發布時間：2022-07-30 07:31:13
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的激勵理論論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【論文摘要】：激勵問題是管理界一直在探索的話題，是一個世界性和永久性的課題，也是我國企業尤其是上市公司最為迫切需要解決的問題。現代企業理論和國外實踐證明股權激勵對于改善企業治理結構，降低成本﹑提升管理效率，增強企業凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權激勵是一種有效的激發人力資源積極性和創造性的管理方式。鑒于此，文章粗淺得分析了股權激勵的理論基礎。
在經濟管理界，任何一種現象從出現到盛行，背后必然有其理論依據。股權激勵是現代公司激勵的主要形式之
一，股權激勵制度產生的經濟學依據，學術界有不同的看法，但就其實質而言，可以歸納為以下三種：
（一）委托-理論
委托-理論把企業看作是委托人和人之間圍繞著風險分配所作的一種契約安排，是由米契爾·詹森（MichaelJensen）和威廉·麥克林（WilliamHMeckling）在1976年發表的論文《企業理論：管理行為、成本及其所有結構》中首次提出的①。委托-理論有兩個主要結論：一是在任何滿足人參與約束及激勵相容約束而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，人都必須承受部分風險；二是如果人是一個風險中性者，那么就可以通過使人承受完全風險(即讓他成為惟一的剩余權益者)來達到最優激勵效果。由于委托人與人之間的信息不對稱，契約不完備，人的行動不能直接被委托人觀察到，從而產生人不以委托人利益最大化為目標的道德風險和逆向選擇。為減少人采取機會主義行為和所有者對其進行監督的成本，風險收入是一個不可缺少的變量。所以委托理論的關鍵是委托人如何設計相應的制度，并且如何在這種制度下保證人的自利行為同時也是有利于委托人的。制度設計通常需解決兩類約束問題：一是參與約束（participationconstrains），即需保證人愿意從事委托人委托的工作；二是激勵相容約束（incentivecompatibilityconstrains），即人的自利行為也是有利于委托人的。將委托理論運用于公司實踐，就形成了委托-關系。委托關系通常是指委托人為了自身的利益而委托人從事某些活動，并相應地授予人某些決策權的契約關系。委托關系的實質是委托人不得不對人的行為后果承擔風險，而這源于信息不對稱和契約的不完備。委托理論是關于委托人如何設計一套激勵制度來驅動人為委托人的利益行動的理論。由于委托人無法觀察人的私有信息，也不能觀測到人的行動選擇或者觀測成本太高，只能觀測到產出（公司業績），所以委托人需要通過一定的激勵合同以促使人采取有利于自己的行為。
（二）人力資本理論
人類對人力資本的研究起源于20世紀50年代末至60年代初，開創者有奧多.舒爾茨（T.W.Schultz）、加里.貝克爾（Gary.S.Becker）和米爾頓.弗里德曼（MiltonFriedman）等經濟學家。人力資本是指附著在自然人本身上的關于知識、技能、資歷和熟練程度、健康等的總稱，代表著人的能力和素質。人力資本的投資收益率高于物質資本的投資收益率。人力資本是財產的一種特殊形式，也存在產權問題，只是人力資本的所有者只能屬于個人，非激勵難以調動，而企業則是眾多獨立要素所有者所擁有的人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約②。
通過經營者股權激勵的制度安排，使經營者擁有一定的剩余索取權，既是對經營者人力資本價值的承認，也符合人力資本間接定價的特性。
（三）契約理論
在公司中，存在委托-關系，委托關系是通過契約形式建立的，委托關系能否完善，關鍵在于契約能否制定得完善。委托-關系是兩權分離的現代企業產權關系的必然產物,而有限理性的"經濟行為"則通常會導致委托人與人之間的利益沖突。利益沖突的結果往往是人為了自身的利益而損害委托人的利益，其原因之一是信息不對稱所致，由于人處于信息的前沿地位，其信息獲取總比委托人更為有利；原因之二在于契約的不完全性，委托人在與人簽訂契約時，往往無法顧及未來可能發生的各種情況，因而無法訂立完善的契約來限制人的越軌行為。這就導致委托人與人之間行為的不一致。不得已，委托人只好通過一種方式，讓人能夠利用自己的私有信息，既為公司服務，也為自己謀利。其結果，在管理方式上就出現了分權管理；在激勵機制方面，就出現了股權激勵。股權激勵可以彌補不完全契約的不足，高管人員獲得的股權激勵的收益多少來自于高管人員的自身素質和經營中的努力，因而具有自我激勵作用。
以上是我對股權激勵的理論基礎粗淺的分析，股權激勵作為一種有效解決企業委托-問題的長期激勵機制，只有更好的了解股權激勵的理論基礎，了解其必要性我們才能更好地利用這種激勵方式。
注釋
①JensenMC,MeclkingWH.TheoryoftheFirm:ManagerialBehaviorAgencyCostandOwnershipStructure,JournalofFinancialEconomics,1976.
②周其仁.《市場中的企業：一個熱力資本與非人力資本的特別和約》，載《經濟研究》，1996年第6期.
參考文獻
[1]曹鳳岐.《上市公司高管人員股權激勵研究》，《北京大學學報》,第42卷第6期.
[2]陳佳貴,杜瑩芬,黃群慧.《國有企業經營者的激勵與約束--理論、實證與政策》，經濟管理出版社，2001.
[3]陳清泰,吳敬璉.《股票期權激勵制度法規政策研究報告》，中國財政經濟出版社，2001.
[4]陳卓勇,吳曉波.《股權激勵的不同類型及其運用》，《改革》,2000年第3期.
隨著時代經濟的飛速發展，我國體育在實際的發展過程中，更加重視體育學生的綜合能力和體育素質的培養。但是就目前而言，當前籃球在實際的教學過程中，難免存在各種各樣的問題，嚴重影響著我國中學體育教育事業的和諧高效發展。
1.學生對于體育學習的興趣相對較低
近年來，體育作為中學的一門重要學科，由于其教學往往存在一定的技巧性，以至于體育教學的效果不容樂觀。尤其是籃球的教學這門高技巧性的教學，部分學生對于籃球的學習有著較低的學習熱情，同時目前中學的學生雖然開設有籃球課程，但是其籃球課程的學生多為男生，在課程實際的開展過程中，學生的學習興趣逐漸喪失，其學習的興趣相對低下。
2.籃球教學內容較為單一
在籃球實際的教學過程中，其教學內容的設計僅僅局限于理論知識的教學，同時籃球教學作為一項相對有技巧性的教學，更應該注重理論知識和實踐能力的共同培養，同時教師在實際的教學過程中，往往采取“填鴨式”的教學，對于學生的興趣培養在某種程度上直接忽視，同時教師在對教學任務進行安排的過程中，并沒有結合學生自身實際的學習情況，對于籃球運動的整體角度把握得講解相對不夠，僅僅局限于部分的動作要領，以至于學生學習的過程中有著乏味和沉悶的感覺。
3.教學過程缺乏激勵和一定的評價體系
教師在籃球實際的教學過程中，教師在對學生成績進行評價的過程中，主要是對學習和考試獨立分開的形式進行采用，但是這一過程的實現，往往將學生學習過程的激勵直接忽略掉。同時，在對學生籃球體育課程進行評價的過程中，其衡量標準僅僅局限于期末測試和平常的考勤情況，在某種程度上將教學的過程直接忽略，并將學生的某些天賦也就這樣遮藏起來，不利于學生整合能力的培養。總而言之，當前籃球教學中存在的問題并不僅僅局限于以上幾點，在實際的教學過程中，仍然存在各種各樣的問題亟待解決。
二、籃球教學中整合激勵理論的應用
本文主要基于工作設計理論籃球教學課程的設計、期望理論籃球教學課程的設計以及強化理論籃球教學課程的設計三個方面的應用進行研究。
1.基于工作設計理論籃球教學課程的設計
傳統的籃球教學其教學過程主要是過分細分教學，分階段地教學、分步驟地教學以及分動作地教學，這一過程實現的教學以至于學生對籃球課程學習的興趣逐漸喪失，其學習的效果不佳，而基于工作設計理論，籃球教學課程設計主要是以學生為主體地位，并對技能的多樣性、任務的完整性以及任務的重要性進行合理地設計，同時在每節課的設計過程中，在對動作進行細分的過程中，更加強調動作的連續性和整合性。對于籃球體育課程內容的系統性有著直接性的注重，不斷地對學生的自由發揮進行適當的鼓勵，使學生實踐和理論相結合，并進行適當的課堂反饋。總之，基于工作設計理論籃球教學課程的設計，在對傳統精細化以及技術化的教學進行保持的前提下，依據于工作設計理論，對學生的興趣以及實際的接受需求進行考慮，對多種籃球技能加以培養，并及時地和課程內容進行聯系。
2.基于期望理論籃球教學課程的設計
基于期望理論下的籃球教學課程設計，其評定結果主要是借助于教師的成績進行表現，同時其教學評價的時間并不僅僅局限于某一時點，更加注重學生的學習過程，不同身體素質的學生有著不同的考核目標，并對學生進行適當的獎勵，增加學生的學習熱情，對于學生考核目標的設定更應該結合學生自身的身體素質，最終使學生學習的熱情以及鍛煉身體的目的實現。
3.基于強化理論籃球教學課程的設計
基于強化理論下的籃球教學課程設計，主要是對學生的學習行為進行調控，在籃球實際的教學過程中，對學生課堂的行為進行密切的關注，一旦學生的某些行為處于努力的狀態，就及時地給予適當的嘉獎，并將事件發生的頻率逐漸增加。同時在籃球實際的教學過程中，一旦學生出現違紀行為或者是懈怠行為，應給予嚴厲的批評和指責。
（一）深入了解學生學習需求
學生的日常生活是需要關注的重點，不僅如此，使激勵作用發揮到更高水平就要讓學生既要理解體育運動作為一項學習技能對生活各方面都能產生巨大作用，又要讓學生明白體育運動是每個人都需要有的活動方式，在整個過程中，身體得到強健保護，身心又很愉悅。在這樣一個基礎條件下學生通過體育課程使自己的社交能力得到提高，在課程進行中培養集體意識、團隊精神、溝通能力，而若完成這一任務，學生必定要更加細心，更有耐心不斷進取，努力奮斗。這樣，他們的自我價值得到更加充分的體現，自我認識也更加清晰，有助于他們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。今后的學習道路更有信心更加順暢。馬斯洛及阿爾德夫需要層次理論告訴我們：教學類型多樣、教學過程生動有趣、富有創造力，教師具有較高的教學素質和能力、個人魅力與修養、相當程度的知識水平、妥善恰當的建立良好的師生關系、互信互任、相互尊重，形成直面的溝通方式，最重要的是輔助學生建立近遠期學習目標與制定較好的學習方法使學生最大限度開發自己的潛力，實現人生價值都有著十分重要的激勵作用。
（二）給每個學生機會并使他們體驗成功
麥克利萊與阿特金森在他們的成就理論中指出人們都在社會化進程中存在著向往成功與躲避失敗的動機。體育教學過程中，教師要做到一視同仁，尊重學生，公平對待，又要因材施教，針對不同學生的能力水平做出不同的要求。對于成績優良的學生給予鼓勵，而對于相對學習成績較不好，身體素質較差，主動性不強的學生也要加以重視。在設定目標與任務時，靈活恰當，根據能力水平劃分相應的難易程度。這樣，才能使學生們更有方向的努力與學習，從而獲得成功，激發自己的進取心，產生自我價值感，再進一步使體育運動學習與鍛煉的興趣得到激發。
（三）賦予學生良好期望值，愛生敬業
弗魯姆期望理論指出人渴求滿足一定條件的需要并會設法達到一定的目標.這個目標表現為在尚未實現時的期望,而目標又會反作用于個人的動機產生激發力量,體育教學中，教師對學生的期望是他們積極進取的重要源泉，學生在感知到教師真誠、深厚的期望后，對自己也有一個明確且具體的期望值。在體育運動遭遇困難或瓶頸時，會因這個期望值堅持、不放棄。而此時，教師應給予學生鼓勵的信號，及時引導與教授并對學生或大或小的進步予以夸贊和肯定，微笑、點頭、口頭表揚等激勵性的方式都能使學生的自信心得到很大的提升。易于端正他們進取學習的態度。
（四）獎罰分明，公平對待
關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。
六、結論
晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。
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第一，薪酬激勵與福利保障激勵。在企業員工的激勵中績效薪酬激勵是一種最基本、最普通的激勵方法。薪酬與福利保障是員工的生活基礎，在薪酬提高的同時能夠使員工的生活水平獲得提高并得到更多的保障，所以將績效與薪酬掛鉤，根據員工的個人、部門與組織的績效來決定每個員工的工資、獎金和分紅等，能夠起到較為明顯的激勵作用。第二，目標激勵。目標激勵是企業為達到激發人動機與行為的目的，進而設定的適當的目標，通過這種目標的設定，能夠使員工的積極性被調動起來。目標激勵的依據在于明確的組織目標，并在對組織目標進行分解后，在各部門、每個員工中形成的具體的目標，并在目標實現的過程中，實現自我控制與激勵。第三，職業生涯發展激勵。隨著社會的不斷發展，科學技術水平日益提高，數字化、網絡化與信息化更新的速度也不斷加快，這使得企業員工存在知識老化的現象，這對企業的發展有著嚴重的制約。為此，企業需要根據員工的知識、技術水平和職業生涯規劃情況，提供給員工學習與再深造的機會，明確的職業晉升渠道，提供專業知識等級證書、外出培訓等等，進而發揮激勵的作用。通過培訓與再深造，能夠擴大企業員工的發展空間，進而滿足員工的自我實現需要，實現自己的理想，與企業一起發展與成長。第四，情感激勵。情感的激勵作用是非常大的，是企業對員工激勵中最為直接的一種，通過領導者的情感感染力進而對員工的情感實現影響和控制，最終形成一種激勵。為此，企業領導應善于應用自己的情感來征服和打動員工的感情，同時企業的管理者也應給予員工更多的尊重與關心，從員工的角度來對他們的切身問題濟寧考慮，理解員工的需要，并幫助員工解決各種困難。第五，參與管理激勵。參與管理不僅能夠使企業員工的工作積極性獲得提高，產生激勵作用，同時有利于員工的成長，承擔更多的責任，員工參與到企業決策中來，通過這種參與管理激勵能夠滿足員工對責任、成就感、認同感、成長及自尊的需求。第六，榮譽激勵。榮譽是一種貢獻的象征，企業的每一個員工實際上都有著強烈的強烈的榮譽感，希望從工作中獲得榮譽。而員工的榮譽感獲得滿足時，可以迸發出更加強大的能量。為此，企業需要對員工的這種特殊需求進行充分的認識，并對員工給予員工各種榮譽，從而激發員工的工作熱情與積極主動性，達到最佳的效果。
二、激勵在企業人力資源管理中的作用
首先，激勵是企業以人為中心管理的核心。企業對員工的管理有著兩方面的目標，一是吸引和招聘優秀的、能夠勝任工作人員到企業，二是對員工進行激勵，進而激發出員工創造革新的精神，并使工作更加出色，更具發展的潛力。激勵是企業以人為中心管理的核心，其原因就在于，激勵是完成對員工管理兩條基本目標的關鍵。同時，由于技術對生產的要求發生了性質上的改變，當采用的技術越發先進，其對員工的要求也就越高，因此需要滿懷工作熱情、具有較高能力水平的員工進行尖端設備的操作。其次，在組織管理中的作用。一個企業想要長久的生存和發展下去，就需要使自身的競爭力不斷地得到提升，為此也就需要將企業全體員工的潛力進行最大限度地激勵。我們都知道，企業中的員工能力、水平各不相同，有好、中、差之分，為此，就需要通過各種有效的激勵辦法，讓表現優秀的員工繼續保持積極行為，越發表現優秀，而使表現較差的員工在激勵中逐步轉變為積極主動，能夠為企業多作貢獻的人，以更好的為實現企業目標而奮斗。再次，是企業目標實現的有效手段。大量的實踐表明，通過有效的激勵，能夠對企業需要和有才能的人進行吸引，并使之長期的為企業工作。如IBM公司（美國國際商用機器公司）就采用了多種有效的激勵方法包括為職工提供養老金、優厚的醫療待遇，以及集體人壽保險等等。通過這些措施，該企業的每個員工都沒有了后顧之憂，而這同時也為員工為企業拼命工作奠定了堅實的基礎，是企業的效益攀升，1986年，IBM公司的營業總額就達到了513億美元，這也是該公司的歷史最好成績，同時這也促進了該企業的發展，使之逐漸成為了擁有雄厚資金實力的跨國集團。此外，能夠有效的提高職工素質，增強組織凝聚力。企業有效的激勵能夠對員工的行為取向進行控制與調節，并顯著的提升員工的學習和實踐動力和個人素質。如企業應對那些業務熟練、業務能力高、忠于職守、為工作作出突出貢獻的員工給予一定的獎勵，同時對那些業務懶怠，不思進取、不肯鉆研、工作中存在重大失誤的員工給予適當的懲罰，這種有效的正、負激勵顯然能夠起到獎一勵百、懲一儆百的作用，進而提升員工的工作積極主動性和業務素質，并增強組織的凝聚力。
三、結束語
當然各個院校現行的激勵機制都已經或多或少取得了一些成效。但是如何能深入發掘機制與本校實際情況的契合度，從而能最大程度發揮行政管理效能，這依然是一個難題。不少院校生搬硬套其他院校或者公司企業的激勵獎懲制度，卻沒有收到良好的效果，這就說明了結合實際、引入科學機制的重要性。
二、高職院校行政管理機制
所遇到的問題目前在部分高職院校中有一個誤區，由于對其工作職責了解有限，不少教學人員對于行政人員有著某種程度的輕視，認為行政人員工作難度低，強度低，為學校創造的價值很有限。部分學校也對教學人員與行政管理人員在待遇和培養上區別對待，較為明顯地在進修晉升等方面有所傾斜。這些問題在一定程度上影響了行政管理人員的工作積極性，從而影響了學校行政管理機制的改善。當然行政管理工作中的一些問題在某些高職院校也是客觀存在的。當前高職院校多把重心放在教學改革上，對行政管理的重視不夠，直接導致了管理方式落后。一些行政工作太過繁瑣，重復性高，工作方法陳舊落后。部分行政工作人員確實存在工作態度不夠端正，工作意識和工作方法落后，對于工作的主動改進和思考不足等問題。機構膨脹，人員過多，導致了行政管理體制效能不高，基層工作人員獨立工作性差，工作創造力低，學校內部行政信息交流不暢等問題。這些問題的存在體現了當前管理體制存在著諸多弊端，管理方法與理念應該朝著更加科學實用、人文的方向發展，要讓行政工作人員從內外感受到提高工作效能的動力和壓力。
三、高職院校現行激勵機制中存在的主要問題以及解決措施
目前高職院校已經在對行政管理人員的鼓勵方面做了不少努力，比如進行績效工資改革、建立職稱評定體系等，在一定程度上使行政人員的工作積極性得以提高。但是其中還是有不少問題需要注意。在作者看來，問題主要體現在考核方式不夠嚴謹、對于行政人員的培訓比較滯后以及行政管理機制陳舊落后。
1.關于考核
考核機制不夠嚴謹，造成了激勵效果的減少。考核的目的是在于通過對工作人員的工作態度、能力與效果做出綜合客觀的評價，從而鼓勵優秀人員并督促落后人員。一套科學嚴謹的考核標準和考核過程才能保證積極影響工作人員的積極性。但是目前在高職院校的考核機制有時對于行政工作人員的重視很有限，有時候考核的過程不夠嚴謹，導致考核結果對于實際績效的反映也就相當有限。而且考核缺乏針對性，每個部門的考核方式及標準籠統單一，很少體現其工作特點，基本沒有考慮到部門區別和崗位差異。不少高職院校利用年終述職作為考核手段，述職報告內容完全由被考核人書寫。這種述職報告方式通常都是套話為主，數據支持及成果展示缺乏，在一定程度上導致了該種考評制度會有走過場的嫌疑，不能達到警示后進，鼓勵先進的作用。雖然有懲戒措施存在，但在實際操作中很少會用到，使得部分工作人員對于考評不太重視，工作態度無法得到糾正。如果要進行有效考核，首先要建立一種多樣化的考核機制。在構建這樣的體系的過程中，要將人事部門與各職能部門都統籌進來。人事部門應該在與各職能部門協商的基礎上，制定考核制度以及設計各種考核材料以及對于考核結果進行匯總，起到一個組織協調的作用。而各職能部門則在上述的科學制訂制度的指導下，通過制訂細致的考核指標與內容，對于行政工作人員進行全面的，多角度的考評并將結果和意見建議反饋給人事部門。最后要如實按照考評結果進行獎懲，以樹立考核威信。考核主體也應該提供更好的多樣性。高職院校行政管理人員的服務對象多為教師和學生。能否為師生切實高效地解決學習生活中的問題，服務質量與態度是否優秀，作者認為是決定行政管理人員工作能力與水平的唯一標準。當前多數高職院校對于教師往往都已有了讓學生打分的考量，但是對于行政工作人員，本應作為重點參考的教師與學生卻甚少被考慮進去。這樣也相當不利于體現考核作用，無法從根本上促進行政人員工作效能的提高。讓師生參與行政管理測評，使行政管理人員感受到服務對象對其的贊同，或者批評。可以通過定期與師生代表進行座談交流或匿名投票等方式，深入了解行政管理人員工作表現并依此定期進行考評獎懲。對于工作崗位應進行合理的分析定位，因為每個崗位的考核方式及標準都可能會有個性化的區別。高職院校的行政管理人員的職位設置一定是要符合學校發展目標以及各職能部門的具體工作，必須對其工作性質、內容以及所需工作能力進行詳細說明。這樣可以做到讓被考核者了解自己應該達到的目標以及考核的要求。對于考核指標，必須力求科學合理。既不能太過簡單，體現不出考核的嚴肅性以及對行政人員的督促作用。也不能太過困難，忽視各部門各崗位之間的差別，從而打擊了被考核人員的工作積極性。科學的考核指標應該根據管理事務中“重要的少數和瑣碎的多數原理”來制定，著重考察重要工作的完成程度。考核指標也不能是一成不變的，它應該隨著學校發展階段及目標的改變而改變，隨著部門職能的改變而改變，隨著社會以及教育的發展改變而改變。
2.關于培訓
不少院校對于教師隊伍的培訓工作都做得很到位，但是往往對于行政人員的培訓工作會有某種程度的忽視。行政工作人員的發展在作者看來并不比教師隊伍重要性小，當前時代的發展迅速，行政工作也是需要跟上時展的步伐的。一些先進工作方法以及輔助工具的熟練使用理應成為行政工作人員發展中的一部分，而不少學校行政管理方面的問題說到底就是觀念陳舊，開拓創新的精神不夠。比如新的管理方法的引入遲緩，新的管理輔助軟件的使用滯后等。如果能對行政人員的工作技能以及工作理念進行實際有效的再培訓，相信有不少諸如工作效能建設方面的問題都會得到不小的提高。同時，行政管理人員作為學校諸多政策的制訂者，需要注意到學校與社會經濟的密切聯系，從而使院校發展能夠緊跟時代步伐。因此要培養行政人員成為學習型人才，使其主動收集工作相關信息與國內外職業技術發展的理論與實踐情況，不斷學習吸收國內外職業教育辦學經驗，對自身工作水平提出高標準、嚴要求。筆者認為，工作意識與工作方法同等重要，只有做到兩者的雙培訓、雙提高，才能使高職院校行政管理工作水平得到質的飛躍。關于培訓方式，“高職院校可以采用學歷教育和崗位培訓等形式，鼓勵管理人員攻讀更高學位，或者參加高水平的崗位培訓，積累知識與經驗，逐步地提升自身的管理水平，進而推動學校行政管理水平提升。”有些院校認為行政工作人員的工作崗位多數與其所學專業聯系不強，這其實是錯誤的。其實對于行政人員進行培訓，有利于提高其專業水平，了解行業發展情況，同時也為學校制定課程和專業方面提供參考意見。一些特殊情況下，行政人員也可以承擔部分教學工作，為學校減少部分人事負擔，有利于精簡人員編制。同時，行政管理人員能感受到校方對其發展的重視，感受到自己與教師隊伍的差距逐步減小，從而能發揮其主觀能動性，對工作進行調整。
3.關于行政管理機制
要想使行政人員能夠更好地投入到工作中去，管理機制的改革創新也是尤為重要的。當前機制主要依靠詳細的規章制度來管束各職能部門的行為，雖然這樣的方式對于規范管理方面有一定效果，但是也可能導致下屬工作人員的職權過小，上級管控過于嚴苛，一味聽命于上級，從而不利于改進工作效能及創新工作方法。要想更為有效地激發行政管理人員，尤其是基層人員的工作熱情，應該部分減少上級的把控，“逐步減少行政審批事項，把一定的組織人事、資源分配、財務收支權力適度下放。”只有擴大了管理人員在工作中的自主程度以及對企業管理的參與程度，才能真正使管理人員感受到院校對其的信任與重視，使其增強對于學校工作的重視程度。
四、結語
1.激發學生的學習熱情
大學的課程學習不像高中的應試教育需要那么大的學習強度，許多學生上了大學后就忘記學習是學生的根本任務，對學習的重視程度不高。對于這一現象，我們可以采取物質刺激，例如，設立獎學金制度來激發學生的學習熱情，讓學生找到學習的動力，學生的學習興趣提高了，學習效果自然也跟著提高。除了獎學金制度、學分制度等激勵手段，學校還可以開展職業人生規劃競賽等，使學生對未來的職業生涯有初步規劃，并朝著這個方向不斷努力。通過這些激勵措施，不斷激發學生的學習熱情，也有助于學校學風的改善。
2.幫助學生樹立正確的“三觀”
大學時期是學生世界觀、價值觀和人生觀形成的重要時期，高校學生管理要注重學生正確價值取向的培養。在學生管理中運用激勵措施，對學生進行愛國主義、“三個代表”、科學發展觀重要思想等理論教育，可以使學生在內心形成正確的思想基礎和價值觀。除了傳統的思想政治教育課程，管理人員還可以組織豐富多彩的校園文化活動。例如，學習了黨的方針政策后可以開設有獎征文，或者演講比賽等活動，使學生的思想緊跟新形勢的發展。
3.有助于學生正確調節心理活動
高校學生的管理工作比較難處理的一項就是學生的心理教育，采取情感激勵和心理激勵有助于學生心理教育工作的順利開展，幫助學生克服各種心理障礙，對健全學生的人格也有重要作用。大學生遠離父母獨自踏上求學之旅，很容易形成心理依賴性和孤獨感，這對學生開展新的人際活動也會有限制作用，如不加以心理疏導，就容易使學生遇到心理障礙，處于亞健康的心理狀態。在學生管理中，通過班主任、輔導員等跟學生進行情感交流是十分必要的，不僅可以使學生感受到學校的人文關懷，班級大家庭的歸屬感和親切感，還能使彼此之間建立相互信任的關系，有利于互相傾吐心聲，排憂解難。
4.培養學生的競爭與合作意識
在學生管理工作中要善于運用榜樣和先進典型的激勵作用，榜樣的力量是無窮的，可以引導學生向榜樣看齊，不斷地以高標準要求來鞭策自己、超越自己。與此同時，通過各式各樣的先進個人、先進事跡的宣講和風采展示激勵學生向他們學習，在校園中形成你追我趕、互幫互助的競爭勢頭，形成良好的學風、校風。我們在學生管理工作中，除了要激發學生的競爭意識，還要注重激發學生的合作和團隊意識。通過展開一些社團活動或者創業競賽等活動，激勵學生奮發向上，團結協作，達到共贏。從激勵措施在學生管理中的應用來看，要想發揮激勵機制的最大功效，就要制訂行之有效的科學的激勵機制，根據學生的具體情況，適當適時地采取相應的措施，激勵措施在學生管理活動中還是大有可為的。
二、結語
第一，物質激勵。企業制定的經營管理激勵機制中的物質激勵涵蓋工資、福利、獎金以及其他形式的薪資條件等多方面內容。企業制定的經營管理激勵機制中的物質激勵效果直觀、明顯，被目前大多數企業制定的經營管理激勵機制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業制定經營管理激勵機制中的物質激勵僅能消除員工的不慢，無法實現激勵最大化。
第二，工作本身。企業制定經營管理激勵機制的工作本身因素主要由工作內容、工作目標以及工作安全內容組成。企業工作目標明確、工作內容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環境。工作環境主要由企業文化、團隊合作、人際關系、領導關系以及員工歸屬感等內容組成。企業生產經營中，工作環境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業的各項經營管理工作中，能夠對員工心理產生重要影響。員工只有在對其所處的工作環境認同之后，才能對工作產生熱情，調動工作積極性。
第四，員工發展。員工是企業生產經營中的核心要素，對于其他各項生產經營活動的順利開展具有重要意義。當員工對企業的物質激勵、工作本身以及工作環境逐漸滿足后，員工會更加關注個人的發展、晉升的機會，或是企業是否有潛力、能夠給予其培訓與成長的機會、榮譽等。員工發展激勵因素是企業經營管理激勵機制中的最高層次激勵，當企業滿足員工發展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業的健康、穩定發展。
二、企業經營管理激勵機制優化途徑
(一)注重員工個性特征和心理需求
企業在制定經營管理激勵機制時，應當在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業員工的實際個性特征和心理需求，提高企業經營管理激勵機制的針對性，確保企業經營管理激勵機制實施效果。企業在制定經營管理激勵機制時，應當采用企業實際經營管理中常見的激勵機制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業激勵方式與決策，同時針對制定的相應的方式，制定具體的實施標準和制度，全面調動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業經營管理水平，推動企業健康穩定發展。
(二)科學制定經營管理激勵機制
企業在制定經營管理激勵機制時，應當科學制定經營管理激勵機制，確保激勵措施本身的科學性和合理性，確保制定的經營管理激勵機制在企業經營管理應用中提升和促進企業的經營管理發展，實現企業經營管理水平的促進提升。企業在制定經營管理激勵機制前，應當注重相關信息的收集工作，以便企業開展經營管理激勵機制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學經營管理激勵機制。同時，企業也應當注重激勵機制實施前后企業經營管理情況的對比，對企業經營管理激勵機制的實際作用效果和應用可行性進行科學分析，以便企業對經營管理激勵措施及時優化和改進。
(三)有機結合企業管理制度
企業在制定經營管理激勵機制時，為了確保經營管理激勵機制的針對性和實用性，企業應當有機結合企業先行的各項管理制度，全面考慮企業的長期經營管理發展目標，促進企業經營管理水平的提升和企業長期發展目標的實現。企業在制定經營管理激勵機制時，應當堅持全面調動企業員工工作積極性原則，以能夠推動企業的長期有利發展為目的，及時優化和改進經營管理激勵機制中對企業的生存、發展產生不利的作用和影響的內容，采用多種激勵方式，充分調動員工的工作積極性，發揮經營管理激勵機制的實際效果，提升企業經營管理水平，推動企業健康、穩定發展。
三、結束語
