發布時間：2022-11-24 17:56:17
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的裁員離職報告樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、摸清家底，落實科學規范財務管理工作措施
我拿出一個月的時間，通過向會計了解、找校干和財務工作人員座談、調閱并清理各校賬目等多種途徑，較為清楚地掌握了該鎮小學財務管理和經費開支的基本情況：一是開支亂，有些手續不夠規范;二是招待費偏多，支出不盡合理;三是重大采購渠道不暢，缺少透明度;四是欠賬多，所撤并和保留的二十余所小學全部負債;債務達 萬元。根據存在問題，我提出以下整改措施，并努力把這些措施落到財務管理工作的實處。一是修訂財務管理制度，嚴格收支兩條線，日清月結，張榜公布，以增加開支的透明度，推行陽光賬務，接受群眾監督。二是破除校長一人簽定，所有開支均需主管會計審核并簽字后方能生效。三是節約開支，把極少的經費用在刀刃上、關鍵處，精打細算，決不亂花一分錢。四是按規定標準報銷行政辦公經費，杜絕公車私用，最大限度減少招待費用，徹底消除請客送禮行為，推行節約財務、廉政財務。五是重大建設，采購項目，均經集體研究，指定專人負責辦理，校長堅決回避，杜絕直接參與和暗箱操作。六是逐步減少并消化債務，本著因財辦事、量力面行的原則，嚴格規定只準省錢還賬，減少債務而嚴禁盲目花錢而擴大債務，采取硬性手段，消除擴大開支行為，有力地遏制了繼續增加債務的傾向。任職期間，由于我堅決地執行了上級有關財務管理規定，嚴肅了財經紀律，嚴格了財務管理制度，從而使所在工作單位的財務管理步入了科學化、規范化的軌道。
二、勒緊“褲帶”負重走出債務泥沼
經費來源枯竭，數百萬元的債務，就像一座無形的大山，時時刻刻地壓在我的身上。為數極其有限的經費，連教育工作正常運轉都很難保障，更何談償還如此數額巨大的債務
三、努力改善辦學條件，大力推進教育現代化
縣財政局、監察局：
根據縣財政局、審計局、監察局《關于做好政府采購監督檢查工作的通知》要求，縣行政服務中心管委辦公室組織力量對本單位自2004年以來的政府采購執行情況進行了認真自查?，F就自查情況報告如下：
一、基本情況：
縣行政服務中心管理委員會辦公室于2003年底成立。經過緊張籌建，縣行政服務中心、縣綜合招投標中心、縣發展環境投訴中心于2004年9月正式進入行政服務大樓辦公。經費來源為財政撥款。暫未購置車輛。
二、2004年情況：
2004年“中心”處于籌建期。年初，按照“中心”建設設計計劃，根據《政府采購法》和《縣政府采購管理實施辦法》的要求，對需采購的貨物（辦公設備、辦公用品）、工程（“中心”內部裝修、“中心”網絡）、服務（印刷等）編制采購預算3280000元?！爸行摹苯ㄔO過程中，對所需貨物、工程、服務全部通過政府采購購進。進行招標20次，金額2784870元。招標過程中，嚴格遵循招投標程序，依法選定中標供應商，按照招標文件要求簽定政府采購合同，并按規定進行驗收。辦公用品均在政府采購定點單位采購，采購資金財政直接支付。在所有采購活動中，無擅自變更合同現象。
三、2005年情況：
2005年“中心”正式運行。與2004年相比，需采購貨物大量減少。年初，按照要求和年度安排，編制采購預算50000元，主要是用于辦公用品的采購。采購過程中，按照規定實行了定點采購，采購資金財政直接支付。
2004年至2005年，“中心”為節約經費，慎重對待每一次采購活動，實現了以盡量少的資金辦更多、更好的事的目的。對每一次采購活動的文件，都按照檔案管理的要求，整理歸檔備查。但是，由于“中心”建設資金暫未全部到位，存在不按時履行合同現象。
最近我們發現，有些企業在編制公開發行股票申請材料的過程中，先聘請未取得從事證券業務資格的會計師事務所（以下簡稱事務所）進行審計、驗資和盈利預測，然后請有資格的事務所復審并出具報告。而某些已取得從事證券業務資格的事務所在執行證券業務時，不嚴格執行有關法規、制度的規定，不盡勤勉盡責義務；一些有資格的事務所在接受證券業務委托后，不派具備從事證券業務資格的注冊會計師到實地查驗，而是讓其尚未取得從事證券業務資格的分支機構代為查驗后進行復審，并以自己的名義出具各類專業報告；一些有資格的事務所擅自為其他事務所出具的專業報告進行復審確認，甚至出現“賣牌子”的現象。為保證上市公司申請文件的質量，嚴格執行注冊會計師的專業準則；同時考慮到在主管部門實施從事證券業務的資格確認制度之前，某些企業為申請公開發行股票，已聘請了一些事務所進行審計、驗資和盈利預測工作，現做如下規定：
1.1993年4月1日前，已聘請無資格的事務所和人員完成初步審計、驗資、盈利預測的申請公開發行股票的公司，或已聘請一家有資格的事務所從事審計與資產評估兩項業務的公司，可以再請一家有資格的事務所進行補充工作后，由其出具有關專業報告。
2.1993年4月1日后不得再發生上述行為。已取得資格的事務所對其他事務所在1993年4月1日后出具的各類專業報告進行的復審或確認一律無效。
3.已取得資格的事務所在從事證券業務時，必須委派本所（不包括未取得資格的分所）業務骨干和輔助人員按照專業準則的要求到現場查驗。出具的各專業報告必須由具備從事證券業務資格的主辦注冊會計師簽字，并由其承擔相應的法律責任。
4.除特大型企業的審計、驗資或盈利預測工作可由兩家或兩家以上有資格的事務所合作完成外，一般企業的證券業務應由一家有資格的事務所獨立完成。
5.有資格的事務所在從事證券業務時，可聘請其他事務所協助其完成部分工作，或替其他機構培訓部分專業人員。但該事務所必須獨立完成重要查驗程序及全部項目中60％以上的工作量，并對出具的報告承擔全部責任。
本報訊 近日，中國人民銀行發放了第六批非金融機構支付業務許可證（支付牌照），共26張。至此，央行已累計發放223張支付機構牌照。在此次獲得支付牌照的26家企業中，有多達20家的業務類型主要為“預付卡發行與受理”；同時，該批獲牌公司業務覆蓋范圍以所在區域為主。據了解，央行在2011年5月最早發放了首批27張支付牌照，主要以從事全國業務的支付企業為主，包括支付寶、財付通、匯付天下等以互聯網支付為主營業務的第一梯隊，獲批經營預付費卡發行與受理業務的企業僅為7家。
新三板在京揭牌運行
本報訊 1月16日，全國中小企業股份轉讓系統（也稱“新三板”）正式在北京金融街揭牌運行。新三板將助推高新技術產業發展，服務于非上市股份公司股份轉讓，還將緩解主板上市企業排隊擁擠局面。隨著新三板的正式揭牌，這個目前擁有200家掛牌公司、總股本達55.27億股的市場，將和上交所與深交所的主板市場、中小板市場和創業板市場共同構建起中國多層次資本市場體系。根據全國中小企業股份轉讓系統數據，2012年整個新三板市場的成交金額為5.84億元。
聯想股價創5年來新高
市值達104億美元
本報訊 1月17日，聯想香港股價最高點達每股7.80元，創5年來新高，市值現在已達104億美元。業界認為，聯想集團股價主要受NBA籃球巨星為聯想手機代言人、聯想與夏普合作電視業務等消息影響。此前，市場研究公司Gartner報告稱，去年第四季度惠普在全球PC銷售量市場上仍占據頭名位置，但聯想所占份額也上升至15.5%，該公司正向其他消費電子領域拓展業務，尤其是平板電腦和智能手機市場。去年第四季度聯想凈利潤增長13%，營收86億美元。
一、管理人員任用
一般來講，并購后的人員配置中最先考慮的就是管理人員的任用問題，組建一個好的管理團隊能夠極大地鼓舞士氣，促進并購雙方的文化融合，為并購整合工作奠定良好的基礎。
1.管理人員的勝任能力及評估
在正式任用管理人員之前，應當對相應崗位的勝任能力要求重新進行分析，由于并購后的管理人員任用有其特殊性，在確定崗位勝任能力要素時，除了專業能力以外，還要重點考慮其在文化認同、團隊整合能力、推動變革能力等三個方面的要求。此外，在評估管理人員以往取得的業績時，要結合對其本人專業知識、工作經驗的評估，詳細了解這些經營業績取得的背景及行業整體環境狀況，避免高估或者錯過潛力人才。
在評估方式上，應盡可能采用360度評估，以取得比較全面的數據；在具體實施上，可以視情況請第三方評估機構進行調查，以保證數據的真實性。下圖是某企業對某管理人員11個維度的360度評估結果，來自不同角度的360度測評，可以幫助我們更好地識別管理人員，找出與崗位最匹配的人選。
2.任用管理人員的三種途徑
（1）留用原來的管理人員
據麥肯錫的調查，有近85%的企業在并購后留用了原有管理人員，這種方式的優點一是原有管理人員一般都比較熟悉業務，能夠保證并購后的工作正常進行；二是可以穩定人心。缺點首先是并購方無法完全實現對目標企業的控制；其次是會導致變革困難，因為原有的思維和習慣會繼續維持；第三是如果目標企業業績不佳，留用原有人員會讓員工失去對企業發展的信心。
（2）選派自身的管理人員
為了加強對目標企業的控制，或者其管理人員無法滿足崗位要求的時候，可以通過從并購方自身選派人員的方法來任用管理人員。這種方法的優點一是可以實現對目標企業的直接控制；二是可以保證并購方經營決策的執行和并購整合效果的實現。缺點首先是選派人員往往對目標企業的實際情況不是十分了解，需要時間進入狀態；其次是如果選派不當，就會造成業績不佳，甚至客戶減少、人才流失、管理混亂等問題，影響整個整合進程。
（3）公開招聘
如果并購方無法在原有或自身員工中找到合適的管理人員，就只能采取公開招聘的方式。公開招聘可以有兩種途徑，一種是在內部招聘，即通常所說的內部競聘；一種是外部招聘，即通常所說的空降，這里主要分析外部招聘的優點和問題。外部招聘的優點首先是可以及時補充人員缺口；二是可以根據崗位要求在行業內有針對性選擇。外部招聘的問題也非常多，彼得·德魯克曾經說過：“招募新的高層經理是一種賭博，很少成功?！蓖獠空衅傅膯栴}首先是成本較高，包括招聘費用、薪酬、招聘時間都是成本；其次是能力和道德品質的不確定性風險；第三是有可能帶來新的文化沖突，加大整合難度。
在并購實踐中，關于是否應當留用原有管理團隊，目前有兩種不同的觀點，一種觀點認為并購在某種意義上就是原有企業管理團隊能力不佳所帶來的結果，所以撤換被并購企業的管理人員是必然選擇；另一種觀點則認為被并購企業的高層經理是一種關鍵資源，保留他們有助于并購的平穩過渡，并且替換會帶來很高的成本。筆者認為是否留用不能一概而論，應該根據不同情況區別對待，通常是結合具體的崗位分別采用，如在原崗位業績表現優秀的，可以優先留用原有管理人員；原崗位業績一般而并購方有類似人才的，可以考慮從并購方選派；上述兩者都無法滿足的，則考慮從外部招聘，但對其能力的考察和背景的了解應當非常慎重，以免帶來新的整合問題。
此外，管理人員的任用必須迅速，通常并購一周內最高管理者就應當明確，一個月內各部門管理者應當明確。對于不能滿足要求的原有管理人員，惠普的做法是不再降級使用，而是直接解聘，以避免不利影響。
二、核心人才的保留
哈佛大學的調查表明：跨國并購5年之后，被并購企業的高管流失率會達到58%；美國密歇根大學也做過類似研究，證實企業在并購后的人才流失率是正常情況下的12倍。因而如何處理好并購后的人員配置問題，成為企業并購后面臨的首道難題。
1.人才流失的原因分析
并購后的人才流失是大多數并購都會面臨的問題，即使并購方在并購前就承諾不裁減人員，也無法保證并購后不會出現人才流失現象。根據P·普里切特和D·魯濱遜的研究，如果并購方沒有采取積極措施挽留被并購企業員工，47%的高層管理人員和技術人員會在并購后一年內離職，三年內這一比率將會達到72%。
人才流失通常是因為以下幾個方面的原因：一是擔心并購后被裁減或者不被重用。由于并購導致控制權的轉移，原有的管理格局會被打破，管理人員可能會擔心并購后喪失權力，普通員工可能會擔心不被重用，失去發展前途，從而選擇離職。二是無法接受并購方的文化或理念。不論是由于并購方的強勢入駐姿態，還是員工無法接受變革，都有可能導致部分員工流失。三是并購情緒綜合癥的影響。由于習慣了原有的工作方式和工作環境，部分員工會在并購過程中出現嚴重的焦慮、迷茫、缺乏信任等負面情緒，當無法化解時，就可能選擇離職。四是報酬差異。如果整合后的薪酬標準低于員工原有的薪酬，部分員工也可能選擇離職。
2.如何避免人才流失
（1）第一時間掌握核心人才清單
由于并購可能帶來的人才流失現象，在并購交易初期，一些核心人才就有可能被獵頭或競爭對手關注，從而面臨更多的工作選擇機會。因此，并購方必須在并購交易前就對目標企業的核心人才有全面的了解，判斷哪些崗位人員是并購后無法或缺的，并且在盡職調查時就掌握核心人才清單。核心人才可能從下表列出的幾個方面判斷：
序號 核心人才識別的關鍵要點 可能的對象
1 是否擁有關鍵知識、技能 技術類人員
2 是否掌握公司核心資源 技術、財務類人員
3 是否市場稀缺，補充難度大 特殊崗位人員
4 是否對經營業績貢獻較大 管理人員
5 是否流失后對企業產生負面影響 高管人員
（2）制定核心人才保留措施
首先，要第一時間向被并購企業的員工傳遞企業新的愿景、目標和文化，消除誤解和隔閡。因為在經歷重大的組織變革后，員工迫切希望了解到關于公司的真實情況，包括未來的發展，如果員工覺得未來企業的發展值得期待，離職的可能性就會大大降低。
其次，和核心人才進行一對一面談，面談的目的是及時向核心人才傳遞公司的發展規劃，取得對方的認可和支持。同時，面談要明確表達對核心人才的留用意向，并且和其討論未來的職業發展規劃，聽取對方關于企業發展的建議，使核心人才能夠感受到并購方對人才的尊重和留用意愿。
最后，要使用多種激勵手段留住核心人才。核心人才的挽留不能僅靠金錢，還要通過全面薪酬管理理念，給予核心人才挑戰性的工作機會、更高的職業發展規劃、個性化的福利等綜合性舉措，從而獲得核心人才對并購后企業的承諾。聯想在并購IBM個人電腦業務時，為了留住核心團隊，專門拿出了3500萬美元用于員工激勵。此后，又追加2200萬現金用來保留高級管理團隊中的核心人才，即便這樣的計劃也還不是最終的方案，在現金獎勵的背后，聯想還準備了國際上通行的“金手銬”，即用價值3500萬的聯想的股票來置換這些高級管理團隊手上已經成了毫無價值的廢紙的IBM股票。
（3）留守獎勵
對于實在無法保留的核心人才，為了盡量減少其流失后對整合產生的不利影響（比如銷售人員的離職可能帶來客戶流失、賬款回收困難等嚴重問題），并購方可以使用留守獎勵的措施，為那些愿意延遲離職的核心人才提供一定金額的留守獎勵，獎勵通常以現金形式發放。為了規避風險，通常并購方與核心人才要簽訂一份留守獎勵協議，對發放獎勵的金額、方式和留守期間員工的工作績效等做出具體規定，從而在獎勵的同時也對核心人才形成相應約束。
三、妥善處理裁員
2011年5月，并購后的酷6傳媒因不當裁員，被當地勞動部門裁定無效，并責令限時整改。這次裁員風波直接導致酷6傳媒股價下跌四成、近5000萬美元市值蒸發的嚴重后果。因此，并購整合過程中，必須高度重視裁員可能帶來的經營風險，并妥善安置好裁減員工。
1.引起裁員的原因
第一，并購后職能重疊，導致人員剩余。第二，部分員工態度或者能力無法達到崗位要求。第三，反對、阻礙并購的人員，這類人員由于無法接受變革，對并購方懷有敵意，甚至采取不當措施破壞并購。第四，整體性產業退出裁員，這種情況如本文第三章的案例介紹，通常發生在混合并購中，是并購方出于戰略考慮而實施的一種大規模裁員。
2.如何順利實施裁員
（1）嚴格依法操作
《勞動合同法》第四十一條對企業裁減員工的程序、范圍等都做了明確的規定。上述酷6裁員的案例之所以失敗，主要是忽略了以下兩個方面的問題：一是未遵循法定程序。法律規定裁員需要提前三十日向工會或者全體職工說明情況，在聽取工會或者職工的意見后，將裁減方案向勞動行政部門報告后方可實施。二是忽略了部分長期合同或無固定期限合同以及家庭困難員工必須優先留用的要求。
實際上，各國勞動法對裁員的相關規定都體現了對弱勢群體的保護原則，這在某種意義上可能會與并購方希望通過裁員優化人力資源的初衷產生沖突。2004年，TCL在并購了歐洲老牌企業湯姆遜的彩電業務之后，連續兩年巨額虧損，不得不實施裁員。但是，法國的法律規定，裁員必須要優先聘用那些難以找到工作的人，這就意味著企業裁員時必須要聘用那些最沒有競爭力的人。為了解決這一難題，李東升甚至專程找到法國工業部長，但最終還是支付了高達2.7億歐元的費用，平均裁員成本超過每人10萬歐元。因此，在處理裁員問題上，法律的規定是底限，企業無論在何種情況下都必須遵守。
（2）把握好裁員時機
對于因職能重疊引起的裁員，公司應當第一時間公布相關信息，在做好對員工的安撫和溝通之后，及時實施裁員。對于無法滿足崗位要求的人員，通常應當給予一定的考察期，在考察期過后仍無法改善的，就必須果斷裁員。這種做法一方面可以避免能力不足的員工繼續在崗位上留任，同時也可以傳達并購方業績導向的管理文化。對于反對、阻礙并購的人員，在溝通無效后要第一時間果斷解雇，以避免其影響整合進程。對于因為產業退出實施的裁員，必須高度重視，不僅要通過工會，還要提前取得當地政府和勞動部門的支持。可能的情況下，可以和當地勞動部門共同成立領導小組，參與裁員方案的制定和溝通解釋工作，以減少大規模裁員帶來的負面影響。
（3）處理好裁員補償問題
根據勞動法的相關規定，裁員涉及到對員工的經濟補償。在這一問題上，一些外資企業處理的比較好，他們往往以高出勞動法要求2倍甚至更高的標準給予員工經濟補償。這種做法雖然在短期內增加了成本，但長遠看卻是利大于弊，因為裁員不僅僅涉及法律要求，還牽涉到員工的心理感受，尤其是在國有企業，員工對企業有著比較深厚的感情，采用法律規定的補償標準往往并不能被員工接受。因此，為了使裁員工作順利進行，適當提高補償標準，不但有助于安撫被裁減的員工，同時也有助于穩定留下來的員工。
在Challenger Grey and Christmas開出的一長串裁員公司名單中，除了惠普、RIM、思科、雅虎這種近年業務急轉直下的IT大公司之外，也包括了波音、百思買以及美國航空公司（American Airlines），并且，名單中竟然也包含了Google、IBM和百事這種并無太大波動的公司。
通常來說，大公司裁員總是跟公司結構調整、經濟環境變化有關。不少大公司為了保持公司平穩發展，會用裁員這個方法來保證公司運轉的活力。在這份裁員名單中，無論是這兩年經營狀況不太好的思科，還是對財報表現良好、市值保持在世界前五名的IBM來說，裁員只不過是它們為公司這棵大樹削減分枝的一種常規性做法。“嚴格的來說，這不是裁員，而是公司實行的末位淘汰制度，可以幫助公司保留精華” 職業招聘咨詢機構華德士（Robert Walters）中國區董事總經理楊璇波對《第一財經周刊》說。
對IBM來說，盡管員工代表組織IBM聯合會的全美協調員李·康拉德不愿意對媒體透露裁員的具體信息，但是他對外公開所說的IBM在北美地區裁員之后，將把大多數崗位移向海外的說法多少也證明了公司削減成本的想法。加上多年來形成的以客戶需求為導向的業務模式，決定它必然會剝離業績表現不好的部門和所謂外包員工。
可是如果我們回頭看看2008年的金融危機，四年前對金融業的影響與今天的情況如出一轍。在歐債危機和全球經濟二次探底的影響下，從2011年開始，包括匯豐控股、瑞士銀行、巴克萊銀行等在內的歐洲銀行先后宣布裁員。相比匯豐控股和萊斯銀行（英國四大銀行之一）分別宣布的3萬人和1.5萬人的裁員計劃，今年花旗銀行宣布對企業安全系統的調整計劃（裁員1550人）似乎還不算太兇猛。
相比之下，對航空航天業這個高度周期性行業來說，經濟的微小變化很容易會推遲大宗商品如飛機的采購?！安脝T的部分原因是全球經濟，特別是歐洲和美國經濟的放緩，還有中國和其他新興市場的減速。”Investor Place專欄作家Tom Taulli這樣對《第一財經周刊》解釋以波音公司為代表的航空制造商裁員的經濟背景。此次波音公司裁員主要因為計劃關閉位于美國堪薩斯州威奇托的軍事工廠，高昂的花費讓波音公司不得不放棄這個已經執行超過85年的計劃?！安ㄒ艄疽呀浿攸c投資在遠程夢想客機，因此不需要原有數量的員工。但是也請記住，美國航空業一般有大量的軍事業務，今年龐大的預算赤字，很可能會削減國防預算，這將拖累航空業?！盩om Taulli 說。
同樣榜上有名美國航空公司則與前兩者不同。在今年2月宣布裁員的美國航空在母公司AMR去年冬天申請破產重組之后，只能大規模裁員。
對任何一家大公司來說，收購和重組計劃幾乎必然帶來裁員。在今年開始的這輪裁員風暴中，IT行業受到的影響幾乎僅次于金融業。今年5月谷歌完成對摩托羅拉移動部門的收購，后者在金融危機時也有裁員，在摩托羅拉分拆為企業服務部門和移動部門時也有調整，但是都不如今年宣布的4000人裁員計劃來得兇猛。當初以為搭上谷歌這趟快車的摩托羅拉員工，恐怕多少會有些唇亡齒寒的感受。
即便在2008年金融危機的背景下，惠普還能花139億美元買下EDS，那么再看看如今的惠普，還是有一些難堪的?；萜招氯蜟EO梅格·惠特曼上任以來裁員壓力一直不小。她在與華爾街分析師的電話會議上說，惠普當前的成本基礎是不能持續下去的，需要節約資金進行投資和推動增長。在今年宣布的一項新的重組計劃中，惠特曼幾乎全面了她的前任李艾科的振興計劃，打算將打印機與PC部門整合，由此帶來一輪新的裁員，打印機部門的負責人已經離職?；萜找捕啻瘟髀冻鲆蛟朴嬎恪⒋鎯桶踩较蜣D型的意愿，并強調加強IT服務業務。而業務的變化必然引起工作崗位的流失。
另一家是RIM。盡管新任CEO托斯滕·海因斯（Thorsten Heins）屢次對外表示他的決心，但是黑莓10已經推遲到明年年初，市值已經蒸發了數百億美元的RIM被摩根士丹利分析師Ehud Gelblum認為“這公司已經無藥可救了”。RIM到如今也不愿意對外公布裁員的具體部門，但是外界只能猜測，可能只有負責黑莓10的團隊是安全的?；蛟SRIM看看周圍，還有雅虎、諾基亞與它面臨同樣的境地。
開源節流是裁員最常見的原因，不少公司會拿這筆錢去做更有意義的投資。就像微軟也在今年宣布了裁員的消息，但是仍然會在中國增加招聘力度。
關鍵詞：企業并購；人力資源整合；關鍵員工
1企業并購過程中的人力資源風險研究
企業并購過程中，管理人員和其他雇員來自于不同的企業，根植于不同的企業文化，甚至根植于不同的民族文化，可能會有截然不同的價值觀，這就使得并購過程中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比，就更加的復雜，更加有自己的內涵。本文主要討論企業并購過程中所面臨的員工問題以及組織層面上的企業文化整合問題。
1.1員工問題
并購活動很大程度上帶給企業極大的震蕩，不可避免會給員工特別是被兼并企業的員工帶來巨大的心理沖擊和壓力，導致其工作積極性受挫，甚至會導致其核心員工的退出，造成大量的人力資本的浪費。
（1）并購對員工的心理沖擊。
由于并購行為使得員工喪失了工作安全感，被并購方的員工往往將并購事件看作是一種威脅，進而生出焦慮、壓力等各種負面情緒，產生“并購情緒綜合癥”。所謂并購情緒綜合癥，它是指在企業并購過程中企業員工可能出現的各種癥狀，主要表現為：緊張、不安、焦慮、滿意度下降、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態，以及由此引發的生理變化?！安①徢榫w綜合癥”對企業員工的行為會產生諸多的負面影響。
同時，并購過程往往不可避免的要進行裁員，這不僅對被裁減人員產生了巨大的影響，導致其職業生涯暫時中斷，也對留任員工產生了非常不好的影響。他們會因此而產生挫折感、失落感、對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，他們會不停地討論自己的感受、討論是否會進一步裁員，以及為預防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機會，也因此浪費寶貴的工作時間。
（2）并購對員工行為的負面影響。
并購帶來的行為扭曲突出表現在以下幾個方面：
①溝通困難：并購帶來的信任度下降，使得人們的言行便開始謹慎起來。實際上每個人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接受者得到的信息很可能已經經過篩選、扭曲和刪改。
②團隊合作減弱：企業中充斥著個人主義和相互之間的信息隱瞞與不信任，導致團隊合作危機的出現。
③員工對企業的責任感降低：當員工的思維由自我保護意識支配后，他們就不那么愿意做出決定或冒險，猶豫不決和等待觀望的態度盛行起來。
④員工離職：員工離職發生在并購各個階段。有時，員工脫離企業完全是為了逃避并購后日益嚴重的模糊狀態和強烈的焦慮情緒。還有一些人是因為看到自己在新公司的前途暗淡，或是不適應心公司的經營理念和企業文化而決定離開。不管何種原因，值得注意的是員工離職帶有傳染性，尤其是關鍵人物的離職會帶動其他一些人的離開。
（3）并購對關鍵員工的沖擊。
對企業影響最大的關鍵員工的離職會導致企業失去核心技術以及關鍵客戶，造成巨大損失。根據P•普利且特和D•魯賓遜的調查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第一年內，有47%的高層管理人員和技術人員會辭職，在三年內，這些人中的72%會離開。在下文的對策中，我們將重點介紹如何留住關鍵員工。
1.2文化整合風險
Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購失敗的主要原因之一；（1992）等人則通過并購宣布日前后的股價波動來判斷資本市場對雙方企業文化差異的反應，他們的實證研究表明對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態度。Buono（1985）等人指出，并購后由于每個員工群體都會認為自己的文化優于對方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些，因此文化變革是人們接受起來最為困難的變革之一。2人力資源的整合策略
2.1積極與被并購企業員工溝通，消除其并購負面情緒
雖然并購不可避免的要給員工帶來一定的壓力，但是我們也可以采取措施盡量減少這種壓力帶來的不良影響。Invancevich（1987）指出，并購中影響員工壓力的兩個主要要素是：并購可能帶來的主要變化以及員工本人的特點。并購中員工關心的五個問題是：身份喪失、缺少信息和焦慮、繼續生存的問題、人才流失、對家庭的影響。因此，應該針對以上的問題迅速采取合適的措施。
2.2盡力保留關鍵人才
（1）在并購的初始階段，并購整合小組就應該對被并購企業進行全面的人才調查和評估，尤其是對并購方的關鍵人員，寫出評估報告。對于這些關鍵人才要盡早進行非正式溝通，了解其對并購的態度，向他們說明并購的緣由以及新公司對于關鍵人才的態度和政策。同時，要采取合理的激勵措施激勵被并方關鍵人才，如加薪、股權激勵等。
（2）要按照企業實際需要和人盡其才的原則，盡快為企業配置合適的員工。管理者可以采取不同的人員篩選方法以及程序才確保優秀人才的保留。
2.3妥善處理好裁員問題
（1）并購后要及時公布新公司的人力資源政策，同時要盡快做出是否裁員的決策。這樣，雖然對于被剪裁的員工來說，也許很痛苦，但是至少他們知道了自己的未來去向，信息比較通暢，這樣就能夠較早的安排自己的未來。同時對于那些留任的員工來說，也能使他們迅速了解自己在新公司的角色、職責，消除他們的不安心理。
（2）要告知所有員工新公司的裁員標準是有科學依據的，是基于充分交流溝通和公平公正的原則做出的，這樣有利于取得被裁員工的理解。對于被裁員工，麥肯錫公司認為最佳的策略就是擬定優厚的合同終止補償條例，提供優厚的補償金。好的補償條例能夠對留任員工士氣產生積極影響，會使他們相信在新公司他們會受到公平待遇。
（3）裁員過程最好能夠讓被并方的管理層參與。否則，容易讓被并方的員工產生不好的印象，認為“自己人”得不到改正對待。因此，征求被并方的管理層意見，將有助于降低員工的抵觸情緒。
2.4企業文化的整合
（1）應在尊重文化差異的基礎上尋求磨合。并購雙方要在戰略發展目標一致的原則下，通過對原有文化的調查、分析，發現各自的長處和不足，使雙方的文化差異在相互尊重中取長補短，逐漸磨合，最終達到統一。
（2）要及時解決文化中的沖突問題。解決沖突的辦法是在要事先就在并購前的談判階段深入理解雙方文化，對目標公司的文化進行全面診斷，以了解目標公司文化與新公司文化可能產生沖突的地方，從而為文化變革中可能出現的問題做好準備。在發生沖突時，要及時采取措施，積極蘇童勸導，在磨合中逐步解決或整合差異。
（3）隨著雙方文化沖突的相繼解決及文化的逐漸磨合，應抓住時機，集中精力，全面組織組織新文化的建設。
參考文獻
［1］劉靜.面向企業并購的人力資源整合研究［D］.天津大學，2004，（12）.
［2］胡小美，張小山.企業并購過程中的心理契約重建［J］.統計與決策，2005，（6）.
［3］王吉發，朱相宇.企業并購的人力資源整合問題研究［J］.企業活力，2006，（8）.
德國馬克斯普朗克人類發展研究所的學者發現，即將退休的老員工在工作時情緒穩定，對自己工作的安排比新員工更合理，辦事更可靠。
科學家讓65～80歲和20～31歲的兩組員工進行12項工作能力測試，檢測其認知能力、情景記憶和工作記憶水平。結果顯示，老員工表現更穩定，尤其是認知水平測驗得分高。研究者認為，老員工之所以成績顯著，是因為他們熟練掌握工作技巧和策略，工作積極性更高，工作安排得更合理，情緒也更穩定。
這項研究突出表現了老員工的優勢和潛能，這有望改變企業不愿聘用年事已高的員工的傾向。
英國：將公開“不要臉”企業家名單
英國政府將從2013年10月起嚴格執行一項現行法律：凡是不支付工人最低工資的企業主的名字都將被公之于眾，向全社會公開這些老板，以更加堅決的方式打擊那些不發工資的企業家。英國商業、創新和技能部勞動關系問題負責人斯文森指出，“支付低于最低標準的工資是違法行為”，他堅持認為“違反法律”的企業主應該被警告，并將對他們采取“有力措施”。斯文森指出：“這項規定將明確告訴企業主，如果不支付最低工資，除了要繳納罰款外，他們還將承擔名譽上的損失?！?/p>
據統計，2012年一年，英國財政部就認定了736名企業主未履行支付最低工資的法律義務，共拖欠超過2.65萬名工人約390萬英鎊。
日本：為助裁員設“無聊辦公室”
為打破經濟衰退造成的裁員阻力，日本很多知名企業為目標員工設立“無聊辦公室”，供員工無所事事，以便讓“目標員工”感到無聊，從而提前退休或辭職。
日本企業一直以來秉承“終身雇用”價值觀，再加上法律的約束，裁員阻力巨大。一名已在索尼公司任職32年的51歲老員工，因拒絕索尼的提前退休建議，被調進“無聊辦公室”。該職員每天的工作就是讀讀報紙、上上網，然后在下班時寫份報告，詳述一天的活動。批評者稱，“無聊辦公室”的目的無非是讓員工感到無聊、質疑自己的存在價值，使員工最終因羞愧和厭煩而自動離職。
據悉，日本多家企業紛紛效仿索尼的做法，松下、東芝、NEC等大公司都設置了類似的辦公室，以期實現裁員計劃。
澳大利亞：公布20種時薪最高的職業
澳大利亞統計局近期公布了20種時薪最高的職業，除了人們熟悉的牙醫、律師、工程師等高薪職業外，榜單上還有多種令人意想不到的職業，如吊車、起重機和升降機操作員及火車司機。
在這份榜單中，醫療相關職業以較高的平均時薪獨占其中5席，都比澳大利亞平均時薪34.7澳元高得多。除了為人熟知的牙醫外（時薪68.6澳元，排第四位），麻醉師以平均每小時進賬124.1澳元，榮登榜首。