發布時間：2022-07-16 14:52:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的營運資金管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、引言
營運資金管理涉及企業運營的眾多方面，其管理水平與企業盈利能力密切相關，營運資金管理的重要性越來越高，但目前國內企業的營運資金多按要素進行簡單管理，缺乏系統的管理理念。隨著經濟的發展，供應鏈的重要性已上升到企業戰略層面，雖然資金流的管理在供應鏈管理中明顯弱于物流信息流，但是供應鏈管理在提升了營運資金管理績效的同時也提高了企業績效，這就為克服傳統營運資金管理的缺陷提供了新的思路，將供應鏈管理和營運資金管理結合起來，從單一要素的研究切換到供應鏈的優化、整合、設計。
二、營運資金的界定與分類
企業維持正常經營活動所需的周轉資金即營運資金，等于流動資產減流動負債，可分為現金、應收賬款、存貨等。傳統的按要素的管理在評價流動性及償債能力、平衡風險與收益有一定的作用，但對管理績效的提升明顯不足。企業能較好掌握流動負債的償還，卻難以控制存貨變現、債權實現，流動負債與流動資產的資金流向時點難以一致，傳統管理方法很難反映和控制由此造成的資金鏈斷裂。此外，傳統的營運資金管理職責集中于財務部門，很少關注各要素間的邏輯，營運資金管理與企業流程脫離，無法明確具體的管理對象，難以準確落實管理責任，不利于從運營角度改善績效。本文將營運資金分為理財型和經營型，并按照供應鏈流程將經營型營運資金分為采購環節營運資金，生產環節營運資金、銷售環節營運資金。本文將結合供應鏈管理對營運資金管理策略進行探討。
三、基于供應鏈的營運資金管理策略
供應鏈管理強調協同，通過業務流程的重新設計與優化，令企業以最少的成本從采購到滿足最終客戶實現產品的價值增值。實物流的高效運轉意味著原材料可以快速轉變為庫存商品并變現，資金流的高效運轉意味著良好的資金流動性，順暢的信息流可支撐實物流和資金流，由此，通過供應鏈管理可以顯著提升營運資金管理績效。
（一）與實物流相關的營運資金管理策略
實物流主要涉及原材料、在產品、庫存商品，無論是合理運營帶來的緩沖庫存還是牛鞭效應企業自身缺陷帶來的存貨有不易變現、減值等風險，造成資金占用且產生管理費用，為提高存貨周轉率本文從采購生產銷售三個環節探討營運資金管理策略。
采購活動連接企業和供應商，對整體營運資金管理績效的提升至關重要。采購環節應重點關注原材料的資金占用、采購成本。（1）加強庫存管理，采用JIT＼VMI＼JMI等先進的管理理念，訂單拉動采購，降低供應鏈上的庫存，提升營運資金運轉效率，推遲采購時間也可推遲應付賬款支付。（2）降低采購成本，開發整合供應商，避免獨家供貨造成的風險。（3）建立戰略伙伴關系，有助于實現先進的管理理念，利用戰略關系采購也可減少搜尋談判成本并獲得優惠穩定的采購價格。
生產活動涉及的營運資金最多，應重點關注在產品的資金占用、變現能力。生產環節應轉變采用精益生產，基于顧客的質量成本交期要求，以最短的時間提供所需產品。實現精益生產必須制定生產計劃，按訂單進行采購、生產，根據客戶的需求實現單件小批量的生產，以銷定產減少不必要的浪費。實現這種生產方式必須進行流程優化，例如適合小批量個性化的產線布局、工藝設計、生產流程、物流配送模式等，有效減少生產過程中的各種浪費。
企業營運資金最終來自銷售，銷售環節應重點關注產成品并加速其變現。（1）銷售必須以客戶需求為導向，為客戶提供低成本高附加值的產品。（2）優化分銷渠道，建立共享的客戶數據庫、意見反饋體系、銷售預測系統等，保持渠道成員之間良好的依賴關系，加強各環節對顧客需求的響應能力。（3）企業可根據自身情況建立以電子商務為基礎的網絡直銷模式，既可以滿足客戶多樣化的需求，又可以對采購、生產、銷售實時監控，加快供應鏈的反應速度。
（二）與資金流相關的營運資金管理策略
資金流流向與物流相反，營運資金范疇下主要體現在應付應收預收賬款、應付職工薪酬等產生的資金流通問題。第一、應付賬款、票據為企業提供了免費的商業信用，企業越是拖延付款的時間越有利；預付賬款占用營運資金，企業應對供應商分級管理，向緊密合作供應商爭取較高的授信額度，減少預付款項的支付，對非緊密合作供應商應盡量延長付款期限。第二、應付職工薪酬、其他應付款、預提費用為企業提供免費的商業信用，應合理利用。第三、合理利用預付賬款、存貨、應收賬款向金融機構融資，提升企業的融資能力，降低營運資本成本率。
（三）與信息流相關的營運資金管理策略。
信息流雙向流動，順暢及時準確的信息保障了物流和資金流的高質量高效率。要想有效實施供應鏈上的營運資金管理策略，應充分利用先進的信息技術，構建信息平臺，使得供應鏈上下游可快速獲取信息并做出響應，提高供應鏈的運行效率，減少資金沉淀或資金斷裂。供應商可實時調整材料庫存，生產商可及時調整生產計劃，分銷商可實時調整銷售策略，才能有效控制風險并降低融資成本。
四、結語
隨著供應鏈思想的興起，從供應鏈的視角加強營運資金管理成為一個重要的課題，供應鏈采購環節決定了后續庫存管理的好壞，與企業的產品成本密切相關；生產環節安排的好壞影響著產品的好壞，決定著銷售的實現，企業應轉變傳統的營運資金管理理念，從供應鏈的每一個環節入手以實現營運資金管理績效的提升。
參考文獻：
[1]劉樹海，齊二石.流程管理模式下的營運資金管理研究[J].現代管理科學，2008，103
[2]王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心[J].會計研究，2005
[3]丁淑芹，劉成立.基于供應鏈的營運資金管理新解[J].財務與會計，2012，10
作者簡介：
[關鍵詞] 營運資金 周轉循環 信用
營運資金，是流動資產減去流動負債后的余額，是衡量流動資產和流動負債利用效果的指標。營運資金不是企業某項資金的某種獨立的存在狀態，而只是反映一個企業的短期償債能力的評價指標。監控企業營運資金循環周期的長度和變化，對判斷其是否投入了過多的營運資本，或營運資本不足（使得變現能力風險增加以及短期清償能力惡化）十分有用。
會計上不強調流動資產與流動負債的關系。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要從流動資產與流動負債這兩個方面入手。
流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資等。
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。要搞好營運資金管理，就必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。
第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。對流動資產來說，就是要盡量減少在流動資產上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。如果企業在生產產成品上花費較長的時間，那么企業就得增加貨幣資金投資。一般來說，企業貨幣資金的周轉公式為：
營運資本周期=收賬期+存貨期-付款期
收賬期：衡量企業應收賬款管理效率水平的財務比率，亦稱“應收賬款周轉期”
收賬期=平均應收賬款/賒銷期*365天
該公式中的應收賬款是商業應收賬款，并不包括其他應收款，預付帳款和應計收益。賒銷通常以30天內付款的“正常信用條款”進行，如果應收賬款在90天內尚未收回的話，應被整理列入壞賬損失。收賬期每延長1天，就需要適量資金來負擔額外的應收賬款，故此在這方面的失控往往解釋了企業過度的借款需求。
存貨期:對存貨期的評價關鍵在于將它與行業的一般水平和企業的背景聯系起來看。如果銷售珠寶的平均存貨期為60天，說明其處于樂觀的境況；而如果該公司是銷售鮮花的，那就大有問題了。如果我們把存貨期和收賬期加在一起，就反映了存貨變成現金所需的時間，更深層次的反映了企業的變現能力，較低的存貨期水平說明存貨周轉非常快，但公司希望儲備足夠的存貨以避免庫存耗竭引致生產停頓或銷售流失。
付款期:衡量企業應付賬款管理效率水平的財務比率是付款期。付款期亦稱“應付賬款周轉期”，反映了企業如期償還供應商貨款的平均速度。
付款期=平均應付賬款/賒銷*365天。平均應付賬款指商業應付款，不包括其他應付款，預收賬款，應計費用和遞延收入。賒銷是本期購貨成本中的賒購部分，付款期延長往往是企業流動資產不善或缺乏長期資金的標志。
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。同時，充分利用“浮存”。
在確定了流動資產的水平之后，企業還需確定用來支持流動資產的資本有多少來自流動負債，以及多少來自長期資本（長期負債和權益）來支持流動負債的不足部分。
目前，我國企業制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經起步，金融市場正在不斷發展和完善，并且逐步走向國際化，這是我國企業加強營運資金管理所面臨的外部環境。從企業自身的經營狀況來看，有相當數量的企業管理水平低下，經營不善，產品積壓，資金短缺，我國企業進行資金管理所處的內部環境亦相當不容樂觀。因此，企業在運營過程中，應力求達到資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產出，保障企業資金的合理運轉。
參考文獻：
[1]黃瑋勤:財務報表注釋.上海教育出版社,2003年修訂版
一、我國企業營運資金管理的問題
由于企業管理者的知識、思想和經驗的限制，國內企業在營運資金管理方面的觀念、方法和手段與發達國家企業相比依然存在著明顯的差距。目前國內企業，很多面臨著企業負擔重、效益低、資金短缺、資產結構和負債結構不合理的問題。這些問題概括如下：
（一）資本結構失調，營運資金嚴重短缺
由于某些企業在經營策略上的失誤，不考慮自己本身的投資能力而盲目投資建設，造成了大量固定資產比重過大，閑置資產過多，流動資金不足，導致運營效率低，此外難以變現的固定資產以及長期資產急劇增加，同時流動資產和收益性資產不斷減少，短期借款不斷增加，形成了高風險的資本結構。這種不合理的資本結構造成了企業財務狀況的惡化，變現能力和支付能力差，企業的營運資金十分緊張。流動資產比重過小，同時還存在大量的不良資產，這些都直接造成了企業資金短缺。
（二）營運資金低效運營
企業營運資金低效運營的情況主要表現為：
1.流動資金周轉緩慢，流動資產質量差，不良資產比重較大。
2.應付賬款使用率差距大。
3.流動資金周轉緩慢，迫使企業大量借入流動資金，利息的壓力又加劇了企業的虧損狀況，使企業營運資金周轉呈現出惡性循環的局面。
（三）營運資金內部管理存在問題
營運資金內部管理存在問題主要表現在：
1.企業資金管理體制問題重重。很多企業都增大自身的經營范圍和生產規模，但是某些企業卻對資金的來源和使用缺乏全面的統籌和管理，計劃與財務管理不統一。
2.存貨管理方法守舊，落后。某些大型企業的存貨品種復雜，管理難度大。若不采用先進的方法，將會占用大量的資金，結果使資金周轉陷入困難得局面。
3.營銷策略中信用政策的不合理。很多企業認為自身經濟實力雄厚，對賒銷策略很不重視，在資金緊張的情況下，常常會因為應收賬款無法收回而使企業陷入困境。這就需要制定相應的信用政策來擴大銷售規模，增加銷售收入，及時收回貨款。
二、改善我國企業營運資金管理的策略
（一）改善企業外部環境
1.政府在進一步明確政企關系、加快企業制度改革的基礎上，完善財政體制改革，為企業形成資本積累機制創造寬松的環境。同時積極推行現代企業制度，充分利用現代企業科學的治理結構，明確各方的責任和權利，使企業做到徹底的自主理財。
2.規范企業的利潤分配。企業的利潤分配應堅持積累優先原則，首先滿足生產經營之需要，然后再將稅后利潤在投資者之間進行分配。
3.在政府職能由直接參與向間接調控轉移的進程中，構造一個科學的、穩定的政府宏觀調控機制。制訂國民經濟發展規劃和科學的產業政策，引導生產力布局和經濟結構的調整，給企業創造一個良好的社會經濟環境。
4.完善金融市場，拓寬融資渠道。繼續進行金融體制改革，改革銀行服務質量和效率，創造一個良性運轉的資本市場，豐富投資形式和工具。加快金融市場的發展，大力發展票據市場和多層次的資本市場為企業籌資拓寬渠道。
5.努力提高經濟生活中的商業信譽，增強全社會的信用意識，提出相應的規范和制度，以期解決社會環境欠佳的問題，加速社會的資金周轉速度和效率。
6.完善信貸制度，銀行對所有企業應一視同仁。
7.改變對私營企業的傳統觀念，在資金融通上私營企業應得到應有的待遇。
（二）強化企業內部管理
企業要想保持營運資金良性循環，管理者必須從根本上改變營運資金管理觀念。從企業整體角度采取以下措施，達到改善營運資金的目的。
1.注重資金需求預測，進行科學的事前控制
充足的資金來源，是保證生產經營活動正常開展的前提，因而對籌資環節的控制是資金控制的基礎。企業必須注重資金的事前規劃，科學預測資金需求量。不能盲目擴大銷售規模，流動資金不足；也不能只顧對外投資或購置固定資產等，流動資金被占用。企業應綜合考察各種籌資方式和籌資渠道，比較其資金成本和財務風險，不僅可以向銀行借款，還可以向其他企業借款，以期實現最優的籌資組合。
2.加強事中控制，提高資金使用效率
對資金的使用環節進行有效的事中控制，是避免資金盲目、無效使用的重要措施。資金事中控制包括的內容很多。針對我國企業流動資金現狀，目前應著重注意下述幾個方面：
（1）優化流動資金內部結構，促進資金的有效使用。
（2）制定科學的使用政策，加速資金周轉。
（3）加強資金使用管理，減少資金浪費。
3.建立營運資金管理考核機制，加強企業內部審計的監督力度。審計部門應該負責整個企業的經營和財務審計。因此，開發內部審計的深層次職能，將推動營運資金問題的解決。
4.提高管理者營運資金管理的觀念。我國企業的管理人員大多缺少系統、專業的管理知識教育，而主要依靠工作經驗的積累，這將有礙于管理人員進一步提升管理的先進度和自覺度。通過加強培訓，提高人員素質，以改善營運資金管理工作。
（三）將營運資金管理貫穿于企業運行全過程
加強營運資金管理就是加強對流動資產和流動負債的管理；就是加快現金、存貨和應收賬款的周轉速度，盡量減少資金的過分占用，降低資金占用成本；就是利用商業信用，解決資金短期周轉困難，同時在適當的時候向銀行借款，利用財務杠桿，提高權益資本報酬率。
首先，規避風險。許多企業為了實現利潤、銷售更多產品，經常采用賒銷形式。片面追求銷售業績，可能會忽視對應收賬款的管理造成管理效率低下。其次，增加價值。會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果。在任何收入水平下，企業都要做好對內部成本、費用的控制，并做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出，這樣才能夠提高利潤，增加企業價值。財務管理應站在企業全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等等，這些預算使企業能預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取措施，防范風險，提高效益。同時，這些預算可以協調企業各部門的工作，提高內部協作的效率。
（四）加速營運資金周轉，保持較高獲利能力
企業獲利的關鍵在于能否有效地運用資金，并順利地實現資金的周轉與增值。企業的利潤主要是由流動資產與流動負債的不斷循環和不斷轉變形態而取得的。因此企業直接獲利的原因主要在于營運資金的支持和運動。盈利的多少則取決于資金的周轉速度。如果產品盈利水平不變，營運資金周轉速度提高一倍，效益會同比例增長。營運資金周轉速度的衡量不存在通用標準，一般是與本企業歷史水平、其他企業或行業平均水平相比較來進行分析。如果周轉速度過慢，說明營運資金使用效率太低，尚有銷售潛力。另一方面，企業盈利也會使營運資金增值，二者是相輔相成的關系。
[關鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險
營運資金是企業在生產經營過程中周轉使用的資金，也可以理解為企業在生產經營過程中使用的流動資產凈額。在數量上等于全部流動資產減去全部流動負債后的余額，是流動資產的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數量上波動性。
在流動資產中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權的約束，因而企業不能在較短時間內自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產，企業可以在較長時間內自由使用。因為這部分流動資產凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產和流動負債二者的差額，而且其規模受企業銷的影響，同時又制約著企業的生產經營規模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產和流動負債的比較差異，而需要從企業資金運動的全過程進行系統把握。
營運資金是流動資產的有機組成部分，是企業短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數額越大，企業短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規模，是降低企業償債風險的重要保障。然而，營運資金規模的增加，必然要求企業利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業帶來財務風險。反之，營運資金規模小，企業財務風險高，而企業盈利能力大。同時，營運資金的結構不同，也會影響企業的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務風險兩者之間進行權衡。可見，要對營運資金進行管理，必須從四個內容進行:
一、財務風險
從理論上說，只要流動資產大于流動負債，企業就具備了短期償債能力。因此，企業營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產的變現數量與期限結構同流動負債的償還數量與期限結構完全吻合為前提，否則，企業就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業出現財務風險時，可以將長期資產進行變現，來償還到期的債務。然而，在實際中企業為了維持正常的生產經營活動，一般不會動用長期資產來償還流動負債。再者，由于流動資產的變現數量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業的流動資產的數量必須大于流動負債，即營運資金的數量必須大于0。同時，由于各類流動資產的變現速度和變現數量不同，作為流動資產凈額的營運資金的結構不同，它的償債能力也不同，因此，企業對財務風險的態度不同，要求營運資金的結構也不同。
二、盈利能力
如果企業單純地考慮償債而確定營運資金的規模和結構，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業的盈利水平。因為一個企業的償債能力和盈利能力互為結果的，所以，如果一個企業的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業自身帶來財務風險。企業盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業營運資金的規模和結構不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業營運資金的規模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產的規模和比例，相對減少了企業的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業應根據自己的利潤目標，來確定營運資金的規模和結構。
三、彈性
由于彈性在財務管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調整營運資金的結構。實際管理中，彈性會影響營運資金的規模，如果現有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結構進行調整，面對這種情況企業有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉換其形態;第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規模，用于準備短期債務的償付和財務調整，這樣會增加企業的資金成本，減少收益，維持企業現有的信用。
四、營運能力
營運就是經營運作，營運能力是指企業經營運作能力。狹義的理解是企業經營運作的速度，主要表現為資產管理和運用的效率，即資產的周轉速度，在財務分析中常用資產的周轉率來表示，主要包括流動資產周轉率，固定資產周轉率和總資產周轉率指標。:
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；營運資金；營運資金管理
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A
一、引言
有關營運資金的概念，一般情況下，有廣義和狹義兩種說法。廣義的營運資金又稱毛營運資金，是指企業的流動資產總額；狹義的營運資金，又稱凈營運資金，是指企業的流動資產減去流動負債的差額。從會計的角度，人們采用最多的是狹義的概念，用流動資產和流動負債的差額來反映一個企業的償債能力；但從管理的角度，人們注重的是流動資產和流動負債兩個方面。因此，對營運資金的管理，既包括對流動資產的管理，也包括對流動負債的管理。
營運資金管理是企業管理的重要組成部分。到目前為止，對營運資金如何進行管理，國內外有關學者進行了大量的研究。從最初單純的管理流動資產和流動負債，到二者的結合，再到20世紀九十年代以后，營運資金管理得到了創新――從供應鏈、渠道、客戶關系等角度對營運資金進行管理。本文主要探討基于供應鏈管理的營運資金管理。
二、供應鏈管理與營運資金管理的關系
（一）供應鏈與供應鏈管理。企業要想生存和發展，生產出的產品必須要轉化成利潤，但隨著市場競爭的加劇和消費驅動生產的今天，任何企業都不能僅靠自己的力量完成各項業務。為了贏得客戶和市場，必須聯合其上下企業，建立以客戶及客戶滿意度為中心的管理，并形成一條經濟利益相連、業務關系緊密、資源優勢互補的價值鏈，才有可能取得競爭的主動權，這就產生了供應鏈管理的思想。
有關供應鏈的概念，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。在分析總結的基礎上，本文認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構。
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效地操作，把合適的產品以合理的價格，及時、準確地送到消費者手中。
目前，供應鏈管理有以下幾個方面的特點：第一，追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，使系統總成本降至最低；第二，從產品生產到滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位進行整體性考慮，包括從原材料供應商、制造商到倉庫，再經過配送中心到渠道商；第三，供應鏈管理必須進行包括戰略層次、戰術層次和作業層次等多層次考慮。
（二）供應鏈管理與營運資金管理的關系。供應鏈管理強調把企業看成一個從供應商到企業再到客戶的一個鏈條的管理，而企業的營運資金始終貫穿于這個鏈條中。同時，企業壓縮營運資金周轉期的能力需要客戶和債權人（供應商）的配合；過緊催收客戶款，可能將客戶推入競爭對手的“懷抱”，受驚嚇的供應商也可能拒絕賒銷，等等。上述情況均說明營運資金管理與供應鏈有著千絲萬縷的聯系。因此，營運資金管理作為企業財務管理的重要組成部分，我們可以從供應鏈管理的角度加以考慮。
三、基于供應鏈管理的營運資金管理策略
任何產品和服務，只有得到顧客的認可和接受才能實現其價值，客戶的需求賦予企業以生命，脫離客戶需求的采購和生產只能造成資金的沉淀，降低營運資金的使用效率，增加企業的運行成本。因此，基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是以供應鏈作為營運資金管理的主線，在供應鏈的每一個節點上都要加強營運資金的管理，同時樹立以客戶需求為核心、以客戶滿意為宗旨的管理理念，增強企業營運資金的使用效率，降低企業的運行成本。基于供應鏈管理的營運資金管理策略，主要從以下幾個方面進行：
（一）根據營運資金在整個供應鏈業務流程中的流轉對其進行重新分類。企業與供應鏈上的合作伙伴形成了緊密的戰略聯盟關系，引起了大量的跨組織業務流程，因而有效的營運資金管理必須考慮到營運資金流轉與業務流程之間的關系。根據營運資金在整個供應鏈業務流程中的流轉，我們可以將營運資金分為理財活動營運資金和經營活動營運資金。理財活動營運資金包括現金、應收利息、應收股利、有價證券或交易性金融資產、短期借款、應付股利、應付利息等，其余部分如存貨、應收賬款、應收票據、預收賬款、其他應收款、其他應付款、應付職工工資等稱為“經營活動營運資金”。理財活動營運資金不直接參與企業的經營活動，屬于企業籌資和投資的范疇，其管理的首要目標是在保證企業經營活動所需營運資金的情況下，保持企業有較高的流動性和足夠的清償能力，與經營活動營運資金不同。因此，基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是經營活動營運資金，其管理的主要目標是追求經營活動營運資金的周轉效率，在周轉中實現最大限度的價值增值。
（二）加強采購過程中的營運資金管理。采購過程中的營運資金管理主要與供應商有關，具體來說，主要涉及以下幾個方面：
1、供應商數量的多少。企業采購同一種物品時需選擇多個供應商。因為雖然選擇單一供應商有利于建立良好關系、降低質量變動、獲得更多優惠，例如數量上的折扣、運輸成本的降低等，企業的采購人員也可以集中辦公以減少采購的勞動力成本。但是，這也增加了企業風險，一旦該供應商的經營出現問題，必將會影響采購數量和供貨時間，造成供貨中斷和生產停產等嚴重后果。為了降低供應風險，應從多個供應商處采購。但如果供應商數量太多，也會造成管理難度增加、采購總成本上升等風險。因此，合理地選擇供應商數量也是影響企業營運資金管理的一個重要因素。企業應在長期合作的基礎上，從眾多供應商中精心選擇幾家信譽好且生產狀況穩定的供應商，建立一種長期的相互信任、相互合作、互惠互利的戰略合作伙伴關系。
2、供應商信譽狀況如何。現代企業為了降低營運成本主要采用準時采購的方式來購進原材料，在減少庫存的同時減少營運資金占用量，這就要求供應商必須能夠做到準時交貨，如果供應商不能準時交貨，就會造成企業被迫中斷生產的局面，最終導致企業仍然需要庫存大量的原材料以備應急之需。同時，供應商不能按時按質提品也會使企業無法及時向下游客戶提供質量合格的產品，必將影響到企業在下游客戶中的信譽，增加企業在銷售過程中的成本。因此，在采購過程的營運資金管理中必須注重考察供應商的信譽，采用定性和定量的方法評估供應商的信用情況，建立供應商信用檔案，及時追蹤供應商信用狀況，適時調整信譽不好的供應商。
3、供應商參與程度如何。在企業與供應商建立了長期、穩定、可靠的戰略合作關系后，核心供應商可在一定程度上參與企業的內部運營，特別是在新產品和新工藝的設計階段。而且當產品市場發生變化而要求企業改變原有的生產模式提供新的產品時，提前參與的供應商能夠及時適應企業的變化快速調整，由此減少企業為生產流程的調整而付出的成本，為企業的改進作出貢獻。反過來，企業也可以根據供應商的早期參與程度來對產品和流程進行改進，這將帶來質量的提高、成本的降低和時間的縮短，進而縮短企業的訂貨提前期，減少交易成本和原材料的庫存成本。
（三）加強生產過程中的營運資金管理。生產過程中的營運資金管理主要涉及兩個方面：
1、內部流程管理。企業的內部流程主要是指產品的生產流程。內部流程管理的目的是要在高質量和快速反應的同時保證成本最低。為了達到這個目標，就必須更加關注速度、創新、合作、質量和低成本。不合理的業務流程設置使大量的生產時間浪費在部門之間的銜接上，增加大量的重復作業，影響管理效率及響應速度。對業務流程進行優化管理可以有效地壓縮生產過程中的各種浪費（如減少多余的庫存、物料的移動、生產步驟、廢料的丟棄、退貨和返工等），進而減少在產品庫存、縮短產品完工時間和訂貨周期并提高質量。
2、稅務管理。企業在銷售產品時會產生應交稅金，應交稅金屬于企業經營活動營運資金的一個重要部分。基于供應鏈的營運資金管理，要求企業通過一些合理的方法和手段進行稅務籌劃，盡量減少應交稅金，有效地降低企業的營運資金占用。
（四）加強銷售過程中的營運資金管理。對于銷售過程的管理也會對整個供應鏈條上的營運資金產生重要影響。產品只有銷售出去才能實現其價值，同時，未銷售的產品又會造成采購和生產過程中資金成本的積壓，造成營運資金周轉率的下降。銷售過程中的營運資金管理主要包括：
1、客戶關系管理。在一個完整的供應鏈系統中，一個能充分滿足客戶方需要的優秀供應商是供應鏈成功的關鍵所在。正如企業必須設法找到、開發良好的供應商，還要找到辦法讓自己成為良好的供應商并一直持續下去。在客戶關系上的努力是完整供應鏈管理的一部分，客戶關系管理可以為企業建立并維護盈利性的、長期的客戶關系，培養客戶對企業的忠誠度，收集客戶信息，與客戶進行更好的信息共享，及時感知客戶的需求。如果生產廠家可以利用客戶關系鏈及時獲得零售商、批發商、分銷商的買點及相應的數據，幫助廠家、批發商、分銷商及時得到較為正確的生產定額信息，降低企業的風險。基于這種良好的關系，企業可以根據客戶的訂單進行采購，減少了原材料庫存，生產出的產成品也可及時銷售出去，減少了產成品的庫存。另外，長期的顧客維護成本遠小于開發一個新的客戶，且無需太多的關心，錯誤也較少，購買更快，從而減少了交易成本。
2、銷售渠道管理。企業的銷售渠道管理具有區域廣泛、成員眾多等特點，是一項復雜的管理活動，會對企業的經濟效益產生重要影響。成功的銷售渠道管理能節約物流成本，減少貨物運輸中的損失、損耗，提高貨物運輸質量，節約運輸費用，減少貨物在途資金的占壓，加速資金周轉。同時，成功的銷售渠道管理能有效地連通生產與銷售，企業可根據銷售信息組織生產，減少采購和生產過程中占用的營運資金。
企業在供應鏈管理過程中加強營運資金管理，必將提高營運資金的管理效率，加速營運資金的周轉，最大限度地實現企業在資金流轉過程中的價值增值。
（作者單位：安徽工業大學管理學院）
參考文獻：
[1]王竹泉，逄詠梅，孫建強，國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J]，會計研究，2007.2.
【關鍵詞】 中小民營企業 營運資金管理 現狀 問題 對策
一、營運資金管理對企業財務管理的現實意義
營運資金又稱營運資本，是指流動資產減去流動負債后的余額。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，它是企業財務管理的重要內容之一。營運資金管理也就是對企業流動資產及流動負債的管理。其管理成效不但會對企業的流動性和收益性產生直接的影響，而且還會直接影響到企業的生死存亡。因而，營運資金管理對企業財務管理具有一定的現實意義。
二、浙江中小民營企業營運資金管理存在的問題
隨著我國市場經濟發展，我國中小民營企業得到了迅速發展，已經成為我國國民經濟增長和協調運行的基礎性力量，也是國民經濟健康協調發展的重要基礎。然而，中小民營企業在競爭中往往失敗率高，平均壽命不足五年，其原因是多方面的，僅從企業內部環境看，資金的貧乏和對資金管理的隨意是失敗的核心原因。目前，浙江中小民營企業中大多數企業重視銷售、生產和利潤，但是有相當一部分忽視了財務管理的核心地位，尤其是在營運資金的管理上經常出現問題。具體表現在以下方面。
1、營運資金不足
作為維持企業日常生產經營所需的營運資金，與企業經營活動各個環節的現金循環密切相關，稍有不慎將導致資金不足，甚至資金鏈條斷裂，將直接影響企業交易活動的正常進行。中小民營企業由于規模較小，實力較弱、在進行貿易活動中，一方面供貨商不愿意給予中小企業賒賬的待遇；另一方面企業為了擴大銷售、增強在市場競爭力而不得不采取賒銷的方式，企業銷售額短時期內快速增長，但是，高額的應收賬款直接影響著企業的現金流入。因此，供應商現金付款和銷售商應收賬款的結賬方式，企業營運資金自然越來越少，三角債已成為中小企業發展的重要瓶頸。
2、籌集資金困難
首先，中小民營企業籌集資金的來源相對有限，大多中小民營企業都不具備向公眾發行債券和償還的能力，加之企業固定資產較少，信譽度也較差，向金融機構借款也相當困難。其次，浙江中小民營企業籌資難的原因之一是財務管理上的隨意性，很多企業在向銀行申請貸款時，難以按銀行的要求及時提供財務報表。相當一部分企業的領導及財務人員對內含報酬率、投資報酬率及現金凈流量等財務管理指標不甚了解，致使資金的籌集缺乏科學性。
再次，雖然現在國家在一定程度上采取措施改善了中小民營企業的融資環境，使得浙江中小民營企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。但是，各金融機構在改進金融服務，開發適合中小民營企業發展的金融產品，調整信貸結構，轉變服務作風，增強服務意識，提高服務質量上還有一段距離。所以，融資難、擔保難仍然是制約浙江中小民營企業發展最突出的問題。
3、營運資金低效運營
一個公司的績效與公司規模、行業、公司治理、財務管理成效都是分不開的，浙江中小民營企業往往缺乏有效的營運資金管理制度，資金長期處于低效運營，直接影響著企業的生存和發展。
第一，流動資金周轉緩慢。目前，不少企業管理者僅憑經驗進行管理，缺少科學合理的存貨管理方法，沒有可行的存貨計劃和有效的定期監督檢查，而且又無相應的責任部門，致使存貨資金占用過多，造成資金停滯，資金成本高、周轉遲緩。
第二，預付賬款居高不下。預付賬款是一種特殊的流動資產，從資產流動性來看，由于款項已經支付，除了一些特殊情況外（如預收貨款的企業未能按約提品和勞務、預付保險單被提前注銷等），在未來會計期間不會導致現金流入。即使在這種債權收回時，流入的也不是貨幣資金，而是存貨，變現能力極差。
第三，應收賬款項目也是一個不可忽視的項目。由于“銷售至上、沖指標”觀念的影響，浙江中小民營企業各年應收賬款絕對額都不小，拖欠情況比較嚴重平均拖欠時間增長，而且應收賬款中有很大一部分發生壞賬的可能性較大。
第四，貨幣資金管理缺乏效率。現金循環周期的變化直接影響所需營運資金的數額。企業對流動資金的需求量一旦增加，此時如果沒有足夠的現金儲備或借款額度，就無法增加資金投入，原有的營運資金規模就會因此而無法滿足正常生產經營活動的需要。
4、存貨問題，重錢不重物，資產流失嚴重
控制存貨成本比較困難，這是普遍存在的問題，也是長期困擾企業發展的難點。企業往往最初忽略存貨的管理，發展到企業存貨積壓，無形中積壓了大量資金，造成流動資金嚴重緊缺，資金周轉速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產經營活動。另外，不少民營企業缺乏嚴謹的庫房管理制度，對原材料、半成品、固定資產等管理不到位，出現存貨過期變質，庫存數量不準確等問題是司空見慣的，無人深入追究，資產浪費嚴重。
三、浙江中小民營企業營運資金管理的對策研究
1、增加籌資渠道
籌資渠道的不同導致其資金成本不同，通過多種融資方式的融合，才能實現降低資金成本的目的。
（1）信貸融資
從目前來看，金融機構的信貸資金依然是浙江中小民營企業的主要資金來源。對于中小民營企業來說，銀行一般不愿貸出較大的長期借款，同時限制條件相對較多。從企業自身角度來看，中小企業必須本著誠信的原則，建立健全財務制度，提供翔實可靠的財務數據，證明自身具有償付能力和盈利能力。靠內源融資和外源融資這兩條腿走路，中小企業才能快速發展壯大。
（2）租賃融資
租賃融資對于中小民營企業的作用是不可低估的。通過租賃，企業可不必一次性籌集一筆相當于設備價款的現金，即可獲得需要的設備。另外，融資租賃也是中小企業引進外資的一個重要措施。因此，中小企業可以通過這些租賃公司租賃國外設備，這等于間接地使用了外資，開辟了中小企業利用外資的又一條渠道。
（3）小企業技術創新基金
科技型小企業可以通過“科技型小企業技術創新基金”來獲取資金。這是經國務院批準設立，用于支持科技型小企業技術創新項目的政府專項基金。根據企業的不同特點和項目所處的不同階段，創新基金分別以貸款貼息、無償資助等不同方式支持科技型小企業的技術創新活動。所以，對于符合條件的浙江中小民營企業來說，應該充分利用這一優惠政策來為自己爭取發展基金。
2、加強財務管理意識
財務管理應站在企業全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算，包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等。將財務管理納入企業管理的核心，逐步形成以財務管理為中心的企業管理機制，從而提高企業運作效率；健全各項會計制度，為財務管理提供制度和信息環境；同時培養和引進財務管理方面的專業人才，推廣和加強企業財務預算、成本控制、稅收籌劃。
3、建立并完善營運資金管理機制
資金管理工作的好壞直接關系到企業整體效益的高低，是中小民營企業內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。因而，建立并完善營運資金管理機制具有十分重要的意義。
（1）掌握浙江中小民營企業現金管理規律
在加強營運資金管理過程中，浙江中小民營企業的現金流量與企業的生命周期有著密切的聯系。在企業剛剛建立時，往往具有大量的資金滿足企業的生存。隨著企業規模的擴大，應收賬款的增加，所需的流動資金的增加，企業將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇，這一階段許多中小民營企業陷入財務危機，甚至倒閉。經過了這一“化蛹為蝶”的困難階段，企業投資才會逐漸收回，現金也隨之充裕。
（2）完善浙江中小民營企業營運資金管理
資金管理需要企業內部各個職能部門的配合，不能為提高業績而使企業的應收賬款大量增加。浙江中小民營企業經營者要樹立財務管理觀念，引導企業建立健全財務制度和內部信用管理制度，實現企業內部整體資金的集成管理、統一調度和有效監控。
4、完善存貨管理
浙江中小民營企業要根據自身經營特點，合理確定一定數量的基本存貨為管理原則，以免大量資金積壓在存貨上，采用現代存貨管理手段，及時了解追蹤存貨量的變化。詳細分析并盡量以能使存貨的存儲成本，存貨不足引起的短缺成本，訂貨、裝運和提貨成本三者之和為最低時，確定企業合理的進貨批量和進貨時間。要盡量在各種存貨成本與存貨效益之間作出權衡，達到兩者的最佳結合。
5、健全應收賬款管理體系
健全應收賬款管理體系為加強應收賬款管理，建議采取如下措施：一是明確內部管理責任制。很多浙江中小民營企業認為催收賬款是財務部門的事，與銷售部門無關。二是建立客戶信用檔案。對客戶的各個方面先行考察，根據客戶的具體情況建立客戶信用檔案，并進行信用等級設置，對不同等級的客戶實行不同的管理政策。三是嚴格控制信用期。應規定應收賬款的收賬時間，并將這些信用條款寫進合同，以合同形式約束對方。四是實施審批制度。對不同信用規模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設置審批制，由各級部門審核。銷售部門如采用賒銷方式時，應先由財務部門根據賒銷帶來的經濟利益與產生的成本風險進行衡量，可行時再交由總經理審核。
總之，浙江省作為民營經濟的大省，隨著市場經濟的發展，中小民營企業將在經濟全球化的形式下面對更加激烈的競爭環境。營運資金管理對中小民營企業而言，是關系到生存的問題，直接影響著中小企業的經營成敗。做好營運資金的管理，有助于提高企業的經營效率，促進企業的整體發展，最終實現企業價值。
【參考文獻】
[1] 黃淑芬、盛鑫：中小企業營運資金管理的現狀及對策研究[J]．金卡工程（經濟與法），2010（6）．
[2] 郭海芳：如何加強企業營運資金的管理[J].財務與會計，2008（19）.
[3] 程博：營運資金管理研究述評[J]．湖南工業大學學報（社會科學版），2009（2）.
[4] 閻紅梅：關于浙江民營中小企業財務管理現狀的思考[J].大眾商務，2010（10）.
[5] 程博：企業營運資金管理問題研究[J].財務與管理，2009（12）.
[關鍵詞] 營運資金 盈利能力 償債能力 風險
營運資金是企業在生產經營過程中周轉使用的資金,也可以理解為企業在生產經營過程中使用的流動資產凈額。在數量上等于全部流動資產減去全部流動負債后的余額,是流動資產的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產的特點,即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數量上波動性。
在流動資產中,來源于流動負債的部分由于受短期索求權的約束,因而企業不能在較短時間內自由使用。相反,扣除流動負債后的流動資產,企業可以在較長時間內自由使用。因為這部分流動資產凈額是由長期籌資方式籌集的,它的償債索求權時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產和流動負債二者的差額,而且其規模受企業銷的影響,同時又制約著企業的生產經營規模。所以,營運資金的管理不能單純地考慮流動資產和流動負債的比較差異,而需要從企業資金運動的全過程進行系統把握。
營運資金是流動資產的有機組成部分,是企業短期償債能力的重要標志。一般而言,營運資金數額越大,企業短期償債能力就越強,反之則越小。因此,增加營運資金的規模,是降低企業償債風險的重要保障。然而,營運資金規模的增加,必然要求企業利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產上,但長期籌資方式所籌集的資金成本大,會影響企業的盈利能力,長此以往,最終因為盈利能力低下,影響償債能力,而給企業帶來財務風險。反之,營運資金規模小,企業財務風險高,而企業盈利能力大。同時,營運資金的結構不同,也會影響企業的償債能力和盈利能力。因此,確定營運資金的規模,對營運資金的管理,必須在盈利能力、財務風險兩者之間進行權衡。可見,要對營運資金進行管理,必須從四個內容進行:
一、財務風險
從理論上說,只要流動資產大于流動負債,企業就具備了短期償債能力。因此,企業營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產的變現數量與期限結構同流動負債的償還數量與期限結構完全吻合為前提,否則,企業就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講,在企業出現財務風險時,可以將長期資產進行變現,來償還到期的債務。然而,在實際中企業為了維持正常的生產經營活動,一般不會動用長期資產來償還流動負債。再者,由于流動資產的變現數量也有極大的不確定性,這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在,所以企業的流動資產的數量必須大于流動負債,即營運資金的數量必須大于0。同時,由于各類流動資產的變現速度和變現數量不同,作為流動資產凈額的營運資金的結構不同,它的償債能力也不同,因此,企業對財務風險的態度不同,要求營運資金的結構也不同。
二、盈利能力
如果企業單純地考慮償債而確定營運資金的規模和結構,勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金,影響企業的盈利水平。因為一個企業的償債能力和盈利能力互為結果的,所以,如果一個企業的盈利水平長期低下,最終會削弱自己的償債能力,從而給企業自身帶來財務風險。企業盈利能力是受收入和成本二個因素所決定,企業營運資金的規模和結構不同,收入和成本的水平也不同。假如一個企業營運資金的規模過大,就會增加營運資金中非盈利流動資產的規模和比例,相對減少了企業的收入,同時增加了資金成本和機會成本。反過來講,企業應根據自己的利潤目標,來確定營運資金的規模和結構。
三、彈性
由于彈性在財務管理中的重要作用,因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性,以便在需要時,調整營運資金的結構。實際管理中,彈性會影響營運資金的規模,如果現有營運資金的彈性不好,又需要對營運資金結構進行調整,面對這種情況企業有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益,將彈性較小的營運資金強行轉換其形態;第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規模,用于準備短期債務的償付和財務調整,這樣會增加企業的資金成本,減少收益,維持企業現有的信用。
四、營運能力
營運就是經營運作,營運能力是指企業經營運作能力。狹義的理解是企業經營運作的速度,主要表現為資產管理和運用的效率,即資產的周轉速度,在財務分析中常用資產的周轉率來表示,主要包括流動資產周轉率,固定資產周轉率和總資產周轉率指標。
【關鍵詞】營運資金管理；問題；建議
為保證正常的經營和發展，一個企業必須擁有適量的營運資金，營運資金好比企業的血液，舉足輕重。近年來，營運資金管理成為企業管理活動的關鍵環節，是企業財務管理的重要組成部分。筆者在一家國有控股的高科技上市公司財務部門供職五年有余，一直從事財務管理工作，對企業的運營管理、財務管理有了一定的實踐和理解，擬結合實際工作經驗談一下對營運資金管理的體會和認識。
一、營運資金管理實踐
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理，從會計的視角看，營運資金是指流動資產與流動負債的凈額。如果企業的流動資產等于流動負債，則占用在流動資產上的資金是由流動負債來融資的；反之，如果流動資產大于流動負債，則與此相對應的“凈流動資產”要以長期負債或所有者權益的一定份額為其資金來源。受國內外復雜的經濟環境影響，筆者所在單位資金壓力日趨增加，財務費用居高不下，嚴重侵蝕了公司利潤，營運資金管理顯得尤為重要，公司結合實際，逐步開拓營運資金管理思路，助力健康、可持續發展。
1.確立了營運資金管理內容：涉及資金計劃管理、信用管理、應收賬款管理、采購管理、經營性現金流管控等各個環節。
2.確立了營運資金管理中長期目標：設計并逐步建立營運資金管理體系，結合集團公司的信用管理要求，推進本公司下屬各單位信用管理框架的搭建，結合信用管理，完善了應收賬款管理規范，將原有的應收賬款單一管理，延展到結合客戶信用管理，確認應收賬款事先、事中和事后管控，為進一步的管理提供了制度依據和基礎規范。
3.確立了營運資金管理多維度融合：提出了銷售鏈和采購鏈有效結合的管理方式。建立并《信用管理政策指引》，搭建了信用管理框架體系，制定客戶信用管理及供應商信用管理政策，并制定《應收賬款管理辦法》，將客戶信用與應收賬款管理有效融合；制定應收賬款、存貨、經營性現金流限額考核與專項考核激勵措施等，不同程度的奠定了營運資金管理的基礎。
二、營運資金管理存在的問題
雖然在逐步搭建并完善營運資金管理體系，但是總體營運資金管理水平不高，而且各單位之間差異很大，概括起來主要有以下幾方面問題：
1.各管理職能、經營單位對營運資金管理的重要性認識不足，把它當作財務部門的職責。銷售、采購及商務管理與財務方面的管控銜接不暢，經營單位把精力集中在自身經營指標的完成上，不從公司全局出發，造成不配合甚至抵觸。
2.為適應外部市場的變化，公司產業結構及組織架構的調整，增加了營運資金管理的難度。管理制度和業務流程的調整及優化稍有延遲或不足，必然對業務產生影響。
3.外部融資渠道仍需拓展，造成某些時期出現資金缺口，資金支持不到位。
4.整體營運資金管理水平有待提高，考核和激勵措施還要完善，經營單位及職能部門的積極性不足。
三、營運資金管理方法
結合以上分析，對如何加強營運資金管理談幾點建議：
1.完善制度建設，明確職責和業務流程。
緊密圍繞各時期的營運資金管理重點，建立并完善包括信用管理、存貨、應收賬款、現金、固定資產、管理費用等一系列的控制制度，對違反制度規定的，要及時對相關責任人進行懲處。
2.加強全面預算管理，合理進行資源配置，強調全員參與、全程控制。
提高全面預算管理水平，做好年初預算的編制、預算的執行管理工作。營運資金貫穿于企業經營活動全過程，涉及多個環節、多種要素，管理鏈條長，管理壓力大，因此，要合理進行資源配置，控制成本費用，開源節流、降本增效，并將以財務管控為主轉變為全員參與，將事后治理轉變為事前和事中控制，增強財務職能與經營職能、其他管理職能的協調性。
3.從考核激勵中要效果。
采取正確合理的績效考核方法，除了激勵銷售合同的簽訂，更要督促回款及供應商信用，減少資金風險。同時，嚴格銷售合同和采購合同的審批，確保真實的銷售和合理的采購。提高資產周轉效率，控制存貨、應收賬款規模，提高經營性現金流，堅持“現金為王”的管理思想。
4.提高信息化管理水平，充分發揮集團化管理模式的優勢。
采取一體化事業部等集團化管理模式，利用集團公司管理進行產業協調、資金集中管理、稅收籌劃等，提高競爭力。關注公司整體經營資產的品質、占用資金的流動性和流動效率，消除流動資產不流動、固定資產無故閑置的現象，適時調整與優化財務結構，使現金、應收賬款、存貨之間的結構趨向合理化，使短期借款、應付賬款及其他短期債務之間趨向合理化；使流動資產與流動負債之間的比率、企業長期資產與流動資產、短期負債與長期負債、短期負債與長期負債權益資金等之間比率關系趨向合理化。同時，通過提高信息化管理水平，將物流、資金流、信息流有機集成，從而更合理的配置企業資源，加速流動資金的循環與周轉，減少流動資金的占用，提高企業的經濟效益和核心競爭力。
5.加強財務專項分析，防范營運資金風險。
設計財務指標體系，進行財務風險預警，全面評價整體經營風險及公司的抗風險能力，提出合理化管理建議。財務指標主要有：（1）反映經營性現金流的指標，如現金流與收入關系的指標、現金流內部結構比率的指標、現金流量與債務關系比率指標、現金流與利潤關系的比率指標、現金流增長狀況的指標等；（2）反映公司業務的經營損益變動趨勢指標，如銷售增長率、成本費用增長率、營業凈利增長率等；（3）反映企業營運能力的指標，如應收賬款周轉率、應收賬款周轉天數、存貨周轉率、應收賬款周轉天數等；（4）反映企業償債能力的指標，如流動比率、速動比率、資產負債率等；（5）反映企業融資再融資能力的信息，如企業資本結構、資產分布、資產質量與資產安全等。
6.提高資金管理水平，做好資金的籌措和運用。
提高外部融資能力，降低資金成本，為公司業務發展提供資金支持。要積極拓展融資渠道，擴大籌資模式。除了積極爭取銀行授信，使用傳統的銀行借款之外，可通過銀團貸款、發行公司債券等，長短期融資相匹配，充分利用財務杠桿；此外，可采取應收賬款保理、融資租賃等金融工具，以及增發、重組等多種資本運作方式，申請政府項目獲取政府補助等手段。
做好資金使用計劃，控制資金占用，對于對外投資或購置重大的固定資產、無形資產等長期資產，一定要經可行性研究和論證，嚴格審批，以免對外投資或購置長期資產項目不能在短期內形成收益，使現金流入長期滯后，從而造成營運資金不足。
7.圍繞企業目標，制定財務戰略，提升財務價值管理水平。
企業是圍繞一定的經營目標來展開投融資的，營運資金管理應圍繞企業經營戰略、投融資戰略進行長遠規劃和階段安排，對其中的風險與收益權衡應置于企業價值最大化目標下考慮。要圍繞企業目標制定財務戰略，加強財務管控，避免短視性、被動性及習慣上的靜態管理。
以集團化的財務管控為基礎，以價值型財務管理為核心，持續推進從會計核算到價值創造、從基礎服務到決策支撐轉型，健全價值型集團化財務管理體系。發揮財務對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，使財務成為業務發展的最佳合作伙伴，成為價值創造的重要驅動力，成為幫助企業提升核心競爭力的重要力量。
參考文獻：
[1]王燦.國內集團企業營運資金管理中存在的問題及應對策略.2007.
[2]張欣怡，基于業務流程管理的營運資金管理案例研究[J].財會通訊，2010（14）.
[3]王竹泉，孫瑩，王秀華，等.中國上市公司營運資金管理調查[J].會計研究，2012（12）.
[4]黃鶴.我國企業營運資金管理研究現狀及展望[J].經濟視野，2013（17）.
