發布時間：2023-10-09 16:08:12
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式評估樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：收益法； 價值評估； 股權自由現金流； 公司自由現金流
中圖分類號：F719.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3315（2014）01-172-002
一、引言
基于收益法企業價值評估的模型中，主要有股權資本自由現金流貼現模型、股利貼現模型、公司自由現金流貼現模型和經濟增加值的估值模型。下面，我們對收益法中各模型進行定性分析，選出適合餐飲業上市公司的價值評估模型。
二、股利貼現模型的適用性分析
股利是股東對企業利潤的分配，也是企業權益所有者對企業剩余收益的索取權。因此，從某種意義上講，現金流量模型包含著股利貼現模型。但是他們還是有區別的：股利貼現模型側重的是利潤分配；而現金流量模型更側重于價值的創造。股利貼現模型只適用于公司股利政策相對穩定，并且具有很長的股利發放歷史的企業進行估值，但是估值的結果為股權價值，再加上債權的價值即為企業的價值。在我國餐飲類上市公司中，由于公司投資機會、控制權稀釋、企業資本成本、資本保全、融資環境和宏觀經濟等方面的影響，股利政策十分的不穩定，股利發放的波動性很大，難以合理預測，而且使用該模型計算出來的價值為公司權益價值，仍需對債券價值進行估值。目前，我國企業債券市場發展的并不完善，就負債而言，企業的風險和市場價格就很難評估。所以，該模型對于我國餐飲業上市公司不太適用。
三、公司自由現金流折現模型的適用性分析
收益法理論的基礎是企業未來收益的折現。企業的收益從本質來說可分為利潤和現金流。那么，在實踐中，我們應該使用哪種形式的未來收益來進行估值呢，這得從兩者差異說起。
首先，會計處理方式不相同，使得利潤和現金流不同。如存貨的計量方法不同。例如企業若選擇“先進先出法”，將會提供比較大的收益和存貨估價，財務報表上則表現為較高的利潤；如果采用“后進先出法”則相反。企業對資產進行會計處理也會致使兩者的不同。
其次，企業凈現金流量是指企業實際收入和支出的差，從實務的角度來講，并不容易被更改。但企業的財務利潤會受到會計計量方式以及計算程序的影響。并且如果財務管理人員考慮當前的利益，很容易對企業利潤做出人為的修改，使得利潤的可靠性比現金流量差。
研究和實踐表明企業的現金流量決定著企業的價值，而非企業的利潤，企業價值的變化由現金流量的變化決定，而企業價值的變化與利潤的變化并非一致。因此，用現金流的方法比用凈利潤的方法更加準確和客觀。目前，在我國最具有影響力的方法也是現金流量法。此外，本文選擇公司現金流量法作為我國餐飲行業公司估值方法還因為：一，企業現金流折現法能如實反映風險投資的現金流以及企業所有資本的盈利情況，有利于對企業整體的盈利能力做評估。第二，當我們運用企業自有現金流折現法的時候，對于某些價值因素的確認，如果財務杠桿變化了，計算起來也比較方便。
四、EVA評估模型的適用性分析
EVA評估模型也是當前常用的一種價值評估模型。其理論基礎就是公司的價值等于當前投入的總資本與未來的EVA現值的總和。該模型最大的特點就是把所有的資本成本都考慮在內，同時提出了要創造真正的價值，必須收益大于資本成本。該模型直觀的反應了價值驅動因素，為了便于公司追求價值最大化的發展，把管理績效和公司價值有機的結合起來。
EVA如果滿足了一定的假設條件的話，在某種程度上和現金流折現法是相似的，但是該模型實際運用起來卻有著自身的局限性，適用范圍也比較小。主要原因是，EVA這個概念本身來源于美國的業績評價指標，但是該指標在我國適用性不強。首先，EVA 評價體系是根據美國的會計準則而設計的，由于核算和會計制度的不同，調整起來也就面臨著各式各樣的難度。當然，計算起來也就十分的繁瑣，并且還受認為因素影響，就可信度而言，調整以后的更差。其次，由EVA=稅后凈經營利潤-資本成本這一公式可以看出，EVA估值模型本質上仍然屬于經濟利潤折現模型，它只是把經濟回報考慮了進去，并沒有把風險流量考慮進去。因此，EVA 估值模型雖然在某種程度上等價于現金流模型，但是該模型非常全面的改進現金流量模型，只是對評估視角做了調整。因此，筆者認為在實務中EVA 估值模型并不適用于我國餐飲行業上市公司的價值評估，如果僅僅作為可比方法或理論上的探討，還是可以使用的。
五、公司自由現金流模型和股權自由現金流模型的比較選擇
按企業最終剩余索取權的不同，我們可以把現金流量模型細分為股權自由現金流量模型和公司自由現金流量模型。股權自由現金流量模型認為公司剩余的唯一索取者是股東，股東權益的價值就是公司的價值，后者則是把包括股本和債務的提供者，也就是企業所有資本的提供者作為企業剩余現金流的索取者，企業的價值也就是企業整體的內在價值。在實務中，由于折現率的確定方面，大多數公司使用的是公司自由現金流量折現模型。公司自由現金流量折現模型把WACC（加權平均資本成本）當成折現率，股權現金流折現模型則把股權成本當成折現率，而股權成本由于受到資本結構的影響比較大，所以計算起來非常的困難，并且很復雜。例如，當公司的債務增加時，公司實際的風險是增加的，這時，股權的資本成本也就隨著公司的債務增加而上升，但是究竟上升多少很難量化。但如果是在公司自由現金流貼現模型中，WACC估算起來比較容易，并且受企業資本結構的影響比較小。我們來分析一下這其中的原因。
D=公司債務價值
E――公司股權價值
KD=負債的稅前成本
KE=所有者權益成本
t=公司稅率
在實務中，債務資本成本相對而言是比較低的，所以增加債務會使得加權平均資本成本總體上下降；但是債務的增加勢必增加公司的風險，又增加了股權資本的成本，這又會使得加權平均資本成本有所上升；從上面的公式中可以看出，如果不考慮交易成本和稅率的影響，這兩者的增加和減少基本上可以相互抵消。但是，在考慮交易成本和稅率的情況下，大部分債務資本成本的下降會抵消股權資本成本的上升，這樣一來，資本結構的變化就對公司加權平均資本成本的變化影響不大了。因此，筆者認為如果企業的資本結構變化大，則現金流折現模型更加適合，而如果企業的資本結構變化不大，則適合股權現金流折現模型。
網絡企業的投融資實踐關注商業模式的企業價值測評功能，是因為面對蓬勃興起的信息經濟特別是網絡企業，原有的企業價值測評方法遇到了難以解決的問題，需要有新的企業估值方法。商業模式的特點有助于解決這一問題。（一）企業價值測評的傳統方法如何從當前情況出發，測算未來某一時間點的企業經濟價值，是企業價值測評的核心問題。常用的方法大致有四種：收益評估法、實物期權法、資產基礎法和市場比較法。（1）收益評估法。這是最基本的企業估值方法，認為企業價值可以通過企業未來收益和折現率的函數加以計量，其理論基礎是關于資產性質的界定。費希爾（IrvingFisher）1906年提出資本價值是未來收入的折現值［4］（P199、364－367），并建立了現金流量折現模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把這一思想應用于資本市場，于1938年提出了股利折現模型（DDM），把企業價值看成未來全部股利的現值。［5］費爾薩姆（GeraldA．Feltham）和奧爾森（JamesA．Ohlson）以股利折現模型為基礎，于1995年提出了基于賬面價值和未來剩余收益的企業估價模型［6］，將企業價值表述為當前權益賬面價值以及預期剩余收益的貼現值總和。這一估價模型得到普遍承認。（2）實物期權法。這種企業估值方法與金融期權理論相關，強調資本市場影響下的實物資產價值變化。該方法認為，投資項目現金流所創造的利潤來自目前資產的使用和未來投資機會的選擇。1973年，布萊克（FischerBlack）和斯科爾斯（MyronScholes）提出了B－S期權定價模型。［7］1974年默頓（RobertC．Merton）將公司權益看做一個看漲期權，據此分析公司貸款的風險。［8］1977年，邁爾斯（StewartC．Myers）將投資選擇權定義為“實物期權”，即決策者擁有相機決策的權利。［9］之后，很多學者對投資決策中的各種期權特性進行分析，提出了不同的實物期權類型，用來描述不確定性條件下企業投資所蘊含的戰略機會，以及未來項目投資可調整的選擇權。［10］（P85－97）［11］（3）資產基礎法。也稱重置成本法，主要關注企業現有資產的成本價值。德沃斯特里克于1983年提出，價值是買者對標的物效用的感覺，效用以人們現在及將來占用物品所獲得的利益來度量［12］，因此，企業價值受貢獻原則和變現原則的綜合影響。在產權交易的具體操作中，采用單項資產評估加總法，以現有資產的市場價值和賬面價值為依據。這一方法的評估對象實際上是企業單項資產價值而不是企業價值，通常作為“調整賬面價值法”的方法加以介紹。［13］（P15－30）（4）市場比較法。這種方法是根據資本市場上的公司股票價格來計算企業的價值。由于不同公司的股票價格難以直接比較，因此需要進行標準化處理和差異調整。當可比公司數量較大，且乘數和基本變量之間的關系較為穩定時，該方法有明顯效用。［14］（P152－210）市場比較法的理論基礎是有效市場理論，以資本市場的有效運作為前提［15］（P23－28），在實踐中得到了廣泛應用。上述企業價值測評方法的基本思路，是以企業運營狀況為基礎，對實物資產的運營效率及其在資本市場上的表現進行測量與評價。（二）初創網絡企業的估值困難對于網絡企業特別是初創網絡企業來說，傳統的企業估值方法遇到了困難。原因不僅在于企業沒有上市，不能通過成熟的資本市場進行評價，而且在于企業沒有運營效益甚至實物資產，能夠展示給投資者的，既不是產品和服務、收入與利潤，也不是客戶與資源、設備和專利，往往只是一個商業計劃書，以及為實現商業創意而努力的創業人員。然而，正是這種既無實物載體又未實際運行的企業藍圖和工作團隊，可能蘊涵著極大的贏利發展空間，因而受到了風險投資者的青睞，需要進行價值評估。顯然，傳統的企業估值方法難以提供這種幫助。具體地看，收益評估法的使用有兩個前提：企業持續經營和主營業務不變。只有處于相對成熟期的企業，才適合使用這種方法進行價值評估。初創的網絡企業沒有這個條件。實物期權法以實物資產的目前使用和未來機會為依據，通過現有資產價值和未來機會現值計算企業的價值［16］。而網絡企業的實物資產非常少，而資源獲取與利用的可能空間非常大，不能使用這種方法。資產基礎法認為企業價值是各項資產價值的加總，對于缺乏實物資產的網絡企業顯然不適用。市場比較法通過參照企業的市場價值來確定被評估企業的價值，而網絡企業的盈利思路特殊，初創時沒有收入，因此難以使用此種方法進行企業估值。既然原有的企業估值方法都不適用，初創網絡企業的價值評估就只能另辟蹊徑，尋找新的方法。（三）初創網絡企業的價值所在初創網絡企業沒有或者只有少量實物資產和收入，測評這種企業的價值時可以忽略不計，關鍵在于考察企業的商業創意及其實現可能性，即企業找到了什么樣的市場發展新空間，有什么樣的人在以什么方式為占領市場而努力。因此，對于初創網絡企業來說，商業創意、創業團隊和協作方式是企業價值測評的重點。（1）商業創意價值。熊彼特早就指出，產品、技術、市場、原料、組織等方面的創新，有可能導致生產函數重組，使經濟形態發生本質變化。［17］商業創意的價值在于，通過提出資源配置的新思想、新辦法、新途徑，能夠促進要素資源的優化配置，獲得別人難以獲得的生產經營收益。也就是說，經濟效益提升并非一定需要加大資源投入，還可以通過改變資源配置方式加以實現，這是知識所特有的商業價值。因此，商業創意是初創網絡企業價值的第一要素。（2）創業團隊價值。商業創意要付諸實踐，就必須進行資源整合。但創意者自己的資源是有限的，需要其他資源所有者的支持與合作。在缺乏融資抵押物又難以保證預期收益的情況下，只有重視創意價值并愿意與創意者共擔風險的人，才會為此進行資源投入，創業團隊由此產生。對于商業創意的認同以及相互之間的信任與協作，是創業團隊的特征，也是商業創意賴以實現的必要條件。因此，創業團隊狀況是初創網絡企業價值的第二要素。（3）協作方式價值。商業創意與創業團隊相結合，使創業活動成為現實。在此過程中，創業目標追求、資源投入程度和分工協作方式是評價創業活動狀況的主要依據。在初創網絡企業中，具有什么樣的特殊經營思路，吸引了什么樣的人為此而努力，努力到了什么樣的程度，特別是創業團隊成員為此投入了什么樣的資源，是否形成了比較穩定的分工協作秩序和權益配置規則，直接影響著商業創意的實踐效果。因此，創業活動的協作方式和運行結構是初創網絡企業價值的第三要素。（四）初創網絡企業的定價實踐初創網絡企業的特殊價值需要相應的展示方式，才能把價值信號傳遞給投資者，獲得投資者的理解、認可和支持。經營者展示企業價值的方式和投資者測評企業價值的方式，是同一件事情的兩個方面，共同推動著企業定價實踐與定價方法的發展。從實際情況看，網絡初創企業展示價值的典型方式是“講故事”，即創業者向投資者生動地描述企業的經營前景和發展空間。由于是講故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通過具有感染力的表述方式來影響投資者。但作為一種經濟行為，關于企業的故事不能隨便講，要建立在理性預測的基礎上。只有這樣，才能說服和吸引投資者進行投資。在網絡企業投融資實踐的基礎上，通過創業者和投資者之間的互動與磨合，逐漸形成了一套特殊的“故事”講法，包括故事的內容和形式、資料的來源與檢驗、人物的考察與溝通等。這是“描述企業創造價值過程的語言”，能夠幫助創業者向投資者解釋企業創造利潤的方式和前景，幫助投資者理解和評估新創企業未來贏利的能力和價值。正是這套特殊的語言體系，構成了商業模式的內容結構和作用基礎。2002年，美國學者馬格里塔（JoanMagretta）發表文章，專門探討了商業模式的企業價值測評功能。他指出：對于網絡初創企業來說，傳統企業價值評估的依據如產品、服務、設備、技術、制度等都不重要；創業者在沒有實物資產和實際用戶的情況下，僅憑一個有吸引力的商業計劃書就可以獲得上千萬元的風險投資。之所以如此，是因為這個商業計劃書提供了一個有吸引力的商業模式，可以預期某個不確定未來的企業盈利狀況。［18］也就是說，在初創網絡企業的投融資活動中，商業模式作為一個專業術語，以其內容結構提供了企業價值的測評框架，為創業者和投資者之間的合作搭建了溝通平臺。
商業模式的內容結構
商業模式對于企業價值的測評框架，通過一系列價值要素的提取和刻畫體現出來，由此形成商業模式的內容結構。（一）關于商業模式內容結構的探討在1996年之前，商業模式只是作為一個約定俗成的術語被使用，直到霍羅威茨（A．S．Horowitz）把這一概念定義為商業活動的運行結構，認為這一結構由價格、產品、分銷、組織和技術五個方面的因素構成。［19］威斯喬（AlbertJ．Viscio）和帕斯特納克（BruceA．Pasternack）同樣把商業模式理解為商業活動的體系結構，但強調另外五種要素，即企業的核心觀點、經營單元、產品服務、企業治理及系統關聯。上述兩種概念界定都試圖通過分析生產經營活動的基本要素和運行結構，尋找企業經營效益和競爭優勢的來源。［20］1998年到2002年，商業模式探討的內容圍繞互聯網企業展開。這一階段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）認為，商業模式包括三方面含義：（1）產品流、信息流和服務流的組合體；（2）各利益相關者的價值訴求；（3）企業的收入來源。與此相似，哈梅爾（GaryHamel）認為，商業模式包含四方面內容：核心戰略、戰略資源、客戶和價值網絡。［21］（P59－118）這些界定的特點在于，把商業模式內容由企業內部因素拓展為企業內外部因素的銜接，關注利益相關者互動對于企業效益的影響。［22］顯然，這正是網絡企業運行方式的特點。2003年之后，網絡泡沫的破滅引發了人們對于其商業模式的反思。學者們試圖通過對網絡企業與一般企業的比較，進一步尋找企業價值實現的深層機理。2005年，奧斯特沃爾德（Alex－anderOsterwalder）提出，產品服務、客戶關系、基礎設施和財務狀況是商業模式的四大模塊，分別由價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、關鍵業務、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式九個要素構成，不同要素及要素之間的協同狀況決定企業價值。［23］2008年，中國學者原磊提出“3－4－8”模型，即把商業模式分為三個層次、四個部分、八個要素。一是價值層，二是單元層，三是要素層。單元層包括四個組成部分：價值主張、價值網絡、價值維護及價值實現。八個要素分別是：目標客戶、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。［24］這些觀點的相似之處在于，以企業價值主張為原點，把價值實現的不同環節與不同利益相關者的作用結合起來，說明企業價值的來源和實現機理。由此可見，關于商業模式內容結構的探討，在分析生產經營要素之間關系的基礎上，逐步深入到關注企業價值主張的實現機理，強調利益相關者之間互動方式對于企業價值實現的重要意義。（二）商業模式的企業估值功能結構在關于商業模式的探討中，奧斯特沃爾德的意見具有廣泛影響。他從2002年開始到2007年，連續發表六篇論文，對商業模式的功能結構、形成發展、設計實施進行了全面分析。以此為基礎，結合其他研究成果，對商業模式的估值功能進行分析，可以建立如下功能結構示意圖（見圖1）。圖1由五個基本模塊構成：價值主張、產品服務、目標客戶、合作伙伴和企業價值。其中價值主張是初始動力，以商業創意與核心團隊為基礎，通過產品服務的生產經營活動加以實現，最終以成本收入結構決定企業價值。在此過程中，合作伙伴以其資源投入來影響企業的經營成本，目標客戶以其市場地位影響企業的收入來源。從價值主張到價值狀況的影響路徑，體現了企業價值的實現機理。五大模塊中包含十大要素，即商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、業務流程、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入模式。十大要素以商業創意對于核心團隊的推動為原點，根據產品服務的生產經營要求，依托合作伙伴和目標客戶的支持，建立企業基礎設施和業務活動流程。在此過程中，合作伙伴和目標客戶的支持作用，并非以產品服務的生產設施和業務流程為基礎，而是以商業創意所推動的核心團隊為基礎。通過分析利益相關者如何依托創業團隊建立商業創意的實現體系，考察這一體系的實際運行狀況，能夠對初創企業的發展潛力和價值前景做出評價。由于商業創意作為資源整合方式的創新是一種特殊的知識和能力，因此，以商業創意為企業價值的最終來源，體現了知識經濟的特征。而互聯網經濟以及網絡企業的興起，是知識經濟和知識型企業的典型體現，因此，商業模式所具有的企業估值功能，在網絡企業的價值分析和測評中得到集中體現。
商業模式估值功能的發揮
商業模式的企業估值功能不僅是理論推斷，而且是商業現實。1998年到2000年，美國納斯達克指數由2000點迅速攀升至5000點，與網絡企業的集中上市密切相關。在這一過程中，商業模式的企業估值功能得到了充分發揮。關于商業模式內容結構的企業估值功能，以及這一功能結構的合理性與有效性，可以通過典型案例加以說明。（一）案例企業的基本情況為了考察商業模式的企業估值功能和內容結構，本文依照四個標準選擇案例企業：（1）企業曾經獲得過外部投資；（2）企業融資過程的資料披露較為詳細；（3）聚焦但不局限于互聯網行業；（4）以初創企業為考察重點。（二）案例企業的財務與資產狀況上述企業的成功融資很難用傳統企業價值測評方法加以解釋。因為按照傳統方法，財務狀況和實物資產是企業估值的主要依據。但案例企業獲取風險投資時，大多處于起步階段，財務狀況和實物資產結構大都不好，也就是說，如果僅從財務和實物資產角度進行考察，上述案例企業的經營狀況并不好，很難看到投資價值。（三）案例企業的價值測評依據但是利用商業模式的分析框架進行考察，案例企業的投資價值是明顯的。從上述五個方面入手，可以對案例企業的潛在價值進行分析和測算。例如，在考察商業創意特點和工作團隊狀況的基礎上，以互聯網用戶的增長率為依據，結合廣告商的訴求，能夠大致測算雅虎、搜狐、新浪在未來某一時段的成本收入；以旅游人群的分類與增長為基礎，結合旅游服務企業的訴求，能夠大致測算攜程與如家的未來贏利能力。因此，商業模式的企業估值功能，為創業者和投資者測評企業價值提供了共同依據，促成了雙方在投融資方面的合作共贏。案例企業所具有的贏利能力，對于投資者具有很大的吸引力。
結論與探討
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
內容摘要：本文基于國內外有關商業模式研究的文獻檢索和總結，從商業模式的內涵、要素構成、類型和商業模式評價四個方面對國內外商業模式研究取得的成果進行了評述。研究發現，國內外對于商業模式的研究多集中在以企業自身為視角來進行，缺乏多視角的研究；研究的內容理論化，方法單一化，缺乏相應的實證研究。本研究在商業模式評述的基礎上對未來的研究進行了展望，以期有參考和指導意義。
關鍵詞：商業模式 內涵 評價
國內外關于商業模式內涵研究的評述
（一）基于財務角度的定義
Elliot認為商業模式的定義指出了在商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流的情況。而 Rappa在其論文中談到商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的一種模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并能夠指導其盈利。而Stewart認為商業模式就是企業能夠獲得并且保持其收益流的一種邏輯陳述。
（二）基于系統角度的定義
Paul Timmers認為商業模式可以被看作是由產品、服務和信息流構成的有機系統，同時，他對商業模式做出了如下界定：“它是指一個產品、服務和信息流的框架”，其中就包括“對商業活動和其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”以及“對收入來源的描述”等方面的內容。Amit和Zott則以網絡為中心對商業模式進行了深入研究，他們將商業模式描述為：為了獲取商業機會而設計的交易活動的各組成部分的一種組合方式。在其描述的框架體系中，詳細地描述了商業模式通過公司、供應商、渠道和顧客的相互協作來實現交易的這種方式。而袁新龍和吳清烈認為，商業模式可以被描述為一個系統，一個由不同部分、各部分之間存在聯系和互動的一個組織；它不僅包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，還包括對不同商業參與者及其角色的描述，又包括不同商業參與者的收益及其分配方法。
（三）基于戰略角度的定義
戰略類定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向進行總體考察，主要涉及到了市場主張、企業的組織行為、競爭優勢和可持續性發展等方面。從目前的文獻資料來看，國外對商業模式的界定大部分都屬于這個范疇。KMLab顧問公司將商業模式定義為關于企業如何在市場上創造價值和財富的描述，主要就包括對企業的產品、服務、形象與銷售等一系列組合的描述。Linder等認為商業模式是企業組織或者商業系統創造價值的一種邏輯。Dubosson O Torbay等認為商業模式是對企業及其合作伙伴為了獲得可持續的收入，創造目標顧客群體、營銷產品、傳遞價值和關系資本的描述。清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了商業模式的定義，他認為企業的商業模式是一個企業如何利用自身的資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中將其最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的一種解決方案。
（四）基于運營角度的定義
基于運營角度一般把商業模式描述為一個企業正常運營的結構，重點在于說明企業通過什么樣一種內部流程和基本的構造設計來使其產品創造出市場價值。Applegate在其論文中認為，商業模式是復雜商業的描述，通過商業模式能夠研究商業的結構和各結構性元素之間的關系，以及商業如何才能響應現實世界。在這一方面，Stahler在其論文中強調，一個模式總會是復雜現實的簡化，它可以幫助理解商業的基礎或規劃商業的未來。Magretta認為商業模式解釋了企業如何運作的問題，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值而為其顧客的利益著想以及維持企業的正常運轉的一系列設想”，她認為對商業模式的理解應包括對企業的參與者及其角色的認識，對價值的理解，以及對市場運作和市場關系的解析。Mahadevan認為商業模式是企業與其商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流的一種特定組合。而Amit則把商業模式看作是一種利用商業機會去創造價值的交易內容、結構和治理架構，他描述了由公司、供應商、候補者和客戶而組成的這種協作運作方式。
以上四類對商業模式的定義從不同的角度論述了商業模式的內涵。基于財務角度的定義認為商業模式就是企業如何因環境變化而合理配置內部資源并實現盈利的一種方式，其定義比較淺顯易懂。基于戰略角度的定義則認為商業模式是讓企業正常運行、獲取利潤的解決方案。而基于運營角度的定義側重于描述企業的運營結構，包括內部流程和基本構造設計。基于財務角度的定義能反映商業模式實施的效果；而基于系統角度的定義強調了商業模式的綜合性。筆者認為將基于財務角度的定義和基于系統角度的定義相結合對商業模式進行研究的視角比較全面，能夠更系統地詮釋商業模式的實質。
對商業模式要素構成研究的評述
有的學者在定義商業模式時，就已經研究了商業模式的組成要素。但隨著對商業模式研究的深入，越來越多的學者將商業模式的組成要素獨立出來進行單獨的研究。不同學者對商業模式的組成要素的描述在內容上、深度和廣度上以及詳細程度等方面不盡相同，觀點不太一致。筆者將有關商業模式組成要素的研究加以總結，如表1所示。
對商業模式類型研究的評述
目前關于商業模式類型的說法，大家比較公認的主要有以下兩種分類方法：一種是區分其存在載體的分類方法―看它是存在于物理載體還是單純地存在于互聯網載體，按這種分類的方法可將其分為鼠標加水泥模式和純粹的網絡模式兩種類型；另一種是基于交易雙方類型的分類方法―基于B2B 和B2C 的分類，主要分為企業對企業和企業對消費者的模式，有的學者認為也可分為三類，即：B2B 、B2C和C2C（消費者對消費者）的模式。除此之外，學者們對于商業模式的分類的觀點不一。Rappa認為關于現存的互聯網商業模式，目前還沒有全面和權威的分類。一部分的學者從系統的角度進行了商業模式類型的劃分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分學者，比如Bambury和Rappa，他們在給商業模式分類的時候都是從一些細微的特征出發進行區別的，如產品的屬性等方面。而Bambury指出經驗性的分類方法也有很大的優勢，它能很好地識別6種互聯網與生俱來的商業模式。
從以上學者們的不同商業模式的分類方法就可以看出，常用的一種分類方法是根據產品或服務的盈利方式、價值體現或定價模式等某種比較特別的基準來進行分類的。遺憾的是，這種分類方法沒有與商業模式的含義與其組成要素相聯系，因而還值得商榷。
對商業模式評價研究的評述
（一）國外對商業模式評價的研究
國外對商業模式的評價主要有兩種方法：一種是對商業模式實施前的評價，這也可以叫做對商業模式的預測性評價，它可以預測商業模式實施之后可能會帶來的績效或者效果；另外一種是對商業模式實施之后進行的效果或者業績評估，就是觀察企業在實施了某種商業模式以后在哪些方面發生了變化或在哪些方面有所改進，這種評價方法實際上是對商業模式實際效果的一種估量。
Hamel、Gordjin和Morris等學者對商業模式進行了實施前的評價。Hamel（2000）認為可以從商業模式的新穎性、實施效率、盈利性和適用性這四個方面來進行評價。Gordjin認為商業模式評價的關鍵在于分析不同參與主體之間的價值流動情況。因此，他編制了利潤/效用表對商業模式進行評價。Morris認為對商業模式評價的關鍵在于評價商業模式的匹配性，包括其內部的自我匹配性和與外部環境的相互匹配性。還有一些學者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商業模式實施后的評價方面進行了相關研究。
（二）國內對商業模式評價的研究
常素認為要從商業模式的有效性、延伸性及管理團隊對商業模式的執行能力這幾個方面對企業的核心優勢進行綜合評價。陳翔對商業模式的評價分為兩個層面：對商業模式各組成部分的評價和對商業模式財務指標的評價，同時他也提出了商業模式評價的方法和過程。張靈瑩指出，對企業商業模式的評價與分析應該從對企業的市場與客戶價值的評價分析、對企業提供的產品（或服務）定價的評價、對企業贏利能力的評價、對企業實現能力的評價、對商業模式能否保持企業競爭優勢的評價等五個方面進行。周衛軍提出了搜索引擎商業模式的評價指標體系，利用層次分析方法確定了各指標的相對權重。
從國內外學者對商業模式評價的研究來看，國外學者在評價時注重商業模式的執行情況和實施效果；而國內學者主要圍繞財務因素、客戶價值、資源配置以及創新性等方面展開評價。從總體上來看，目前學者們對于商業模式評價的研究還處于較淺顯的層次。這主要表現在：一是評價的視角比較單一，只有個別研究者從多視角評估商業模式，大多數研究者往往只設置單一的評價指標進行商業模式的評價，這就顯得比較片面。二是評價方法比較單一，目前還沒有一個標準的、為大多數學者所接受的、較為合理的商業模式的評價方法。
商業模式研究展望
（一）由單一視角向多視角研究轉變
從研究的內容上看，多數學者研究了商業模式的內涵、要素構成、類型和評價，但是，從研究的視角而言，學者們都是以企業自身為視角進行研究的，缺乏多視角的研究；而從單一的視角出發研究的結果必然會有一定的局限性。因為商業活動具有復雜性，客戶的需求也是在不斷變化的，因此，企業的商業模式應該契合客戶需求的變化，從而尋求其生存發展以獲取競爭優勢。因此，商業模式的研究應由單一視角向多視角研究轉變，如從客戶的視角進行研究，更能發揮其實踐指導作用。
（二）由單純的理論研究向理論與實證研究結合轉變
以往的學者們比較注重對商業模式理論的研究，而對商業模式實證的研究偏少。另外，學者們在評價商業模式時大多單純地從財務角度進行評價研究，缺乏從實證角度的相關研究，而從客戶角度出發的實證研究更是寥寥無幾。因此，對于商業模式的研究，由單純的理論研究向理論結合實證研究成為必然。
（三）商業模式的評價研究將更具綜合性
商業模式評價視角的單一化容易造成評價結果的片面性；評價方法的單一化會直接降低商業模式評價的科學性。因此，注重商業模式評價的綜合性、利用多樣化的衡量因素、采用多種評價方法，將大大增強商業模式評價的客觀性和科學性。
參考文獻：
1.雷家肅.大股東治理與國有企業改革[J].數量經濟技術經濟研究，2001（2）
2.常素.互聯網企業商業模式與商業發展策略[D].西南交通大學碩士學位論文，2000（10）
3.陳翔.互聯網環境下企業商業模式研究[D].東南大學博士學位論文，2004（11）
關鍵詞：商業模式；構成要素；商業模式創新
1、引言
20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業模式取得了巨大的成功。因此，從商業模式角度思考企業發展的問題，逐漸受到學者和企業家們的重視。商業模式決定了企業的發展方向并關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，對商業模式的研究對于企業來說有至關重要的意義。
2、綜述內容
2.1商業模式的概念
在理論研究中，每位研究者往往根據自己的研究目的而給出相應的商業模式的概念。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。國內的翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業模式的定義是存在邏輯層級關系的。總之，普遍認為新商業模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”（李慶華，2007）。
2.2商業模式的構成要素
與商業模式概念研究狀況相仿，對于商業模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業模式應該由核心觀點、經營單元、治理模式、服務項目以及系統聯系這五個部分構成。根據Scott M. Shafe（2005）的研究，商業模式的要素歸為四大類即戰略選擇、價值網絡、價值創造、價值獲得。供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現；目標客戶創新是指企業發現并開發它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。
2.3決定商業模式設計的因素
商業模式設計過程包括價值主張、價值創造、價值配置、價值管理等環節。隨著外部環境的不斷變化，商業模式也會隨之發生相應的變化。
（1）價值發現。價值發現是基于企業愿景目標，通過內外部環境的SWOT分析，對企業的戰略進行定位，進而利用核心優勢創造市場價值的過程。價值發現是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創造。價值創造研究的是價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業資源和能力的有效配置和協同發展。
總之，環境分析是變革商業模式的一個重要前提；商業模式變革是企業價值系統為適應環境變化做出的調整，企業要嘗試變革其固有的商業模式，才能適應復雜的競爭環境。從這些論述可見，環境因素應該是企業商業模式創新的重要驅動力。因此，設計商業模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。
2.4商業模式創新
從企業價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業的最終服務對象以及利潤來源，商業模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業模式創新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業模式創新。因為技術創新本身并不能保證企業取得商業成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創新在商品化之前也不能為企業帶來滿意的利潤，企業必須通過商業模式來實現創新理念和研發成果的商業化，這樣才能不斷獲得競爭優勢。對于商業模式與戰略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業模式創新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業模式創新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業模式創新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業模式創新帶來的競爭優勢是可以持續的。
3、評述
3.1對現有研究的評價
國內外許多學者都對商業模式創新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業模式創新領域現有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業模式要素創新研究對企業的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調商業模式某一構成要素的創新，對商業模式創新的系統性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業在商業模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業模式整體創新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業模式創新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業模式創新的企業還相對較少，且數據、資料搜集存在困難，商業模式創新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續研究應該關注的。
3.2研究展望
（1）商業模式創新動力與創新時機研究。商業模式創新動力研究可以借鑒技術創新動力研究的相關成果，對商業創新動力因素進行歸納和總結，進而對企業選擇合適的商業模式創新時機提供指導。（2）商業模式創新案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。（3）商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。（作者單位：漢河南財經政法大學）
參考文獻：
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[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.
我們必須認清，商業模式創新的一個基本事實：創新的成敗主要取決于創新的性質，而不是創新者的素質。商業模式隨著時間推移會經歷一些可預見的發展階段――企業高管需要了解每個發展階段的關注重點是什么。其次，企業領導者還需評估擬推行的商業模式創新是否與當前商業模式的關注重點一致。
一個商業模式由四種要素構成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式。總的說來，一個組織的資源和流程決定了它的能力――它是如何做事的；而客戶價值主張和贏利模式則主導著組織的重心――它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。
在成熟公司里，一個商業模式的發展歷程通常是單向的，從新業務單元及其商業模式的創立開始，隨即轉入持續生存和發展壯大的階段，最終追求極致效率。
1.創始階段 在這個階段，經營者尋求有意義的價值主張，將有限的資源專注于開發這個價值主張，從而設計出能夠滿足客戶需求的初始產品和服務。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經常性任務在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態。這使得企業具有很大的靈活性。
2.持續創新階段 在這個階段，由于客戶需求量的增加，企業面臨的最大挑戰從“判斷產品能否實現未滿足的客戶需求”變為“如何現規模化運營來滿足需求量的增長”。在創始階段，企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一臺運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵產品或服務的機器。在這一階段，企業的重點是建立流程，即鎖定當前的商業模式。
當別人攜新商業模式侵入你的領地，為保護好自己的陣地，你直覺的反應是另起爐灶，拷貝它的商業模式、與它對著干。比如，面向中高端客戶的酒店面對快捷酒店的侵入，最簡單直接的應對策略就是模仿快捷酒店的商業模式，做個低端品牌，與入侵者纏斗。然而，這樣做的結果是成少敗多。戰略大師邁克爾?波特認為，在同一個行業同時運營兩種商業模式是件極困難的事情，因為兩者的商業價值鏈會彼此沖突。 正確的反應或許是，你首先需評估別人的商業模式與目標市場、消費群體對你而言是否有足夠的吸引力，這不只是看市場規模、成長性、商業模式的核心競爭力與成功的可能性，還要看自己已有的核心資源能否以某種獨特方式運用于新市場。很多人誤以為新市場只是自己現有市場的延伸，便草率進入這個市場，其實大謬不然。例如，廉價航空所針對的就是一個迥異于傳統航空業的市場，其顧客價值不同，商業模式的成功要素也就有別。傳統航空公司進入廉價航空領域，無異于進入一個新市場。
這不是說你可以任由別人在你床前酣睡，而只是說與別人直接對著干只是策略選項中的一個，其他可能的策略是：你完全可以加大對已有業務的投入，使它與別人的商業模式相比更具競爭力。或者，正如別人試圖蠶食你的地盤一樣，你可以其人之道還治其人之身，以全新的商業模式顛覆別人的市場。 面對價格敏感型的顧客，傳統航空公司當然可以運營一個針對這個群體的子品牌來迎合他們的需要，也可以在現有航班上提供廉價座位和服務來吸引他們。在全球航空業中，很多公司應對低端業務市場挑戰者的策略始于前者，但目前大多轉向于后者。是獨立運營新業務好，還是在現有業務上進行改良好，這沒有絕對正確的答案，它既取決于全新的新市場、現有市場的細分，也取決于新市場的成長性與規模大小。市場越大，成長陛越好，就值得你運營一個子品牌。 開發新市場、進入新領域的最大陷阱是拷貝別人曾經顛覆、破壞過自己的商業模式，這無異于將自己拖入慘烈的紅海競爭。別人之所以取得成功，是因為它曾經顛覆過你的商業模式，你要在這個市場上取得成功，同樣需要顛覆別人的商業模式。正如任天堂在可視化電子游戲市場上對微軟、索尼所做的一樣，微軟、索尼瞄準年輕一代，以速度快、畫面炫、功能強的電子游戲產品侵入任天堂的領地，任天堂則瞄準家庭消費，以簡單易用的產品反攻微軟、索尼的地盤。顛覆“顛覆者”，這是你決定進入一個新市場、運營新業務、新品牌的不二法則。
那么，新業務與已有業務是各自為政、獨立運營好還是合二為一好呢?在倫敦商學院教授馬凱茲(Costas Markides)看來，這不是個好問題，正確的問法是， “哪些事情是應該分開做的，哪些是可以一起做的?”各自為政不利于發揮新老業務的協同作戰、一致對外，合二為一則不利于新業務適應新市場，兩者之間需要一個平衡。
以下是針對一家企業設計的戰略研討會方案。
創意研討會的“帽子戲法”
目標：將分散在企業各處的創意集中、碰撞、篩選，確定20個左右的創意方案。
方法：各個部門和業務單位將最貼近客戶、最熟悉業務、最善于思考的干部和員工推薦給戰略委員會，戰略委員會從中選擇40人與企業高層組成“創意大隊”，研討會期間“創意大隊”將分成4個“創意小組”，每組10人。
創意篩選過程采用英國學者愛德華?德?波諾博士開發的“六頂思維帽”方法。“六頂思維帽”是提高團隊IQ的有效方法。能避免將時間浪費在互相爭執上，使混亂的思考變得更清晰，將無意義的爭論變成集思廣益的創造，發揮每個人的創造性。其使用方法如下：
白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與數據帽，處理信息的功能：
黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽，識別事物的積極因素的功能；
黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽，發現事物的消極因素的功能；
紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽，形成觀點和感覺的功能：
綠帽子是創意的顏色。創造力之帽，創造解決問題的方法和思路的功能；
藍帽子是天空的顏色，籠罩四野，控制著事物的整個過程。指揮帽，指揮其他帽子，管理整個思維進程。
在每個小組之內，按照如下5個步驟，快速提出、篩選、評估創意。在每一個步驟之中，大家同時“戴上”一種顏色的帽子，這意味著，此時大家用同一種思維方法，從同一個角度思考，以避免“要么我對，要么你對”的爭執：
第1步：陳述問題事實(白帽)；
第2步：提出如何解決問題的建議(綠帽)；
第3步：評估建議的優缺點，列舉優點(黃帽)，列舉缺點(黑帽)；
第4步：對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽)；
第5步：總結陳述，得出方案(藍帽)。
在這個研討會之后，秘書組將創意篩選結果發給“創意大隊”的每位成員，每個成員需要在3天之內。將補充建議反饋給秘書組，秘書組整理之后提交給戰略委員會；戰略委員會從中選擇4項核心創意，作為后續商業模式研討會的內容。
創意大隊“四步走”
目標：將“點”狀的核心創意拓展為商業模式的“線”或者“面”。
方法：參照選擇法。
第1步：統一商業模式的定義，商業模式=盈利模式+運營模式+管理模式；
盈利模式是指為客戶創造價值以及客戶回報企業的方式(利潤隱藏在產業鏈的薄弱環節中，利潤就是客戶對于那些彌補了產業鏈薄弱環節的企業的獎勵)。運營模式是指企業實際為客戶交付價值的過程；管理模式是指企業的內部組織形式。
第2步：尋找可供參考的商業模式素材；
盈利模式素材(5種)，比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等。
運營模式素材(5種)，比如聯想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的簡單前臺標準化后臺模式。
管理模式素材(5種)，比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經營體模式、萬科的區域管理模式。
第3步：選擇可供參考的素材，與現有商業模式進行“嫁接”：
其中，關鍵點有兩個：
1 在每個小組中，推舉兩位“客戶代表”，對商業模式的有效性履行否決權：
2 在得到“客戶代表”認同之后，確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此協調，能夠實現對客戶的價值承諾。
第4步：每個小組，用10分鐘呈現自己的商業模式構想，由“創意大隊”集體打分；在一天之中，每個小組有3次呈現的機會。
在研討會之后，秘書組將商業模式討論的結果發給“創意大隊”的每位成員，每個成員需要在3天之內，將補充建議反饋給秘書組，秘書組整理之后提交給戰略委員會；戰略委員會從中選擇最有潛力的2個商業模式構想，作為后續關鍵任務研討會的對象。
誰是最后的“關鍵先生”?
目標：確保各職能和業務部門執行新商業模式時步調一致。
方法：綠－紅－黃標簽法。
第1步：以部門為單位，分解關鍵任務，以支持新商業模式的實施；
比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產部門決定購買柔性生產設備、人力資源管理部門決定調整績效考核機制。
第2步：事先每個人分得10張綠紙條、5張紅紙條、5張黃紙條，大家對上述分解的任務進行投票；
比如財務經理決定支持對客戶的差異化定價，則拿出一張綠紙條貼在這項任務上；決定不支持生產部門購買柔性設備，則投給他一張紅紙條；覺得人力資源管理的績效考核方案不清楚，則貼一張黃紙條。
第3步：針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質疑的關鍵任務，負責人作出解釋，或者撤銷此項提議；
第4步：針對每一項基本達成共識的關鍵任務，制定后續行動計劃，包括負責人、里程碑、資源需求等。
特別說明：創意研討會、商業模式研討會、關鍵任務研討會，只是一個“群策群力”的過程，不能取代戰略委員會和戰略發展部的日常職責。比如戰略設計：首先“歸零”，然后“歸一”。
此外，應該根據業務復雜程度，把握研討會的節奏：
1 對于業務比較簡單的業務單元，可以在一個周末連續舉辦兩天的戰略研討會，作為一次完整的戰略演練：
2 對于中等復雜的業務單元，可以用3個周末舉辦這樣的研討會，但是在研討會之前需要做好資料準備，并鼓勵“創意大隊”進行預備思考；在研討會之后。“創意大隊”成員需要繼續思考并完成課后作業；
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
內容摘要：商業模式是企業獲取持續競爭優勢的關鍵，商業模式創新日益成為企業競爭優勢獲取的主要途徑和企業運轉的核心。本文通過對企業商業模式創新路徑和其路徑實施研究成果的深入分析，對企業商業模式創新未來研究趨勢進行了展望。
關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施
企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。
企業商業模式創新的路徑研究
（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑
有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。
（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑
對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。
（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑
Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。
（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑
Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。
企業商業模式創新的實施研究
（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究
對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。
（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究
有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。
（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。
（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。
研究展望
盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：
第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。
第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。
第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
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