發布時間：2023-11-26 15:38:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源與人事管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、什么是人力資源管理和人事管理
從管理學角度來說,人事管理就是在一定的條件下,怎么根據既定的組織目標去選擇工作人員,確定他們的工作職責,調動他們工作的積極性,從而提高工作效率。而人力資源管理是對人力資源的計劃、組織、控制,以勞動力管理為主要內容,其中心任務是調整和改善人力資源狀況,使之適應生產的要求,保證經濟運行的效益。也就是對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制及協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現企業的最終目標。顯而易見,這二者對企業的發展的是有重要的意義。
從二者的含義可以看出,人事管理主要是通過人與事的結合,為有效實現企業的目標,并沒有研究如何對人力資源的開發和利用進行經濟核算,及如何提高人力投資的經濟效益等各種重大問題。但人力資源管理不僅要通過人與事的管理有效地實現企業目標,更重要的還是要通過合理利用與開發、經濟核算來提高人力資源的投入與產出率,從而實現管理與經濟活動相結合,以人力資源管理促進經濟發展。
二、人力資源管理與人事管理的區別
人力資源管理這一概念的提出最早出現于20世紀20年代的美國,直到90年代初,它才為國人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升,傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢,開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。
在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理,但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換,而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變,是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。
(一)思想與觀念的區別
傳統的人事管理從經營者的觀念上,把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本,以降低成本為宗旨,把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內,從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題,由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。
而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源,并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過設備的資金等物質資源的重要性,成為企業競爭的主要依托。通過開發和管理現代人力資源,可以使其升值,創造出更大的甚至意想不到的價值。
(二)二者性質的區別
傳統的人事管理與企業的經營發展脫節,工作上沒有前瞻性和預測性,因此工作中時常出現被動的應付局面,對員工管理的規范不能事前約定,而是事發后根據結果做應急性處理,從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中,往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯系的階段,人為地分割開,孤立地進行管理,更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合,具體反映在工資分配上,不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞,一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法,起不到經濟杠桿的調節和激勵作用。
而人力資源管理,是以企業的經營效益與發展為中心,以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置;從提高工作技能到激發員工積極性;從員的培養到合理開發利用,達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合,獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來,進行系統化管理,創造出一種協同、規范的管理局面。在分配制度上以企業效益為核心,堅持以崗定人、以崗定薪、崗變薪變的原則,策劃制定企業的分配政策和方案,以員工的責任、業績與貢獻為依據,調整員工的工資水平,國家只是進行工資增長率的宏觀控制,達到了突出效益與貢獻,打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度,調動了員工的積極性。真正起到經濟杠桿和激勵機制的作用,實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。
(三)管理內容的區別
傳統的人事管理內容相對簡單,部門的功能是招錄新人、填補空缺,即所謂“給適當的人找適當的事;為適當的事找適當的人”,人事相宜之后,就是一系列管理環節督導執行了,視組織編制為固定不變,只是提供所需人力,形成了日常事務性操作的辦事機構,沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下,人力資源管理的內容更為豐富,不僅具備原有的各種功能,還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務,并且隨著時代的發展,更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創造性的發揮。
三、人力資源管理和人事管理的發展方向
跨入21世紀、加入WTO的今天,人力資源管理和人事管理已經被提高到企業戰略的高度來認識。如何從長期和整體的角度來開展推動企業的人力資源管理和人事管理的發展,正是企業戰略所面臨的挑戰。
(一)企業必須要有自身管理的獨特性。按照企業戰略進行人力資源管理制度的建立與完善。必須結合本企業的實際情況來制定和完善適合自身發展、適應市場競爭需求的管理體系,人力資源管理才能發揮真正的職能作用。
(二)人力資源管理必須和企業戰略、制度的匹配性。企業的人力資源管理制度必須與企業戰略及相關制度相匹配。
(三)人力資源管理與人事管理要有長期和全面的管理觀念。在人才流動性較高的市場經濟社會,必須從戰略的角度來研究本企業的人才戰略,必須對人才的需求、流動、引進、培養等進行深入的研究與分析。同時要建立和完善激勵、約束機制以促進人才的開發與使用。
綜上所述,人力資源管理和人事管理雖然有許多不同之處,但卻一樣重要。當代人力資源管理是一種比傳統的人事管理更為深入、更具戰略性的新型管理模式,它要求企業必須突破傳統的“人事”定位,從更宏觀的視角,從發展戰略的角度,才能開展和完善企業的人力資源管理。
參考文獻:
[1]張 靜,郭春臨. 淺談人事管理向人力資源管理的轉變[j].《現代企業文化》2009.5
[關鍵詞] 人力資源人事管理
隨著經濟全球一體化，服務需求的快速變化和技術變革的日新月異，市場競爭日趨激烈，而所有的競爭，最終都可歸結為人才的競爭。只有不斷提升人力資源的競爭力，各類組織機構才能保持可持續發展。在這種形勢下，把握現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，將傳統的人事管理轉為現代的人力資源管理，根本上從傳統的人事管理發展、轉化為現代的人力資源管理，成為各類組織機構的基本策略。
人力資源管理和人事管理是兩個不同的概念。關于人力資源管理，人力就是人的力量，它由智力和體力兩種力和它們兩者的結合力組成，通過行為過程體現為能力。智力是是儲存于人腦中的一種無形的軟性力，通過人的思維活動可轉化為行為，它的潛力非常大隨著開發力度而變化；體力不需要轉化直接便可表現出來的一種外在能被感覺的相對穩定的硬性力，即使受某種因素影響有所變化也是有限的。人力資源從宏觀來看是由社會里某一范圍內能通過本身固有的和開發的能力為社會創造物質和精神財富，推動社會進步和發展的人們形成的一種資源。它有數量和質量兩個方面；從微觀來看則是各種組織錄用或聘用的全部員工所具有的現在的和潛在的勞動能力的總和。
被認為是“西方人力資本理論之父”舒爾茨是這樣定義人力資源的，他指出:人力資本是體現在勞動者身上的體力、智力和技能的綜合，人力資本的有形形態就是人力資源。
人力資源是最寶貴、最重要的資源，有與其他資源截然不同六種特性，時效性、生產與消費雙重性、再生性、社會性、能動性與創造性。
時效性是指:人的生命是有限的，必定要經歷生到死的過程，人力資源針對每個人來說都有終止的時候，不同生長時期的人力資源有著不同可利用程度。從人力資源的使用來看，也必定要經歷學習期、試用期、最佳使用期、和淘汰期的過程，有著時效性。
生產與消費雙重性是指：人力資源既是生產要素，創造精神和物質財富的源泉，又是物質、精神財富的消費和亨有者，兩者密不可分，相輔相存。
再生性是指：人力資源也同其他資源一樣也會出現損耗，每個人都可能出現身體衰老、機能退化、體質下降等生理、病理、心理等因素而致使個人能力的損耗，由于社會與科學的不斷發展與進步，也可能出現個人的知識、技能、經驗等相對老化而致使人力資源質量的下降。但是，與其他不同的是人力資源可通過保健、醫療、心理調適、鍛煉、終身學習、持續開發來減少、減緩損耗甚至得到自我補償，自我更新從而再生來適應社會需求。
社會性是指:人生存于社會，依賴于社會，不能脫離社會，人的成長受社會的影響，也就是說人力資源的形成受社會的制約，人力資源的配置也受社會需求與發展的影響。具體地說社會的進步與發展不是靠個人的獨立勞動，而是依靠無數個群體性勞動來推動的。反過來，社會里的社會風氣、道德觀念、民族精神、文化特征、價值取向等又影響著人們的發展。人與社會相互依賴、相互影響、相互促進，所以說人力資源具有社會性。
能動性與創造性是指：人力資源是有思想的，不是被動地接受支配，能夠主動開發自己接受教育和學習，并能主動地利用自已的能力或利用其他資源有目的、有意識地進行社會勞動服務于社會。還具有不斷發明、不斷創新推動社會發展，推動人類文明進步的創造性。
人力資源管理是指：某個組織為了實現人力資源的獲得、有效利用、維護、激勵、培訓開發、發展這個使命而進行的所有活動和管理過程。他的主要職能有人力資源的戰略規劃、工作崗位與職數的設定、員工的選拔與招聘、員工的培訓與開發、員工工作績效評估、員工報酬、員工的維護和員工的激勵。
何為人事管理，首先來看什么是人事，人事是人力的事物，是與員工工作相關的事情，簡稱為人事。其次什么是管理：現代管理學之父――彼得?德魯克認為：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”
人事管理就是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。具體地說，就是某一單位或集體在與職工保持勞動關系期間對其職工個人利益的事或業務進行管理。如聘用、聘任、薪酬、培訓、晉升、考核、獎懲等。
由于生產力的發展、管理環境的變化、管理理念的升化和各種組織的人力資源整體水平的不斷提高，使得人力資源的管理遂步從傳統的人事管理發展和演變到現代的人力資源管理，并使得它們在管理觀念、管理模式、管理視野、管理性質、管理深度、管理功能、管理內容、管理地位、管理工作方式、管理關系、管理角色、部門屬性、部門目的等方面產生了質的區別。
第一，管理觀念的區別。現代人力資源管理把員工視為區別于其他資源唯一能動的，可以增加產出的具有再生產無限價值的重要資源。而傳統的人事管理把員工視為需要支付報酬的成本負擔并非是一種資源，是一種工具，算的是人頭賬很少算人力賬。
第二，管理模式的區別。現代人力資源管理以人為中心，視員工為“社會人” ，在社會這個大環境下動態地調節和開發人的心理與意識，管理的根本出發點是“著眼于人”注重管理人與事的關系及其系統優化。緊扣這一中心，建立起人力資源的預測與規劃管理模式，職務分析與員工招聘管理模式，培訓與開發管理模式，績效考評管理模式，薪酬管理模式，勞動關系與勞動保障管理模式，勞動安全與勞動衛生管理模式，實現人與事的最佳結合，得到最佳的社會和經濟效益。而傳統的人事管理以事為中心，要求人去適應事，視員工為“經濟人”。 不注重人與物的系統整體性，是單一的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。
第三，管理視野的區別。經濟全球一體化使全球市場的聯系越來越緊密，現代人力資源管理從封閉走向開放，視野更廣闊具有遠程性，突破傳統意識中的各種組織邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神、實施有效的跨文化培訓與管理，將成為ZI世紀力資源管理必須面對的挑戰。而傳統的人事管理沒有長遠的規劃，較具狹窄、短期性。
第四，管理性質的區別。現代人力資源管理的組織體系更具有效益性、系統性、完整性、未來性、戰略性和策略性。現代企業人力資源管理的戰略作用上升，現代人力資源管理總體上要考慮各類人力資源的比例平衡，要與組織的發展戰略相匹配；從戰略的高度，分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持組織戰略目標的執行和實現。從時間上看，是面向未來、面向長遠發展的；要時刻關注勞動力市場動向和整個市場環境的變動；從作用層次上看，它是全局性的、戰略性的、整體性的。而傳統的勞動人事管理不具有這種功能和作用，僅僅起到一個職能部門作用，只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性。最多只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。
第五，管理特征的區別。現代人力資源管理具有能動性、創造性、生產與消費的兩重性、時效性、再生性和社會性特征。而傳統的人事管理是被動的以上特征不明顯。
第六，管理類型的區別。現代人力資源管理屬于開放的競爭型，而傳統的人事管理屬于封閉的安置型。
第七，管理重點的區別。現代人力資源管理將人力視為第一資源，更注重其維護、開發與創新，從素質和質量上保證滿足組織戰略的需要，維護是指人力資源管理活動中維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全與健康，保障就業和應得收入，從而維護人力資源的持續勞動能力等職能性活動。它主要包括勞動關系、勞動保護、平等就業、和人平對待、員工安全與健康等。開發是提高人力資源率的重要手段。它包括員工職業生涯的設計、工作引導、繼續教育、各類培訓、員工的有效使用及工作豐富化等。開發是對組織員工知識、技能和素質的培養與提高，以增強員工的工作能力，充分發揮員工的各種潛力，最大限度地實現其個人的價值和人力資源率創造出更大的效益。創新指的是兩個方面：一是管理要創新，管理手段要豐富多樣、層出不窮。如激勵手段，將以崗位和職務為基礎的薪酬體系向以業績、技能和勝任力為基礎的薪酬體系的轉變，來滿足組織的可持續發展和員工的發展需求。二是要求員工具有創新思維，在各自的工作中不斷發展創新。而傳統的人事管理將人力視為一種成本，當作一種工具，測重于投入的使用與控制。
第八，管理功能的區別。現代人力資源的管理功能系統化是精神文化、價值觀、人際關系、團隊建設及利益整合來形成的，而傳統的人事管理功能單一又分散。
第九，管理內容的區別。現代人力資源管理的內容很豐富，涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，不僅具有傳統人事管理職能，還擔負起進行崗位設置與測評、規劃工作流程、協調工作關系的任務。管理范圍也從傳統的正式組織擴大到非正式組織，包括團隊建設、員工與服務對象、員工與其他合作者之間的利益共同體、上層領導與下層員工為重構組織或組織再造所需的合作等。而傳統人事管理的內容簡單，考慮的是員工的選拔、使用、考評、報酬、晉升、調動、退休等。
第十，管理要求的區別。現代企業人力資源管理者除了傳統人事管理應具備的素質外，還需要運用當代社會學、心理學、管理學、經濟學、系統學等知識來科學管理，承擔起三種角色，即戰略規劃的參與者、執行的管理者和員工發展的指導者與支持者，管理者素質要求提高了。而傳統人事管理只要求管理者熟悉與勞動人事相關的法律、法規、政策，并依照執行即可。
第十一，管理地位的區別。現代人力資源管理的地位在決策層，遂步從輔助的事務性層面，升到獲取競爭優勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正進入各個層面的管理人員，而不僅僅是人力資源部門的事;人力資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是一個組織的執行者，而是在參與組織的決策。 而傳統的人事管理的地位在執行層。
第十二，管理工作方式的區別。現代人力資源管理的工作方式具有參與的透明性，而傳統的人事管理工作方式具有控制、隱蔽性。
第十三，管理關系的區別。現代人力資源管理的管理關系是和諧合作，在尊重、理解、關心管理對象的基礎上進行的管理。而傳統的人事管理的管理關系是對立、抵觸的。
第十四，管理角色的區別。現代人力資源管理的管理角色具有挑戰和可變化的，而傳統的人事管理的管理角色是例行記載。
第十五，部門屬性的區別。現代人力資源管理部門是人力資源的“生產效益部門”，它所注重的不是成本的壓縮，而是通過對人力資本的投資產出遠遠大于人力資本投入的產出。而傳統的人事管理部門屬于行政管理、執行部門，非生產效益部門。
第十六，管理目標的區別。現代人力資源管理的目標是提高人力資源的質量，提高人力資源率的比率，展現竟爭優勢以提高組織的競爭力。而傳統的人事管理目的是將人力按行政事務統一、規范地管好。
我們必須充分認識人力資源的特性把握與傳統人事管理的區別，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，積極從事人力資本投資，開發人力資源，從而推動事業、社會的全面發展。
參考文獻:
[1]張佩云:人力資源管理,北京:清華大學出版社,2004.10.1
關鍵詞： 傳統人事管理；現代人力資源管理；轉變途徑
由于傳統的人事管理產生于計劃經濟體制下，它與目前的市場經濟體制發展明顯不相適應，因此，就產生了與現代社會發展相適應的現代人力資源管理。它是一門新興學科，涉及了心理學，社會學和管理學等多個學科，但是，它仍然不能根本性的擺脫傳統計劃經濟體制下的人事管理模式，還存在著很多不容忽視的問題。因此，本文主要探討傳統人事管理與現代人力資源管理之間的異同，并針對這些異同之處，提出從傳統人事管理向現代人力資源管理實現全面轉變的途徑。
1 傳統人事管理與現代人力資源管理的基本涵義
狹義的人事管理是指各單位人事部門負責人員招聘，調配，考核等一系列動態的服務管理和協調工作。它主要協調和控制人與人之間以及人與事之間的相互關系，從而為實現一定的目標而實施一系列的管理行為。廣義的人事管理是指各個單位，部門和團體等對組織內人群實施的各種管理行為。傳統人事管理往往包含了“進、管、出”三個環節。其中，對于人的調進調出被普遍的認為核心所在。一般來說，傳統人事管理主要依靠的是行政命令，過于強調“以事為本”的管理理念，這種嚴重忽視人的地位和作用的管理模式顯然不利于管理工作的順利開展。
現代人力資源管理的目的是為了吸引、保留、激勵和開發所需的人力資源，并通過一定的指揮，控制和管理來優化組合人力和物力之間的比例關系，從而充分激發員工的工作積極性，最大限度的發揮人的潛能，最終提高整體工作效率。現代人力資源管理主要包含了人力資源規劃、教育培訓、工資福利、人力資源管理系統評估與生產力改進等工作，其管理理念主要是“以人為本”，認為人是全面的經濟人、社會人、復雜人以及自我實現人，這里的人既是一種勞動力，更是一種資源。此外，現代人力資源管理真正強調“任人唯賢”，強調人的實際能力，體現出用人的公平合理性和某種競爭精神。
2 傳統人事管理與現代人力資源管理的異同之處
由于傳統人事管理和現代人力資源管理之間存在某種聯系和共同點：（1）管理目的有相同性：目的都是為了通過充分利用“人”這一能動資源，來實現人、財、物的最佳配合，從而提高工作效率，實現員工最佳價值，完善和實現單位管理目標；（2）管理任務有相同性：兩者都包含了人員招聘錄用、培訓考勤等基本管理任務；（3）管理對象有相同性：兩者都是來管理“人”的，都是來處理“人與人”以及“人與事”之間的各種矛盾沖突和多種復雜關系的，最終實現資源的最優化配置。因此，兩者之間存在著某種緊密的聯系，是一種繼承和發展的關系。
但是，兩者由于發展環境迥異，其也存在很多不同的特點：（1）管理觀念不同：傳統人事管理把人當作一種“成本負擔”，重視對事的投入和控制，忽視人與事的整體性和協調性，強調“控制人”；而現代人力資源管理則把“人”當作資源，看作寶貴的財富，注重員工價值的實現，其管理觀念在于以“人”為中心；（2）管理模式不同：傳統人事管理多是被動的行政命令式的管理模式，而現代人力資源管理則為主動開發式的戰略型和策略式管理模式，重視挖掘和發揮人的潛力；（3）管理內容不同：傳統人事管理的內容比較單一，主要包含了對人的“進、管、出”的管理過程。而現代人力資源管理內容更為豐富，不僅包含了傳統人事管理的內容，還進一步拓寬了工作范圍；（4）管理重心不同：傳統人事管理是以“事”為中心，很少考慮人的需求，從而很大程度上影響了積極性的發揮。而現代人力資源管理則強調以“人”為本，充分滿足了員工個性化的需求和發展；（5）管理地位不同：傳統人事管理屬于功能性執行和操作部門，往往無需專業知識和管理專長；而現代人力資源管理則屬于決策和戰略性運作的管理部門，具有前瞻性人力資源規劃能力。 轉貼于
3 努力構建現代人力資源管理體系
（1）從國家社會的層面來實現轉變：深化社會體制改革，完善失業保障措施，使企業生存競爭壓力變為轉變的動力；不斷完善勞動保險法，加強轉變的法律強制性；完善人力資源管理師考試制度，培養出一大批現代化人才，為轉變提供充足的后備人才；最后，還要深入開展相關理論的研究和交流活動，為實現轉變提供理論支持。
（2）從整個企業的層面來實現轉變：建立一個以科學管理和人本管理為核心的企業文化體系，為實現轉變提供文化支持；企業高層管理者必須努力提高自身的整體素質和專業技能，在思想意識上真正重視和支持現代人力資源管理，以現代人力資源管理的先進理念武裝自己的頭腦，充分發揮現代人力資源管理的戰略性作用，為實現轉變提供前瞻性和決策性支持；此外，企業的其他部門管理者也要積極配合高層決策，充分認識到自身的管理職責和義務，認真履行應有的職責和工作范圍，為實現轉變提供全面落實的保障性條件。
（3）從企業人力資源管理者和部門的層面來實現轉變：增加戰略性和變革性的工作內容，使每個員工都能成為企業的戰略參謀；以“定編定崗定員定額的四定”、“績效管理”、“員工技能開發”作為轉變的突破口，使每個員工成為企業的人資專家；以《勞動合同法》、和《勞動爭議調解仲裁法》的頒布實施為契機，使每個員工成為企業的法律顧問；最后，要加強對企業文化的提練總結和宣導，使每個員工成為企業文化的代表。
參考文獻
［1］陳旭，王瑊.傳統人事管理與現代企業人力資源管理的差異［J］.中國林業經濟，2011，（1）.
關鍵詞人力資源管理；技術能力評價；醫院運營管理
1前言
長期以來，醫院的信息化建設主要集中于診療服務有關的醫院管理信息系統、電子病歷、LIS、PACS等，在醫院運營管理方面相對滯后。即使有涉及人力資源與績效管理等方面的信息系統，也大多獨立建設，數據無法共享。福建省婦幼保健院基于醫院資源計劃系統平臺（hospital resource plan,HRP），構建了人力資源管理系統，積極探索科學、規范、全面、系統的人力資源管理模式[1]。
2現狀分析
目前，醫院的人力資源管理依托于人事廳的人事檔案系統，在實際應用中存在以下幾個問題：
（1）職能科室信息化程度不高。如人事科、醫務科、護理部、質控科、科教科等職能科室還有很大一部分是以紙質或Excel等記錄為主，在數據的統計分析、數據共享方面比較困難。
（2）職能科室間數據共享困難。醫院的人力資源管理包括人員的招聘、檔案建立、考勤、薪酬、勞動關系、聘任等功能信息，各模塊信息各自獨立。“孤島”的形成導致各系統間信息更新不及時、不統一，導致信息不一致，造成信息統計和分析錯誤。
（3）職能科室間的業務協作差。人事科掌握著人員信息及相應的人員動態；科教科掌握科研課題、論文及其成果、承擔教學任務、繼續教育方面的信息；醫務科監管醫生和相應的醫療活動；護理部全面管理護理人員和相關的護理活動。數據分布在不同的業務系統，共享困難，協作差，效率不高。圍繞醫院的人員信息需求建設需要達到以下
目標：（1）完善醫院的人事檔案建設，做到既能統一管理，又可由臨床業務科根據需要對相應的人員信息進行管理，實現數據共享[2]。（2）解決科室間的協作問題：人力信息涉及到各個職能科室和臨床業務科室，建設人力資源管理平臺從業務系統中提取相關數據統計、分析和評價。人力資源各功能模塊能有效串聯，保障信息的一致性，提高運行效率。
3系統實現
引入工作流的概念，重新梳理當前人力資源管理的業務流程，把人力資源管理招聘、簡歷收集、面試、錄用通知、檔案建立、考勤、薪酬等模塊的信息串聯起來。用戶可通過對各個環節的記錄進行跟蹤、監督執行，分析流程中存在的問題并進行改善跟蹤，建立一套便捷、高效、科學、合理的人事管理業務流程。系統主要包括人事檔案管理、組織關系、勞動關系、調配管理、考勤、薪酬管理、聘任管理、招聘管理、統計分析和系統管理[3]。
3.1人事檔案管理
醫院的人事檔案主要包括在編人員、非在編人員、退休、返聘、四生（進修生、研究生、規培生、實習生）等相人員信息，其數據來源主要有人事廳的檔案信息、人事科維護信息和臨床科室維護的檔案信息。整個檔案管理包括數據導入、檔案錄入管理、檔案綜合查詢、檔案配置及相關的報表管理。通過對人事檔案的建設，對醫院的人事檔案信息實現信息化、規范化，不僅可以更高效地完成人事的日常工作，還可以為各個業務科室提供信息查閱。
3.2組織管理
醫院組織管理是從醫院的功能出發，建立命令統一、分工負責、權責對等、目標明確、管理可控、寬度適宜、結構扁平、氣氛和諧、機動靈活的組織。有效的組織管理可增加組織執行力，組織管理主要包括科室設置、崗位設置、人員設置等相關的信息。
3.3勞動關系
勞動關系旨在解決醫院人員的勞動糾紛。針對醫護人員及職工在醫院的全生命周期進行信息化管理，實現勞動信息的交流與傳遞。建立完善的勞動關系信息庫。勞動關系模塊包括合同管理、錄用管理、離職管理和職稱變動管理。
3.4調配管理
調配管理主要是醫院為了促進人與事的配合及人與人之間的協調，各個科室根據實際業務的需要向其他科室借調相關的人員，同時配合其他科室的調配而進行的人事管理。調配的崗位包括支援、機動崗、晉升輪轉調配等類型。調配管理包括調配申請和調配管理。通過對調配基礎信息的統一管理，方便人事處或職能科室查詢統計調配人員。
3.5考勤管理
主要是對醫院的員工出勤情況進行統一的管理。員工的出勤信息可以與醫院的考勤機相結合，方便員工隨時查詢相應的出勤情況。該模塊主要有考勤查詢、請假管理、加班管理、外出管理、假期設置、排班管理等相關的功能。
3.6薪酬管理
薪資管理目標是基于人力資源戰略設立，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和動態管理。薪酬管理主要包括薪酬的信息采集和個人薪資查詢。該模塊與會計系統連接，自動傳輸薪酬數據，生成相應會計憑證，并與銀行系統連接，實現薪酬的自動發放[4]。
3.7聘任管理
該模塊統一管理醫院每半年或一年的聘任人員信息，主要包括個人聘任信息和聘任管理。
3.8招聘管理
主要是為了彌補醫院的崗位空缺服務的，它是人力資源系統的首要環節。通過完善醫院的招聘流程，使整個招聘過程盡量達到低耦合的效果，任何一個環節的缺失都不影響其他環節的應用。招聘管理主要包括用人申請、招聘計劃、招聘管理、簡歷管理、招聘查詢、通知管理等相關的信息。
3.9技術能力評價
醫療機構對人力資源的評價主要從醫療、護理、保健、科研、教學等方面考核。其基礎數據需要從醫院管理信息系統、電子病歷、保健管理、科研教學等業務系統中提取。系統搭建數據集成平臺提取醫生、護士的技術檔案、醫療質量檔案及科研教學檔案，通過標準對每個醫護人員做一致性評價。
3.10系統設置
提供系統字典、人事信息類別、流程信息、報表模板的維護功能。同時系統為各個機構的用戶根據角色來定義權限，對員工的檔案信息、報表統計、流程使用的權限進行授權管理。
4結語
全院的人力資源系統的建設加強了醫院科室間的橫向協作及垂直監管，將人力資源管理、教學管理、科研管理、醫務管理、護理管理等系統全面應用到各職能科室和業務管理中，解決了各科室業務管理的協作與資源的共享[5]。通過建設醫院運營管理系統中的人力資源系統，完善地建立醫院的人才信息庫，為醫院的信息互聯互通、資源共享提供相應的基礎。對員工的考核更加全面、客觀、科學，有助于推行對人力資源的精細化管理[6]。
參考文獻
[1]韓斌斌.公立醫院固定資產實施精細化管理的思考.中國醫院,2015(9):58-60
[2]李沵.醫院HRP信息系統建設過程中的重點和關鍵問題.中國招標,2014(30):34-39
[3]鄔凡,彭丹丹,閆華,等.淺談HRP系統在公立醫院管理中的運用.中國數字醫學,2013(7):97-99
[4]張曉麗,王藝凝.HRP一體化平臺助力醫院運營精細化管理的探討.中國鄉鎮企業會計,2018(1):132-133
[5]董哲.以戰略績效管理為核心的人力資源信息系統設計與開發[碩士學位論文].中國海洋大學,青島,2011
關鍵詞：傳統人事管理；現代人力資源管理；應用比較
一、傳統人事管理與現代人力資源管理比較分析
（一）管理對象的共性
傳統人事管理和現代人力資源管理都是以“人”為管理對象，也有效節制了“人與人”和“人與事” 之間的矛盾與沖突。在實際的管理過程中，兩者都合理配置組織中的“人”，根據人的潛能與工作能力來配置到相應的崗位，使人在崗位上最大程度發揮自己的作用。此外，兩者對“人與人”和“人與事” 之間的矛盾與沖突進行協調與解決，保證單位機構每個工作層面都有條不紊地展開，保證組織的正常運行和壯大[1]。
（二） 管理目的與職能的共性
傳統人事管理和現代人力資源管理在管理職能上具有共性。兩種管理的出發地和落腳點都是組織的發展。通過對人的充分利用，有效配合人、財、物等資源，從而提高工作效率，不僅為社會為組織創造出更多財富，更讓員工在上科學的管理之下不斷規范自己的行為，最終實現自我價值的提升。
二、傳統人事管理與現代人力資源管理的比較
（一） 管理的范圍的內容的比較
從管理的內容和范圍層面上說，傳統人事管理在管理范圍上就相對狹窄，主要注重的是人員招聘、培訓上崗、記錄工時、管理工資以及處理勞動關系等，而這些業務一般情況下是相互獨立、彼此分割的。而人力資源管理在管理范圍上則比較廣泛，并且管理的內容更為豐富。在有效繼承管理傳統的基礎上，增設了較大相關工作內容，比如人事管理的預測與規劃，人力資源開發與培訓、雇員績效評估與獎勵、雇員的參與與溝通，新勞動技術和方法的引進、員工交流渠道的疏通、員工工作激勵機制等[2]。
（二） 管理觀念的比較
從管理觀念層面上看，傳統人事管理將員工當作企業運營成本，而現代人力資源管理則將員工當作企業運營的有效資源。傳統人事管理的理論指出，應該將人事部門定位為成本集中的消耗中心[3]。為了達到控制企業人工成本的目標，應該盡量采取一切可行措施將人力投資降至最低，并將節省下來的管理費用投入到企業的核心任務之中。
（三） 管理重心的比較
從管理重心層面上看，傳統人事管理的管理重心劃定在“事”層面上，屬于業務管理的一種，重事不重人，單純強調人要適應工作，這在某種程度上反映了企業人情味的缺少。此外，管理活動大多將管理工作定義在給人找位置或為事配個人，人的潛力開發得不到應有的重視，沒有將人當作一種可貴的資源，單純認為人力資源只有企業有需要的時候才能發揮功效，而對人員配備、人員管理等層面的工作比較注重。如調配、招聘、工資福利管理等。相反，人力資源是人力資源管理的著眼點，是企業發展的一種重要資源，這種資源凌駕于資本資源、信息資源以及自然資源之上，是一種主導性資源[4]。企業發展將人力投資當作最有效的投資，充分尊重人力的重要地位。
（四） 管理方法的不同
傳統人事管理在管理方法上比較單一、機械，管理職能一般情況下通過專職人事干部來行使，偏重于技術性的、具體的事物管理。管理工作對象主要是職工，但對職工的心理、思想、行為、綜合素質、主觀能動性及能力的培養等層面沒有給予足夠的重視。而現代人力資源管理在方法選擇上則比較靈活多樣，管理工作一般在專職管理干部與員工共同配合下展開。它的管理原則上充分體現了“ 人性化”和 以人為本”管理觀念。
三、傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑
（一） 理念的轉變
要實現傳統人事管理向人力資源管理之間的有效轉變，首先應該進行管理理念更新，進行思想解放，確立現代人力資源科學的管理理念。現代管理理念應該從“事本” 管理理念上升到“ 人本” 管理理念，將人才資源作為企業運營的第一資源，將人才資源作為企業發展最寶貴的財富，深入了解專業技術人才的特點和成長規律，制定及完善相關機制和政策，有效促進各類人才的成長與進步。加強人力資源的開發力度，重視人智力的開發，最大程度提高員工素質。
（二） 管理方法和手段的轉變
改變傳統單一、機械的人事管理模式，必須進行管理手段和管理方法上的創新。現代的人力資源要加強利用和開發人才， 做到人盡其才， 讓崗位與人力資源匹配共同作用，發揮最大的工作效能，這樣才能為企業發展做出貢獻。轉變管理手段和管理方法，巧妙融進現代計算機技術，借鑒現代先進的管理經驗，為員工自我價值的提升提供盡可能多的機會[5]。此外，貫徹人性化的管理思想，進行企業人才分類，確定重要人才和關鍵人才，有效引進現代的激勵理論，盡可能保證薪酬待遇的公平性。同時，有必要建立起合理、科學績效考核機制，在用人上突破一切舊體制的束縛，珍惜企業各類人才，留住人才，不斷激發他們的潛能，實現他們自身價值的提升。只有這樣，企業才能獲得長久發展的生命力。
參考文獻：
[1]張瑜，孔燁.傳統人事管理與現代人力資源管理比較研究[J].商場現代化，2010（25）：129-130.
【關鍵詞】新時期 ；高校；人力資源
一、高等學校人力資源管理的涵義
（一）高等學校人力資源管理的含義
高校人力資源管理是指運用科學的原理和方法，根據人才成長規律和學校的任務，對學校各類人員進行規劃與組織，對人際與人事關系進行指導、協調和控制，做好教職工的聘任錄用、調配交流、獎懲任免、培訓考核、工資福利、職級晉升、離休和退休等工作，以達到高等學校人力資源利用的高效率、高效益的目的。高校是人才聚集和培養人才的場所，在高校內外環境都發生變化的新時期，傳統的人事管理已嚴重桎梏了高校的生存與發展。因此，加大高校人力資源的開發與管理力度，是高校在新時期激烈的競爭中取勝的必然選擇。
（二）高等學校人力資源管理的特點
1.多樣性
從不同的崗位來說，既有教學人員、教學輔助人員，還有黨政管理人員以及大量的后勤服務人員。不同人員在學歷層次、知識、能力等方面存在較大差異。所以在高校人力資源管理過程中，必須強調多樣化管理，針對不同的人力資源采用不同的管理方式，只有這樣才能充分挖掘人力資源的潛力，把人力資源的潛能轉化為效益。
2.能動性
在高校各種人力資源中，其主體是教師，他們的文化層次普遍較高，他們除了追求物質上的需要以外，也比較更多注重個性的發展和精神方面的需求，他們創造的勞動成果希望得到社會廣泛的承認，所以在高校的人力資源管理的主要目標之一是如何創造一個良好的環境，為高校教師提供一個發揮自己才華的平臺，充分發揮他們的積極性、創造性，激發他們的內在的主觀能動性。
3.靈活性
在高校的各項工作中，教學科研處于中心環節，由于教學科研工作的特殊性，不可能像企業一樣實行固定時間工作制度，高校的教學科研工作在工作時間方面具有很大的模糊性。一般來說，在高校從事教學科研工作的專任教師在工作時間方面自由度比較大，只要能保質保量完成教學科研任務，根據教師的工作性質，高校一般不宜采用固定工作時間制度，由此決定在高校人力資源的管理機制上，絕大部分時間是以自我管理為主，教師在工作內容、工作時間的安排方面具有較強的靈活性。
二、高等學校人力資源管理現狀分析
（一）對人力資源管理的認識不到位
我國高校的人力資源管理是建立在傳統的計劃經濟基礎上的， 在很大程度上應稱之為勞動人事管理， 不是真正意義上的現代人力資源管理。近幾年來高校雖然在人才引進、干部任免、教師激勵等方面進行了一些有益的嘗試， 但到目前為止仍有傳統的選人、用人、管人的影子。沒有把人力資源開發與管理作為高校發展戰略的一個基本點來考慮。
（二）人力資源的架構確定不合理
目前， 各高校都很重視人才的引進和培養工作， 但對如何根據學校的發展目標， 針對各類人員的特點， 進行學校人力資源的整體開發和優化配置沒有建立起明確而合理的人力資源架構。在人才的引進上有些盲目， 只注重高學歷、高職稱， 忽視了學校是否有發展相應學科的基礎條件， 是否有人才發揮作用的相應專業， 致使引進的人才沒能充分發揮作用， 這對穩定人才不利； 在人才的培養方面也存在著人才培養和學校需求脫節的現象。
（三）分配制度缺乏靈活性。
分配制度規定硬性過強， 缺乏應有的靈活性。作為分配制度， 應該是對教職工一定時期內工作的肯定。課時費應該作為一種杠桿， 在給付時， 既應遵照教師職稱給付， 但又不應過死， 特別是對教學效果較好的教師， 在給定課時費的同時， 應該有一定比例的上浮。對教學態度和教學效果較差的教師， 在給付的課時上有一定比例的向下浮動。
（四）高校職工隊伍的整體素質有待提高
由于歷史和現實的原因，教師隊伍的知識結構知識水平急待改善和提高，各高校教師資源相對凝固，教師資源調配主要依靠引進新的師資進行，學校、學科之間相對封閉，不利于學術的交流和學派的相互融合。教師知識結構單一，專業知識老化，學術思想僵化，科研能力退化，與國外進行學術交流缺乏競爭力。另外，龐大的學歷層次參差不齊、普遍較低的非教學科研隊伍，也嚴重影響和制約著高校教師隊伍整體素質的提高，阻礙著高校人力資源開發與管理的進程。
三、加強高等學校人力資源管理的對策
（一）樹立起科學的人力資源管理觀念
樹立人力資源是第一資源的觀念，人力資源是所有資源中的最重要的資源，尤其是在高等教育領域更是如此，因此要把人力資源管理放在高校各項管理的首要位置。在人力資源管理中要樹立“以人為本”的管理觀念，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性，最大限度發揮人的自身價值放在首位，建立一種科學有效的管理機制使每個人都能通過激勵和培養充分發揮作用，做到人人都能成才。
（二）創建科學的人才評價與績效考核模式
為適應“薪酬與績效掛鉤” 管理體系的需要， 高校人力資源管理還必須致力于創建科學的“人才評價與績效考核”模式。一是建立以突出人才能力評價為主的指標體系， 便于考察人才的知識結構、經驗水平、工作能力， 特別是創造性能力是否與其具有的學歷、職稱相稱， 是否符合任職崗位職責的要求。二是根據高校人才自學能力強、知識密集度高、實現自我價值愿望迫切的特點， 運用目標管理法對部門和個人進行績效考核。在對人才能力評價的基礎上， 根據高校整體發展目標和具體部門、具體學科的發展目標， 再確定人才的定期績效目標， 而后由個人去考慮目標實現計劃。
（三）完善激勵機制
在知識經濟時代， 人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制， 吸引、開發和儲備人才， 激發教師的工作熱情、想象力和創造力， 為此，應健全人才培養機制， 加大人力資源的教育投入， 給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。綜上所述， 高等學校人力資源素質的高低， 所擁有知識面的寬窄， 業務水平的高低， 授課的技巧方法以及對學校發展和學科建設的認識， 以及管理水平和管理能力等等， 既關系到學生的成長， 也關系到學校的辦學活力。因此， 建立一支素質高、知識面廣、業務強的師資隊伍非常關鍵。
（四）優化高校人力資源環境
高校要想適應社會發展的要求， 最大限度地“生產”數量多、質量高的人才， 就必須進行人力資源的開發， 人力資源的開發與其所處的環境直接關聯， 優化高校人力資源環境， 成為高校發展的重要內容之一。優化高校人力資源環境， 應該從創設讓人才脫穎而出的機制、革新人力資源管理職能入手， 建立有效的競爭、考核機制， 構建科學的職工培訓體系， 創設靈活多樣化的分配制度， 營造良好的學術環境和確立“以人為本” 的人才服務模式。
參考文獻：
[1]王永禎.論新時期高校人力資源管理[J].生產力研究，2003（1）.
[2]李中耀，盧君.淺談高校人力資源管理創新[J].新疆財經學院學報，2007（3）.
[3]許青云.試論我國高等學校人力資源管理[J].河南工業大學學報（社會科學版）， 2008（3）.
[4]陳志軍.關于我國高校人力資源管理的思考[J].山西科技，2008（6）.
[關鍵詞]人力資源；人事檔案；信息化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.115
[中圖分類號]F272.92；G275.9 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）24-0-01
各企業通過實現人事檔案信息化管理，可以有效提高人力資源的管理水平，建立電子檔案，實時更新。因此，企業要建立完善的人事資源管理制度，規范管理流程，進而推動企業快速發展。但各個企業在信息化平臺構建人事檔案時，會受多種因素影響，存在很多不足之處。
1 基于人力資源管理信息化平臺實現人事檔案管理信息化的原因
1.1 加強集團企業人事管理的需要
很多集團企業都是由多個小企業組成，其中包括多個機構和管理層，每個管理層和部門都擁有自己的人事管理模式，為集團企業的人事管理增加了難度，集團管理的跨度較大，不易調節各管理層與機構的關系。這一特點，造成企業信息溝通較少，管理政策不統一等問題。因此，建立信息化的人事檔案，是規范集團企業人事管理的有效方式。
1.2 人事檔案管理和人力資源管理緊密相關
企業建立人事檔案的管理機制，可以實時讀取人力資源的信息，運用管理、開發及激勵等方式，形成人事檔案材料，及時更新。并且人事檔案管理也可以體現出人力資源信息，企業管理者通過檔案，了解員工入職前后的基本情況，及入職后職務的變化和獎懲情況，如果有職務罷免的情況，也應記錄在檔。
人事檔案除了可以體現員工的日常信息外，還可以提高企業的人力資管管理水平，促進企業發展。為此，企業要根據人力資源管理信息化平臺，實現檔案的信息化管理。
2 基于人力資源管理信息化平臺制定人事檔案管理信息化的目標和設計方案
2.1 制定人事檔案管理信息化的目標
企業在人力資源管理信息化平臺上，建立內部的檔案管理系統和數據庫，讓人力檔案與資源管理相統一，使其變成一個供企業各部門查閱和參考的信息源，進而使人力資源管理部門的工作規范化、數字化。這樣可以為企業發展提供支持，發揮其應有的作用。
2.2 制訂人事檔案管理信息化的設計方案
企業要根據自身的實際情況，在人力資源管理平臺上，加入企業各部門的業務，填寫部門業務信息，建立管理體系。在這一體系中，員工的基本信息及工作崗位的調動，都是檔案管理的基本組成部分。這就要求人事檔案管理部門明確自己的工作，搜集各部門的人員材料，并對收集的材料分析、鑒別，從中找到有價值的信息進行整合，以紙質或數字的形式保管，并在信息化的系統中增設檔案利用的服務，轉遞檔案、統計信息。同時，還要根據業務，在系統中設計數個模塊，為企業提供服務。
2.2.1 檔案信息管理
收錄到檔案中的信息包括員工的基本信息，及相應的檔案內容。其中，基本信息包括員工的姓名、性別，在企業中設立的檔案標號，擔任的職務及名稱等。而檔案部門的工作人員收錄這些信息后，管理人員要及時根據員工信息的變化，加入新的信息，及時改正錯誤的信息，定期查看，排除積存的檔案，確保檔案的完整。
2.2.2 收集材料歸檔
檔案管理部門要在系統中加入數個子菜單，其中包括材料送交、鑒別、歸檔等，為了解決材料送交出現的錯誤，還要設立一個材料送交還原功能。
2.2.3 檔案轉遞
由于企業人事調動或是員工職務發生改變，其檔案會隨著人員的變動，轉移到另一個管理機構，改變其所屬的部門，這就要求檔案管理部門使用檔案轉遞業務，實現檔案的轉移。
但檔案傳遞菜單的功能不可以單一，而要根據不同的轉遞情況給出不同的業務。如新員工加入公司或企業內部的人事調動、崗位調整等情況，可以設置檔案轉出、辦理轉遞兩個子菜單，把檔案變成轉入檔案，歸到轉入檔案的子菜單中，最后進行接收、查詢。但如果是員工離職，或不屬于集團的組織要求，只需三個子菜單即可完成，包括調檔申請、轉遞、查詢。
2.2.4 查借閱
查借閱是檔案主要利用方式之一，檔案管理部門要設置查閱與借閱的子菜單，為社會和企業提供數據服務。因為大部分檔案已經做了數字化處理，可以讓借閱人員在任何時間、任何地點借閱，支持在線遠程業務。查閱包括兩個子菜單，即申請和查詢，而借閱則是三個子菜單，分別是借閱、歸還與查詢。
2.2.5 查詢統計
檔案管理人員在查詢統計的模塊，對各項檔案業務進行統計，比如信息綜合查詢、是否缺檔等。
3 結 語
人事檔案向數字化轉變，并通過信息化的方式管理，是企業人力資源管理的創新。讓檔案信息與人力資源緊密結合，使集團企業的各個管理層互相配合，促進人力檔案信息的管理更加規范，企業降低了風險，提高了檔案管理水平。
一、相關概念論述
戰略性人力資源管理
MDevanna1981年最早在其《人力資源管理：一個戰略觀》一文中，最早提出戰略人力資源管理（SHRM），標志著戰略性人力資源管理研究的誕生[1]。Tichy（1982）認為企業要有效運作必須與企業的使命戰略、組織結構以及人力資源管理三個因素有效結合。Wright&McMahan認為戰略性人力資源管理是一種以規劃人力資源的運用與活動為基礎，完成組織目標的管理模式，需要從總體的角度探討人力資源管理與各項管理功能、組織策略之間的相互關系，是關于組織中各階層員工的管理決策，以及可維持并創造組織核心競爭優勢的決策和行動（Miller，1987）[2]。Schuler（1992）將戰略性人力資源管理定義為運用整合（integration）與適應（adaptation）兩方面的內容，提出完整的適當的人力資源管理方案，以適應不斷競爭環境的要求，并且分為整合性與彈性兩大戰略
二、醫院人力資源管理現狀
（一）管理理念落后。目前大多數醫院仍然是采用以人事管理為主的人力資源管理模式，人力資源管理者主要精力集中在招聘人員、選拔考核、考勤統計、檔案保管等瑣碎具體的工作，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，僅僅是一個行政服務部門。同時，管理者沒有認識到人力資源管理的重要性，也沒有樹立正確的人力資源管理觀點。
（二）缺乏科學的考核評估體系。現行醫院的績效考核仍沿用機關事業單位工作人員年度考核制度，對于職工的考核使用統一的考核標準，醫院里不論什么類型、什么專業、什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績、廉內容也很籠統，沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業、分層次進行考核，考核的內容和指標也不夠明確。
（三）選人用人機制不夠合理。在目前形勢下，有的醫院仍采取行政分配機制引進人才，年度制定用人計劃，上報上級主管部門組織考試，然后再交由醫院進行專業考試等，醫院從一開始就沒有深入了解認識人才，在一些急需人才的使用上沒有自主權，作為人力資源管理的部門根本沒有職權，不能迅速及時地為醫院補充人才隊伍。
三、醫院戰略性人力資源管理對組織效能的影響
能夠加強醫院的核心競爭力。醫院對人力資源進行管理，其本質就是為了加強醫院的核心競爭力，只要開發管理一定的人力資源，醫院的競爭力就會獲得更多的支持。但如果醫院對人力資源的開發和管理不能有效地執行，就根本無法培養醫院的核心競爭力。促進醫院方面的長期發展。戰略性人力資源管理立足于醫院的總體戰略目標，然后有效的形成一種長期性、整體性的管理方法，它的主要目的就是為了醫院企業的經濟效益。
四、醫院基于戰略性人力資源管理視域下提高組織效能的措施
醫院有效的實施戰略性人力資源管理，以期提高醫院組織效能，這對于醫院來講是很重要的財務和資源，醫院科學的開發和管理人力資源，可以有效地幫助醫院形成、提高自身的組織效能，然后有效地改變績效，這對于醫院長期目標的實現有著十分重要的意義。
（一）有效提升員工對醫院的承諾。在招聘和選撥醫院員工時，人力資源管理部門必須始終遵循公平公正的原則，醫院對于員工的選拔方式會直接影響員工對醫院的判斷。
（二）員工上崗后進一步引入和擴大內部競爭機制。我國大部分醫院仍處于國家事業單位性質，醫院對于人事工作缺乏一定的自主性。在這樣的大前提下，除積極推進醫院人事制度改革，進一步貫徹落實醫改的實施方案，以改變當前較為封閉和僵化的醫院人事管理體制外，各醫院也要積極主動創新，為提升醫院人力資源資源管理水平出謀劃策。其中，做好醫院的工作分析，崗位描述，按照職位明確化的原則，建立健全崗位競聘機制，逐步推行崗位競聘制度是關鍵。通過較為靈活的聘用機制，控制人員總量，解決當前困擾醫院的能進難出、或員工總量冗余的問題。另外，人事制度改革的實踐也充分證明了競爭上崗制、聘用制、合同制等方式的有效性和科學性，既有利于醫院人力資源管理工作的主動進行和靈活開展，也能更好地調動醫院全體員工的積極性，保障和提高工作效率和質量，要結合醫院具體實際給予積極借鑒和推行。
（三）建立公正、公平、合理的薪酬體系。薪酬是進行醫院人力資源管理的一個非常重要的工具。在實際的薪酬分配中，要按照績效優先、兼顧公平，按勞分配和生產要素參與分配的原則，結合醫院專業技術人才自身因素、風險性高等特點，向優秀人才和臨床一線崗位傾斜，自主靈活、形式多樣的分配激勵機制。在穩定基礎性績效工資的同時，加大獎勵性績效的發放比例，充分體現向高風險、高技術崗位傾斜，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，向臨床一線傾斜。建立公正、公平、合理的薪酬體系。
（四）對員工的培訓、繼續教育和職業生涯設計，有計劃有組織地對各類人才進行組織培訓或繼續深造。積極推進學習型組織的建設，形成終身學習的良好理念和習慣，建立健全醫院的終身教育制度，通過學術交流、學術研究等提升員工的綜合素質水平。還要加強對醫院全體員工的職業道德的培訓力度，打造一支素質高、能力強、作風硬的醫療人才隊伍。
