹配。
財務控制是分權程度最高的一種，集團定位于“股東或投資銀行”的角色，其主要影響力在預算過程，對各子公司發展戰略及長期計劃幾乎不過問。與之相匹配的是“顧問型”人力資源管控模式。
戰略控制是集分權結合的集團管理模式，集團定位于“戰略影響者”的角色，集團負責評估審核各子公司白行制定的發展計劃，并在自己限定的界限內規范子公司的行為，以求為所屬集團增加價值。與之相匹配的是“監管型”人力資源管控模式。
2.母子公司控股關系
根據控股情況，可以將企業集團內的子公司分為全資公司、控股公司、參股公司。母公司對子公司的控制必然通過子公司的治理結構發揮作用，因此，控股比例的多少直接決定了母公司在子公司的控制權。對參股公司，“顧問型”人力資源管控模式更為現實，對于全資公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力資源管理模式較為常見，而對于控股公司則需要根據絕對控股或相對控股情況選擇“操作型”或“監管型”人力資源管控模式。
3.母子公司戰略聯結度
對于與企業集團的戰略發展、核心業務、盈利能力等具有較強影響性的核心子公司，集團會要求對其保持高度的決策權和控制權，因此，往往會傾向于“操作型”的人力資源管控方式。而對于對企業集團發展戰略或者核心業務依賴性很有限的子公司，企業集團對其的控制要求則相對較弱，可以采取“監管型”或者“顧問型”的人力資源管控模式。
4.子公司所處發展階段
一般組織的生命周期可劃分為孕育期、生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。企業集團各子公司也具有同樣的生命周期。孕育期、生存期子公司實力弱，產品方向不穩定，遇到不確定的因素較多，風險較大，這一時期的往往采用“操作型”管控模式進行集權式管理。當子公司進入高速發展期及成熟期，企業實力增強，形成了穩定的盈利模式，內部管理也趨于規范，此時可適當分權“監管型”人力資源管理模式；當子公司進入衰退期和蛻變期企業創新精神退化，效益下降，財務狀況惡化，管理風險也不斷增大，人力資源管理模式也趨于集權，往往采用“操作型”模式與之匹配。
三、金融控股公司人力資源管控模式選擇
1.金融控股公司的基本人力資源管控模式
金融控股公司是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同金融行業提供服務的金融集團。金融控股公司的核心要義是賦予母公司對子公司的控制權。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服務的發展目標要求子公司服從來自于母公司的控制或統一管理，從而產生協同效應，發揮整體優勢。另一方面，與一般企業集團不同，金融風險的外部性特征使得各金融子公司間存在風險傳染的可能，這也要求母公司擁有強有力的控制力，監控子公司業務風險。這種內生性要求決定了金融控股公司在整體管控戰略上必然采取“戰略控制”甚至“戰略規劃”的模式，對子公司施加影響。
金融控股公司整體管控戰略為人力資源管控模式確定了基本基調，即為“監管型”人力資源管控模式。集團負責設立人力資源管理的基本框架，明確人力資源管理戰略，同時指導下屬企業在此框架內搭建個性化的管理制度、體系、規范、流程的設計。本著抓大放小的原則，對子公司實施策略監控，掌握子公司人力資源管理策略方向并確保與金融控股公司總部的策略聯結；監控子公司績效表現，并提供必要的整合和協調；監控子公司獎酬管理，將子公司獎酬管理與金融控股戰略目標相連結，以確保目標的達成；提供人才服務，辨識和發展金融控股公司關鍵人才并確保其數量質量。
2.基于基本人力資源管控模式的集分權調整
根據韜睿惠悅“2012年亞太區跨國企業調研”中對40家中國企業的訪談，全球薪酬福利監管已成為中國企業在全球化過程中所面臨的最重要的挑戰之一。北京首都鋼鐵公司收購秘魯鐵礦、中遠太平洋獲比雷埃夫斯港碼頭以及上汽收購韓國雙龍汽車等案例，都與全球福利管理有關。當中國企業走出國門登上世界舞臺之時，迎面而來的有哪些與福利相關的風險，又如何實施全球監管以有效地管控此類風險呢？
全球福利監管不容忽視
在全球化的典型發展模式中，一個企業從最初走出國門時的出口業務，到在國外組建子公司，到可能涉及的一系列與國外公司的并購，到逐漸實現全球化生產和銷售，此過程中企業不可避免地經受著各地人力資源風險的考驗。全球化進程為企業各地福利設計和管理提出的難題不容忽視。
由于各地區的社會、政治、經濟、文化背景不同，可能導致各地福利水平的差異。與一些國外地區相比，中國公司缺乏向員工提供全面福利待遇的政策，工資水平更是相去甚遠。因此，企業在全球化的過程中，必須盡早確立一套福利計劃的設計思路，既能在整體上服務于企業的全球戰略，又能應對各地區在福利上存在的固有差異。
與此同時，企業必須注意到各地法律法規的不斷變化。在很多西方國家中，與福利相關的法律法規可謂錯綜復雜。比如美國，僅為養老金計劃制定的法律法規文書就有超過一千頁之多。很多國家還專門設立了與法律法規相應的福利會計準則，美國、英國、澳大利亞等國家均有各自不同的會計準則，國際會計準則中亦涵蓋了與福利計劃相關的報備要求，這些準則不僅煩瑣細致，而且時常變化和更新。
由此可見，隨著企業全球化進程的不斷推進，隨之而來的人力資源風險、財務風險和法律法規風險勢必日益增加。為有效地管控此三大風險，企業需要盡早建立一個系統化的福利決策體系，以支持在全球范圍內的經營運作，即全球福利監管體系。
值得一提的是，風險掌控雖為全球監管的首要任務，而執行全球監管的過程也能為企業帶來其他方面的戰略優勢。例如，通過全球監管，企業能夠及時調整各地的福利計劃和方案，使各地實踐和企業整體戰略目標始終保持一致；充分利用全球規模效應，通過統一的全球供應商（如國際共保）來控制或者減少福利成本；企業內的最佳市場實踐可以通過全球監管這樣一個體系得到推廣和學習；通過全球化的視野統籌安排人力資源，進而制定各地員工配置計劃，配合人才的全球流動。
認識全球福利管控的風險
在全球化進程中，企業必須充分認識與福利管理相關的三大風險，即人力資源風險、財務風險、法律法規風險。
人力資源風險
為應對此類與福利有關的風險，企業往往要考慮三個方面。第一，全球各地的分支機構為員工所提供的福利計劃應該符合企業對人才招聘、留用和激勵的全球整體目標。第二，全球各地的福利計劃應該符合企業全球的人員配置方案。第三，個別地區的福利計劃如果有所調整，是否會影響企業和員工的關系。比如，在金融危機的時候，福利削減常常成為不少企業降低成本的首選，如果這時一家全球化的企業恰好做出了削減福利的決定，而同時又沒有就企業和員工的關系進行完善的考慮，沒有為彼此之間的溝通做好周全的安排，這樣的決策往往會在員工中甚至社會上造成不必要的負面影響。這也是人力資源風險管控缺失的表現。
財務風險
福利計劃對財務方面的影響，企業一般需要考慮以下幾個方面。第一，企業能否把控福利計劃在時間點和成本金額上對財務的影響。第二，企業能否量化福利計劃對企業資產負債、損益和現金流的影響，以及對借貸能力和信用評估的影響。第三，企業能否利用規模和協同效應以降低福利計劃的成本。2009年向美國破產法院提出破產保護的美國通用汽車公司，在很大程度上就是被每年福利計劃的高額支出壓垮的，足見福利計劃帶來的財務風險不可低估。
法律法規風險
為應對法律法規風險，企業需要考慮的主要方面有：第一，企業是否有足夠的當地資源以確保福利計劃的合規性。第二，適當地評估被當地股東或者福利計劃參與者的可能性。第三，考慮當地的法律法規可能存在的對企業品牌和聲譽的潛在影響。比如，西方的一些成熟市場要求企業對法律法規嚴格遵守，而企業如果因為對當地的薪酬法律缺乏了解，福利計劃設計不具合法性，就可能給企業的聲譽、品牌和財務等各個方面帶來不必要的損失。
全球福利監管之操作模式
全球福利監管的操作模式以風險評估為切入點，以風險管控為手段，推動企業成長，管理人力資源成本，優化福利計劃的風險，從而幫助企業實現短期經營目標和長期發展目標。
風險評估是全球福利監管的起點。企業全球總部首先必須對各地福利計劃建立完整的數據庫，以實時了解各地福利計劃的現狀，如內容、成本和變化；在此基礎上，定期判斷各地福利計劃的合規性、調研各地福利計劃的市場競爭力。在對現狀做出了充分客觀的評估之后，企業方能開啟全球福利戰略的規劃和制定工作。
在制定福利戰略的過程中，全球化企業要注意到企業內部在不同層面有不同需求，無論從企業全球總部到各地分公司，從戰略策劃到實際操作，需求和關注點各不相同。因此，為更好地貫徹和執行全球福利戰略框架下的各項福利計劃，企業應為全球總部、地區、當地不同層面的協助互動設定清晰而又協調一致的決策過程和職責分工，促進彼此之間的流暢溝通和意見交流。
為有效進行全球監管，國際化企業通常設有一個全球福利委員會，由人力資源部總監、風險管控部代表和財務總監等相關成員組成，在董事會和薪酬委員會授權下運作。在委員會決議商定的過程中，全球福利及養老金部門和財務部門應該提供協助和支持。國際化企業在其經營各地也會成立福利委員會或者福利小組。
全球福利委員會的首要職責是制定全球福利戰略，并推廣到企業的各地分公司。制定福利戰略的關鍵點是使其與企業未來3～5年的業務發展目標相一致，同時為企業長期的可持續發展提供支持。在這個前提下，福利委員會還需兼顧所提供的福利在企業內部的公平性和外部的競爭性。全球福利委員會的另一項重要職責是為各項福利計劃確定并監測主要風險管控指標，并向管理層及時反映重大的指標異動情況。
由此可見，全球化企業只有通過全球福利監管體系，管控與福利相關的風險，制定并完善全球福利戰略，對各項福利計劃進行持續的全球監管，方能使福利計劃真正服務于企業的長期可持續發展。
實例分析
某國有企業通過兼并收購以及開設分公司，在世界十幾個國家和地區設立了分支機構，初步實現了走出國門的戰略目標。在這個過程中，該企業同樣面對和經歷了上述的各大風險，并不斷地認識到全球福利監管之重要性。
為更有效地實施全球福利監管，該企業借助了第三方咨詢公司的專業力量，首先對各分支機構的福利計劃進行了詳細的數據采集。數據匯總之后，通過比對自身福利計劃與當地市場標桿，對福利計劃的市場競爭力做出合理判斷，以此來評估人力資源風險；通過福利計劃設計的合規性來評估法律法規風險；通過福利計劃的成本估算及精算披露的信息來評估財務風險。前頁上表用圖示的方法展示了該企業某一分支機構中與福利有關的三大風險的評估結果。其中，綠色圖標表示風險較低；橙色表示風險中等，需引起管理層注意；紅色則表示風險較高，需管理層立即采取行動以降低相應風險。
該企業在完成了對所有分支機構福利計劃的風險評估之后，通過二維坐標系將世界各地的評估結果匯總。如前頁下圖所示，其中左下角所列的國家或地區中與福利相關的三大類風險普遍較低；與之相反的是右上角，所列國家或地區中與福利相關的三大類風險均相對較高，需要管理層在制定福利戰略的過程中，對所列之國家或地區的福利計劃給予足夠的重視和考量。
[關鍵詞]人力資源；風險；風險防范
人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓、報酬等形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化，是公司內部控制的重要業務流程。由于企業內外部環境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風險需要進行識別和防范。
1規劃和招聘環節的風險及對策
11常見的風險
規劃和招聘環節的常見風險有：崗位設置不科學，可能導致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負荷過重或不足，崗位冗余，或因人設崗。人員需求未經必要的審核和審批，導致人員配置失當。對員工甄選把關不潰導致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責。員工入職程序不規范，把關審核不嚴，勞動合同簽訂不合規，導致潛在的法律風險。試用期管理不嚴，考核規則和程序不明確，轉正考核不及時，導致試用期管理流于形式，未及時識別或淘汰不適宜的員工。
12對策建議和管控措施
（1）做好崗位設置與定崗定編。人力資源部門應組織各用人單位在其部門職責基礎上，開展深入的工作分析和崗位設計，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數量等，報批后作為人員配置的標準和依據。各部門如因職責調整、工作量增加等原因需新設崗位的，應開展崗位分析與設計，明確新設崗位的工作職責、任職條件，經批準后可設置新的崗位。
（2）認真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內，對每個崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內容和管制標準、職責權限、工作關系、工作條件等，經批準后實施。
（3）人員需求申請與審批。如需要配置人力資源，應根據部門崗位設置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請，報批后方可實施招聘和配置。
（4）人員的招聘與甄選。經審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內部（含子公司、關聯公司）或外部（如高校、人才市場、網絡）等渠道，招聘信息，收集應聘人員簡歷并按任職條件進行審核。經審核符合條件的，須對應聘人員進行專業知識和勝任力測試，進行必要的鑒別和甄選。
（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫療機構體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時，應對其勞動關系是否清晰、相關證件和資質證書是否真實進行復核，經確認無誤后辦理入職。新員工入職后，應及時完成社會保險關系、人事檔案的轉移，并做好入職教育培訓。
（6）依法訂立勞動合同。公司應在新員工入職30日內與其簽訂書面《勞動合同》，約定合同期限、工作內容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯系地址等內容。勞動合同應由員工本人當面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。
（7）試用期考核與轉正審批。用人單位應做好試用期員工的管理，負責在試用期的員工的指導、培訓、輔導。試用期間，員工參加部門的績效考評，考評的規則、標準和正式員工保持一致，具體由部門負責人實施考評，考評結果作為試用是否合格的依據。新員工試用期到期前，由員工提出轉正申請并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉正。不同意轉正的，應在試用期到期的3天前通知員工解除勞動合同。
2培訓與開發環節的風險及對策
21常見的風險
培訓與開發環節的常見風險有：培訓需求的調查不足、分析和審核不充分，導致培訓計劃缺乏針對性，培訓效果達不到預期目標。培訓組織、實施不力，培訓資源的準備和調配不及時，導致培訓無法達到預期的目的，降低培訓效果。缺乏必要的、恰當的培訓效果評估，可能導致培訓流于形式，培訓預期目標達不到，不利于公司培訓的改進。培訓記錄缺失、培訓檔案不完整，可能導致培訓情況無據可查，無法對培訓做出客觀、準確的評估。對大額培訓項目缺乏必要的書面約束，可能導致公司培訓資源的浪費或者人員的流失。
22對策建議和管控措施
（1）培訓計劃的制訂與審批。每年各部門根據公司業務發展和員工成長的需要，提出年度員工培訓需求項目報人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓計劃。在年度計劃外，各部門有臨時參加各類培訓需求的，應持培訓需求申請（或培訓通知），經公司批準后方可參加培訓。因特殊情況需取消、調整培訓計劃項目的，應提交書面申請并經審批。
（2）培訓的組織實施。員工培訓實施由人力資源部門牽頭負責，具體采用內部培訓、外派培訓等形式進行。①內部培訓，包括新進員工培訓、崗位培訓、繼續教育、轉崗培訓等，以崗位技能培訓為主，采取集中培訓或以老帶新的方式，進行有針對性的培訓。②員工外出培訓，須由員工所在部門提出書面申請，經批準后方可實施。外派培訓人員，應按規定與公司簽訂書面的《培訓協議書》。申請參加學歷教育，應由員工本人提出書面申請，經審核同意后與公司簽訂《培訓協議書》，約定培訓的時間、培訓費的承擔、培訓期間的管理要求、違約金等事項。
（3）培訓效果評估。根據不同的培訓項目，應采用不同的方式對培訓效果進行評估。對公司的大額培訓項目或外出培訓項目，應由參培員工在培訓后填制培訓效果評估表（必要時附培訓總結），人力資源部門對培訓的效果進行評估；同時由部門負責人結合員工的業績表現，在月度業績考評中進行評估。
（4）培訓檔案的建立。培訓項目完成后，人力資源部門應及時收集培訓通知、培訓簽到表、培訓效果評估等相關記錄，按培訓項目對已完成的培訓登記建檔，記錄培訓名稱、內容、時間、地點、參培人員、講師、學時等情況。對每個員工的培訓情況建立電子檔案，記錄其參加培訓的項目、時間、地點、學時等信息。
（5）培訓協議與服務期約定。外出脫產培訓超過一定期限（比如1個月）或由公司提供培訓經費超過一定金額的，應與公司簽訂書面的《員工培訓協議書》，約定服務期及未滿服務期解除勞動合同的違約金等事項。約定的服務期超過勞動合同期限的，應將勞動合同期限變更至與服務期一致。
3績效考核與管理環節的風險及對策
31常見的風險
績效考核與管理環節的常見風險有：績效考評制度、考評指標的設置的不合理，直接影響績效考評的效果及員工的工作積極性。績效考評的組織和實施過程不認真、不嚴格，影響考評的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業發展認識，同時也不利于公司及時獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎懲辦法，不利于充分發揮激勵的作用。
32對策建議和管控措施
（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評的原則、機構、對象、周期等。績效考評應堅持注重工作業績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實績為主，通過考核激勵員工提升業績。公司成立績效考評領導小組，人力資源部負責牽頭推進公司員工績效考評，各部門負責人參與，負責本部門員工績效考評的具體實施工作。
（2）合理確定績效考評指標。公司從業績、態度、能力、學習4個方面對員工的綜合績效表現進行考評，并根據崗位的不同，對維度下的具體考核內容賦予不同的權重。
（3）認真組織實施績效考評。員工每月擬訂月度工作計劃交部門負責人審定，月底部門負責人依據員工的工作完成情況進行考核打分，作為年度考核的依據。每年年底員工對主要工作、指標完成情況、取得的成效、存在的問題等進行總結，并提供完成考核指標的事實、數據。同時匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業績成績，并結合年底開展綜合評定，由考核小組對員工一年的工作表現做出客觀、公正的評價。
（4）績效考評結果的反饋與溝通。每月績效考評完畢后，人力資源部將考評結果反饋給各部門。各部門負責人及時向員工反饋，如實告知員工當期考核結果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應當留下書面記錄。
（5）績效考核的申訴與處理。員工對考核結果持異議的，可在得到考核結果5個工作日內，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領導在收到申訴5個工作日內，向相關部門調查情況，必要時提請考核小組審議，并及時向申訴者反饋處理結果。
（6）績效考評結果的應用。月度考核結果，與當月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結果，與計發年終獎和特別獎掛鉤。年度考核為不稱職的，轉入試崗管理。年度考核結果，作為員工培訓、職務晉升、崗位職級調升、職稱評聘的重要依據，年度考核為優秀的員工，在職務晉升、外出培訓、休假療養等方面優先安排。
4薪酬管理環節的風險及對策
41常見的風險
薪酬管理環節的常見風險有：員工薪酬體系制定不當，缺乏內部公平性和外部競爭力，不利于員工引進、激勵和人工成本管理。員工名冊不獨立或更新維護不及時，可能導致薪酬舞弊不能被及時發現。員工考勤不認真、不嚴格，可能導致請假及考勤的真實性存疑，以此作為計算薪酬的依據，將導致工資計算錯誤。工資計算及發放環節存在漏洞，可能導致員工薪酬舞弊，工資入賬錯誤將影響財務報表準確性。
42對策建議和管控措施
（1）薪酬政策與制度。公司應制定員工薪酬管理制度，明確規定公司各類員工的薪酬結構、薪酬等級、薪酬調整等標準及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標準、發放方式等，指導員工薪酬管理。
（2）員工名冊。公司建立獨立的員工花名冊，作為編制每月工資表的重要依據。員工花名冊由人事管理員每月進行變更維護，根據各部門人員的增減變動情況，及時更新人員，并由獨立人員進行復核。
（3）員工考勤管理。人力資源部負責組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負責本部門員工考勤。考勤員應每天在《考勤表》上按規定符號對本部門員工的出勤、請假、缺勤等情況如實記錄，每月送部門領導審簽后交人力資源部門統一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據。
（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據員工績效考評的結果，計算員工當月工資，根據薪酬管理制度編制工資表，經人力資源部部長復核無誤后，報分管領導、總經理批準，交財務部門打入員工工資賬戶，由財務部向員工提供當月工資發放清單。
（5）薪酬支付與會計核算。每月財務部門會計員根據公司總經理批準的員工工資表和財務管理制度，編制薪酬支付的會計憑證，經財務部部長復核無誤后，交由出納人員支付員工工資。
（6）員工福利管理。公司依法計提和使用員工福利費用，提供通信費、交通費、工作餐等福利補助，并建立補充醫療保險制度，為員工提供完善的福利項目，提高員工滿意度。
5晉升與離職環節的風險及對策
51常見的風險
晉升與離職環節的常見風險有：未建立完善的職級晉升機制，員工容易產生消極怠工的現象，不利于激勵員工士氣，也不利于員工職業發展的管理。員工離職未能辦理適當的離職手續，可能引起勞動糾紛且不利于正常的工作交接。對企業敏感管理崗位未嚴格進行離任審計，不利于厘清其在職期間的工作績效及經濟責任。
52對策建議和管控措施
（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務和非行政職務2個晉升序列，并與績效考評相掛鉤。行政職務晉升序列，按照“員工班組長部門負責人公司領導”的序列，結合每個職務對應的崗位任職要求，對員工進行綜合考核和晉升。非行政職務晉升序列，按照“業務員業務主辦業務主管業務經理”的序列進行晉升。
（2）員工辭職（調動）。員工辭職，應提前30日（試用期內提前3日）由本人提出書面申請，經本部門負責人簽字后報人力資源部門審核，并呈報公司總經理審批；員工在集團內調動，應將集團《商調函》報經公司總經理簽批后，人力資源部門組織員工簽訂《解除勞動合同通知（協議）書》，員工辦理工作和財物移交、完清賬務手續等。
［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業； 集團管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企業集團化運作具有跨地區、跨行業、業務經營多元化等特點，必須充分摸清企業集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業跨國運營受國際環境以及投資區域的政治、法律、文化環境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據集團企業發展過程中的信息化戰略規劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業信息化規劃思路，為跨國集團企業信息化工作提供有益的參考。
1 集團企業國際化進程
企業從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業首先在本國形成規模化、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業發展理論可知，集團企業國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業戰略要求和業務需要，為企業的國際化擴張提供強有力的支持。
1．1 集團化運作階段
根據集團企業業務發展戰略及管控力度的區別，可將集團管控分為財務管控、戰略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。
（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業根據自身情況開展信息化建設，如職能及業務信息化建設、基礎網絡建設、數據標準化等。
（2） 戰略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰略規劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業務的信息化管理。
（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設以及相關信息化系統模塊的實施和應用。
1．2 進駐海外階段
企業完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。由于不同企業自身條件、所處行業及戰略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經營、服務協議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。
投資模式要求企業在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業在外國設立子公司，并直接對所投資的企業進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區位、投資環境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨國經營階段
當企業成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經營。企業跨國經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業各部分職能更好地協調工作。同時，不同跨國企業的經營模式需要設計不同的信息化戰略給予支撐［7］。
（1） 多國模式。高度分權模式，經營重點在于當地市場的快速響應。海外子公司有獨立的信息化戰略，企業總部對子公司制定財務標準加以監督和控制。
（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統籌信息系統開發和應用；各子公司的經營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統開發和運營成本。
（3） 跨國模式。折中模式，企業總部制定總體戰略，各子公司根據自身需求設計信息系統，并進行數據標準化以實現總部與各子公司之間的信息共享。
（4） 國際模式。部分分權模式，企業總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據總部建議制定戰略，總部統一協調以減少重復開發，鼓勵資源共享。
1．4 國際化管控階段
集團企業成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經營管理。只有成功生存下來才能談發展，隨后才是在企業文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業需要充分估計海外運營和管理風險，并根據輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規劃和設計［8］。
（1） 財務管控。根據海外市場財務要求和公司自身經營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統，按需上報財務報表與報告。
（2） 人力資源管控。根據東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統，維護人才信息數據庫。
（3） 經營管控。充分考慮海外經營環境，評估政治、法律等風險，建設經濟法律系統及運營支撐系統。
（4） 文化管控。培養特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業文化宣傳及員工交流平臺。
（5） 品牌管控。塑造企業品牌，管控和保護自有品牌。建設企業品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統。
2 跨國集團企業信息化規劃思路
集團企業的信息化建設往往涉及集團發展戰略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業需要針對企業實際需要考慮信息化規劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業務需求［10］。根據集團企業國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業自身情況的信息化規劃思路。
2．1 跨國集團企業信息化總體策略
跨國集團企業信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業特性，包括企業類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據當前中國企業國際化實際情況，可將集團企業海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業所在國政治、經濟等外部環境以及企業規模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據集團企業對海外子公司管控要求及企業自身發展需要，結合企業內外部環境變化在不同時期適時調整。
（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產經營活動全面納入公司的統一管理框架中。總部統籌海外子公司的信息系統開發和應用，并將其信息系統全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。
（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業，由于其先天技術優勢，重點考慮與其進行系統集成。而戰略管控模式下的全資控股或參股企業，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統，基于雙方協商參與信息系統管理，并在重點關注的業務系統間進行有限的數據集成和應用集成，完成重要業務數據的采集和處理。
（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當地開展大規模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網絡遠程訪問集團總部內外網中的業務功能，如電子郵件、協同辦公、財務報銷等。
2．2 跨國信息化部署模式
跨國企業的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業務管理模式、戰略發展目標等因素，穩步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業數量形成一定規模，地域分布特征趨于明顯，可規劃建設區域中心，實現區域集中部署統一運維。針對集團企業對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。將海外企業納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業的管控。將企業內網延伸至海外，海外企業大多數業務應用建設在內網上。該模式的主要缺點在于數據流量大導致跨國網絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現有系統進行改造，比較適宜文化認同感和企業認同感高且管控力度較大的海外企業。
（2） 本地部署模式。根據海外企業自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業培養運營能力和管理能力。完整的企業信息系統在本地建設，外網系統數據可以通過統一標準的數據同步上傳至集團總部。該模式優勢在于靈活性好、成本低，為海外企業按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業核心數據安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業認同感低且管控力度較小的海外企業。
（3） 區域部署模式。隨著集團企業海外項目逐漸增加，當海外企業數量形成一定規模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經驗后，可以統一規劃區域中心，統一部署內、外網環境，為區域內駐外機構提供共享資源。區域內各企業由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區域式部署模式，各企業共享主機、存儲、網絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區域資源協同優勢降低區域內各企業的信息運行及維護成本。
3 結束語
跨國集團企業要想在瞬息萬變的海外市場環境中生存發展，離不開信息化建設對企業運營流程的優化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業在集團化運作、進入海外市場、跨國經營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據企業自身戰略目標和運營策略進行合理規劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業決勝海外。
主要參考文獻
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關鍵詞:企業集團;集團管控;財務管控;戰略管控型
企業集團是指企業為了適應市場經營環境的變化，根據企業發展戰略布署，組建的以母子公司為主體，以資產、產品、技術等為紐帶，通過投資及經營協作等多種方式，由眾多具有相對獨立性的企業法人共同組成的經濟聯合體。
隨著企業集團的形成和發展，如何建立科學、合理、可行的集團管控運行框架，已成為各大企業集團迫切需要解決的問題。發揮集團總部的職能，對下屬企業進行有效管理，協調、高效運營內外部資源，從而實現企業集團的戰略規劃，是集團管控建設的核心目標。
雖然對集團管控的模式存在多種不同觀點，但“集團管控三分法”仍然具有非常重要的實戰價值。集團管控三分法按集團總部的集、分權程度不同，將集團管控模式分為 “運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種。
而在上述三種管控模式中，“戰略管控型”是統分結合型的集團管控模式，一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、財務管理、資金資產等方面進行控制；另一方面，對于符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制。“戰略管控型”在集團管控模式中具備代表性意義。
一、集團財務管控的內容與重大意義
在“戰略管控型”集團管控模式下，財務管控是實現集團管控最主要的手段，涵蓋了豐富的內容，主要包括：財務制度與流程建設、預算管理、資金管理、資產管理、投融資管理、財務風險管理等內容。
建立高效的集團財務管控體系，對企業集團的發展具有重要的意義。尤其在“戰略管控型”集團管控模式下，由于采用該管控模式的企業集團，一般在業務的多元化和經營管理的專業化方面程度較高，集團總部較難對下屬企業的經營管理活動進行全方位的監督管理，而主要通過戰略、人力資源、財務等職能部門的管理，來支撐集團總部對下屬企業的管控，此時，集團財務管控更加意義重大。主要表現在以下幾個方面：
1.通過財務管控，建立對下屬企業經營管理活動的動態的監督管理體系，確保集團總部對下屬企業的經營管理活動的信息、成果以及風險的掌握，避免下屬企業成為集團中經營管理的盲區，打破集團內部可能存在的“暗箱”操作，為集團統一管理提供了基礎，有利于集團的規范經營。
2.可以深入了解下屬企業的經營管理活動，為集團總部掌握下屬企業的業務發展方向和發展戰略提供了基礎，確保下屬企業的發展戰略符合集團總體的發展戰略，避免下屬企業的發展戰略失控。
3.動態掌握下屬企業的資源配置和利用程度，可以靈活調劑集團內部的各種資源，發揮企業集團的規模效應和協同效應，降低經營成本，提高了內部資源的利用率。
4.可以進一步掌握下屬企業可能存在的經營風險因素，有利于集團整體的風險管理，提高集團應對風險的反應速度，控制經營風險，提升集團整體的抗風險能力。
5.可以建立起下屬企業的各類經營信息的數據庫，為集團內部的績效考核、薪酬管理、崗位責任評價等等提供了基礎。
總之，建立集團財務管控體系，有利于強化集團的競爭能力，有利于集團在快速變化的市場環境下采取更加靈活、高效的應對措施，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢。
二、集團財務管控體系的建立
如何建立起符合自身經營管理需要的財務管控體系，是一項具有挑戰性的工作。本文認為，在“戰略管控型”管控模式下，集團財務管控體系應該圍繞財務管控的具體內容來建設，如此，既能夠保證整體管控框架明確、條理清晰，也可以避免陷入到集團財務管理紛繁復雜的具體工作中去，同時也便于理解和掌握，有利于財務管控體系在管理實踐中的推行、實施。因此，我們將從六個方面闡述如何構建集團的財務管控體系。
1.財務制度與流程建設
集團財務制度與流程建設的核心，就是建立統一的會計核算制度、會計操作制度、財務管理制度以及會計信息報告制度，梳理財務管理的操作流程、審批流程。
通過建立統一的會計核算制度，使會計核算工作業務內容完整、科目使用規范、核算口徑一致，為管理層提供真實、準確、及時、完整的會計信息，提高了會計核算的質量與效率；會計操作制度的建立，有利于各類會計活動的操作規范化，有利于防錯查弊、規范管理；財務管理制度的建立，給下屬企業的財務管理活動提供了制度依據，有利于做好各項財務管理工作；而財務管理流程的建立和優化，一方面有利于提高工作效率，厘清崗位職責，提升風險控制能力，另一方面，通過嚴密的流程設置，進一步確保會計信息的真實、準確、完整。
2.預算管理
預算管理是加強集團財務管控的重要手段之一。預算管理的關鍵是將企業戰略、預算管理與年度經營計劃結合起來。
實行預算管理，不僅可以提高集團經營管理活動的計劃性，提升工作效率，優化資源配置，而且有利于明確集團總部與下屬企業各自的責權利，有利于企業集團戰略目標的實現。
3.資金管理
企業集團資金管理的重點，在于實行集團內部資金的集中統一管理。企業集團對資金進行集中統一管理的模式，運用較多的有“統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司”等幾種。
在“戰略管控型”集團管控模式下，“內部銀行”的資金管理模式具有較廣泛的適用性。具體來說，就是將集團內部的資金結算、下屬企業超過限額的資金支付、下屬企業的銀行開戶、下屬企業的資金收入以及下屬企業間的資金調劑等事項由集團總部統一辦理和審批。
下屬企業主要負責資金日常管理、制定資金內部管理制度、制訂資金收支計劃、組織資金收支平衡、開展資金收支業務的核算工作等；同時，為保證下屬企業經營的靈活性和零星開支的需要，集團總部應該給予下屬企業一定限額以內的資金支付權。
4.資產管理
企業集團資產管理的核心工作，主要有以下幾方面：
(1)應制訂重大資產的購置、處置管理制度和審批流程，明確集團總部和下屬企業重大資產的購置、處置的審批權限。
(2)應統一制訂明確的資產管理制度，建立資產管理原則，健全資產管理責任制，規范資產管理的要求，明確資產的購置、保管、使用、處置等環節的管理職責，建立資產出入庫、盤點、授權審批、賬齡分析等內控制度，加強資產的保管和維護，實現資產運行的安全、高效。
(3)落實資產定期盤點制度，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。
(4)應強化財產保險意識，落實相關資產的投保工作。
5.投融資管理
企業集團的投融資管理分為投資管理和融資管理，而融資管理又可分為日常經營融資管理和項目融資管理。
在“戰略管控型”集團管控模式下，集團總部在投資管理與項目融資管理方面，應采取集權模式，即投資決策權、項目融資決策權由集團總部擁有，下屬企業在上述兩方面不擁有決策權力。而集團財務部門在上述兩方面工作中，應主要承擔財務專業方面的管控職責，協助集團總部的投資管理部門落實相關工作。
而日常經營融資方面，應由集團總部制訂統一的管理制度和審批流程，由下屬企業財務部門根據相關制度和流程，經集團總部審批后，具體負責本企業的日常融資工作。
6.財務風險管理
企業集團由于經營規模、業務的復雜性均超出一般的單體企業，財務風險管理是集團財務管控的重要內容之一。
集團財務風險管理的重點，在于集團上下均樹立風險意識，進行深入的風險點分析，針對風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。
企業集團需要重點關注的財務風險包括：籌資風險、投資風險、信用風險、合同風險、匯率風險等。
三、集團財務管控實施的環境因素
在企業集團內部建立集團財務管控體系，是一項系統工程，對企業的影響巨大，如果企業集團不具備一定的實施環境，很難成功建立起集團化的財務管控體系。管控體系的實施，應具備以下幾方面的條件：
1.財務部門有一批具備較高專業能力的財務人員，同時要加強財務人員的專業培訓，讓集團財務管控的理念深入人心，從而貫徹到日常的財務管理工作中去。
2.企業集團要擁有較完善的財務信息系統。通過財務信息系統，在集團總部與下屬企業之間實現信息共享，集團總部可以有效實現對下屬企業的信息控制，利用信息化手段實行財務的集中管理，從而為集團財務管控的實施奠定了必要的基礎。
3.企業集團財務部門應建立有科學、合理、高效的績效考核與激勵機制，充分調動財務人員的工作積極性，從人力資源管理上為集團財務管控的實施提供保障。
隨著經濟全球化的深入演進，市場競爭越發激烈。企業集團作為全球化經濟環境下的市場競爭主體，在現代經濟中的重要地位不言而喻。從企業集團的管理實踐來看，我國企業集團的集團化管理水平相對較低，加強集團化建設任重而道遠。
參考資料：
[1]史習民:《全面預算管理》，立信會計出版社 ，2004年1月.
[2]王曉東:《略論企業內控制度設計原則、理念與思路》[J].中國管整理理信息化(綜合版)，2005(11).
一、 主要負責人職責
主要負責人為本單位安全風險分級管控工作的第一責任人。履行以下職責：
1.組織制定本單位安全風險分級管控體系建設總體方案；
2.組織制定并審核批準本單位安全風險分級管控體系管理制度文件；
3.組織實施安全生產風險分級管控并負責最高等級風險管控，督促落實本單位重大危險源安全管理措施；
4.組織實施風險管控措施落實情況的排查，組織開展安全生產風險分級管控評估，持續改進風險管控措施，有效管控風險及時消除事故隱患；
5.將風險分級管控工作納入年度安全生產教育和培訓計劃并督促落實；
6.保障風險分級管控工作所需資金和人力資源。
二、分管負責人職責
7．企業負責安全生產工作的負責人具體負責本單位安全風險分級管控工作，履行以下職責：
8.負責本單位安全風險分級管控日常管理工作，組織實施風險分級管控工作相關制度；
9.組織實施安全風險分級管控工作動態管理，監督指導各分廠、車間、單位落實安全風險管控措施；
10.組織或者督促有關部門實施風險管控排查，對較大以上安全風險和重大危險源履行具體管控職責；
11.組織實施風險分級管控工作全員責任制考核，具體組織實施安全風險管控評估工作；
12.組織實施風險分級管控工作年度教育和培訓計劃；
13.實施風險分級管控信息化系統建設等相關職責。
三、安全科職責
14.參與制定風險分級管控工作相關制度；
15.參與風險分級管控工作的相關決策，提出改進建議，督促本單位其他機構、人員履行相關職責；
16.具體實施風險分級管控工作全員責任制考核；
17.參與風險分級管控工作教育培訓；
18.督促落實安全風險管控措施，排查治理事故隱患；
19.應當履行的涉及安全分級管控的其他相關職責。
四、車間主任職責
20.落實風險分級管控工作相關制度；
21.負責分廠、車間安全風險分級管控工作；
22.監督從業人員落實風險管控措施，及時排查治理事故隱患，并進行考核；
23.組織風險分級管控工作教育和培訓；
24.應當履行的其他職責。
五、班組長職責及從業人員職責
25.執行風險分級管控工作相關制度，對風險分級管控工作提出意見建議；
26.參與本崗位風險點排查、危險源辨識，落實管控措施；
27.發現事故隱患或者其他不安全因素，應當立即報告；
28.參加風險分級管控工作教育和培訓；
