發布時間：2024-03-22 16:46:12
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的創新創業的商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
以產品為依托的商業模式
不同于以產品為中心的商業模式，只關注現實產品的價格和質量，以產品的價格和質量作為企業經營的利器。以產品為依托的商業模式運營依靠現有產品基礎上的創新，產品創新性組合或者發展后續產品和服務的方式獲得更多利潤。像微軟產品在不斷升級，邊際成本可以忽略不計下的超長的利潤成長；格蘭仕的產品金字塔，用低端產品的防火墻保護高端產品的利潤空間；英特爾快于競爭對手兩年的新產品開發，以及汽車行業為銷售而提供的后續金融服務，貸款擔保等都是以產品為依托的標準范式，這些范式都為企業財務運營創新開辟了新領域。
長期以來，安然公司以經營和維護天然氣和石油輸送管網獲取利潤，通過安然輸送的能源占全美能源消費市場的20%。在美國能源監管委員會政令，將天然氣輸送市場和銷售市場的分開后，安然從主營天然氣管網演變成了天然氣的交易商，從生產商那兒直接購買天然氣轉手賣給用戶，從中獲取利潤。但是，安然并不滿足這些，在天然氣現貨交易的基礎上開展財務運營創新，開發出具有金融衍生工具性質的天然氣多種風險管理合同的運營。由于擁有比較高的市場占有率并掌握著更多的天然氣交易信息，安然能夠比較準確地把握市場脈搏，控制了風險管理合同的經營風險和財務風險。經過多年的發展，安然的風險管理合同交易量方面遠遠超過了實物合同的交易量，公司盈余也成倍地增長。安然將天然氣的財務運營創新模式如法炮制地擴展到電力、自來水和互聯網等陌生領域，給安然資金運營和盈利帶來了巨大的壓力和不確定性，如此多的衍生產品交易使得安然失去了控制收入和成本的能力，也最終導致了安然的毀滅。
盡管人們對打印機的性能、質量和價格等方面存在不同的需求，惠普公司還是在各主要經營網點生產較為通用的機型，針對市場的不同需求，只是在當地倉庫里對普通機型進行了改裝，以滿足用戶的特殊要求。雖然這樣做在形式上加大了生產成本，但實質上卻節省了專用化工序的成本，通過推遲生產過程中的專用化投資，惠普贏得了充分了解用戶需求的時間，獲得了資源配置的選擇權，這是實物期權的財務運營創新，在幫助惠普創造經濟價值。
以產品為依托的商業模式要求財務運營創新與產品經營特性緊密結合起來，才能產生增值效應。產品經營特性既可能是產品本身的，也可能是衍生出來的、與企業經營環境密切相關，符合企業經營環境的財務運營創新就能如魚得水，獲得滿意的回報。
以分銷驅動的商業模式
當利潤集中在銷售和服務領域而不是生產領域時，服務的差別化以及協調和控制好分銷渠道就成為企業利潤的主要來源。在分銷驅動的商業模式下，企業將直接面對終端用戶，建立把用戶忠誠與雇員滿意連接起來的服務――利潤鏈機制，提供卓有成效的服務，降低分銷渠道運營成本，促進企業長期利潤的增長。
沃爾瑪就是通過配送中心，服務于為數眾多的，散布在各商業中心和營業網點的零售單位，從分銷渠道的時間、空間和便捷性方面贏得利潤的。為了降低運營成本和提高運營效率，沃爾瑪裝配了電子數據交換系統，對配送系統進行了自動化改造，購買了全球最大的私有衛星通訊網絡，并在運貨卡車上安裝了衛星發射機，建成了環環相扣的，高效率的物流系統。為了實現最低總成本來提高收益率，沃爾瑪依靠其財務運營技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制提供質詢，向供應商流程改造提出建議，幫助其降低運營成本。比如讓寶潔公司利用其系統管理存貨，從中獲得好處。同時，又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節省人工費用和分揀成本，相得益彰。就是這樣，沃爾瑪從供應商那里得到了最好的價格折扣，為天天低價創造了基礎。
麥當勞也是通過分銷達到提高市場占有率和利潤增長目標的，在麥當勞經營的快餐中，有80 %采用了特許權經營方式，在協調和控制加盟店的經營方面，麥當勞自有其道。為了改善特許經營者的贏利狀況，麥當勞對食品準備的每一個環節進行了系統的完善，建成風格統一的運作體系，通過與供應商的合作，麥當勞設法以較低的價格獲得優質原材料，并將采購中得到的優惠直接轉給特許經營者，鞏固了麥當勞與特許經營者之間的關系。在麥當勞的贏利構成中，主要收入來源于房地產的運營收入，2/3的收入就來源于加盟店，其中90%的收入是房地產的租賃收入。在特許經營時，麥當勞為加盟店尋找開店地址，長期承租或購進地產，然后出租給加盟店，從中獲取差價，既解決了加盟店資金的困難，又增加了麥當勞的收入，還強化了麥當勞對加盟店的管理控制，一舉多得。
以分銷管理見長的還有可口可樂、柯達膠卷之類的企業，很難想象像麥當勞這樣公司的財務運營，主營業務是快餐食品，主要收入來源卻是房地產租金。也很難想象像沃爾瑪這樣的公司，將作業成本運用的如此淋漓盡致。在分銷驅動的商業模式下，卓越企業總是借助分銷所形成的資源優勢，建立各具特色的服務――利潤鏈的財務運營模式。
以顧客為中心的商業模式
當標準化的大量生產和銷售中不能獲得大量利潤時，當不能通過降價擴大市場占有率或進行資產重組等手段恢復原有利潤水平時，企業只能將注意力轉向為特定顧客提供特定產品和服務，以顧客為中心的商業模式適應了這種競爭的需要。這種商業模式不局限于滿足顧客的需要，而是要為顧客提供額外的服務，幫助顧客解決實際問題，從中獲得更多的，額外的利益。
通用電氣或許能詮釋以顧客為中心的商業模式是如何運作的。同樣是賣塑料給大型汽車部件供應商，通用電氣的銷售人員在推銷塑料時，只字不提他的塑料產品，而是詢問供應商設備上的支出是多少？現有塑料在加工過程中遇到什么樣的問題，運輸和后勤方面投入的資金是多少等問題。在詳細了解了供應商的生產經營問題后的一段時間里，通用電氣為供應商設計了一套解決問題的方案。怎樣降低供應商的資產密集度，如何進行融資，又如何減少庫房面積等，并且讓通用電氣的工程師與供應商一道制定方案，使塑料使用達到最優化。就是這樣，通用電氣憑借財務運營方面的優勢，解決了供應商的經營問題，使供應商在資本、融資和生產等諸多方面節省了開支，創造了價值，贏得了供應商的信賴，供應商理所當然地將幾乎所有的塑料業務給了通用電氣就不足為奇了。
戴爾經營的電腦看上去相似分銷驅動的商業模式，其實直銷只是一種表象，它的核心能力來源于以顧客為中心的低成本配件供應與裝配運作系統，有了這個系統，戴爾就可以憑借其電子商務優勢，實現按用戶的要求做出快速、及時和準確地反應，以低價格的、個性化的服務提升產品價值。盡管其它競爭對手仿效了戴爾，采用直銷渠道應對用戶需求，但不是直銷成本太高就是服務沒有效率。為了支撐這套運作系統，在財務運營方面，戴爾做到了按部門編制利潤報表而不只是一張公司利潤報表，有了每一個部門的利潤表，就可以了解每一個部門的經營動態，及時捕捉最佳機會和剖析有待改進的地方，降低系統運營成本和提高系統服務效率。
化和作為移動互聯網終端的智能手機為主題的當今手機市場中，國產手機紛紛進駐，研發自己品牌的智能手機。小米手機作為國產手機的一枝新秀，在一年多的時間里吸引了
50萬發燒友的關注。它的橫空出世也為我國的手機市場帶來了新的希望與期待。本文通過對小米手機商業的分析，得出小米當前商業模式的優勢與不足，并對小米的商業模式提出
了創新之處，以期待將來小米手機發展的更好。
關鍵詞：小米手機;商業模式;創新
一． 小米商業模式分析
1.管理架構
1.1核心能力——“高配置，低價格”
目前市場上有不少企業能夠提供高配置的手機產品。手機行業的經營傳統是“用低端機沖擊市場份額，用中高檔機賺利潤”［1］，而小米顛覆了這個傳統，它的最大賣點是
“高配置、低價格”，這就是小米手機的核心競爭力之一。因為市場上的手機企業主要提供的產品組合是“高配置+高價格”、“中配置+中價格”模式（如表1），當然還有大量的
“低配置+低價格”模式，而小米手機獨辟蹊徑，在高配置和低價格之間進行了結合，探索出了“高配置+低價格”模式，這是其他企業目前為止難以復制的。
1.2合作伙伴
在手機生產方面，手機ID設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成，但小米沒有自己的生產線，而是采取業務外包的形式，這樣就能夠將更多的精力和資金用于產品
的技術研發上。
在手機物流方面，小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。這樣小米就不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節的成本支
出，因此能夠減少物流成本。
1.3資源配置
一是內部的運營團隊，涉及到研發、人員管理、財務管理等等方面。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小
米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。
二是面向公眾提供官方信息的網站，主要用于公布產品方面的信息和進行手機銷售。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為
小米手機的最重要銷售渠道。
三是面向客戶提供服務信息的論壇、貼吧、SNS（社交媒體網站）等，主要用于與客戶之間進行產品與服務的交流。
2.產品與服務
小米手機的價值主張是為客戶提供高性價比的商品。這主要體現在兩方面：一是提高產品價值。雷軍認為手機最核心的是品質，因此小米手機具備最高端的品質，無論在產品
代工還是研發方面都堪稱一流。
二是降低顧客成本。小米手機考慮到國人思維定勢嚴重，在國產手機Android系統扎堆情況下，要搶占市場份額必須走最險的“低價”策略，所以小米將銷售價格定在了中檔
機市場，還通過網購手機的方式降低用戶的時間成本（挑選手機品牌和款式的時間）、體力成本（送貨上門，無需耗費體力到現場購買）和精力成本（免去挑選煩惱）。
因此，小米的客戶價值主張就是通過提高產品價值和降低顧客成本，最大化地提高顧客的讓渡價值。
3.客戶界面
3.1客戶關系
在小米看來，客戶不僅是消費者，還應該成為技術研發的伙伴，因此小米讓發燒友參與手機系統的開發，根據發燒友的反饋意見不斷改進，并每周更新。在60萬“米粉”的參
與下，一項項符合國人使用習慣的創新在小米手機上陸續誕生。
3.2分銷渠道
小米手機采用“全互聯網模式”的推廣方式。簡要地說就是：第一，不在廣告上花一分錢，專注做好產品，依賴口碑相傳；第二，渠道完全依賴互聯網渠道；第三，小米手機
的銷售完全依托小米網站，線下配送，這就省掉了中間商和店鋪租賃成本，大大減少了中間環節（營銷、物流）的成本，從而支撐著小米手機的“低價搶占市場份額”的策略。
3.3目標客戶
小米手機圈定其源點人群——手機發燒友。這類人群有一特點：接受能力好，能很快地適應新的東西，能理解互聯網商業模式，熱衷于使用智能手機以及想要使用智能手機，
但又考慮現有智能手機市場價格太貴而沒有購買。
以“專為手機發燒友研發”的手機身份出現，更容易贏得這些“專業人士”的好感，既然形成消費。再借手機發燒友的“專業身份”以口碑形式向其目標消費者宣傳，以此更
容易走入目標消費者的視野，達成其最終目的。
4.財務表現
4.1成本結構
與傳統手機企業相比，小米手機的營銷成本、物流成本大大降低。
首先是營銷成本的降低。一方面，小米手機采取網絡直銷的模式，盡可能低省去市場營銷的中間環節，不設實體店鋪，沒有中間商將本來要預留給經銷商的那部分利潤以及店
鋪租金拿出來，作為價格競爭武器的一部分。另一方面，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，這相比傳統手機企業在媒體上投放大量廣告的成本要低得多。
其次是物流成本的降低。小米手機依賴非常發達的物流網絡，將手機直接快遞到用戶手中，由于不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節，物流成本相當低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件維持不虧線，通過互聯網應用與服務盈利。具體而言，小米對自己的盈利模式在傳統模式上進行了顛覆性的創新：在不賺錢的模式（即手機硬件）上
發展手機品牌，實現軟硬件一體化，將價格定位為中檔機市場（2000元），基本配置往高端機上靠齊甚至領先。因為在這個產品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進入
。小米降低了自己的盈利預期，通過“舍”棄高利潤從而“得”到存活機會，這正是小米盈利模式的意圖之所在。
二．小米商業模式的創新
小米手機的商業模式在客戶界面、管理架構和財務表現上的優勢為其發展提供了很好的支撐。首先是具備核心能力，小米將“高配置+低價格”和網絡直銷模式作為了與其他
企業抗衡的有力武器，并通過對資源的整合不斷維持這一核心能力；其次是具備較強的技術優勢、成本優勢和有力的客戶支持。但也可以發現其現有的商業模式一定的不足之處：
財務表現因為市場份額的限制在長遠來看盈利水平不高；產品/服務界面雖然提出了明確的價值主張，即為客戶提供“高性價比”的商品，但忽視了服務體系的支撐。基于此，我認
為小米的商業模式應在以下幾方面進行適當創新：
1.管理架構---完善網絡營銷體系
（1）從單一的銷售渠道中走出，在保持低價位的同時，開展實體店的銷售。開辟實體店，建立體驗店，讓更多的人能夠進一步的了解和體驗小米手機，從而進一步的擴大市
場需求。
(2）多樣化直銷途徑。開辟實體店并不是意味著放棄直銷之路，而是在直銷的同時多樣化銷售方式。小米官網不應該作為唯一的直銷途徑，應該發展京東商城等大型直銷網站
作為自己的合作伙伴，多樣化直銷途徑。
2.產品/服務界面——創新客戶價值主張
小米手機倡導的是提高超高性價比的產品給用戶，一方面是提高產品的配置增加產品的價值，另一方面降低顧客成本。但僅僅依靠高配置的手機產品是不夠的，小米需要在客
戶價值主張上進行創新。具體而言，就是在產品價值上增加服務價值和形象價值的內容。
形象價值上，蘋果手機用戶對蘋果系列產品的熱捧，有一個很大的原因就在于對擁
有蘋果的自豪感，他們將蘋果產品作為了一種身份的象征，這正是蘋果公司企業形象所賦予的。由于小米手機天生的不足——屬于國產品牌，難免遭到國民固化思想的排斥，因此
小米手機需要向品牌傳遞更多的價值，致力于成為國產名牌，并積極地參與到國際品牌的合作與競爭中，提高小米的知名度。
服務價值上，小米的售后服務一直是其軟肋。小米目前還在慢慢擴充小米之家、授權維修點以及客服團隊階段，我們甚至可以說小米手機的售后服務和營銷炒作相比還是停留
在很“原始”的階段。因此，小米急需提高產品的服務價值，其途徑就是建立完善的售后服務體系。
3.客戶界面——擴大受眾人群
以面向手機發燒友作為自己的銷售群體，手機發燒友雖然能真正體會小米手機的優勢，但并不能使小米得到進一步的發展。小米應該以擴大受眾人群為目標，具體看來：
（1）小米手機外觀設計走的是簡約路線，這種設計雖然有利于降低手機成本，但外觀雖簡約卻不漂亮時尚，這就使其失去了一部分女性市場。因此，即使要走簡約路線也可
以在簡約中融合時尚、優雅等因素，這樣就可以保證很大程度上的女性市場，保證市場需求。
（2）目前小米手機將手機發燒友作為自己的市場定位，各時期小米手機的發行均是以手機發燒友作為銷售目標，而不是以普通消費者作為目標消費者。其實以小米手機低廉
的價格，普通大眾都可以作為小米的潛在顧客。
因此小米應該將其主打系統MIMU進行調整，設計出適合不同人群的，不同高級程度的系統，從而與手機融合，推出針對不同人群的定制機，如老年機，教師機，學生機，白領
機等。這樣，即不失小米的原本特色，又可以開發新的消費人群，拓寬受眾者，從而增加銷售，占據更多的市場份額。
4.財務表現——不斷擴充新的盈利點
小米需要通過不斷挖掘和制造客戶需求來尋找新的盈利點。小米應該更新自己的服務理念——以發掘用戶潛在需求從而更好地服務用戶，更多地關心手機能干什么，而不是手
機是什么。就像蘋果一樣，依靠發掘客戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味地以滿足用戶為主，安于現狀。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻
［1］ 王欣.中國互聯網商業模式剖析〔J〕．北京郵電大學學報，2008(10).
［2］ 人民郵電報,《綜合化發展趨勢使手機業迎來全面合作時代》北京：人民郵電報 2004年11月01日.
[關鍵詞]網絡企業；商業模式；電子商務
[中國分類號]F270．7
[文獻標識碼]A
[文章編號]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者簡介]張淑梅，女，山東泰安人，山東財政學院國際經貿學院副教授，研究方向：電子商務與網絡經濟。
傳統的企業創新包括制度創新、技術創新、管理創新三個方面，但網絡經濟的發展給企業創新帶來了第四個方面的問題，即商業模式的創新。網絡經濟在中國的發展極其迅速，截止到2007年6月，中國大陸上網的計算機已經達到6710多萬臺，上網人數已上升到16200萬人，WWW站點數超過918萬多個，CN下注冊的域名數為615萬多個。[1]中國已成為世界第二網絡大國，以百度、騰訊、新浪、搜狐、網易等為代表的大批互聯網企業，推動著中國網絡經濟快速發展。從網絡企業誕生起，關于網絡企業的商業模式的討論，就一直是經濟學界和管理學界研究的熱點，因為商業模式對網絡企業發展的作用極為關鍵，它決定了網絡企業從創立到成長壯大的全過程。本文在總結中國網絡企業主要的商業模式基礎上，對網絡企業商業模式創新的方法進行研究，探索中國網絡企業商業模式的實現途徑。
一、網絡企業商業模式的內涵及研究進展
(一)本文關于網絡企業、商業模式等的界定
從互聯網對社會經濟的雙重意義出發，對網絡企業這一概念可以有不同的理解和界定。廣義地說，隨著互聯網向人類生活的各個方面的滲透，互聯網將成為社會發展的重要動力和引擎，任何企業的發展都將離不開互聯網，企業網絡化是趨勢和潮流，正如世界企業巨頭國際商用機器公司(IBM)所宣傳的口號那樣：“要么電子商務，要么無商可務”。因此廣義的概念，網絡企業就是所有的企業形態，將來任何企業都可以理解為是“網絡企業”。網絡企業狹義的概念范圍則大大縮小，是指誕生于互聯網基礎之上，基于互聯網提供信息產品服務和產品交易為內容，按商業原則規范運作的一種企業模式。網絡企業是通過網絡技術來進行商業活動、提供節目內容、電子郵件、信息搜索、以及廣告傳播來贏利，或者通過相關性再投資贏利；電信運營商提供的是網絡的基礎設施服務，如光纖通路，數據傳輸來獲得贏利，本文研究狹義的網絡企業，不包括電信運營商。 商業模式的概念，在學術界沒有準確、一致的定義。商業模式是一個來自英文的概念，其原意為“Business Model”，有人也譯作“生意模式”。聶正安認為，認為所有的企業行為取向都會表現為一定的“商業模式”，為此，他歸納定義的商業模式的概念是，“一種由企業的基本制度、組織架構、管理規范、業務流程、經營戰略等要素組成的企業運作機制，商業模式直接決定著企業的生存與發展狀況”。[2]清華大學雷家授認為，企業的商業模式應當是一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流、資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。[3]汪蓉等人對商業模式的概念總結得極為直白和簡單：“商業模式就是企業在其運行過程中使其收入大于投入而獲得利潤的方式和方法。”[4]本文把商業模式概括為企業的商務活動盈利模式，網絡企業商業模式創新是指以網絡企業為主體的商業模式創新。
(二)網絡企業商業模式的研究進展
國內較早系統地研究網絡企業商業模式的是網絡經濟學者呂本富，他從全球500多個商業網站中，選取了100多個商業模式，逐一歸納分析研究他們的內容。[5]他的歸納是較好的理解網絡企業商業模式的素材。但是，呂本富的研究只是對網絡企業商業模式創新的靜態研究，動態研究較少，由于網絡企業商業模式發展很快，很多已經成為歷史；另一方面，他所研究的案例多是國外的網絡企業，對中國網絡企業的商業模式較少涉及。
Amir Hartman等認為，在網絡時代正創造許多新的商業模式，其中能夠改變創造價值的方式的商業模式只有五種，即電子商店、信息中介、信用中介、電子商務實施者和基礎設施供應商／商務社區。他們指出，這一分類體系和歸納結果不純粹是指網絡企業的商業模式，而是包括了網絡時代所有創新的商業模式。[6]
網絡企業商業模式創新是網絡企業實踐者的一種知識創造，在國外，許多人認為，進行商業模式創新的網絡企業，往往需要投入大量的資源和智力，有時候很可能比發明一項新技術還要難，現代社會對新技術是有法律保證的，比如專利，因此，他們認為網絡企業商業模式創新也應該受到法律的保護，有些文獻在研究網絡企業商業模式創新的問題時，對網絡企業商業模式專利問題進行了研究。[7]“商業模式專利”從法律的角度對網絡企業商業模式創新進行鼓勵和保護。由于中國還沒有類似的法律和案例，目前這些中文文獻多是根據國外的相關案例，尤其是美國的企業案例和法律進行介紹和分析。[8]
二、中國網絡企業的主要商業模式
(一)內容型網絡企業商業模式
網絡內容(Internet Content)是指互聯網上的信息、資訊，從事網絡內容產品提供的網絡企業一般被稱為ICP(Internet Content Provider，網絡內容提供商)。很多人把網絡內容與互聯網絡的關系形象地比喻成車和路，網民們上網的目的是為了得到各種各樣的信息和應用。從內容型商業模式來看，中國網絡企業最主要的網絡內容型商業模式就是門戶，還包括各種網上社區和博客(Blog)等。
1．門戶。門戶網站類網絡企業中是網民們接觸最多、應用最多的網絡企業，在中國最著名的網絡企業新浪、搜狐、網易等都屬于門戶類型，被稱為中國互聯網的三大綜合門戶網站。作為網絡門戶的網絡企業和網站，為了幫助網民更好地應用互聯網，一般都具備一些互聯網最基本的功能，包括信息檢索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各種網絡論壇)、信息傳遞(電子郵件等)。新浪網被認為是中國最有代表性的綜合門戶網站之一。新浪網目前在全球范圍內超過9000萬注冊用戶，日瀏覽量最高突破3億次，是全球影響最大的中文網站之一。
2．社區。社區是網絡上提供內容和信息的一種重要方式，雖然并不是所有網絡社區都是經營性和
商業化的，但是由于社區會吸引到大量的人群注意力，社區擁有者可以進行商務和經營，因而具有很大的商業價值，事實上，很多網絡企業都是社區發展而來，比如新浪就是由四通利方的體育沙龍發展而來。
3．博客。網絡出版(Web Publishing)、發表和張貼文章是個急速成長的網絡活動，也是網絡上新出現的一種內容提供方式，現在出現了一個用來指稱這種網絡出版和發表文章的專有名詞――Weblog，或Blog，中文被翻譯成博客。
(二)網上服務型商業模式
1．信息搜索服務。雖然信息對每個人都異常重要，但是，進入網絡時代，網上信息呈現爆炸性增長，人們發現他們遇到的麻煩往往不是信息的獲得，而是信息超載。搜索引擎以及基于搜索的技術服務可以幫助網民對所需要的信息進行定位、過濾和傳播，在這個領域也就誕生了一些網絡企業和成功的經營方式創新，百度和3721是兩個最典型、最成功的中國網絡企業。
2．網絡廣告服務。網絡廣告，是指以互聯網為傳播媒介廣告的廣告方式和商業行為。根據iResearch的調查數據，2005年中國網絡廣告市場規模為31．3億元，比2004年增長77．1％，并且這一市場正在快速擴大，這給中國的網絡廣告公司提供了巨大的贏利空間。
3．網絡短信經營方式。中國網絡企業能夠走出網絡的冬天，短信服務居功至偉，新浪、網易、搜狐等中國主要網絡企業的贏利都靠短信業務，據業內人士估計，目前中國短信業務收入每年超過千萬元的網絡企業就有幾十家。嚴格說來，短信的主要推動者不是網絡企業，而是移動運營商，網絡企業只是短信產業鏈中的一環，但是，鑒于短信對網絡企業是如此重要，以至在網絡企業的運營模式中，短信已經是一種不可或缺的業務。
4．網絡通訊服務。互聯網作為通訊的平臺，是其三大基本功能和應用之一，在網絡的通訊功能方面，網民使用最頻繁、網絡企業經營方式創新最多的集中在電子郵件和即時通訊(網絡聊天)服務。
5．網絡娛樂服務。由于互聯網的迅速發展，網絡接入速度的提升，不少企業開始嘗試把傳統的各種服務放到網絡上運營，網絡教育、網絡銀行、網絡電影、數字圖書館等等都是網絡時代新出現的經營模式，而最為成功的就是網絡游戲。
(三)電子商務網絡企業商業模式
1．網上零售。從交易的主體來看，網上零售經營方式其實是網絡企業和消費者之間的交易，是一對多的關系，所以這種商業模式又常被業界稱為B2C(Business to Customer企業對消費者)商業模式。在中國最早嘗試網上零售業務、知名度最高的是8848網站，1999年，8848．net網站對外，之后注冊成立北京珠穆朗瑪電子商務網絡有限公司，注冊資金120萬元，在網上零售15000多種商品，并在同年很快獲得風險投資，注冊資本超億元，每月零售額達到1000多萬元。另一著名企業是卓越網，2000年5月對外，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產品，其工作流程是：用戶需求―選品―采購―編輯(銷售)―訂單―物流―配送―完成需求，進入下一循環，在這種流程中，網站起到溝通企業和顧客的溝通平臺的作用，而商品的交付則在通過線下進行。卓越網誕生以來，憑借獨創的“精選品種、全場庫存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長為國內最有影響力和輻射力的電子商務網站。
2．網上拍賣。市場是供求雙方交易的場所，在現實生活里，由于市場的空間有限和信息溝通的不暢，供求雙方都很難找到最合適的交易對象，但是網絡作為交易的平臺，商品信息的容量是無限的，而信息的溝通是沒有障礙的，隨著網民的增加和網絡環境的改善，網絡拍賣正在興起，開始挑戰固定價格制度。拍賣的對象可以是收藏品和二手貨，也可以是企業采購和各種勞務。在網絡拍賣的電子商務領域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。這家成立于1999年的網絡企業，現在每天有15萬件商品展示出售，有70―100萬顧客光顧出價，已經成為全球最大的中文網上交易平臺。易趣的發展目標是做好C2C(個人――個人)與B2C(商家――個人)的網絡平臺的搭建與服務。讓所有易趣用戶能買到品種繁多，價廉物美的商品，同時也可以處理賣出自己的閑置物品。
3．網上貿易市場。對于商業交易來說，重要的是吸引人流，只要有人流就能有銷售機會。對于許多產品制造商來說，自己建個網站很難吸引到大量的人流。最好的把自己的產品交易移植到網上開展電子商務的業務，就是尋找那些在網絡虛擬世界里最能吸引人流的網絡企業合作。阿里巴巴作為全球企業間電子商務的著名品牌，它開創的B2B發展模式目前已成為全球頂尖的網上貿易市場。
三、中國網絡企業商業模式的創新方法和實現途徑
(一)中國網絡企業商業模式的創新方法
(1)產業鏈方法：在互聯網產業的鏈條中尋找角色。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，從大的方面來說，網絡接入、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要想實現和確立自己的經營模式，必須在這個產業鏈條中尋找到機會和位置。一家網絡企業，必須根據企業自身擁有的資源(技術、資金等)先在基礎平臺、技術支撐、內容提供、增值應用這樣的產業層次里，確定自己的位置。然后在選定的層次里，繼續進行分析，最終選定本企業自身最適合的領域，提品和服務進行經營。從中國網絡企業的發展實踐來看，現在幾乎所有的著名網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的，都能在這條產業鏈中尋找到角色。263網絡集團在網絡接入服務上建立自己的經營模式，新浪在內容提供方面確立了自己的經營方式，騰訊QQ在信息的即時通訊服務上確立自己的經營模式，阿里巴巴在電子商務平臺確立自己的經營模式等等。中國網絡企業先后出現的類型也基本上是沿著這條產業鏈相繼出現的，從最初的接入服務(ISP)熱潮，到后來的內容服務熱潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互聯網利器分食傳統產業。互聯網這一比特網絡具有原子網絡所不具有的許多優點，它在速度、容量、成本等方面的優勢，使得它比原子網絡更有效率。在許多領域，尤其是服務、出版、娛樂、金融等第三產業里，比特網絡與原子網絡是可以互相替代的。因此，充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務，是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法，這可以稱為效率方法。利用效率方法，用互聯網這一利器分食、改造、替代傳統企業，給網絡企業提供了大量的經營模式創新機會，雖然網絡企業的經營模式還不能在短時間內完全替代基于原子網絡的傳統產業，但是隨著網絡企業的發展，這一趨勢已經表現得越來越明顯。
(3)版本劃分方法：改造網絡企業現有產品和服
務。在中國已經出現許許多多的網絡企業，創造出了各種各樣的產品和服務，另一方面，不同的用戶對產品的需求是不一樣的，而對于這些大多是信息產品的產品和服務，如何把它提供給最需要和最合適的用戶，也是商業模式創新的一種重要方法和角度。在這一思路上，最常見的方法重新設計產品和服務系列，進行版本劃分。版本劃分方法，是以不同的產品和服務版本向不同的市場和客戶提供服務，從而進行經營模式創新、實現企業收益最大化的一種方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，對網絡企業來說，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。經濟學家把第二個原則稱為“自我選擇”。也就是說，網絡企業在設計產品系列進行經營模式創新的時候，不必考慮顧客對產品的評價，因為顧客可以通過他的選擇來體現其評價。
(二)中國網絡企業商業模式的實現途徑
從中國網絡企業的發展實踐來看，網絡企業商業模式的實現途徑主要有復制、并購、基于內部資源整合、基于外部合作等幾種。
1．復制。復制即是網絡企業學習與模仿別的企業的商業模式，形成自己企業商業模式的一種途徑與過程。網絡企業商業模式實現可復制的對象是多種多樣的，既包括學習與模仿國外的網絡企業的商業模式，也包括國內不同的網絡企業之間的互相學習與模仿，復制途徑在表現形式上也多種多樣，既可以在不同地域復制、也可以在不同的領域復制，還可以表現在不同的語言環境中復制等等。復制是中國網絡企業發展初期商業模式實現的最基本途徑。
2．并購。并購是網絡企業商業模式實現的重要途徑，一些網絡企業欲進入新的服務領域，豐富和健全自己的商業模式，往往利用自己的資金優勢，對相關企業進行并購。這種途徑在近兩年來隨著網絡經濟形勢的好轉尤其經常被網絡企業使用。新浪和搜狐等門戶網站企業的許多商業模式都是通過收購實現的。例如，新浪網自2003年以來就進行了數次收購，豐富和完善自己的商業模式。
3．基于內部資源整合。基于網絡企業內部的資源整合是網絡企業商業模式實現的一種重要途徑。網絡企業商業模式的創新體現在多個環節之中，不同的商業模式之間有許多相同的環節和資源，比如客戶、技術等等。網絡企業可以利用這些相同的環節和資源，整合到不同的領域，從而豐富和發展自己的商業模式，加速商業模式的實現。基于內部資源整合實現商業模式的案例很多。比如新浪網最初是不提供電子郵件服務的，但是，隨著其內容的領先優勢的確立，吸引了大量的訪問人群，新浪網開始買入相關技術，向廣大網民提供電子郵件服務，使得自己的電子郵件業務很快發展起來。
4．基于外部合作。網絡作為信息技術的重要基礎技術之一，已經滲透到社會經濟的各個層面，與傳統產業的結合也越來越緊密，對傳統產業也有著巨大的改造和提升作用，在這種環境下，許多網絡企業的商業模式跟傳統企業的經營領域已經越來越密不可分。因此，外部合作也成為加速網絡企業商業模式實現的途徑之一。
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張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。
摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。
關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型
一、前言
面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。
二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型
什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。
圖1 商業模式創新途徑模型
企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。
三、企業商業模式創新途徑
（一）商業定位創新
企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。
1、目標消費者的創新
銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。
紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創新
產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。
很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。
（二）業務系統創新
企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。
1、流程創新
很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。
2、供應鏈創新
現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。
消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。
（三）盈利模式創新
企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。
1、利潤率
企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。
2、現金流
企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結
邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）
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關鍵詞：領軍企業；商業模式；產業集群；技術創新
中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02
在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。
縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。
一、企業商業模式對技術創新的影響
商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。
在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：
（一）企業的戰略定位直接影響技術創新
企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。
（二）企業運營模式影響技術創新成果
運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。
（三）企業文化影響技術創新實現
美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。
二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響
企業商業模式對技術創新的影響顯而易見，那么在產業集群中，領軍企業也同樣會影響技術創新，并且會對整個產業集群的技術創新產生影響。領軍企業對產業集群技術創新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創新。
關鍵詞：大數據；顛覆性創新；平臺戰略；商業模式創新；規制
中圖分類號：
F49
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）20-0171-02
1 “大數據”內涵與精髓
國際數據公司（IDC）對大數據的定義是：通過高速捕捉、發現或分析，從大容量數據中獲取價值的一種新的技術架構。大數據具有總量大、產生速度快、多樣化及精確性4V特點（即Volume、Velocity、Variety、Veracity）。大數據的核心是建立在相關關系分析法基礎上的預測，其精髓是：分析更多數據甚至全部數據而非抽樣、追求效率而非絕對精確、重視相關而非因果。
2 “大數據”與顛覆性創新
2.1 大數據時代的思維變革
計算機時代的核心是計算能力，目的在于提高對數據的處理能力；互聯網時代解決了信息移動和連接的問題；而大數據時代，可將世界萬事萬物通通數據化，讓人們在數據利用中優化現實操作和行為，令全球系統的運行更為高效。牛津大學教授舍恩伯格在《大數據時代》一書中介紹了大數據時代的思維變革，強調全體數據而非隨機樣本，不是精確性而是混雜性，以及不是因果關系而是相關關系。
2.2 “大數據”引致的顛覆性創新領域
繼計算機、互聯網后，人類正在進入“大數據時代”現代信息社會，大數據正開啟一次重大的時代轉型。在諸多領域，大數據浪潮正在引致顛覆性創新（破壞性創新/Disruptive innovation），即通過引入與現有產品相比尚不夠好的產品和服務，或者提供比較簡單更加便利與廉價的產品，吸引處于次要市場上不太挑剔的消費者，甚至是非消費者。大數據引致的的變革或顛覆性創新出現在以下幾個領域：
（1）醫療健康領域，以往的標準化平均值治療將向精確化、數字化醫療轉變。（2）制造業領域，以3D打印為代表的數據化制造，是一種個性化的、全新的制造方法，它不需要模具，就能夠做到不同材料的無縫對接，甚至以往難以制造的東西（比如人體器官），也可以通過數據化方式還原制造。（3）金融、航空等行業將完全電子化，比如依托大數據，可以準確預測機票價格的走勢。（4）軍事安全領域，軍事安全的后臺支持，衛星系統、數據分析系統等對各類數據的要求更高，對大數據的依賴更高，也有可能是最先實現突破的領域。（5）互聯網行業，互聯網未來可能向數據服務業遷移，以往通過網站服務、APP賺錢的方式，將是極小的分支。
2.3 基于大數據的商業模式創新維度
從企業層面，商業模式創新將揭示“大數據”在企業價值主張創新、關鍵業務與流程創新、收益模式創新、外部關系網絡與價值網絡重構中的運用；從“大數據”產業鏈層面，商業模式創新將沿大數據產品價值鏈的橫向延伸、大數據技術產業鏈縱向定位與整合界定基本商業模式類型，洞悉以提供完整解決方案為導向的商業模式創新趨勢；從行業層面，商業模式創新提出基于“連接”與“融合”兩種新興商業模式——平臺式商業模式和數據驅動跨界模式。
2.4 “大數據”引致的顛覆性創新是應對挑戰之策
2008年的金融危機深刻影響了世界，全球貿易的推動力也基本消耗殆盡，世界需要尋找新的出路，美國的突破口是開放政府。美國政府2012年制定了“大數據研發計劃”，希望通過提升美國在科學發現、環境與生物醫藥研究、教育和國家安全等方面的能力，解決美國面臨的最具挑戰性的問題。
3 基于大數據的商業模式創新方向
3.1 社會化網絡環境中的行為機理與社會資本結構
大數據和社會網絡應用的發展使得當今的網絡環境成為了一個巨大的、精準映射并持續記錄人類行為特征的數字世界。這一數字世界所蘊藏并不斷積累的大量數據已成為深刻理解人在社會和商務活動中的行為規律的必要依托，因此，未來的研究應特別重視社會化網絡環境中的行為機理研究，特別是新型一體化的社會網絡中社會資本結構及其在商務領域中的意義和影響。
3.2 企業網絡生態系統及其協同共生機制
大數據”正以各種方式和路徑影響著企業的商業生態，它已經成為企業商業模式創新的基本時代背景。計算技術發展的重點已經從信息處理逐步過渡到了信息服務，打造信息服務平臺已經變成云計算時代的主旋律。
（1）云平臺。
大數據時代，如何架構開放式管理研究平臺是企業及政府繼續解決的問題之一。云是一種新的方式實現各種技術以及能力的基礎。隨著現代數據采集如視頻監控云的形成和走向云存儲，數據的威力越來越大，云的基礎設施使得這些大規模的互動、大規模的數據處理、大規模的應用來更好地服務我們，擁有一個彈性的、更加敏捷的基礎設施。
（2）大數據、移動應用、CRM走向融合。
由于數據的爆炸式增長，企業能夠從這些繁亂的數據中快速獲得戰略決策信息，這是制勝對手的關鍵。因而在大數據時展掌握CRM至關重要，而面對大數據的到來，CRM必然走向與大數據、移動應用的融合。移動金融云、電子商務云、物流云等行業云將迅速發展，面向個人的移動云存儲、移動云音樂是必然趨勢。
3.3 大數據環境下的顧客洞察與市場營銷策略
基于大數據的四個商業價值杠桿：對顧客群體細分，然后對每個群體量體裁衣般的采取獨特的行動；運用大數據模擬實境，發掘新的需求和提高投入的回報率；提高大數據成果在各相關部門的分享程度，提高整個管理鏈條和產業鏈條的投入回報率；進行商業模式、產品和服務的創新。大數據環境下的顧客洞察與市場營銷策略包括：
（1）基于第三代PaaS平臺形成統一的客戶視圖，實現市場細分。基于大數據與云計算的CRM系統能夠深度挖掘目標客戶，實現企業各部門的綜合管理與應用，建立以客戶為中心的營銷管理平臺，對客戶進行細分，幫助企業牢牢抓住對企業最為重要的客戶，實現效益最大化。
（2）以客戶為導向，確定營銷策略，實現對市場營銷全過程管理。根據龐雜的客戶數據，按照橫縱多維方式對企業的客戶群體準確分析，篩選出核心目標客戶，并且準確傳達產品、折扣等信息，能夠確保實現“精準”營銷。
（3）暢通渠道，重組服務流程，建立穩定客戶群。精準營銷借助先進的數據庫技術、網絡通信技術等手段保障和顧客的長期個性化溝通，從而不斷滿足客戶個性需求，建立穩定的企業忠實顧客群，實現客戶鏈式反應增值，使營銷達到可度量、可調控等精準要求，促進企業長期穩定高速發展。
總之，一方面，大數據技術具有讓各種類型的數據變成能夠快速獲得的有價值信息的優勢；另一方面，基于交叉融合后的可流轉性數據以及全息可見的消費者個體行為與偏好數據，所以，未來的營銷可以精準地根據每一位消費者不同的興趣與偏好為他們提供專屬性的個性化產品和服務。
3.4 基于大數據的商業模式創新
大數據時代的到來，必將對現代企業運營管理與商務決策帶來前所未有的機遇和困惑，基于大數據的商業模式創新則聚焦于在商業活動和管理模式中的綜合性作用與影響。基于“大數據”的商業模式創新有三個方面：
（1）“大數據”產業鏈。整個數據服務產業鏈由數據生產、傳播、獲取、存儲加工和分析出售等環節組成，各個傳統行業將分門別類地屬于一個和數個產業鏈的環節。云計算、物聯網、社交網絡、移動互聯的快速發展讓各類數據量急劇增長，面向海量數據的數據挖掘孕育著更多的商業模式創新，數據存儲、數據處理與分析、數據應用等大數據產業將快速發展。
（2）平臺式商業模式；電子商務中的大數據挖掘將進一步拓展服務商的業務范圍，傳統商業將充分挖掘大數據的價值，開展精準營銷。信息內容服務商將利用大數據開展個性化服務。云平臺及移動與CRM的融合將是必然趨勢。
（3）數據驅動跨界模式。比如移動互聯網將結合LBS與大數據技術，開辟新型業務就海量數據，提供高附加值的數據分析服務，將數據封裝為服務，形成可對外開放、可商業化的核心能力，實現商業模式的創新，才能真正實現流量經營。具體創新商業模式如下：
①數據存儲空間出租。利用存儲能力進行運營，滿足企業和個人將面臨海量信息存儲的需求。具體而言，可以分為個人文件存儲、針對企業用戶兩大類。②客戶關系管理。對中小客戶來說，專門的CRM顯然大而貴。飛信充當了不少小商家的初級CRM來使用。③企業經營決策指導。將用戶數據，加以運用成熟的運營分析技術，有效改善企業的數據資源利用能力，讓企業的決策更為準確，從而提高整體運營效率。④個性化精準推薦。通過用戶行為數據進行分析后，可以給需要的人發送需要的信息，就成了有價值的信息。⑤建設本地化數據集市。運營商所具有全程全網、本地化優勢，會使得運營商所提供的平臺上，可以最大程度覆蓋本地服務、娛樂、教育和醫療等數據。⑥數據的搜索。數據檢索是一個并不新鮮的應用，然而隨著大數據時代的到來，實時性、全范圍檢索的需求也就變得越來越強烈。⑦創新社會管理模式。對運營商來說，數據分析對政府服務市場上更是前景巨大。美國已經使用大數據技術對歷史性逮捕模式、發薪日、體育項目、降雨天氣和假日等變量進行分析，從而優化警力配置。
4 大數據與制度變遷
4.1 大數據與社會管理方式變革
大數據將不僅提升企業創新的競爭力，還將會變革社會管理的方式，成為國家競爭的前沿。在公共管理領域，大數據的投入少、收益高且見效最快。美國政府通過大數據網站“Data.gov”，公開了數以十萬計的開放數據庫，將社會公共數據對任何第三方開放，這對預防犯罪、交通管理、教育、反福利欺詐等都非常有效。美國聯邦政府要求各個州都公開相關數據，美國、英國等國家還組建了開放政府聯盟，一些國家也在嘗試數據公開。由大數據浪潮引致的顛覆性創新必將帶來制度變遷（誘致性制度變遷兼有強制性制度變遷）。庫克耶和舍恩伯格認為大數據不僅將改變人們的生活和工作，而且將改變人類認識和思考世界的方式。
4.2 大數據的兩面性及對“大數據”的規制
從積極方面說，大數據確實已成為數據王國的主線，是下一步信息研究的主要對象，正確評估大數據的商業價值，建立大數據的新興產業，培育大數據的專業人員，將極大推動社會變革和經濟發展。從消極方面看，大數據技術不是萬能的，不能解決一切問題，它只是決策的一種量化手段。大數據本身不完全等于理性，決策基于數據分析而并非基于經驗和直覺，是一種理性的表現，但更大的理性是人文法則，即重視人民的普遍要求，維護各民族的尊嚴和文化，尊重人的自由、平等和權利。
5 思考及啟示
大數據是一種資源、一種技術，一種工具、一種環境、一種趨勢；大數據帶來更低的成本門檻，更多的商機，更容易孕育顛覆性創新；大數據縮短大企業與小企業的競爭差距。大數據在給信息安全帶來挑戰的同時，也為信息安全的發展提供了新的機遇。目前大數據發展的障礙在于數據的“可獲取性”也就是數據的開放與共享。數據開放的運動在海外絕對不僅僅是停留在政府層面，商業數據也在開放。開放數據不僅僅是一個知情權的問題，現在還是一個經濟問題，是如何推動我國經濟的轉型升級的問題。在“大數據”時代，數據開放將成為一種必然要求。當然，開放是以保障數據安全和個人隱私為前提的。
一方面，基于大數據的創新或變革浪潮勢不可擋，需要推動和促進，另一方面因為大數據的兩面性，又要科學合理規制，遵循社會（國際）公德、人道主義、公正與正義、平等互利等友善原則，是分析數據的指導性準則，而如何將之變為具體措施鑿實是當前和今后需要思考和亟待解決的問題之一。
參考文獻
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“運營商”商業模式
餐廳在給消費者結賬的時候，順便給60元代金券，下次用餐時可以當現金使用。超市也是如此，消費者出示會員卡不僅可以打折，還可以積分，積分以后可以用來兌換獎券，也可以換領一些商品。這是一種全新的商業模式――運營商模式。無論是咖啡店、超市，還是餐廳、航空公司，或者酒店，它們不把消費者當做消費者，而是將他們當做用戶。用戶這個詞匯的關鍵字就是“用”，不斷地促進你用，采用一切方法刺激你用。
拿到了代金券，為了不浪費，你下次又回到了這家餐廳；為了讓自己的積分能夠兌換成商品，你又回到了超市去消費。這樣，客戶就不再是客戶了，而是經常帶給商家生意的用戶了。那么，星巴克的臺歷呢?臺歷中每個月都有可以剪裁下來的卡片，不是獎勵一杯夏日冰咖啡，就是可以品嘗秋日的奶茶，或者是初春的焦糖瑪奇朵。養成不斷來的習慣，你就成了星巴克的用戶。
服務領域這么做并不是什么新鮮事，而傳統生意比如寶潔公司也把消費者當做用戶就算得上是創新了。客戶30天消費一管牙膏，如何讓消費者成為用戶呢?那就是促進他們多消費。于是，牙膏的開口的直徑擴大了65％。多數人擠牙膏的時候是不看粗細的，僅根據牙刷的長短來擠。這樣一來，一管牙膏20天就消費完了，不得不再去購買。另外，為了不讓消費者感覺到，廠商還將牙膏中的發泡劑減少35％，牙膏用戶不知不覺提高了消費量。寶潔成功地將大眾消費者變成了用戶。
寶潔、高露潔、聯合利華三家日化企業在全球牙膏市場的份額占到78％，彼此你死我活地競爭。2010年，它們市場部的人居然坐到了一起，并達成共識：用30年的時間進行大眾教育，讓大眾接受一個理念――飯前飯后要刷牙。你認為這個市場教育工作能夠成功嗎?大家不妨回顧一下身邊的歷史，問一下你的父母，他們在你這個年齡的時候，一天刷幾次牙?然后再問一下爺爺、奶奶在你這個年齡時的刷牙次數。牙膏、牙刷出現在1912年，不到100年時間，已成功地讓大眾養成每天兩次刷牙的習慣。憑借這個歷史，我們有理由相信，不到30年大眾就會接受飯前飯后刷牙的習慣。于是，牙膏的消費量就會增加，連餐廳的用具都要增加，不僅要配備用餐的碗筷叉刀，還要配備一次性的牙膏、牙刷。這樣，偷著樂的就是這三家日化企業，估計中國的牙刷制造商也會高興起來。
把客戶當做用戶
基業長青的核心就是創造一種商業模式，制造商可以將客戶當做用戶，將自己轉變為運營商，以“運營商”模式實現永續經營。
這到底是什么商業模式呢?寶潔這樣的傳統制造商成了運營商，客戶不再是客戶，而是用戶。這樣，不用再做大幅廣告，只要提高用后的滿意度，培養用戶長期的習慣，就能夠實現企業家們的夢想：永續經營，基業長青。
沒錯，還記得當年“飯前飯后要洗手”的號召嗎?那不就是這些日化企業宣傳的嗎?結果肥皂的銷量提高了。然后就是今天你洗發了嗎?你的長發還飄逸嗎?洗發水廣告中的美女總是長發，意思就是要多用洗發水啊，用戶!
惠普打印機也成功地實現了商業模式轉型。打印機越來越便宜，而硒鼓、墨盒卻越來越貴，而且打印機的型號更新換代越來越頻繁，不同型號之間的硒鼓還不兼容。客戶只要更換打印機，就要重新購買一套墨盒；客戶只要不斷地打印稿件，就不得不頻繁更換墨盒和硒鼓。客戶也就成了用戶。
通用汽車在美國針對路上商務車推出了一個營銷活動，那就是“行駛20萬英里，獎勵航空里程”。路上商務車GL8多數是中小企業擁有的，司機為了兌現獎勵的航空里程用于度假，必須在一年內行駛完20萬英里。通用汽車得到的是配件消耗提高14％，全美經銷商都增加了GL8的備件存貨。把客戶當做用戶，你就可以突破思維的局限：為何不能在年底贈送購車的客戶一本臺歷呢?臺歷中每個月都提醒客戶，剪裁下來一張卡片可以回來獲贈一瓶油，或者在夏日回來檢查一下空調系統。牢記要把客戶當做用戶。
耐克也是傳統企業，為了刺激大眾，它不斷宣傳的就是跑步、鍛煉身體。為了能讓用戶堅持每天跑步，耐克特意推出了一個全球跑步的網站，并在鞋中增加了傳感器，可以與蘋果的手機進行跑步同步信號記錄。你的跑步速度、公里數、消耗的熱量數字都可以記錄下來，在跑步結束后同步到網站上，就可以與全球的跑步者比較各自的公里數。現在耐克跑步網站已經匯集了6000萬的用戶，他們每天都跑步，并同步數據，看自己的公里數排名。耐克跑步網還允許用戶們自己創建社區，匯集周邊跑步的人一起堅持。一個人在耐克跑步網站上開設了一個“2010年，跑完2010公里”社區，已經有6000多用戶，我從2009年12月20日開始跑步，在這個社區的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否則就被甩到1000名以外了。還有一個社區是“2010年內跑完200公里”，這個社區有6萬多用戶，我在這個社區的跑步紀錄也保持在1000名以內。本來一年買一雙耐克鞋，現在是一年三雙，我成了標準的用戶。
眼鏡行業也是如此。一副眼鏡要用上3～5年，這之間你就不會在眼鏡店花錢了。這不行，于是它們想出了月拋型、周拋型，還有日拋型，強化你不斷地用，結果一次購買眼鏡要兩大盒，60副。用戶，你幫助它們永續經營。
蘋果公司更是如此。本來電子消費品企業將電子產品銷售出去，該賺的錢就到手了，但喬布斯進行了徹底的商業變革。他將電子消費品當做一個個的終端，當終端的數量龐大到幾千萬甚至上億的時候，他將這些終端聚集在一個軟件市場中；同時，他對軟件程序員進行獎勵，歡迎他們到iTunes這樣的賣場來銷售自己的軟件，蘋果公司在中間抽成就行了。喬布斯打造了世界上最大的虛擬賣場，一年軟件的貨幣流量高達60億美元，其中20％～30％的份額分配到了蘋果公司的賬戶，這才是真正的商業創新。再看中國的移動公司，或者是中國的手機制造公司，耗費金錢、時間、精力、人力推出的眾多軟件免費提供給了客戶。本來可以持久運行的生意，變成了討好客戶來購買終端的促銷手段，戰略謬誤與商業無知莫過于此吧。
永續經營的秘訣
基業長青的核心就是創造一種商業模式，不斷地滿足人們的需求，并通過滿足其需求來贏利，從而讓企業得以健康地運行，從而變成永續經營的一種組織。
星巴克通過臺歷不斷地刺激消費者來店，采用創新的載體，有效地到達客戶身邊，并一直占據客戶眼前的桌面；通用汽車獎勵航空里程，是創新的運營激勵模式，類似酒店、航空行業的會員卡，創新在道路里程與航空里程的結合上，從而促進備件的消費；寶潔的創新在運營的步驟和手段，用30年來實現一個目標，需要的是智慧和策略，創新在營銷規劃的長期一致性上；耐克將自己的跑鞋當做一個載體，并通過網絡建立了用戶的習慣，通過彼此的數據分享來確保消費者不斷地跑步，跑下去成為用戶，創新在線上與線下、傳統與現代的結合上；打印機企業不過是將運營商常用的方法搬到了打印機行業中，值得肯定的創新表現在意識層面。
在中國，曾經有知名的企業家狂妄地說：“喬布斯不懂電視。”沒錯，喬布斯不懂電視，但是，他懂商業，懂得企業永續經營的方法，懂得將企業基業長青地蓬勃發展下去。還有企業家說：“喬布斯脾氣很壞。”沒錯，那要看脾氣壞的時候是對誰，對不懂商業的人，對缺乏理性的人，對弱智的、糊涂的人脾氣壞也沒什么。
關鍵詞：網絡金融 商業模式 創新
一、網絡金融的起源與發展
網絡金融的應用范圍包括基本的電子支付結算、到證券、銀行、保險的網絡化。其中，第三方支付與網絡融資是電商企業中的運營主體。2012年網絡金融業務中，在結算功能和承擔支付兩項業務中，僅2012年網絡銀行和第三方支付的業務合計超過900億，所占比例達到網絡金融總業務量的80%；雖然以網絡借貸平臺為代表的網絡融資是從2010年開始興起的，目前市場業務比例相對較小，但僅在2012年中其增長速度了1981%，呈現膨脹式的增長形勢，且僅2012年已超過網絡保險的業務總量，日趨成為網絡金融中的重要組成部分。
二、網絡金融的商業模式分析―以阿里金融為例
阿里巴巴于1999年成立，其是在中國互聯網的普及率快速增長的背景下成立的，單是成立的一年時間內，互聯網用戶數就超過1千萬，同比增長率為153%。隨著互聯網的普及和發展，電子商務也發展成為時代的主流。阿里巴巴以快速進入了剛開始起步的中國電子商務市場，為中國中小企業貿易提供網絡的中介服務，這也是阿里B2B業務模式的起點。隨著電子商務市場的不斷發展和完善，阿里實現了企業產業鏈的多元化進程，不僅在商業模式上不斷創新，企業自身也獲得了持續的發展壯大，更是影響著中國互聯網市場的發展方向。
（一）阿里金融的組成
阿里金融最先始于2004年的第三方支付工具――支付寶。阿里對這一重要的支付金融工具不斷地創新，如推出了快捷支付（規避了網銀在支付環節中的作用）和“搖一搖”支付（將兩個移動終端變成了銀行卡和POS機，革新了傳統的刷卡支付模式），2013年又繼續推出“信用支付”。信用支付只能對支付寶的簽約網絡商戶使用，支付寶為用戶提供信用額度，使用方式和收費費率與一般的信用卡相仿，對銀行的信用卡業務是有力的挑戰。
阿里借貸也是阿里金融事業群的重要組成部分，始于2007年，與中國建設銀行合作為阿里的B2B商戶提供貸款，阿里為銀行提供自身平臺的企業信息，銀行為企業提供貸款，此業務模式與今天的第三方網貸平臺敦煌借貸類似。但雙方合作由于對客戶定位不一致，與2011年終止合作。2011-2012年來阿里借貸累計發放貸款超過500億。
2013年初，阿里和騰訊、平安保險共同設立了互聯網保險公司，線下的產品開發和保金管理由平安負責，線上銷售、保單辦理和理賠由阿里巴巴提供。阿里計劃提供網絡理財服務，在自由平臺上銷售基金等理財產品，同提供數據、咨詢和技術支持等服務。
（二）阿里金融的商業模式創新
阿里金融在價值創造方而，除了不斷地開拓新的服務形式，如支付寶的信用支付、網絡保險、網絡理財等，還實現了知識服務商品化。阿里金融的業務模式并非簡單地將傳統的金融產品的交易過程網絡化，而是用互聯網的思維再造金融業務模式。
阿里金融的價值維護是商業模式創新的重點之處。為了處理阿里與其合作伙伴和競爭對手的關系，阿里金融被打造成為一個“完整的生態系統+開放的金融服務平臺”。完整的生態系統是指，阿里的電商平臺為阿里金融提供了龐大的需求市場，阿里金融結合電商平臺所能收錄的所有數據建立信用體系，并通過自有資金或與其他金融機構合作，為需求方供應金融產品，而支付寶就是這些金融產品需求者的網絡賬戶。在這個完整的生態系統內，供需雙方能夠實現信息和資金的快速流動，形成有效的交易市場。
三、網絡金融對傳統商業模式的影響
（一）網絡金融對傳統金融行業的影響
由于金融服務天然帶有風險外部性，因此必須受到政府的監管，以避免風險升級引發余融危機。多年來我國對金融行業的準入有嚴格的要求，而網絡金融實際上是民營企業沖破這一行政壁壘的一種嘗試。網絡金融通過不斷的產品創新，憑借著網絡平臺提供便捷性的交易，基于云計算建設民間信用體系，提供安全性的網絡金融服務。隨著阿里的業務范圍不斷擴張，它對以銀行為代表的傳統余融業有了巨大的沖擊。
（二）網絡金融對傳統渠道商業模式的影響
以蘇寧為代表的傳統家電行業渠道商則選擇了更大程度上的跟進。2008年蘇寧的網絡商城蘇寧易購上線，其線上業務規模也漸漸地超越線下實體店。傳統的大賣場模式進行了渠道整合，聚集了上游的資源和下游的客戶。但是電商的出現深刻影響了消費模式，消費者更傾向于在虛擬的網絡環境中實現交易，線下的實體店反倒成為了不必要的成本支出。2008年以來，蘇寧易購不斷地模仿以阿里為代表的電商模式，并推出了白己的支付產品，在2011年獲得了第二方支付牌照，開始布局網絡金融。從蘇寧的電商化進程，可以看出電商的新興商業模式逐漸取代傳統的渠道商業模式。
阿里金融對傳統行業的影響和改造，體現了我國商業模式的演變，而未來阿里代表的網絡經濟新力最如何繼續應對與傳統行業的競爭，是今后研究值得關注的重點。
參考文獻：
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