發布時間：2023-11-27 16:09:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式的盈利邏輯樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、
(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。
(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。
關鍵詞：互聯網企業 商業模式 創新
隨著人們對互聯網企業的商業模式的不斷重視，關于商業模式的創業路徑層出不窮，經過研究人員不斷地歸納與研究，商業模式的創新性路徑得到了更加規律的提煉與總結，商業模式的創新理論是以創新顧客價值為基礎，獲取顧客價值創新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯網企業發展的現狀
我國科學技術水平的不斷創新與發展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯網企業的發展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯網的不斷普及，網民的規模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網民中占有極大的領域，同時網上購物、視頻聊天等商務類的網絡用戶的規模也有所增加，與此同時，互聯網企業的發展也在不斷地創新發展新的應用領域，例如手機網絡，近年來，手機網絡用戶的數量在穩步增長，而手機視頻用戶已經超過了一億人，與其他任何一種產品相比，互聯網行業有一個最大的特點也是發展優勢，就是互聯網行業的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯網企業商業模式存在的本質就是為企業創造一個獨特的價值鏈。一個好的商業模式的實施不僅可以提高企業產品的生產效率，同時也可以最大程度上減少生產過程中的成本投入，降低企業庫存。
二、互聯網企業的商業模式創新的路徑
（一）改變傳統的商業模式
互聯網企業要想在根本上進行創新改革，首先就要改變傳統的商業模式，不再是簡單地進行產品推廣使用，有人說商業模式是不可模仿與復制的，其實不然，大部分的商業模式是可以進行模仿的，只是根據模仿企業的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯網企業可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發展提供更多的時間，同時相關的企業也可以通過增設入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網絡聊天工具相比，更加懂得去應對用戶的需求，除了提供全面的中文服務之外，還利用注冊及使用都免費的商業模式對QQ進行推廣，隨著用戶數量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統內部的一些附加產品進行收費，這一商業策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業創造更多的經濟收益，隨著科學技術的日新月異，各個企業之間的競爭也變得更加激烈，企業內部的商業模式只有不斷進行拓寬才能持續為企業提供盈利，不管是相關的用戶構成還是相關的業務活動構成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務，一個好的商業模式的選擇不僅可以擴大該互聯網企業的用戶基數，同時也可以形成比較好的網絡效應，為企業的進一步發展提供基本保障。
（二）不斷開展新業務，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯網企業的發展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅使，互聯網企業在發展商業模式時根本不注重自身的優勢與不足，只是盲目地跟風，與其他商業模式相比，發現自身企業的發展優勢，在專業上勝過其他互聯網企業才是真正的取勝之道，企業可以通過市場調查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯網企業的發展離不開一個全面的整體布局的設置，相關的互聯網企業要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現有的業務價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創新發展新的業務，為用戶提供一站式的在線生活服務[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領先于其他聊天工具，位居網絡聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數大的優勢，不斷進行業務模塊的擴展與開發，并利用自身龐大的網絡效應對新的業務模塊進行宣傳與推廣。所以相關的互聯網企業應該學習騰訊QQ的商業模式，利用自身的優勢來進行企業業務模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應用的便利性，在保證自身發展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯網企業的良好發展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯網企業都有其特有的發展優勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關的企業只有學會與企業進行合作不斷創新不斷發展，利用其他企業的優勢來彌補自己的不足，創造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網絡工具平臺不僅不斷拓寬自己的創新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網絡效應吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯網企業，進一步提高企業的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數及企業網絡效應，增加企業的經濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業的正常運作
對創新的商業模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業模式才可以給企業帶來更大的經濟盈利，所以在一個全新的商業模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯網企業在一個全新的商業模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權益，收取中間的手續費作為自身運行的經濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產品定價，那么這樣的商業模式就是失敗的，不具有可行性及應用的價值，這就要求相關的互聯網企業在創造一個全新的顧客價值之前，要對商業模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業基本的經濟盈利
小型企業與大型企業相比，不管是在經濟水平還是在創新技術研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯網的快速發展可以為一些小型企業的發展帶來發展機遇，其實不然，不管是網絡運作還是基本的網絡維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯網企業的發展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯網企業相比，大型互聯網企業具有更加完善的成本效益基礎。
三、結束語
商業模式隨著互聯網時代的變更也在不斷地創新與發展，只有進一步提高企業的運作效率，才能保證互聯網企業的成功，不斷對企業產品價值進行提升，提高制造規模，提高企業的網絡效應，真正實現企業與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業與其他企業的競爭過程中創造不可比擬的優勢，保證企業經濟收益的穩定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯網企業商業模式創新路徑研究[D].浙江財經學院，2012.
自1863年美國發明家伊薩卡·勝家和伊·克拉克創建的勝家（Singer）縫紉機廠，由于產品適銷對路而打開歐洲市場以來，跨國公司已經歷了150年的發展歷史。隨著經濟全球化和一體化的發展，眾多企業跨越國界進行經營，其規模越來越大，重要性越來越明顯，對世界的影響也越來越大。而商業模式是一個比較新的名詞，盡管它第一次出現在上世紀50年代，但直到上世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。到底何為跨國公司、何為商業模式，何為跨國公司的商業模式呢？只有概念清晰，才能展開闡述。我們可以從三個概念入手，展開分析。
跨國公司
跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（InternationalFirm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。
上世紀70年代初，聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于1974年做出決議，決定統一采用“跨國公司”這—名稱。
社會各界對于何為“跨國公司”，由于標準不同，定義也不同。
（一）跨國公司的定義
1.跨越國界基礎上的定義
聯合國經濟及社會理事會指定專家小組于1973年提出了一個定義，認為跨國公司是“在它們的基地所在國之外擁有或控制著生產或服務設施的企業。”這個定義規定了兩個基本特征，一是同時在本國和國外從事經營活動，二是提出對國外生產服務設施的控制權，而不僅僅是貿易和商務活動。聯合國的定義沒有強調控制權的來源，表明控制權既可以是基于資產所有權，也可以是基于合約的資產使用權。而很多學者則強調控制權的來源應是資產所有權，因此跨國公司是“國際綜合性生產體系，母公司以股本為基礎對它進行控制，而母公司基本上由所在國的國民所有和管理。”
鄧寧認為，“跨國的或者多國的生產企業的概念，簡單地說，就是在一個以上的國家擁有或者控制生產設施（例如工廠、礦山、煉油廠、銷售機構、辦事處等）的廠商。”他在1993年對跨國公司的概念又進行進一步補充：“多國企業（MultinationalEnterprise）或跨國企業就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制著從事增值活動（Value-adding Activities）企業的機構。”
帕爾蒙特（Palment）按經營方向將企業分為三類：一是民族中心（主要面向母國本國市場）的企業；二是多中心（主要面向東道國）的企業；三是以環球為中心（面向全球市場）的企業。帕爾蒙特認為后兩者屬于跨國公司。
梅森勞基（Masonlocky）認為，跨國公司的第一個標準就是在許多國家從事經營，第二個標準是它在哪些國家從事研究、發展和制造，第三個標準是管理必須是多國性的，第四個標準就是股票所有權必須是多國性的。
2.經營業績標準下的定義
弗農認為營業額超過1億美元才稱之為跨國公司；聯合國貿發會議（UNCTAD）1993年則認為營業額在10億美元以上的為跨國公司，即所謂的“10億美元俱樂部”（Billion Dollar Club）。
3.股權意義上的定義
哈佛大學的學者認為，可以稱為跨國公司的企業必須具備3個條件：（1）銷售額方面美國企業必須超過1億美元，美國之外的企業必須超過4億美元；（2）最少要在6個以上的國家擁有子公司；（3）在國外子公司的股權不得少于25%。上述股權規定對于發達國家特別是美國的公司很適用，是因為美國企業的股權公眾化、分散化程度很高，25%的股權往往意味著控股權。但從世界范圍內看，在一些發展中國家，由于股權很集中，25%的股權很可能是非控股的小股東。所以由于各國情況各異，很難劃一而定。
4.管理控制角度下的定義
葉剛在《遍及全球的跨國公司》一書中提到，只有當總部和所有國外子公司的上層經理人都是或者主要是由母公司所在國公民或者居民擔任的企業，才能算作是跨國公司。反之，如果這些高級職位由東道國當地人擔任，則不能稱之為跨國公司。
金德伯格已經不再把現代跨國公司視為一種傳統微觀經濟學意義上的單個廠商，他認為，現代的所謂跨國公司并非是統一化的廠商（Unified Firm），而是由地處不同國家、地區的若干利潤中心所組成的松散聚合體（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。
（二）跨國公司劃分標準
綜上，目前對跨國公司的劃分主要依據以下三種標準：首先是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等。其次是營業實績標準，包括公司在國外經營的資產額、銷售額、雇員人數和利潤等指標。第三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經營戰略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰，是否公平地管理、激勵和調節各子公司的經營，是否重視整個公司的資源優化組合與協調發展等。
其實，上述的三種標準之間是相通的。一個跨國經營的企業，自然會比僅在本土經營的企業在業績上有變化，管理模式上和行為特性上有調整和變化。對于跨國公司的實際經營者來說，可以綜合三個標準去界定自己的跨國公司標準。相對來說，結構性標準和行為特性標準的重要性和穩定性會更強。
我們認為，唯一不變的是變化。隨著時代的發展，跨國公司的概念也在與時俱進。在全球化的推動下，企業組織已經超越了國家和城市的限制，逐漸地向全球網絡化布局發展。2006年，IBM董事會主席兼首席執行官彭明盛介紹了根本性的新型業務設計的概念——全球整合型企業（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業，無論其規模大小，都將自己整合到網狀經濟的結構之中。這種變化如此巨大，有人甚至在追問：全球整合企業會取代跨國公司嗎？同時，我們看到，這種變化的原因在很大程度上，又是由于商業模式的變化產生的。那么，什么是商業模式呢？
商業模式
德魯克認為，當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式于20世紀90年代中期開始流行，一方面常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的，另一方面又不僅僅局限于互聯網領域。
商業模式從學界到商界，有無窮多的定義。我們知道，“世界是普遍聯系的”，能將各種商業模式內在的普遍聯系特點凸顯出來的，是商業模式的本質內涵，即商業模式是反映企業價值創造的邏輯。同時，“世界又是變化發展的”，在2000年前后，越來越多的人開始形成共識，商業模式的核心在于如何在變化的商業環境中創造價值。
（一）關于商業模式的含義
1.價值創造觀
商業模式的基本含義就是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何掙錢的。Geoffrey Colvin（2001）認為商業模式就是企業賺錢的方式；Rappa（2002）把商業模式描述為“清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”；紀永英（2009）認為商業模式就是企業贏利的途徑和方法，一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。
2.經營思維和運作邏輯觀
對企業經營者來說，商業模式就是一種經營思維和運作邏輯，這種經營思維和運作邏輯決定了企業的價值主張、業務范圍和運作方式等安排，并最終決定了一個企業的成本結構、利潤來源和盈利空間。（王琴，2010）
3.交易結構觀
魏煒、朱武祥（2009）認為商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。
4.系統觀
商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面組成（Afush et al，2005）。從價值鏈的視角看，商業模式大體由五類九個要素構成：即協作網絡（合作網絡）、內容基礎（企業內部價值鏈、核心能力、成本）、產品（產品或服務、渠道、客戶關系）、收益（收益方式）、市場（目標客戶）。
Weil和Vital（2002）將商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系；Richard和Allen（2006）認為，商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是營運層面，三是經濟層面，對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值，為誰創造價值，競爭力和優勢來源，與競爭對手的差異，怎樣賺錢，時間、空間和規模的目標等。原磊（2007）認為其大致包括經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型。
我們認為對于商業模式的概念理解，實際上是在說同一個概念的不同方面而已。經營思維和運作邏輯與價值創造并不矛盾；交易結構觀是以利益相關者之間的關系去界定其模式體系的；而系統觀則有系統論的思維方式的支撐，形成價值鏈乃至價值網絡的概念。總之，是形態和表述上的變化，其核心內涵——價值創造的邏輯——并沒有什么大的差異。
（二）商業模式的分類
我們認為，對于商業模式的理解，也應該采取兼容并包的方式。既要瞄準發達國家，乃至發展中國家的跨國公司模式；既要考慮到新興經濟出現的商業模式，也要考慮舊經濟的商業模式的特點，也要考慮傳統產業；既要考慮已經出現的商業模式，又要考慮為未來產生的商業模式留下空間。
原磊曾經做過一個具體的研究（2007），建立了一個二維的坐標軸，從而將國外9種比較著名的商業模式進行了考察。二維分類的一條橫軸是邏輯推理與案例歸納的二分；另一條縱軸是從過于狹窄到過于寬泛的分類。見下圖所示。
這種分類的好處在于，從理論和實踐兩個角度可以將很多商業模式進行分類，并能從狹窄到寬泛，從而將各種類型的商業模式做了一個較好的定位。但這種分類方法也僅僅是一家之言。
很多人懷疑，能否建立一個能夠經受住時間變遷考驗的“萬能框架”，將各種商業模式放進去。我們也是“上窮碧落下黃泉”地去尋找，終于從另外一個系統中借用了一個四分結構，并將之與上述分類結構進行組合式創新，形成了一個新的可以滿足上述兼容并包要求的商業模式分類系統。
美國的肯·威爾伯收集與吸收數千本書，歸納古今中外各種知識與教訓，得到一個四種真理結構的系統：人類全部真理不過是個人與群體、外相與內心這兩組對象的不同組合與排列而已。這個結構的左上角探索個人與內心（意向）的主觀學科（包括心理學、宗教等……）；右上角探討個人與外相（行為）的客觀自然科學范圍；左下角探討群體與內心（文化）的主流思考（如倫理、規范……），右下角探討群體與外相（社會）的系統科學領域。
他用以下的四種范疇以一個簡單的四象限的四塊圖表示。
威爾伯所探討的是處理了所有人類的知識學問的整合哲學，他的貢獻在于：能夠洞察到每一學說的適用范圍和限制，接受當今系統科學的內涵，加上禪修的主觀與歷史實證，將系統演化的觀念應用在個人與群體心靈的范圍之上，采用歸納法將這些不同的系統、演化與學科整合在一起，將科學、心靈與文化做了前所未有的整合，可以毫無矛盾地解釋各種現象。因而被稱為“當代哲學思想界最為全面與深入的人”。
借用上面的左上角的偏重個人的主觀、意向的內心世界與偏重群體的社會系統、外在環境的外相世界，結合偏重于理論推理與案例歸納的實踐系統，我們建立了一個新的模型系統。如下所顯示。
這個新的商業模式的分類結構模型，其橫軸表示理論和實踐的二分，縱軸表示內心的世界觀念與實際世界的商業模式的二分。這個結構的好處在于：它可以圓融無礙地將現有的商業模式放進去，形成一個很美的對應狀態。縱軸表示“思路決定出路”，內在的主觀的觀念世界的狀態界定了外在的商業世界的實際狀態，橫軸表示“理論與實踐的統一”，即理論和實踐的一一對應狀態，形成兩者之間的無縫連接。而又有無限的發展空間，可以將未來出現的所有可能的商業模式放進去。
上述的結構，與道學大家胡孚琛提到的“兩重世界，四個陰陽”的道結構對應，與《道德經》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生萬物”遙遠對應，符合“函三為一”道本論的思想，因而是一個合道的結構。如果把上述結構的左側理解為“知”，右側理解為“行”，外在世界理解為“物”，內在心靈世界理解為“我”，則在上述結構的中間交匯處，形成恰如中國古人所說的“知行合一”，“物我一體”的完美的生命境界。這也就意味著這種結構本身，就是代表著一種商業模式的哲學觀。
跨國公司商業模式
對于何為跨國公司商業模式，尚無明確定義。之前關于商業模式的研究更多集中于互聯網行業或者是創業企業，研究跨國公司的較少，從商業模式的角度來解構跨國公司是一種較為新穎的思路，上海財經大學的王琴從價值網絡與治理邏輯的角度解讀跨國公司商業模式，也有很多創見。學界也有人提出了基于價值鏈的商業模式、基于價值鏈向價值網演變角度的商業模式，其中有很多方面涉及到跨國公司領域。總之，多種角度，不一而足。
對于跨國公司商業模式的定義難以確定，是由于跨國公司、商業模式的定義都在變化，因此，其組合的概念更是變化萬千。在國內外，對于商業模式的研究剛剛起步，有學界和非學界的多種定義和多種解釋，“眾說紛紜，莫衷一是”，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦的思路，也更沒有公認的成體系的表述。
我們在研究中發現，內心對價值觀念的變化，會在外部世界有對應的變化反應，即個體心靈的進步與外部世界是同步進化的，就如同服務精神的興起與服務業的興起呈現對應狀態的道理一樣。理論上和實踐的關系上也是如此，呈現一一對應、逐漸進化的狀態。我們可以簡單地將上述結構對比從觀念的角度與商業模式的角度做一個對比，會發現一種同步進化的狀態，即人類內在的心靈的進步，與外在的商業模式的進化呈現同步進化的對應關系。同時，這四種事物之間呈現出一種同步進化的狀態，越來越向坐標的的事物發展狀態越全面，因而也意味著“協同觀”已經不能完全將IBM的全球整合型企業（GIE）的商業模式進行很好的解釋，也就意味著會出現新的價值觀念。
我們僅從觀念與商業模式的變化做一個對分析。如下圖所示，當我們處于盈利觀念時，就會把企業理解為盈利的經濟組織。而如果處于運營觀去考慮企業，則以內部價值鏈為核心理解企業及其商業模式，就會追求價值鏈主要活動和輔助活動共同創造價值（利潤）的狀態，并會考慮非核心資源和能力的業務外包。當我們以戰略觀理解企業時，則企業會體現為以價值鏈為基礎的產業鏈，如何塑造一個完美的鏈條并爭取成為鏈條的鏈主，并成為商業模式的核心追求。而當我們以協同觀去理解企業時，企業就是由若干利益相關者組成的價值網絡。
其實，從某種意義上，這幾種觀念都對，但又有層級和境界上的差異，也會有對比所產生的差異。就如同前文提到的，很多跨國公司已經處于價值網絡的追求狀態，而我們總體上還處于價值鏈基礎上的產業鏈條的建構上，乃至有的企業還僅僅處在內部盈利上的追求：剛剛引進EVA（經濟增加值）概念階段，在內部價值鏈上還在追求“大而全”的狀態。也就是說，通過這個模型結構，可以找到我們眾多“大而不強”的國企的差距。
【關鍵詞】團購網站 商業模式 商業模式創新
2013年我國全年網絡團購市場交易額累計達532.89億元，與2012年相比環比大漲52.8%，交易額凈增184億元。網絡團購是團購活動的互聯網化。團購網站是網絡團購的組織平臺，是一種專業化的服務中介，開發團購商品的同時，借助互聯網將具有相同購買意愿的零散消費者聚集，提高與商家的談判能力，以謀求最優的價格。
一、我國團購網站商業模式概述
早在20世紀50年代，商業模式在國內外已經受到企業界和學術界的廣泛關注。商業模式是組織創造價值的核心邏輯。 Johnson 等（ 2008） 認為，商業模式由顧客價值命題、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程四個要素組成。查閱相關文獻后，本文將從商業模式構成要素角度，對我國團購網站的商業模式進行分析。
定位：企業滿足利益相關者需求的方式。團購網站利益相關者主要包括團購商品的消費者和供應者，二者皆為其客戶，團購網站作為一個專業化的服務網站，處于價值鏈的中心位置，起到促成交易，實現客戶價值的作用。
盈利模式：企業的收支來源與收支方式。團購網站盈利來源有多種：作為團購商品展示的信息平臺，可收取廣告費；根據商品特點、成交額等與商家簽訂傭金協議，獲取傭金費；作為中間人，可將商品的價格設定為高于與商家結算的價格，從中賺取差價收入；團購網站還可收取會員費，提供VIP專享服務，比如，持有會員卡可以享受更優惠的價格。
關鍵資源能力：強調支撐交易結構的重要資源和能力。企業持續盈利能力的差異，主要取決于關鍵資源能力水平的不同。筆者認為團購網站的關鍵資源能力主要來源于：強大的市場開拓團隊，專業的網站設計與運營管理能力與忠實的客戶資源。
業務流程：業務流程是一系列為達到特定的價值目標而形成的活動集合。團購商品開發流程：主要包括策劃，搜尋，審核，磋商，敲定，簽協議等環節。用戶團購流程：主要包括瀏覽，選擇，注冊賬號，填寫信息，付款，退款等環節。資金流程：大多團購網站選擇第三方支付平臺進行結算，成交后，資金先流入團購網站，然后再分步結算給商家。
二、我國團購網站商業模式存在的問題
網絡團購引領了一種全新的生活方式，但也存在著許多問題：顧客處于被動消費狀態：團購網站上展示的團購商品，多由團購網站與合作商家協定形成，并非根據顧客的購買意愿形成，使顧客處于一種被動的消費狀態。團購網站對合作商家的監督不嚴：商家誠信水平參差不齊，提供的團購商品在數量和質量上可能大打折扣。對于這類現象，若團購網站沒有及時監督與溝通，會損害更多顧客的利益。團購網站的運行管理能力不足：數據顯示，我國團購網站倒閉率達86%。由于團購網站不僅需要線上經營，還需要線下拓展業務，許多團購網站規模較小，沒有相應的資金實力和抵御風險的能力，最終逃不過倒閉的下場。
三、我國團購網站的商業模式創新
目前我國團購市場已進入拼速度、搶市場的激烈競爭階段，想要有一席之地，必須進行商業模式創新。結合前文的分析，本文將提出如何對我國團購網站商業模式進行創新。
基于價值鏈整合的創新。前文已述，企業的商業模式圍繞價值進行，在以團購網站為中心的價值鏈中，合作商家、第三方支付、物流企業、消費者等都被囊括在其中。價值鏈進一步整合可以使各方的資源能力進行優勢互補，可降低交易成本，提高商品可獲得水平，加快資金周轉率，從而實現企業價值目標。
基于盈利模式的創新。團購網站盈利模式較為單一，尤其是中小型團購網站為增加銷量常常將商品價格壓得很低，會入不敷出。團購市場變化較大，企業應重新思考其盈利模式以適應時代的發展。例如，可以建立分站，發展加盟者，實質上是價值鏈的分拆，使商家與團購網站之間多了一個中間人。加盟者的任務是搜索本區域的合作商家，開發適合團購的商品，并與合作商家簽訂協議；團購網站為加盟者建設團購網站分站、宣傳品牌、網站推廣、管理資金、指導培訓和提供客戶服務等。
基于關鍵資源能力的創新。在市場開拓團隊方面，開拓人員需要有敏銳的洞察力、談判能力和溝通技巧。雖然一線城市團購市場接近飽和狀態，但二三線城市還有很大的發展空間，有實力的團購網站可以將團購市場進一步開發，使商品更具地域特征。在網站設計與運營管理能力方面，要著重將分類導航部分進行設計，網站界面力求簡潔，易于操作。在客戶資源方面，團購網站可利用原有的客戶資源開展團購業務，形成自己的關鍵資源。例如大眾點評網，是最早建立的獨立第三方消費點評網站，后來開展了團購業務，擁有穩定的客戶資源。另外開發團隊還可以研發手機APP，方便用戶在移動終端使用。
四、結語
本文對網絡團購、商業模式進行了簡單概述，分析了團購網站的商業模式，指出我國團購網站發展過程中存在顧客處于被動消費狀態，對合作商家服務質量把關不嚴，管理能力不足等問題。提出基于價值鏈整合、盈利模式和關鍵資源的商業模式創新，希望能夠對我國團購網站發展有一定的啟發。
參考文獻：
[1]王瑜. 團購網站商業模式分析與創新研究[D].北京：北京郵電大學， 2011.
[2]Linder，J. and S. Cantrell，2000，Changing Business Models： Surveying the Landscape，Accenture Institute for Strate gic Change.
關鍵詞：商業模式；商業模式定義；商業模式結構
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0007-02
一、商業模式的定義
商業模式（business model）在1957年作為概念正式最早出現在學術論文里，但這個概念真正走入公眾和學界的視線卻是直到20世紀90年代。由于新經濟特別是互聯網和電子商務的發展，商業模式被時代賦予了新的意義和使命。作者以“商業模式”作為關鍵詞在中國知網上進行檢索。近5年（2008—2012）平均每年發表的文章有4 500篇，而上一個5年，這個數字是1 637篇。僅從論文的數量上就可以看到商業模式這個概念是管理學研究和討論的熱點。盡管商業模式概念現在耳熟能詳。但是對于商業模式的定義卻莫衷一是。學者們通常會選擇一些特定的定義來描述商業模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之間差別甚多，以至于很多研究無法承上啟下，相互補充，形成一個完整的理論體系。
值得一提的是，現階段對于商業模式的研究，主要存在以下3個領域：（1）電子商務領域，大量的互聯網企業憑借著優秀的商業模式異軍突起，許多企業突破了傳統的付費-服務的盈利模式，采用了全新的商業模式獲得了競爭優勢。（2）戰略問題，比如價值創造，如何獲取競爭優勢，如何提高公司業績等。（3）新技術如何實現商業化。
Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch對于商業模式的定義做了總結。包括商業模式一種描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一種結構（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一種概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一種結構模板（Amit & Zott，2001），一個集合（Seelos & Mair，2007）等等。
國內學者李東（2010）認為，商業模式可以視為一種規則。魏煒（2012）認為，商業模式可以視為一種交易結構等。
下面筆者按照時間序列羅列了重要國外學者關于商業模式的定義。
Timmers（1998）認為，商業模式是一種產品、服務和信息流的架構，包括：不同業務參與者以及他們角色的描述；不同業務參與者潛在利益的描述；收入來源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）認為，商業模式描述了交易的內容、結構及其管理，以便企業可以抓住商業機會，獲得利潤。由于交易是和經營活動相聯系的，作者進一步挖掘了企業商業模式的定義，并且將商業模式定義為相互聯系活動行為的一個系統，這個系統超越了公司的邊界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是幫助技術潛力實現經濟價值的探索。Magretta（2002）認為，商業模式是解釋企業如何運作的故事。一個好的商業模式回答了Peter Drucker的經典問題：誰是顧客？顧客認同什么價值？這也回答了每個管理者要問的問題：我們如何在這個生意中賺錢？解釋我們如何以一個合理的代價向顧客傳遞價值的背后的經濟邏輯是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）認為，商業模式是由4個相關聯的元素組成的，它們共同創造傳遞價值，那就是顧客價值主張，盈利模式，關鍵資源，關鍵流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）認為，商業模式是公司已經實施戰略的反映。商業模式清楚地表達企業價值創造的總體邏輯，并且是在企業傳遞價值過程中，保障企業有一種可以接受的收入和成本結構。
總結起來，對于商業模式的描述歸納起來主要有4種觀點：一是財務觀。商業模式就是描述企業如何產生價值及獲得利潤的。二是交易觀。商業模式就是企業與利益相關方的交易內容、結構和治理。三是組織觀。商業模式是組織構型，即企業如何組合各個部分形成完整系統進而有序開展業務的安排，包括價值活動、資源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是價值觀。商業模式是企業價值創造和價值獲取的邏輯，及由價值定位始，以價值創造、維持、獲取為主干，分析企業如何開展業務及獲取利潤。
盡管對于商業模式的研究存在如此多的分歧，但通過眾多學者的研究，我們可以看到也取得了如下幾點共識：（1）商業模式是一個全新的研究領域，對它的研究不同于對產品，公司，產業的研究；盡管商業模式最終聚焦在某個企業，但是商業模式的研究邊界卻超越了傳統的企業邊界。（2）商業模式是一個有機的系統，它其中的元素相互影響，共同解釋了企業如何經營業務。（3）企業及其關聯方的行為活動，在商業模式形成過程中起到了重要的作用。（4）商業模式解釋了企業是如何創造并且獲取價值的。
二、商業模式體系結構
源于對于商業模式本質的不同解讀，對于商業模式的構成的認識也有很多不同。應當說，定義的不同更多源于學者的不同視角和側重。最好的模型都是簡單的，如果為了追求定義大而廣的內涵，往往反而卻喪失了其實用性和研究價值。唯有有所側重、有所強調，才能做到重點突出。早期學者對于商業模式的構成要素往往都是一些內容的簡單羅列，這些內容通常都是直接的，原原本本的出現在企業的活動中。例如，Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成；作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品/服務/信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。可以說，這些學者對于商業模式的構成闡述讓人們更好地了解到了商業模式的本質，但是更多的是描述事實，各個要素孤立而缺乏聯系。爾后的學者認識到了這一點，采用網絡化的視角，不僅是簡簡單單羅列商業模式的構成要素，而是以系統化的視角研究各個構成的有機結構和相互關系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商業模式由價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模式、價值網絡、競爭戰略6部分構成；Hamel（2000）提出，商業模式由核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面4部分構成。
國內學者對于商業模式的構成比較有代表性的看法是：李東（2010）提出了一個商業模式的“容器模型”，該容器由4個板面組成，包括：（1）定位板塊規則；（2）利益板塊規則；（3）收入板塊規則；（4）資源板塊規則。這4個板塊相互聯系相互左右，最終“包裹”住企業的價值。原磊提出了商業模式的“3-4-8”構成體系，其中：“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。原磊通過對比近十年國外學者對于商業模式的研究指出，商業模式這個概念主要從單純獲取利潤的邏輯向企業利潤運營結構和企業戰略發展方向的考察滲透。
三、目前對于商業模式研究的不足與展望
彼得德魯克說過：現代企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間競爭。時勢造英雄，可以說“商業模式”這個詞匯就是現在形勢下的一個英雄。前文指出，在電子商務、戰略領域、技術創新實現商業化這3個領域，商業模式起著舉足輕重的作用，其重要性不言而喻。然而應該看到，商業模式的研究仍然還有很多不足的地方。比較具體的體現在如下3點：（1）本質定義不明確，商業模式到底是什么？值得注意的是盡管對于商業模式本質是什么已經吸引了足夠多的關注，但是很多學者更加傾向于去討論商業模式的作用，而不是其本質。缺少一個統一定義，最大的弊端就是很多研究根本就不在一個層次里進行，眾多學者的研究無法形成一個健全而有力的體系結構。對于商業模式的定義，應當盡量采取具體、精確的詞匯，使得其他學者可以更好地理解不同商業模式定義的具體內容。（2）商業模式與企業戰略混淆不清。盡管學者們已經認同商業模式是不同于企業戰略的一個全新的研究單元，但事實上真正對二者的關系和作用依然沒有達成共識。對于這個問題比較有代表性的論述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商業模式是一種可對競爭戰略的效應產生影響的“情境”，它與戰略的匹配狀況，而不是它們各自獨立的情況，才是決定企業績效的完整因素。在這種情況下，戰略可作為一種“輸入”因素，商業模式則是一種“調節”因素。（3）商業模式到底有什么作用。這里可以歸納為以下幾個問題：為什么商業模式這個概念有用？誰會用這個概念？什么時候，怎么使用？商業模式是一種”故事”，用來來講述企業創造價值和獲取價值的邏輯？還是一種規則結構，可以更大地釋放技術的經濟價值潛力？亦或是一種模板，可供其他企業模仿和學習？可以肯定的是，商業模式的作用不是單一的，在不同的情境下，有些作用會比較突出。但以上3個問題確實需要一個比較清楚的回答。
參考文獻：
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[4] Christoph Zott，Rapheal Amit.Designing Your Future Business Model：An Activity System Perspective [R].Pamplona，Spain：University
[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
關鍵詞：商業模式創新 創新起點 顧客需求
中圖分類號：F740.22 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）07-010-02
一、商業模式創新的重要意義
從未像今天這樣，人們如此關注商業模式創新。2008年12月《哈弗商業評論》的研究報告指出，上世紀后1/4的時間，世界財富500強新入圍的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的{1}。從2006至2009年，IBM開展的一項關于商業模式創新的調查表明，70%的CEO認為商業模式創新是企業面臨的主要任務，甚至高達98%的CEO正在對各自的商業模式進行程度不等的修正。現代管理學之父彼得·德魯克曾說過，企業之間的競爭，不是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭{2}。甚至有人認為，商業模式是企業競爭的最高形態。商業模式創新對企業的重要性可見一斑。
實際上，國內企業也一直在關注和審視各自的商業模式，也在對各自的商業模式的進行創新。但從有關文獻和案例來看，國內企業商業模式創新成功的案例乏善可陳，這與中國作為一個經濟大國、經濟持續快速發展的狀態極不相稱。相比之下，國外有關商業模式創新的成功經驗和經典案例則層出不窮。這其中既有來自發達國家，如蘋果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戲機生產商任天堂的Wii；也有來自發展中國家如印度的TaTa。
這些企業是如何是實現商業模式創新的？通過分析這些成功企業商業模式的創新歷程，總結隱藏在商業模式創新背后共同的邏輯，提煉企業在進行商業模式創新時所共同遵循邏輯法則，對國內企業商業模式的創新具有一定的指導意義和參考價值。
二、國際巨頭商業模式創新之路
1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，蘋果推出了“iTunes音樂商店+iPod”的商業模式。這種商業模式可以讓用戶輕松方便地搜索、購買、下載和享受音樂體驗。它通過硬件與軟件iTune的完美結合，使用戶可以將音樂及其它內容從iPod同步到電腦中。同時，iTune還提供了與蘋果在線商店的無縫鏈接，用戶可以從這個商店里購買和下載需要的內容{3}。這種商業模式，本質上把“音樂版權商”和聽眾直接聯系起來。這使得蘋果公司躍升為當今全球最大在線音樂零售商，其銷售額從2003年的10億美元提高到2007年的1500億美元。
2.Ryanair航空。上世紀90年代，美國航空運輸也競爭異常激烈，航空巨頭為搶奪中高端客戶不惜一切，但疏于對低端客戶的開發。為了在競爭激烈的航空運輸領域生存，90年代初期，Ryanair航空開始其商業模式的轉型：從傳統商業模式向低成本商業模式的轉變。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服務，對所有非必需服務收費，聚焦目標于價格敏感的客戶，不提供免費飲食，大幅縮減中途休息時間，載客飛機統一使用波音737，盡可能使用非工會雇員，精簡公司指揮部人員等等。通過這些花樣繁多的手段和措施，Ryanair航空的機票價格降至聞所未聞、競爭對手難以招架的地步。正是依靠這種商業模式的創新，Ryanair不僅牢牢地鎖住了那些對價格敏感的中低端客戶群，也不斷蠶食著競爭對手的市場份額，其市場份額和盈利能力逐年快速增長，成為行業領頭羊{4}。
3.印度TaTa。印度人口很多，交通設施不發達，很多家庭的交通和代步工具是一種可以同時承載多人的腳踏車，汽車僅是上層社會特權人物的炫耀品。為此，TaTa的創始人Ranta決定開發一種新型交通工具，來滿足印度巨大的尚未滿足的市場需求。于是他開發了一種名叫Nano的微型汽車，這種汽車不但安全，適合于任何氣候條件；而且價格低廉，多數家庭可以負擔得起。憑借對市場空白的敏銳觀察，Tata借助Nano這種新型交通工具，成為印度最大的私人企業{5}。
4.任天堂Wii。在游戲機行業的競爭異常激烈，微軟、索尼和任天堂三分天下。索尼和微軟的競爭代價昂貴，專利性和最新型的技術都以游戲發燒友為目標，贊助游戲機的同時希望贏得市場細分市場份額；但是游戲發燒友市場容量是很小的。
任天堂則另辟蹊徑，專注于另一個對技術性能遠不敏感的市場細分群體，也就是那些數量龐大的休閑游戲玩家，而不是很小的傳統游戲發燒友市場。任天堂通過一種新的商業模式很好地滿足了市場需求。它以動作控制游戲的“趣味因素”吸引客戶，通過給相對便宜的游戲機配備一個專門遙控器，讓玩家可以通過身體的姿勢控制方向。任天堂Wii的成功在于其通過產品（運動控制）的低成本差異化來滿足市場需求。
三、商業模式創新成功對我國企業的啟示
上述案例表明，商業模式創新之所以能夠成功，關鍵在于對于市場需求與機會的深刻理解、挖掘和準確把握；而不在于對高新技術和雄厚資本的追逐。
實際上，在iPod問世之前，Diamond和Best Data兩家公司在數字音與市場早已聲名遠揚，兩家分別控制著該行業的硬件和軟件，但是二者之間一直缺少溝通，這給iPod后來的成功提供了絕好的市場機會。iPod所做的僅僅是通過整合一個外形時尚的音樂數字設備iPod與音樂交流平臺iTune，將音樂愛好者和版權所有者聯系起來，這極大地滿足了音樂愛好者更容易和便捷地下載、購買和體驗音樂。正是基于對市場空白或機會的敏銳觀察，Apple成為行業第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于對市場空白的敏銳觀察，以新的商業模式極大地滿足了市場需求，并沒有憑借高新技術或雄厚資本。
相反，我國企業的商業模式創新，似乎走了一條完全相反的路子。國內企業在商業模式創新時，對高新技術和資本注入的關注程度，遠遠超過對市場需求與機會的關注。當“狹小”的國內市場“不能”滿足胃口時，國內企業最近癡迷于海外兼并擴張這種新商業模式，但成功者寥寥無幾。聯想收購IBM的個人電腦，吉利收購瑞典的沃爾沃，TCL收購法國的阿爾卡特，其結局都非常糟糕。這些商業模式創新失敗個案之根本原因在于，過分關注于高新技術與資本注入，而忽視市場機會與客戶需求。
商業模式的創新的起點和終點，是通過對市場的深刻理解和深度挖掘，發現未被開發和滿足的顧客需求；而不是過分依賴高新技術的引進、資本的注入或其它。國外商業模式創新成功案例背后所隱藏的這些理念或邏輯，很值得國內企業深思和借鑒。在這方面，國內企業還有很長的路要走。
注釋:
{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.
{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.
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{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.
{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.
關鍵詞: 商業模式;設計;利益相關者;關聯
中圖分類號:C936 文獻標識碼:A 文章編號:1671-7597(2012)0910056-01
商業模式被定義為利益相關者之間價值交易的關系模式,是商業主體之間的關聯方式,而管理模式則是企業內部的要素配置方式,二者存在顯著區別。傳統的企業管理理論過分注重技術與管理模式的創新研究,忽略了商業模式創新的價值和作用。當今,包括技術在內的要素創新及管理創新都不能形成絕對的競爭優勢了,企業之間的競爭已經超越了企業單體層面,而達到了企業參與的價值網絡之間競爭的高度,從本質上講企業之間的競爭就是其參與的價值網絡之間的競爭,而不僅僅是企業單體之間的競爭,企業經營管理思維的邊界已經超出企業內部而著眼于整個協作的價值網絡,因此,如何設計和構建具有競爭力的商業模式成為企業能否持續經營的關鍵。
1 商業模式的基本邏輯
商業模式的關鍵詞有兩個,一是“價值”,二是“關聯”模式。從“價值”角度出發,企業及其相互關聯的主體,即利益相關者之間按照圖1形成了一體化的價值結構。圖1揭示了商業模式的基本邏輯,在該結構中,目標消費者的需求構成商業模式的起點,因此,挖掘消費者深層次需求,發現消費者的價值訴求是商業模式根本的目標。而產品及服務只是作消費者價值實現的載體存在。為了創造價值載體,實現價值交易,研發、生產、銷售、咨詢等利益相關者必須進行合作,形成緊密的關系,他們共同創造價值。因此,商業模式包括三個部分,一是目標消費者的價值主張,二是價值載體的組合模式,三是利益相關者之間的關系模式。
從“關聯”角度出發,商業模式的內涵是商業要素之間的關聯模式,特別是利益相關者之間的關聯模式。根據系統論,要素作為“原子”,是構建系統的材料,系統則是元素之間的聯結模式。元素之間如果缺乏聯系,沒有形成“關系”,不能相互作用,那么,元素即使在空間上相互接近,也不能構成一個系統。比如,一堆碎石就不能構成系統,因為碎石之間完全缺乏內在聯系,彼此完全是機械孤立的。但,當加入水、砂子、水泥等“聯結劑”并加以攪拌后,碎石就形成了一個系統,即混凝土,混凝土內部的元素是高度關聯的,元素之間的關系非常密切。由設計、生產、供應、銷售、配送、廣告、金融服務等利益相關者構成價值網絡,它們之間的關聯程度如何,關聯模式如何,決定了價值網絡的系統屬性。在傳統商業時代,這些利益相關者之間基本是獨立的,彼此之間的聯系非常松散,協同度低。它們構成的網絡還不能稱為商業模式,企業往往只關注自己內部的管理,而不重視彼此關系的構建。隨著競爭的加劇及商業的發展,價值網絡中的利益相關者開始關注彼此的合作問題,越來越注重彼此間的“關聯”模式的設計和選擇問題了。當這種趨勢出現后,商業競爭就進入了商業模式競爭時代。因此,利益相關者之間的“關聯”模式是商業模式的最為核心的部分。
企業在設計和選擇商業模式時可以參照圖1的邏輯進行,不管商業模式如何變化多端,基本的原理一定符合圖1的邏輯,商業模式的創新也是在這個邏輯下展開的。
2 商業模式設計的流程與方法
根據商業模式的基本邏輯,企業在設計自己的商業模式時,可以按照如下流程展開:
首先,明確自己的價值主張,也就是市場定位。本質上講,企業之間的競爭就是爭奪消費資源的競爭,商業模式中不同的利益相關者緊密合作,相互依存,共同滿足消費者價值,并與其他商業模式展開競爭。因此,商業模式的價值主張是否獨特,與其他商業模式的價值主張相比是否具有競爭力將會決定商業模式的成敗。尋找獨特價值主張(USP)的根本任務在于洞悉消費需求,以及發現競爭商業模式的不足,這樣就為設計具有競爭力的商業模式奠定了基礎。
其次,設計價值載體組合模式。價值主張只是商業模式的目的,而產品與服務是實現目的的手段,如何組合價值載體(產品與服務)關系到價值主張的實現效率。比如,打印機與墨盒都是滿足消費者價值的載體,但是它們之間的組合模式的差異卻會導致完全不同的交易效率,“打印機高價+墨盒高價”與“打印機低價+墨盒高價”的組合模式的市場效率顯然是不同的。產品之間必須組合,而不能孤立對待,要形成系列化、互補化,并賦予產品以主打、利潤、周轉、誘導等市場角色與功能,才能充分發揮價值載體的作用。因此,設計價值載體組合模式是商業模式設計的重要內容。
第三,設計利益相關者之間的關聯模式。這是商業模式設計的核心內容,也是最復雜的一環。根據系統原理,要素之間的組合模式不同,系統的屬性與功能就不同,比如,同樣由碳原子組成的金剛石和石墨兩種物質,由于碳原子的排列方式不同,形成了不同的結構,導致金剛石和石墨的屬性與功能天壤之別。利益相關者之間的組合方式也存在這樣的系統效應。因此,如何組合利益相關者之間的關系模式是商業模式設計的關
鍵與核心。下面詳細討論。
1)設計利益相關者之間的關聯模式。根據結構形式的不同,利益相關者之間可能形成鏈式模式,比如設計、生產、批發、零售等前后連接的價值鏈形式;平臺模式,如淘寶、當當網等電子商務企業作為眾多銷售商的平臺將它們連接起來;居間模式,企業作為中間商將生產、流通、消費等價值環節連接起來;網絡模式,利益相關者之間沒有核心,彼此相互交易,共享各種資源。還有其他的結構形式存在,企業應該在分析所在產業、行業及企業自身條件的基礎上,設計、選擇適合自己的關系模式。
2)設計利益相關者之間的關聯內涵。只有結構形式而缺乏內在聯系的商業模式是不可能具有持久競爭力的。商業模式的核心就在于利益相關者之間的內在聯結方式上,比如同樣是價值鏈式模式,利益相關者之間可以采用彼此參股的方式實現聯結,也可以通過合同形式進行連接,還可以采用管理進行連接。不同的連接方式體現出來的關系是完全不同的,競爭力也是不同的。利益相關者之間的關聯內涵主要體現在以下幾個方面:
① 角色與功能。利益相關者在商業模式中的角色,如主導者、組織者、聯絡者、控制者等。
② 控制方式。利益相關者之間的價值控制方式,如股權、債權、契約、口頭協議、臨時關系等方式。
③ 信息溝通方式。利益相關者之間的信息溝通方式,如網絡、軟件、電話、正式文件與報表等。
④ 交易方式。利益相關者之間的價值交易方式,如買斷、租賃、、抵押等資產交易方式。
⑤ 聯結紐帶。利益相關者之間的價值聯結紐帶,如技術紐帶、利益紐帶、文化紐帶、情感紐帶等。
商業模式是一個有機的價值系統,應該從價值的視角,遵循價值交易及系統的關聯邏輯進行商業模式的構思、設計和選擇,對以上內容進行精心設計,構建具有競爭力的商業模式。
基金項目:本文為南京工業職業技術學院科研基金重點項目“基于系統視角的商業模式內生機制研究”研究成果之一,項目編號:YK12-05-02。
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