發布時間：2023-10-08 15:43:50
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銀行零售業務研究樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】零售銀行業務；對象；發展模式
一、零售銀行業務含義
按照銀行的業務類型，國際銀行業主要把銀行分為零售銀行和批發銀行，面向小企業的和消費者提供銀行業務稱為零售銀行業務，將主要面向大機構和公司提供的銀行業務稱為批發銀行業務。零售銀行，是針對中小企業和個人提供的單筆小款金額業務為客戶取得收益和防范風險的各種金融服務。
二、零售銀行業務特點
（1）分散性。分散性主要表現為業務資金的分散、對象的分散以及風險的分散。雖然相比于批發性業務來說單筆零售業務的成本明顯升高，但由于對象的眾多，反而可以使投資的風險得以降低，使收益更加穩定。（2）廣泛性。在日益發展的現代社會中，銀行零售業務與個人與家庭的生活息息相關，比如日常消費、養老、住房、旅游、教育以及證券投資等。并且隨著社會的發展還將會出現多樣化的特點。從而反映了銀行零售業務適應客觀需求的多樣化而呈現的金融服務的多樣化發展。（3）盈利性。首先，零售銀行業務的利潤率較高，從國際范圍來看，住房信貸、個人財富管理、信用卡業務和汽車金融收入利潤率基本都在20%以上，因此零售業務在產品利潤方面具有很大的的優勢；其次，零售銀行業務具有“利潤穩定器”的特征，零售銀行業務在經濟周期的任何情況下都有一種反周期的作用，它能抹消經濟周期的不良影響，并且它的回報一般也比其他銀行業務。（4）持續交易，相互交叉。與客戶保持長期的交易合作是銀行各項零售業務的基礎，從這點意義上來講其與普通商品實不同的，先開立賬戶通常是銀行零售業務的開端，之后銀行與客戶的關系就會一直保持下來。并且各類零售銀行業務活動圍繞客戶這一中心相互交錯，共同滿足客戶全方位的金融服務需求。
三、零售銀行業務基本內容
（1）零售中間業務。不構成商業銀行表內資產、表內負債稱為商業銀行中間業務，一般是形成銀行非利息收入的業務，包括類、結算類、交易類、承諾類、擔保類中間業務和其它中間業務。零售中間業務內容涉及范圍廣泛，包括個人理財業務、銀行卡業務（信用卡和借記卡）、匯款及結算業務、便利（繳費服務、保管箱租賃、工資等）、電子銀行業務、擔保與承諾類中間業務等。（2）零售資產業務。個人貸款是銀行零售資產業務的主要業務形式，其中，按照貸款的保障形式劃分，可分為票據貼現貸款、個人信用貸款和擔保貸款（含質押貸款、抵押貸款和保證貸款）。按照貸款的期限劃分，可以分為五年以上的長期貸款、一至五年的中期貸款、一年以內的短期貸款；目前我國銀行主要包括個人經營類貸款業務、個人消費類貸款、個人住房貸款。（3）零售負債業務。商業銀行的零售負債主要由存款和非存款的借債組成，其中存款是零售負債業務的絕大部分。目前我國商業銀行開展的零售負債業務主要有，通知存款、外幣儲蓄存款、儲蓄存款。
四、國內銀行零售業務現狀
（1）零售業務產品單一。由于對客戶的服務、宣傳不夠以及商業銀行內部的引導方向有問題，國債、基金比率卻比較小，客戶只是傾向于存款。長期以來，商業銀行都以存款為主導，雖然這之間的差距正在逐漸減小，但減小幅度相比社會經濟發展來說太小了，變化的幅度將直接影響我國銀行業未來的發展。（2）單渠道經營模式。簡單地說，從單渠道到多渠道，就是從柜臺服務到離柜服務，從人人對話到人機對話，從現金交易到轉賬交易。離柜業務，它跳開了渠道的前臺的過程，直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺，一下子就辦完業務了。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。為此國外的銀行對渠道的成本做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本雖然很高，它包括不同的價格、區位、規模，而且標準也不同，但其應用成本是非常低的。從我國目前商業銀行情況來看，離柜交易量的相對數和絕對數逐年緩慢上升。（3）職員專業化程度低。商業銀行零售業務是一項綜合性很強的業務，要求職員要全面掌握零售銀行業務具備各種銷售技巧、投資知識，通曉客戶心理。但是由于國內各家商業銀行都只是在近幾年來才開始重視零售銀行業務的發展的，現在的零售業務人員大部分是從對公人員和會計柜臺人員轉崗來的。他們一般缺乏缺乏發展零售業務所要求的專業知識，缺乏對零售銀行業務的深刻理解，而且在他們的觀念中重視對公業務及批發業務的觀念濃重，不利于零售業務的發展。
五、國內銀行零售業務缺陷解決措施
（1）注重零售業務產品創新和突出品牌。零售產品是銀行營銷組合中第一個和最重要的首要要素，一般指各業務類型下的潛在商業過程所使用的手段、資源和機制。目前各商業銀行都開辦和拓展了多種個人金融業務，但是，產品技術含量低等同質化和傳統化的特點還比較突出，缺乏復合型產品或綜合性個人金融服務，難以進行增值組合，難以體現差別化、個性化，創新不足。國內銀行零售業務產品創新的方向應把“以客戶為中心、以市場為導向”的經營理念體現在產品設計上，并且致力于產品的高科技含量，進行整合性、前瞻性產品的研發。另外產品創新要跟其他創新相配合，比如流程創新、管理創新，形成一種核心競爭力，才能才能不容易被其他銀行所效仿，在市場上立于不敗之地。再者，銀行要了解不同層次客戶的需求和消費觀念，細分服務對象才能設計出富有特色、高附加值、滿足客戶不同需求的新型金融產品，才能精心推出相應的品牌，以凸顯商業銀行之間的“差別品牌”。（2）積極開拓營銷渠道。長期以來我國銀行向客戶提供服務的主渠道是分行、支行，這是遠遠不能滿足當下零售銀行業務發展的。為此，我國商業銀行應充分利用現代高科技和電子技術，努力發展網上銀行服務、自動柜員機（民生TM）、個人電腦銀行服務、電話銀行、互動電腦銀行服務，使銀行分銷渠道多元化。這就要求我國銀行加緊調整現有經營管理架構，進而有效提高運作效率。具體作法是利用科技手段提高整體管理水平，改善上下溝通，進一步減少行政管理層次。在調整干部結構時，要使銀行機構扁平化，即適當增大中間層，讓更多具有專業知識的工作者充實到管理、產品開發和市場拓展等基礎營銷工作崗位上去。（3）加強人才培養。人本管理隨著管理理論的演化、發展變得越來越重要。只有重視人的因素，才能更好地發揮人的作用，進而為企業創造出更輝煌的成績。擁有一支過硬的隊伍是零售銀行業務在競爭已白熾的生存環境中要想異軍突起就必須具備的。在人才戰略上要兩手抓，一方面是積極吸納業界優秀的人才，包括以前沒有做過銀行的，雖然他們沒有銀行經驗，但一般有豐富的市場經驗。另一方面是組織人員培訓，特別是加大對大堂經理、客戶經理和營銷、管理人才的培養。為了滿足零售業務的貴賓客戶一高端人群的心理預期，需要一批零售專家來參與到零售銀行業務的發展中來，使零售銀行的服務更加規范化、專業化。
參 考 文 獻
[1]第米瑞斯·N·考若法斯.商業銀行發展戰略[M].中國金融出版社，2005
[2]鄭雪.匯豐私人銀行業務及風險管理研究[J].金融會計.2008（12）
一、加快發展銀行現代零售業務的重要性
（一）加快發展銀行零售業務是客戶需求多樣化的客觀需要
雖然處在后金融危機時代的大背景下，但我國經濟卻在世界各國經濟中一枝獨秀，居民收入也隨著經濟的快速發展穩步增加，個人金融消費現象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機構提供的金融產品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經濟景氣監測中心進行的一項調查顯示, 約有70%的居民認為目前銀行開設的服務項目還不夠用, 希望提供更多更好的服務項目, 特別是在銀行零售業務方面。因此, 銀行應采取適當的營銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務，創造出一批穩定的客戶群。
（二）加快發展銀行零售業務是利率市場化博弈的結果
利率市場化的結果使得企業和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優質大企業給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業就發股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風險,減少了銀行傳統業務的發展空間；另一方面,也為銀行開展零售業務的低資本消耗型業務創造了條件。通過發展零售業務,銀行可以為高端客戶設計不同利率組合的投資理財產品包，在規避利率風險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應的高額利潤。
（三）加快發展零售業務是商業銀行利潤增長方式與業務結構調整的需要
我國資本市場的快速發展加劇了企業“金融脫媒”的現象。大批優質企業走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內資本市場的發展情況來看，股票市場經過幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提升不可逆轉。數據顯示，企業通過發行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業務產生了明顯的替代效應。
二、商業銀行零售業務中的財富管理模式發展現狀分析
我國商業銀行正隨著經濟發展、 財富效應擴散、 財富管理多樣化的金融服務需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業銀行零售業務的經營管理機制逐漸在我國銀行業出現。一般來說，作為個人金融服務的發展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產品，通過分析客戶自身的財務狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優質客戶提供現金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務、財務計劃、退休、遺產信托等一攬子金融服務，進而幫助客戶實現理財目標的一系列過程。
盡管國內商業銀行已經逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：
（一）國內財富管理發展尚處于起步階段
商業銀行零售業務的發展模式可以分為3個階段，分別為傳統個人理財服務、財富管理模式、私人銀行業務。國內銀行業的實踐表明，目前國內的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產73229萬元。在中小股份制商業銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數量已經達到8萬多人,管理資產達到1000多億元。作為國內最好的國有和中小股份制商業銀行，中信銀行與國外先進銀行相比，無論在客戶的數量、質量以及結構方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團為100 多個國家的2 億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務咨詢和資產管理等全能式的金融服務,平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第1。在亞太區，花旗擁有最大的私人銀行服務網絡，辦事處遍及11 個國家和地區，區內所管理的資產近600 億美元。另據統計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產已經達到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團的私人銀行資產在15，130億美元,居第2位。可見，國內商業銀行的零售業務尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發展。
（二）財富管理的品牌效應尚未形成，產品同質化現象嚴重
從營銷學角度看，品牌效應是企業提高市場知名度、擴大市場份額的核心競爭力之一。各商業銀行在發展零售業務時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經贏得了較高的市場認知度，但從運作后的實際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數優質客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產品的渠道，更無從談起真正實施財富管理機制。
（三）零售業務的管理機制有待改善與提高
零售業務的開發、營銷、管理缺乏整體戰略。在開發上，各商業銀行零售業務的推出比較快，但只限于總行的業務平臺,分行和支行越往下越弱。新業務的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業務推向市場各行其是，這不僅加大了費用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機制和管理手段，開發、營銷、管理3個環節還沒有形成一個有機的整體，缺乏整體協調配合。
具體到營銷管理層面，雖然總行要求網點客戶經理加大使用個人營銷管理系統的力度，提升客戶的識別率和交叉產品持有率，實際上系統信息數據更新滯后、功能不完善，不能對優質客戶進行有效的細分，從銀行的角度對客戶的資產、負債、中間業務等各個方面的貢獻度進行評價，也不能客觀反映客戶經理的服務、成本及效益。從客戶經理管理考核角度，現有的考核主要以銷售產品為基礎，沒有形成以客戶為基礎的統一的評價平臺，客戶經理的績效考核與產品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現象發生。從長遠發展來看，只有站在客戶的立場上進行的財富管理才能最終留住客戶。
針對以上關于發展財富管理模式中存在的問題，本文從企業戰略中競爭優勢的角度出發，就如何解決問題提出了自己的建議。
三、商業銀行發展財富管理模式的具體戰略分析
從國際銀行財富管理的實踐經驗來看,發展財富管理業務必須有一個明確的市場定位和相應的戰略,具體表現在客戶、產品與服務、管理與人才等競爭優勢因素上。
（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好
財富管理的服務對象就是富人,少數的高端客戶為銀行創造的利潤遠遠大于一般客戶群體的利潤貢獻。富裕階層的主要特征是: 1.高學歷；2.服務業和新興行業；3.掌握和運用的資源較多；4.領導消費新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關鍵時期,估計將有數億人進入這一行列。其中，包括科技企業家、金融行業里的中高層管理者、會計師等各類社會專業人員、外資企業高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內商業銀行財富管理爭奪的焦點。客戶經理必須主動深入高檔商務區、高檔社區開發客戶資源。加強與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機構不同程度的業務合作，從而最大限度地實現優勢互補，并從機構、人員配置、培訓、資金和技術投入方面進行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進客戶開發和業務發展。
（二）著力于財富管理產品和服務的開發與營銷
財富管理業務競爭的戰略武器是“高、精、尖”的金融產品。國內銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產品。產品設計上要靈活多變。以中信銀行理財產品為例，該行的理財產品開發設計以穩健為主調,采用“核心(穩健) +衛星(創新) ”的配置思路。穩健類產品主要以拓寬產品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據市場和信貸市場等投資方向；創新類產品重點研究中高端客戶專屬產品,根據市場情況擇機發行,在客戶需求分析的基礎上,加強產品的主動管理和資產配置,逐步由單一產品銷售向不同資產配置的財富管理方案轉變。
建立高標準、規范化、私密性的高端服務。從國內商業銀行來看，網點與網點之間、不同區域之間提供的產品和服務水平參差不齊。因此，商業銀行必須針對高端渠道制定一套統一的服務模式，力求在所有的財富管理中心與網點實現服務流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。
（三）注重高效、精細化的財富管理系統的建設
在財富管理的宏觀管理機制方面,國內各商業銀行一方面在總行層面基本完成了財富管理組織架構建設和制度建設，同時也在各省級分行層面設立了貴賓理財中心或者財富管理中心，并明確了相應的職責，制定貴賓理財客戶經理管理辦法實施細則。特別是在財富管理系統建設上，各商業銀行省級分行級別的財富管理中心或貴賓理財中心應被賦予更多的自，如嘗試研發自己的金融理財產品、具有某些產品的定價權，針對高端客戶提供專享的投、融資產品和渠道等，這些都有利于財富管理模式下的零售業務的發展。
【關鍵詞】商業銀行；經營轉變；零售銀行
1.研究背景
長期以來，我國銀行業一直是重對公業務輕零售業務。相比而言，國外商業銀行的零售業務則發展得比較成熟，零售業務的比重一般占到業務比重的40%以上，而我國還不到10%。我國經濟增長迅猛，人口基數龐大，因而零售業務在我國發展空間廣闊。國際銀行業發展中一個重要的趨勢是零售業務的重要性不斷提高，在商業銀行的收入來源中，零售業務的貢獻率越來越高。因此，我國商業銀行應該將零售業務作為其經營轉型的一個重要方向，本文著重對商業銀行零售業務轉型的原因、模式和思路進行系統的闡述。
2.商業銀行零售業務概述
2.1 商業銀行零售業務概念
商業銀行零售業務的定義存在的廣義和狹義的區分，廣義的商業銀行零售業務服務對象不僅有個人和家庭，還包括小生產者、小經營者和小型企業。狹義的商業銀行零售業務服務對象僅僅是個人和家庭，本文將商業銀行零售業務定義為商業銀行對個人、家庭、個體經營戶、中小企業提供的金融產品和金融服務。
2.2 商業銀行零售業務范圍
零售業務的服務范圍包括資產業務、負債業務、投資管理、保險和其他金融服務，具體項目如表1所示。國外商業銀行的零售業務范圍較廣，而我國的商業銀行法規定，商業銀行在境內不得從事信托業務和股票業務。在證券、保險、信托和商業銀行實行分業經營、分業管理的前提下，我國商業銀行現有的零售業務品種主要有：居民儲蓄、代收代付、轉賬匯兌、信用卡服務、個人消費貸款、發行兌付承銷政府債券、代客投資理財、信息咨詢、代客買賣外匯、提供保管箱業務等。
3.我國商業銀行零售業務的發展現狀
3.1 資產負債類零售業務
3.1.1 個人貸款與居民儲蓄
近年來，為適應市場需求，商業銀行逐步對信貸投向進行了調整，增加了個人的貸款特別是消費信貸，但個人消費貸款余額占各項貸款余額的比重還是較少。2012年個人消費貸款余額為14.77萬億，僅占各項貸款余額62.99萬億的23.45%，同樣2011年占比為13.65%，2010年為12.81%。盡管個人消費貸款占比有所升高，但這個比例依舊很小。
另一方面，我國的個人消費信貸主要還是以住房貸款為主，占有絕對的比重。這說明我國商業銀行零售業務品種單一，且零售業務發展極不平衡，其他相關的零售業務占有份額微乎其微。如2012年住房貸款占到總消費貸款的81.99%。
3.1.2 中小企業貸款增長迅速
2008年以來，各家銀行紛紛提出服務中小的金融品牌，并在擔保方式方面都有所創新。由于大型企業融資將會逐漸倚重直接融資，因此，大型銀行將戰略轉移到發展迅速且急需資金的中小身上就成為必然。
相比中小企業60%以上的GDP貢獻率和提供70%的就業機會，中小企業獲得的貸款還是偏少，說明我國中小企業零售業務的不足。
3.2 中間業務類零售業務
3.2.1 個人理財產品
隨著投資者理財意識和理財需求日益強烈，個人理財產品市場加速發展。各家銀行紛紛推出自己的理財產品，并打造品牌，如工商銀行的“工銀財富”和“理財金賬戶”中國銀行的“中銀理財”、招商銀行的“金葵花”、民生銀行的“非凡財富”、中信銀行的“中信理財”。理財基礎資產的范圍廣泛，包括國債、央行票據、金融債券、企業短期融資券、股票、基金、房地產信托基金、資產證券化產品、券商集合理財產品以及境外金融資產。針對高端的客戶，各家銀行均推出私人銀行業務，吸引、搶占高端客戶。
3.2.2 銀行卡業務
銀行卡是零售銀行業務的重要載體，銀行卡業務不僅可以給銀行帶來非利差收入，而且其還能帶動存貸款的增長，增加利息收入，另外，銀行卡業務是一項最具規模性經濟特點的業務，只有發卡數量達到一定規模，才會給商業銀行帶來盈利。
近幾年來，銀行卡數量增長迅猛，從2002年的5億張2009年末的20.7億張，2007年增長最快，增長率為32.7%，之后增速有所放緩。雖然我國銀行卡數量每年以平均22.8%的增長率增加，但是截至2012年年末，全國人均擁有銀行卡2.20張、信用卡0.21張，與西方發達國家還有很大的差距。
3.3 其他零售中間業務
除個人理財產品的零售中間業務產品外還包括：結算、外匯買賣、代銷基金、黃金買賣、理財顧問等。代銷基金業務和代銷保險占據重要地位。總的來說，我國商業銀行零售業務占比仍然不高，相比國外，我國商業銀行零售業務收入近幾年發展迅速。但相比于國外差距還很大，正因為存在差距，發展機會廣闊，因此，我們要將零售業務作為商業銀行轉型的方向，使其成為實現商業銀行新的利潤增長點。
4.我國商業銀行經營方式轉變實踐的對策
4.1 全面轉變經營管理理念
從國際一流商業銀行看，都將零售業務發展作為業務發展的戰略和重點，在體制、人員、產品、渠道、服務等各方面不斷地進行創新，形成零售業務成熟的經營理念，并以此作為政策和行動的前提。
4.2 拓寬產品服務品類，做好綜合化發展準備
要提高國內商業銀行零售產品創新水平，一方面要改變目前單純的產品服務為主轉向有針對性的產品組合化、方案化服務，在銀行產品中融入專業的知識和綜合服務，實現產品的不可復制化。一方面要努力推進綜合經營，特別是現行銀行業務與保險、證券、信托、基金等結合應成為探索的重點。另一方面，在做好基本服務品質的基礎上，探討個性化、差異化的增值服務，滿足不同層次、不同消費習慣的目標客戶的需求，以客戶需求為導向實現產品定制。
4.3 以客戶為中心，全面整合銷售、服務渠道
從國外商業銀行分銷渠道看，包括銀行網點、自助設備、電話中心、網上銀行、客戶聯盟等高效益、多渠道、虛實結合的系列化渠道體系。就國內商業銀行零售業務的分銷渠道看，一是渠道應用相對單一，網點和柜員占絕對主導地位，如，ATM機功能還需進一步開發。二是對渠道管理沒有科學準確的成本核算體系，如自助設備、電子渠道在商戶增值服務上明顯不足。三是服務渠道互動性不強，各渠道基本是獨立運作。四是渠道設計未能充分細分目標客戶，通過渠道設計恰當引導和分流客戶的能力不足。
5.研究結論
轉型是商業銀行發展戰略的要求，無論從國際經驗看，還是分析國內銀行業的實際，都可得出零售銀行是商業銀行轉型方向的結論。從我國實體經濟看，企業融資出現了“脫媒”現象，對商業銀行經營構成了挑戰；社會財富向個人集中，個人業務需求急劇增長，市場客戶需求要求商業銀行轉型，轉到以零售業務為主的渠道。零售銀行發展既要立足國內現實，又要借鑒國際商業銀行發展模式。
參考文獻
[1]Beverly J.Hirtle，Kevin J.Stiroh.The return to retail and the performance of U.S.Banks[J].Federal Reserve Bank of New York Staff Reports，2005.
[2]梁楓.中國零售銀行發展的系統分析與策略研究[D].太原：山西財經大學，2006.
關鍵詞:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
關鍵詞:零售業務;營銷策略
一、商業銀行零售業務的涵義及特點
商業銀行零售業務是相對于批發業務而言的,一般來說,它主要是指商業銀行針對個人和中小企業而提供的單筆涉及金額較小的各種金融服務的總稱。實際上,從商業銀行誕生時開始,就已經有了銀行的零售業務,零售業務是商業銀行業務經營的基本內容。它具有單筆業務涉及金額相當較小,業務種類復雜多樣,成本相對較高,技術要求先進和零售業務市場流動性強等特征。我國銀行零售業務是指商業銀行或以銀行為主體構成的金融服務機構向居民個人、家庭、中小企業提供的金融活動。
隨著銀行零售業務的發展,其逐漸呈現出如下特點:金融產品日益豐富,零售業務買方市場特點日益明顯;零售業務經營方式正由粗放式經營向集約化經營轉化;客戶需求多樣化;儲蓄存款增勢趨慢,純度進一步提高,資金流動性加大;零售業務與商業銀行整體實力形象關聯度越來越高;科技手段在零售業務中廣泛運用。目前,許多國內商業銀行已把零售業務作為銀行的主要發展戰略,包括零售銀行業務、消費信貸業務、信用卡業務、貴賓理財業務等。但是由于起步較晚,我國商業銀行零售業務的發展還處于逐步探索之中,尤其是其市場營銷策略的研究。
二、我國商業銀行零售業務市場營銷存在的問題
(一)尚未樹立正確的現代市場營銷觀念
在現代營銷理念上,我國有些商業銀行還不適應新形勢,對市場營銷認識不足,還沒有真正確立“以客戶需求為中心,以市場為導向”的營銷觀念。主要表現在銀行的高層領導尚未樹立現代市場導向的營銷觀念,有些銀行內部不重視市場營銷,缺少營銷人才,缺少營銷的策略和手段,其根本原因在于銀行的高層管理人員還沒有真正意識到營銷的重要性。有些商業銀行的各部門之間缺少在明確的營銷戰略指導下的整合。個別銀行沒有跨職能部門之間的協調,更不要說整合,市場部門不知道怎樣配合業務部門,業務部門也沒有想到怎樣借助市場營銷部門開展工作。一些銀行還沒有開展在完整營銷理念指導下的客戶關系管理。銀行掌握著大量的顧客數據,但卻沒有充分地利用這一有利條件去做客戶關系管理和風險管理,或者不知道怎樣去開展。
(二)缺乏一支高素質的營銷隊伍
雖然各家銀行均開始注重營銷隊伍建設,但一直難以形成高效的市場營銷主體,雖然很多銀行明確網點負責人為兼職客戶經理,但其既承擔市場營銷,又承擔管人管事的責任,其經營職責定位的轉型難以落實。網點員工素質不能完全適應業務發展要求。在集約化改革過程中,員工大量分流使得前臺人員普遍緊張并且人員年齡老化、成分復雜,原全員攬儲營銷體系受到沖擊。與此同時,金融業務的快速發展對員工素質提出了更高的要求,當前組建的營銷隊伍由于缺乏系統培訓,素質參差不齊,對業務發展還很不適應,營銷工作受到較大影響。
(三)缺少必要的促銷組合
各家商業銀行開展了各種形式的促銷活動,但是各種促銷手段大多流于形式,層次不高,而且缺乏總體策劃與創意,具有一定的盲目性和隨意性,在各種促銷方式的有機組合、綜合運用方面更顯缺失,不能體現整體的促銷決策,收不到良好的促銷效果。主要體現在以下方面:承諾的服務不實;廣告定位不準或宣傳中過分夸大產品功能;優惠促銷不當;公共宣傳缺位等。
三、提高我國商業銀行零售業務市場營銷能力的對策與建議
(一)積極樹立以客戶為中心的現代服務營銷理念
樹立以市場為導向、以客戶為中心的服務營銷觀念。具體說就是樹立三個意識,即市場意識、客戶意識和服務意識。扭轉以產品為導向的錯誤營銷觀,打好營銷的思想基礎,制定出市場營銷的長遠戰略;對營銷工作進行統一規劃和布置,并分解落實到職工個人,配之以相應的考核、獎懲制度,使職工營銷實績與其工資、獎金、職務升遷等掛鉤;充分調動職工參與整合市場營銷的積極性、主動性、創造性,以此促進國有商業銀行實行經營方式由以企業自身為中心的單純粗放型向以客戶理財顧問轉變,在為消費者提供服務過程中實現自身的目標和價值。
(二)加快營銷隊伍建設,加強人員培訓
加快推進營銷隊伍建設是市場形勢變化的迫切要求,是網點功能定位轉變的現實需要,是提升網點競爭能力的必然選擇,是加快營銷服務創新的有益嘗試。商業銀行當前必須加快推進營銷隊伍建設。與此同時,還必須積極開展營銷隊伍培訓工作,全面提升營銷人員的素質,讓他們及時掌握零售業務銷售特點和技巧,針對不同的客戶、不同的產品開展不同的銷售策略,從而提升零售業務銷售的成功率。
(三)充分開展促銷組合策略。
促銷組合策略主要包括開展品牌形象促銷、積極開展人員促銷、強化公共關系促銷、合理開展優惠促銷、積極開展廣告促銷等。鑒于每種促銷方式均有自己的特點和運用范圍,所以應使其協調配合,否則會因盲目使用、作用相抵或缺乏一致性而事倍功半。另外在促銷過程中應充分考慮促銷目標的遠近和實現的可行性、細分市場的特點、產品類型及生命周期等因素。
參考文獻:
1、李宏偉.應加快商業銀行零售業務營銷隊伍建設[J].河南財政稅務高等專科學校學報,2006(4).
關鍵詞：市場結構 CRn 集中度 零售業務
一、傳統銀行業務和零售銀行業務比較
隨著中國新興股份制商業銀行的集體涌現，新的業務領域也成為這些銀行和四大國有商業銀行進行對抗的主要途徑。依靠大量的歷史資源積累和和與政府部門強大的背景關系，中國商業銀行領域的主要對公業務歷來被四大國有商業銀行強力壟斷著。在這一領域無論是存款還是貸款業務的取得并非依靠商業銀行提供的服務、效率和風險管理水平，而是依賴行政指令、和政府的關系等等；這無形之中形成了一個四大國有商業銀行對于新興商業銀行的進入壁壘，阻礙了有效、公平的競爭。
但隨著零售業務在國內的興起，新興商業銀行們似乎找到了一條可以和四大國有商業銀行進行公平、充分競爭的平臺。首先，零售業務面對的是海量的個人客戶，作為經濟學中的“理性人”，個人客戶做出的自己業務投放選擇的標準更多是依據效率、服務等更具競爭性的指標，這一點和對公業務有著非常巨大的不同。其次，海量客戶的維護需要成熟的運營管理體系，這對于提供服務的商業銀行而言是對技術效率水平、服務水平的巨大考驗，而這些指標一般被認為恰恰是新興商業銀行的優勢；第三，個人客戶的風險特點具有隨機性和離散型，而且零售業務也是朝著信用化的方向發展。這對于商業銀行的風險管理水平提出了巨大的挑戰，而在這方面新興商業銀行也往往被認為是領先于四大商業銀行的。
二、中國商業銀行市場結構分析
(一)銀行業傳統業務市場集中度的度量
目前國內外主要使用CRn方法對于市場集中度進行度量，本文也將采用這一經典方法對于市場結構方面的問題展開研究。
CRn指標是一種絕對集中度的指標。通常原來測算某一研究指標下，行業內規模排名前n位企業的相關累計數量占到行業總體數量的份額。CRn指標的測量和獲取相對比較簡單，對于市場結構的顯示和解釋作用也非常明顯。根據CRn測度的結果比對J．Bain對產業壟斷和競爭類型的劃分，可以非常明了的了解到市場結構的競爭或者壟斷態勢，因此收到了國內相關研究學者的推崇與廣泛使用。
為了更好的分析國內商業銀行的市場結構現狀，我們有選擇的選取了從2000年至2009年我國十二家商業銀行的存款數量、貸款數量、資產數量和利潤總額四個變量作為衡量指標進行相關的統計；并對于CR4進行數據的匯總和實證分析。這十二家商業銀行基本已經覆蓋了目前國內的主要國有商業銀行、股份制商業銀行，其存款數量、貸款數量、資產數量和利潤總額的市場份額占到了整體市場份額的75％至80％，基本可以替代商業銀行整體樣本進行市場結構分析。
選取的商業銀行包括：工行、農行、建行、中行、交行、招行、興業、民生、浦發、中信、光大、華夏。
從CRn的分析結果上看，我國的商業銀行市場機構正在從壟斷不斷向競爭過度，壟斷的程度逐步下降、競爭的程度越發充分。
具體來看，存款、貸款、資產和利潤四個變量的CR4指標在2000年分別為70．70％、64．75％、71．10％和79．14％。根據J．Bain對于產業壟斷和競爭類型的劃分標準來看，在2000年我國的商業銀行市場結構基本處于II高集中寡占型，但在2009年的商業銀行市場結構已經逐步從II高集中寡占型進化為Ⅳ中下集中寡占型，說明中國的商業銀行競爭正在變得充分。
同時，為了便于數據的分析和對比，去除相關指標計算中的噪音干擾，便于在后文中進行零售銀行業務的指標對比，我們因此選擇了較能代表傳統銀行業務水平的資產指標參與分析和對比。
(二)銀行業零售業務市場集中度的度量
針對新型銀行業務的市場集中度度量，在考慮到數據獲取和模型計算的難度的前提下，我們有選擇的選取了從2000 2009年我國十二家商業銀行的銀行卡數量、銀行卡交易量和特約商戶數量三個變量作為衡量指標進行相關的統計；并對于CR4分別進行數據的匯總和實證分析。
通過結果來看，我國商業銀行的零售業務市場的集中度在10年之間也是呈一個非常明顯的下降趨勢，銀行卡數量、銀行卡交易量和特約商戶數量的CR4指標分別從2000年的78．33％、79．76％和85．38％下降到了2009年的55．02％、63．21％和60．85％，這說明在零售業務市場領域的市場結構也是在不斷地從壟斷向競爭過度，壟斷的程度不斷降低而競爭的程度不斷提高。
根據J．Bain對于產業壟斷和競爭類型的劃分標準來看，在2000年我國的零售銀行業務市場結構基本處于I極高寡占型，至2009年我國的零售銀行業務市場結構則逐步演變為III中上集中寡占型。為了便于數據的分析和對比，去除相關指標計算中的噪音干擾，本文又著重選擇了銀行卡數量這一純規模變量作為銀行業零售業務的代表。
三、研究問題回顧及小結
根據前面兩節的分析和總結，結合當前國內商業銀行的發展狀態，我們有選擇性的以銀行資產和銀行卡數量分別代表傳統銀行銀行業務和零售銀行業務，并根據這兩個變量在2000年至2009年的變化情況，分別計算出他們的CR4指標進行有關中國商業銀行市場結構的分析和比較。
圖3商業銀行傳統和零售業務市場結構比較
對于零售銀行業務領域的市場結構和整體商業銀行市場結構的差別，通過對于上圖的分析看，銀行新興市場業務的CR4指標高于傳統市場業務的指標。雖然兩個指標的趨勢都是不斷降低。
結合近10年國內商業銀行的實際發展來看，主要的原因有以下幾點：首先，國有商業銀行在零售業務領域先發優勢明顯。雖然零售銀行信貸等零售業務在國內的規模化發展起步于本世紀初期，但是事實上四大國有商業銀行在上個世紀九十年代就已經有了比較完整的產品。
其次，消費者的成熟度還不高。而國有商業銀行恰恰是利用自己的先發優勢通過簡單、快速的方式迅速的積累起了自身對于零售銀行業務的壟斷。因此，在短期內由于客戶對于零售銀行業務尚不了解，對于優質服務、更具競爭力的價格還沒有更加敏感，對于自己的金融產品選擇有限。所以，國有商業銀行可以憑借其簡單的銷售、并不具有優勢的服務在短時間內維持自身的在規模上的壟斷優勢。
過去兩年，招行先后發力“兩小”業務和非標業務，以期從信貸資產和非信貸資產兩方面提升資產定價水平。但是這種努力的效果并不明顯，在當前都遭遇一定的阻力。“兩小”業務受中小及小微企業經營困難大環境的影響，出現了較大的資產質量壓力，而非標業務則因為監管政策的不斷收緊而明顯減速。
未來，招行的轉型力度不容忽視。“一體兩翼”戰略提出后，零售業務為主體、對公和同業業務為兩翼，再度強化零售業務在總體業務布局中的核心和主體地位，并加強三大條線合作互動，通過零售來帶動對公和金融市場業務，傳統優勢業務重新回到戰略核心位置。同時，輕型銀行戰略亦將依托招行優秀的零售業務基礎，在利率市場化大趨勢下引領一條銀行業轉型的全新道路。
可分拆業務的領先優勢
2014年商業銀行部分業務分拆、持牌、獨立經營的預期非常強烈，資產管理及私人銀行、信用卡、資產托管業務是最有可能首先被分拆的業務。強大的零售業務基礎和優秀的服務能力共同撐起的最佳私人銀行，招行在這三大業務板塊的優勢均非常突出。
招行在資產管理業務上的優勢主要體現在高端私人理財業務和凈值型理財產品的領先優勢上，尤其需關注私人銀行業務和凈值型理財產品的規模優勢。
從數據上看，盡管招行私人銀行業務的客戶數量不及四大行，但資產管理規模卻是行業第一，私人銀行業務戶均資產規模居行業之首。招行自2007 年開始在總行建立私人銀行中后臺服務機構，在國內高凈值客戶集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人銀行的門檻是AUM 1000萬元，自2007年開始，客戶數量每年均有30%-40%的增長，截至2014年末，私行客戶數已達3.3萬戶。我們測算，2014年招行私人銀行業務收入在60億元左右。
“一體兩翼”圍繞核心是輕型銀行，私人銀行就是典型的輕型銀行代表，在業務規模上不太受制于傳統業務資源限制。另外，在協同效應上，招行目前已成為國內最大的私人銀行，已有足夠多的管理資產空間和管理客戶能力，能協同投行和資管業務取得更好的發展。
招行的私人銀行業務之所以能在2007年與其他銀行同步啟動的基礎上實現如今行業第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎好，從2004年轉向做零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務體系，包括網銀、空中銀行、柜面服務的立體交叉。2.客戶分層清晰，包括基礎客戶、財富管理類客戶（金卡和金葵花客戶等中端客戶）、高端客戶（私人銀行），招行最早開始推分層服務。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產品投資研究的投入大，對前臺服務有很好支持。目前服務團隊1000人，80%是前臺，20%中后臺。
此外，招行的私人銀行業務的組織架構也有突出優勢：其私行部門是扁平化服務體系，在一個區域把私行客戶集中到私人銀行中心管理，這與很多銀行不同，很多銀行都有私人銀行級別的客戶，但對其的服務大都下沉在網點。
服務體系扁平化的好處在于，私人銀行中心不會受到網點服務參差不齊的影響，而且還縮短了客戶需求到決策部門的反射弧。高端客戶的需求是個性化的，需要后臺支持，但若通過層層支持的網點服務，客戶需求反射弧會很長，真正做出來的方案信息會很失真，客戶個性化需求滿足程度低。招行建立了兩層的管理架構，總行和各地的私人銀行中心，客戶感覺總行貼近其需求，客戶粘性高。
與同業比較，招行私人銀行客戶流失率相對較低，客戶穩定增長，良好的口碑和服務形成良性循環。客戶流失率遠低于其他銀行。
私人銀行業務的核心競爭力在于為客戶提出個性化資產配置的解決方案。產品方面各家私行同質化很明顯，產品創新很容易被復制，市場上很難有獨家產品，同質化是必然的行業趨勢。私人銀行合作的核心產品是方案，對一個具體客戶提出最適合的解決方案，在這過程中，需要很多產品組合實現方案，過程中還需要不斷調整。招行的口號是提供投資顧問的差異化競爭優勢，招行是方案提供商，專業化能力差異在方案上，以及對客戶關系的深度挖掘。
截至2014年末，招行的凈值型理財產品占理財產品余額比重超過25%，盡管其他銀行并未披露凈值型理財產品占比數據，但我們相信，招行超過25%的占比應當是全行業最高。在當前理財產品凈值化的大趨勢下，招行已經在凈值型理財產品的發展上取得了顯著的領先優勢。
凈值型理財產品是銀監會推動銀行資管業務持續發展、打破剛性兌付、讓資管業務市場化業務的三大訴求，各家銀行資管為此做了很多工作。招行開始做的時間比較早，凈值型發展進程被很多銀行借鑒。理財往凈值型轉化最早參考基金的市場化運作，最早做的是貨幣類的，相對簡單一些，從最早的日日金、日日盈，到后來的朝朝金系列，目前規模已有1700億元，發展穩定快速。除貨幣型外，做的比較早的是類似債券基金的產品，規模在這幾年都得到了不斷增長，所有凈值型產品規模約3700多億元，凈值型理財產品的優勢遙遙領先。
信用卡是過去10年招行零售業務的重要抓手之一，也是招行最廣為人知的戰略優勢業務。可以看到，盡管在網點覆蓋上遠遠不及四大行，但招行信用卡業務的存量客戶數、新增客戶數、信用卡貸款余額及占總貸款比重、信用卡業務營業收入均居上市銀行前列，優勢顯著。
2014年末，招行的資產托管余額超過3.5萬億元，較年初增長超過90%。盡管托管資產總規模居行業中游，但2014年全年托管資產規模增加1.7萬億元，增量居行業之首，迎來爆發式增長。在向資產管理型銀行轉型的大方向下，在其強大零售業務及銷售能力的支持下，招行的資產托管業務在2015年仍將快速發展。
在上市銀行中，招行零售業務的利潤和收入貢獻均居第一，2014年，零售業務貢獻了招行近40%的利潤和41%的營業收入。從歷史角度看，招行零售業務對全行的利潤和收入的貢獻，也一直位居上市銀行最高之列。
2014年，招行對零售業務設定了全新的經營目標：利潤貢獻每年提升3個百分點。2014年零售業務利潤貢獻同比提升5個百分點，超額完成任務，預計未來零售業務的利潤貢獻將有持續提升空間。
我們分別以稅前利潤和撥備前利潤（PPOP）計算了零售業務的ROA，2014年招行零售業務基于稅前利潤的ROA 和基于撥備前利潤ROA分別為3.1%和3.9%（同比提升幅度分別達44BP和69BP），居行業前列，僅落后于擁有巨大網點和平臺優勢的工行和農行，遠超同類可比股份制銀行。
招行零售業務的存貸款貢獻非常突出，2014年末，招行零售貸款占比接近40%，居上市銀行第一，零售存款占比33%，僅落后于網點覆蓋明顯更多的四大行，遠超同類可比股份制銀行。
從利潤率角度衡量，在16家上市銀行的橫向對比中，招行的凈息差和ROE水平一直居板塊前列，唯一的例外是在大力推行“以量補價”策略的2009年和2014年，較低收益資產規模的快速擴張對息差和ROE產生了顯著的負面影響。
招行過去10年在利潤率上的優勢，主要來自負債端的貢獻，巨大的零售業務優勢是招行控制負債成本的核心和基礎，但在資產定價方面，招行的風險偏好較為保守，整體資產定價水平偏低。
由此可見，招行零售存款成本居上市銀行最低之列，而對公存款的成本優勢并不明顯，在零售業務的推動下，招行總存款和整體負債成本優勢突出，過去10年存款成本一直居16家上市銀行最低之列，僅略高于網點覆蓋更廣的國有大行;總負債成本同樣也在上市銀行最低區間。
但過去10年，招行也存在一個較為明顯的弱點，即資產定價水平偏低，無論是貸款還是總資產收益率均居上市銀行最低之列，這是招行在資產選擇和定價上較為保守策略的直接結果。因此，在過去10年的大部分時間里，招行在利潤率（以凈息差和ROE衡量）上的優勢，更多是受益于其更低的負債成本，而這是其零售業務優勢的直接結果，在資產定價上的優勢并不突出。
因此，招行過去的策略優勢更多是著眼于負債成本控制的防守型戰略，在進攻型的資產定價方面略有欠缺。
提升定價能力的兩次嘗試
為彌補前述資產定價上的短板，招行先后發力“兩小”業務和非標業務，以期從信貸資產和非信貸資產兩方面提升資產定價水平。但是，這兩方面的努力在當前都面臨一定阻力，“兩小”業務受當前中小及小微企業經營困難大環境的影響，出現了較大的資產質量壓力，而非標業務則因為監管政策的不斷收緊而明顯減速。
2012年，招行定調“兩小”業務（小企業和小微企業），“兩小”貸款余額迅速增長。2014年，由于開始陸續出現資產質量問題，小企業貸款余額開始壓降，小微貸款增速顯著放緩。2013年底由于口徑調整將部分“兩小”貸款重分類至一般性公司貸款，從而導致當季“兩小”貸款余額環比下降。至2014年底，“兩小”貸款余額略超6000億元，占總貸款比重從2013年底的32%下降至28%。招行2014年開始減速“兩小”業務，主要是當前不良壓力較大。
在經歷了2014年之前的快速擴張之后，2014年四個季度，小微貸款占總貸款比重一直維持在15%-16%之間，小企業貸款占比從2013年末的15.8%壓降至12.5%。小微貸款定價較為穩定，平均利率上浮一直維持在30%以上。
與小微業務的領軍人物民生銀行相比，招行小微貸款占總貸款比重與民生之間的差距從2013年一季度的12.6個百分點縮小至2014年四季度的6.6個百分點。導致“兩小”業務減速的主要原因是這兩年中小及小微企業普遍面臨的經營困難導致的資產質量壓力。小企業不良率從2013年上半年的1.48%上升至2014年末的2.83%，小微不良率從2013年上半年的0.6%上升至2014年末的1.08%，均出現了幾近翻倍的上升。
自營非標業務是招行從非信貸資產端提升定價的重要嘗試。招行的非標資產規模從2013年上半年開始迅速擴張，非標資產余額從2012年末的136億元上升至2014年上半年頂峰時期的5974億元，占總資產比重從2012年末的0.4%上升至2014年上半年的11.9%，其中買入返售非標占比27%，投資類非標占比73%。
2014年5月，127號文出臺后，銀行業非標資產的經營環境出現了重大變化，買入返售類非標只降不增。2014年10月出臺的43號文禁止了地方政府除公開發債之外的一切其他融資手段，非標融資的最主要需求方之一：來自地方政府融資平臺的融資需求消失。因此，2014年下半年買入返售類非標和投資類非標余額分別環比下降31%和17%，非標資產總額環比下降20%，占總資產比重下降至10.1%。監管大方向的轉變倒逼銀行非標業務余額開始下降。
新常態下的新招行
在負債成本控制強、資產定價偏弱的基礎上，在經歷了從“兩小”和非標業務兩方面提升資產定價能力的努力后，我們非常欣喜地看到，招行提出了全新的一體兩翼戰略，零售業務為主體、對公和同業業務為兩翼，再度強化零售業務在總體業務布局中的核心和主體地位，通過低資本消耗業務帶動收入和利潤的高速增長。
“輕型銀行”這一戰略目標的設立，既是對招行已有零售業務優勢的繼承和全面發揚光大，也是對其相對短板的有效規避，最重要的努力方向有兩點：一是大力提升輕資本消耗的中間業務占比;二是通過資產證券化盤活存量，加快資產流轉速度，降低資本占用和消耗。輕型銀行的核心價值在于，銀行業務更多轉向周期性更弱的消費需求和內需領域，逐步弱化與投資和宏觀經濟周期的關聯度。
零售業務天生具備輕型屬性，對中間業務的貢獻巨大。在對公、零售和金融市場三大業務條線中，零售業務天生具備較強的輕型屬性，零售業務手續費收入對總手續費收入的貢獻高于對公和金融市場業務，而凈手續費收入在零售業務總收入中的占比也高于其他兩大條線。
與同業相比，招行中間業務基礎明顯更加扎實。從總手續費收入占營業收入比重數據看，招行的手續費收入貢獻在上市銀行中排名前列。
更進一步分析手續費收入的結構，我們將手續費收入分為五大類：1.零售相關，包括銀行卡和業務;2.資產管理相關，包括托管和財富管理業務;3.交易相關，即結算清算業務，4.信貸及融資相關，包括咨詢顧問費、投資銀行、擔保承諾業務，5.其他。
在當前環境下，上述五大類業務具備完全不同的彈性和風險屬性，第一大類零售相關業務與當前促進內需的政策大方向完全吻合，受清理整頓銀行收費業務的影響很小。第二大類資產管理相關業務與金融脫媒、居民財富積累以及投資渠道多元化密切相關。第三類（交易類）和第四類（信貸及融資類）受當前清理整頓銀行收費業務、降低社會融資成本的負面影響非常大，僅有其中的投行業務受影響相對較小。
可以看到，從2005年至今，招行手續費收入結構更加多元化與平衡，從早期的零售相關一枝獨秀，到如今的零售和資產管理并駕齊驅，而受當前監管整頓影響較大的交易類和信貸及融資類業務占比一直較低，中間業務基礎非常扎實。
一、加快發展銀行現代零售業務的重要性
（一）加快發展銀行零售業務是客戶需求多樣化的客觀需要
雖然處在后金融危機時代的大背景下，但我國經濟卻在世界各國經濟中一枝獨秀，居民收入也隨著經濟的快速發展穩步增加，個人金融消費現象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機構提供的金融產品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經濟景氣監測中心進行的一項調查顯示,約有70%的居民認為目前銀行開設的服務項目還不夠用,希望提供更多更好的服務項目,特別是在銀行零售業務方面。因此,銀行應采取適當的營銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務，創造出一批穩定的客戶群。
（二）加快發展銀行零售業務是利率市場化博弈的結果
利率市場化的結果使得企業和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優質大企業給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業就發股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風險,減少了銀行傳統業務的發展空間；另一方面,也為銀行開展零售業務的低資本消耗型業務創造了條件。通過發展零售業務,銀行可以為高端客戶設計不同利率組合的投資理財產品包，在規避利率風險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應的高額利潤。
（三）加快發展零售業務是商業銀行利潤增長方式與業務結構調整的需要
我國資本市場的快速發展加劇了企業“金融脫媒”的現象。大批優質企業走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內資本市場的發展情況來看，股票市場經過幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提升不可逆轉。數據顯示，企業通過發行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業務產生了明顯的替代效應。
二、商業銀行零售業務中的財富管理模式發展現狀分析
我國商業銀行正隨著經濟發展、財富效應擴散、財富管理多樣化的金融服務需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業銀行零售業務的經營管理機制逐漸在我國銀行業出現。一般來說，作為個人金融服務的發展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產品，通過分析客戶自身的財務狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優質客戶提供現金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務、財務計劃、退休、遺產信托等一攬子金融服務，進而幫助客戶實現理財目標的一系列過程。
盡管國內商業銀行已經逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：
（一）國內財富管理發展尚處于起步階段
商業銀行零售業務的發展模式可以分為3個階段，分別為傳統個人理財服務、財富管理模式、私人銀行業務。國內銀行業的實踐表明，目前國內的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產73229萬元。在中小股份制商業銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數量已經達到8萬多人,管理資產達到1000多億元。作為國內最好的國有和中小股份制商業銀行，中信銀行與國外先進銀行相比，無論在客戶的數量、質量以及結構方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團為100多個國家的2億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務咨詢和資產管理等全能式的金融服務,平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第1。在亞太區，花旗擁有最大的私人銀行服務網絡，辦事處遍及11個國家和地區，區內所管理的資產近600億美元。另據統計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產已經達到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團的私人銀行資產在15，130億美元,居第2位。可見，國內商業銀行的零售業務尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發展。
（二）財富管理的品牌效應尚未形成，產品同質化現象嚴重
從營銷學角度看，品牌效應是企業提高市場知名度、擴大市場份額的核心競爭力之一。各商業銀行在發展零售業務時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經贏得了較高的市場認知度，但從運作后的實際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數優質客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產品的渠道，更無從談起真正實施財富管理機制。
（三）零售業務的管理機制有待改善與提高
零售業務的開發、營銷、管理缺乏整體戰略。在開發上，各商業銀行零售業務的推出比較快，但只限于總行的業務平臺,分行和支行越往下越弱。新業務的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業務推向市場各行其是，這不僅加大了費用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機制和管理手段，開發、營銷、管理3個環節還沒有形成一個有機的整體，缺乏整體協調配合。
具體到營銷管理層面，雖然總行要求網點客戶經理加大使用個人營銷管理系統的力度，提升客戶的識別率和交叉產品持有率，實際上系統信息數據更新滯后、功能不完善，不能對優質客戶進行有效的細分，從銀行的角度對客戶的資產、負債、中間業務等各個方面的貢獻度進行評價，也不能客觀反映客戶經理的服務、成本及效益。從客戶經理管理考核角度，現有的考核主要以銷售產品為基礎，沒有形成以客戶為基礎的統一的評價平臺，客戶經理的績效考核與產品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現象發生。從長遠發展來看，只有站在客戶的立場上進行的財富管理才能最終留住客戶。
針對以上關于發展財富管理模式中存在的問題，本文從企業戰略中競爭優勢的角度出發，就如何解決問題提出了自己的建議。
三、商業銀行發展財富管理模式的具體戰略分析
從國際銀行財富管理的實踐經驗來看,發展財富管理業務必須有一個明確的市場定位和相應的戰略,具體表現在客戶、產品與服務、管理與人才等競爭優勢因素上。
（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好
財富管理的服務對象就是富人,少數的高端客戶為銀行創造的利潤遠遠大于一般客戶群體的利潤貢獻。富裕階層的主要特征是:1.高學歷；2.服務業和新興行業；3.掌握和運用的資源較多；4.領導消費新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關鍵時期,估計將有數億人進入這一行列。其中，包括科技企業家、金融行業里的中高層管理者、會計師等各類社會專業人員、外資企業高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內商業銀行財富管理爭奪的焦點。客戶經理必須主動深入高檔商務區、高檔社區開發客戶資源。加強與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機構不同程度的業務合作，從而最大限度地實現優勢互補，并從機構、人員配置、培訓、資金和技術投入方面進行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進客戶開發和業務發展。
（二）著力于財富管理產品和服務的開發與營銷
財富管理業務競爭的戰略武器是“高、精、尖”的金融產品。國內銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產品。產品設計上要靈活多變。以中信銀行理財產品為例，該行的理財產品開發設計以穩健為主調,采用“核心(穩健)+衛星(創新)”的配置思路。穩健類產品主要以拓寬產品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據市場和信貸市場等投資方向；創新類產品重點研究中高端客戶專屬產品,根據市場情況擇機發行,在客戶需求分析的基礎上,加強產品的主動管理和資產配置,逐步由單一產品銷售向不同資產配置的財富管理方案轉變。
建立高標準、規范化、私密性的高端服務。從國內商業銀行來看，網點與網點之間、不同區域之間提供的產品和服務水平參差不齊。因此，商業銀行必須針對高端渠道制定一套統一的服務模式，力求在所有的財富管理中心與網點實現服務流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。
（三）注重高效、精細化的財富管理系統的建設
