發布時間：2022-11-18 03:02:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的全面預算管理工作計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、移動公司預算管理現狀
縱觀目前的中國移動預算管理現狀,不可否認,中國移動在預算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在許多不足,如:預算管理理念基本建立但管理機制尚未健全;預算編制程序有待完善;科學預算管理水平有待提升;缺乏預算管理準備機制及相互交流溝通平臺;全面預算管理過程中存在溝通不暢,導致執行力不強;營分析沒有做到與預算相結合,導致分豐廳與預算的脫節;預算目標考核不力;沒有對MIS系統中的預算管理功能進行應用,導致工作效率低;現行預算不支持價值創造;預算流程不支持持續改進等等。
二、建立全面預算管理的組織體系
1.移動公司預算組織結構設計。預算組織分為預算管理組織和預算執行組織兩個層面。預算管理組織分為預算管理委員會和預算管理辦公室兩級預算管理機構,預算管理委員會為日常決策機構,預算管理辦公室為日常管理機構。預算執行組織指負責公司各層責任預算的責任中心。兩者相互協調和配合,預算管理組織中的機構和人員同時肩負預算執行的責任。
2.移動公司預算編制流程設計。預算編制方法有很多種,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下結合式”等,適用于不同的企業環境和管理風格,各具優缺點,企業應根據自身的實際情形來確定其預算編制流程。
3.移動公司預算管理流程設計。按企業的組織結構形式和管理思想,移動公司全面預算管理應體現縱橫“兩維”流程。橫向流程是公司不同部門之間的協調合作關系,在全面預算管理預算模式下各部門成為一個有機整體。移動之前的預算計劃較為孤立,各部門“各自為政”,彼此間沒有太多的關聯,橫向流程旨在將年度預測、計劃、預算編制、審批、執行、分析和績效考核等緊密銜接,并通過預算管理體系中的各預算模塊把預算指標科學地聯系起來,達到相互關聯和協調統一。
4.預算管理的核心工作是滾動預算。滾動預算是全面預算管理的核心部分之一。滾動預算能使企業管理當局對未來一年的經營活動進行持續不斷的計劃,有利于保證企業的經營管理工作能有序地進行。滾動預算又稱“永續預算"或“連續預算",是一種穩定保持一定期限的預算。其基本特點是凡預算執行一定期間后,即根據已經執行期間的經營成果結合執行過程中發生的經營環境、經營條件變化等信息,對剩余期間加以修訂,并自動后續同樣的期間,使整個預測期始終保持原有預算跨度。
三、公司全面預算管理相關措施
1.建立健全管理制度和績效考核指標體系。建立健全內部規定制度,確保預算管理體系真正發揮效益。公司應結合自身特點制定好《預算管理辦法》和《預算管理實施細則》等內部規章制度,嚴格預算的約束機制。同時還建立較為完善的KPI考核指標體系,這個考核體系對整個企業發展,包括轉換企業經營機制、樹立企業的經營理念等,都起到非常重要的作用。公司整體的業績考核與薪酬管理是緊密掛鉤的,子公司業績考核得分結果與其人工成本線性相關,考核得分越高可開支的人工成本越多,考核得分越低可開支的人工成本越少,因此有非常強的導向作用。公司通過全面預算管理、KPI業績考核以及薪酬管理的銜接,構成了一個完全閉環的管理體系,具有剛性,對提升公司整體管理水平的效果顯著。
2.實行預算管理溝通計劃。溝通工作是全面預算管理工作中的重要組成部分。在全面預算管理工作過程中進行有效的溝通將有助于在預算管理工作中形成全面系統的橫縱向溝通機制,有利于公司員工積極參與公司的預算管理工作,由此推動各項預算工作的順利開展。在全面預算管理項目的實施階段及日后的預算管理工作中,應該結合預算管理溝通計劃進行預算管理工作。也需要結合全面預算管理項目的實施情況以及公司員工對預算管理理念的接受程度,及時調整與更新該計劃。該溝通計劃將主要包括對以下三個方面的溝通:戰略溝通、全面預算管理理念與制度的溝通以及預算啟動、編制、下達與執行過程中的溝通。溝通目標主要體現在以下三點:戰略溝通的目標在于幫助公司全體員工了解、接受甚至主動建議公司的戰略目標,使其在編制部門運作計劃和預算時,能夠系統地考慮如何通過工作計劃和預算來進行資源的有效配置,以實現公司戰略。全面預算管理理念與制度的溝通目標在于幫助公司各級員工準確了解預算管理在公司運作中的作用、重要性程度及其與其他職能之間的聯系,消除現有一些阻礙預算管理工作的錯誤觀點;并通過預算管理制度培訓,明確各部門和崗位在預算管理中的職責,更有效地進行公司預算管理工作。預算啟動、編制、下達與執行過程中的溝通目標在于能夠與預算管理部門就經營目標的設定過程,預算數額審批結果及某些預算數額調整的原因進行及時、雙向的交流,獲得他們的接受和承認,有利于預算下達后的執行,避免員工因不理解預算額的確定過程而在執行過程中產生不良情緒,影響工作的進行。
3.加強對公司的全面經營分析。公司全面經營分析工具與公司預算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯系。一方面,預算管理工作的成果為公司全面經營分析提供了豐富的公司運營與財務數據,為公司管理人員對特定期間內的特定或全面經營方面進行深入和快速的分析,提供了強有力的技術支持和衡量尺度。同時,全面預算管理工作本身所特有的嚴密性和周全性,將為公司經營分析過程進行了高質量的提前思考準備,全面預算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經營分析思維和方法。另一方面,對特定期間進行的公司全面經營分析過程,將是公司管理人員對自身運營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中,任何可能造成偏離公司既定戰略目標的行動方案、任何與公司內外部經營環境變化不適應的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調整。這種定期的“戰略回歸”所需要引發的公司運營和管理調整,將直接地反映為公司對其預算方案的調整。經營分析與預算管理兩方面間的這種單向的連動性,體現了經營分析工具作為評估管理體系的一部分,對預算管理工作所起到的引導意義。
4.加強MIS系統中預算管理功能的應用。公司的MIS系統已經具備了預算管理的功能,但是由于各種原因沒有得到應用。MIS系統與傳統的財務軟件又有很大不同,因而財務人員對MIS系統的應用還不是很熟練,MIS系統的許多功能還不是很快就操作自如。通過加強財務人員的學習,提高應用能力,是能夠實現MIS系統中預算管理功能的應用的。
參考文獻:
[1]王化成.全面預算管理[M].中國人民大學出版社,2004.
關鍵詞： 預算管理；醫院制度；財務控制；研究分析
引言：
預算管理工作對于新時期醫院的財務制度控制重點對于整個醫院的建設均有著積極影響，同時是當前醫院內部進行控制管理的基本手段之一。整個預算管理的開展，由當初的計劃協調，直至當前的控制激勵等，融為一體，全面的形成現代化的醫院綜合管理工具，在醫院的日常建設之中發揮著重要且積極的作用。預算管理是可以綜合性的反應出一個單位部門在一定時期之內的預計現金收支狀況以及經營技巧的主要工具之一，是當前現代化的財務狀況評價方式。通過對經營成果的集中表示，可以反應出單位在特定時期之內的收支預算、現金預算和預計資產等基本情況。
1、預算管理在醫院管理中的重要性
預算管理工作的開展主要是在當前管理層與投資者之間施行的，醫院通過對整個預算制度進行編制和落實，使得各個部門和各個單位之間的職能得到明確，并且使得每一個部門在特定時期之內的工作任務及工作計劃得以明確，保證工作可以妥善的完成。確保整個醫院的工作可以順利開展。總的來講，預算管理工作是各個部門之間進行協調和溝通的只要工具，通過實時的考核和目標計劃的控制，使得醫院的長久建設規劃得以實現。預算管理的施行是醫院實施戰略規劃的基本手段之一，是醫院資源配置合理性增強、各項業務得到檢測控制的關鍵手段，只有施行了預算管理，才可以有層次的、有針對性的、分門別類的對各個目標和計劃進行施行。醫院可以結合各個部門活動和預算的安排情況，通過各級部門進行妥善的落實，進而使得總目標得以實現，預算管理工作是在整體利益的情況之下，明確各個單位部門的基本任務目標，確定基本的權利和職責范圍，通過對約束力進行控制，實現戰略規劃目標。其中需要控制的內容包含有經濟活動的狀態計量、實際狀況和標準的比較等等。通過預算管理和相關方案的編制，可以實現事中控制、事前控制和事后控制。所以，綜合上述的分析，預算管理是當前新醫院建設的核心內容，是執行各項評價方案的關鍵點，對于各個階段的工作起到了承上啟下的作用。通過細致的分析與計算，對醫院的醫療業務目標結果進程測算，對目標進行分析，進而為醫院的業務開展提供科學的支持。
2、新醫院財務制度下預算管理的現狀及問題
當前我國新醫院預算管理的建設工作還不夠完善，在各項工作之中還存在有疏漏之處，同時在組織機構的建設、預算制度的編制和財務分析預測等方面也存在有不小缺陷，故后期的整改重點應當以上述問題為核心，不斷的加強預算管理質量和水準。
首先，新醫院的預算管理工作開展還沒有建立起相對應的預算制度以及組織機構。我國當前醫院現行的方案基本采用的是傳統醫院會計制度，同時醫院現行的制度之中還沒有建立起具有針對性的、科學化的、成熟的預算管理方案，制度上存在不小缺陷，在組織機構的建設中也沒有成立相對應的預算編制機構和審核機構，人員的配置存在有不合理性，沒有配備專門的監督人員和管理預算人員。上述現狀使得我國新時期的醫院建設工作受到了巨大阻礙，不能夠滿足當前新醫院財務制度的基本要求，難以滿足新的運營模式，對醫院的效益及成本等也產生了不小影響，甚至還會導致出現私吞和資源浪費的情況，導致嚴重違紀行為的出現。
其次，醫院的財務監測以及分析預測等能力較為欠缺。當前新醫院財務制度之下，預算管理的工作開展需要全面增強財務分析及預測能力，但是當前我國醫院在此方面普遍存在有缺陷，醫院的預算管理之中財務的控制應當是核心環節，關乎到醫院的工作任務和整體工作計劃，遵循以往的收支平衡、統籌將以及保護重點的原則，可以科學性的編制出醫院的年度及季度收支計劃。總的來講，醫院預算管理的核心應當是分析細致且到位，可以準確的體現出醫院異常的收支情況基本原因。但是當前不少醫院的財務人員預算管理的編制認識依然停留在傳統簡單的財務核算之上，再加上財務人員對于預算管理的熟悉程度不夠，所以相關業務的開展受到了巨大阻礙，難以通過科學的財務預算體現出醫院的整體運營情況，對存在的問題也難以形成統一的認識和思想，使得醫院的決策難以實行。
3、建議及對策
針對新醫院財務制度之下的預算管理進行改革及創新，對于整個醫院的建設及發展均有著重大的價值和意義，所以還應當充分的認識到工作的缺陷和不足，有目的性的進行整改和完善。
首先，應當建立起相對應的醫院預算管理機構和組織制度，對各項工作提供基礎保障。醫院現行的預算管理制度多半是采用傳統醫院會計制度，當前新時期的財務管理工作需要有新的思想理念，所以還需要全面優化資源配置、優化醫院的資金配置，建立起科學化的預算管理機構，強化監督管理，由醫院的財務部門牽頭，加強各個科室和部門的預算計劃制定，明確各自的責任和工作方向，加以完善和落實，將傳統的被動化工作變成主動性的工作，對違法違紀的行為進行堅決的打擊，同時還應當采取相應的對策以確保預算管理可以順利開展。
立足于醫院財務預算管理實際，深入剖析當前醫院財務預算管理存在的問題，以促使醫院不斷完善財務管理制度，為醫院各部門的工作提供全方位、多層次的服務，醫院的內部核算制度的具體執行需要關注其相關的財務風險因素及其變化，并及時評估后果并根據情況作出相應調整。對職權范圍進行明確的劃分，對獎罰制度進行有效的規定，使內部的員工和部門都能夠清楚的認識到自身的職責，自身的主要任務，提出一套實際可行的獎罰方案，建立起完備的預算考核和執行的方案，對各部門的職責要明確的進行規定，對責任的劃分要清楚完善，讓企業內部的控制得到合理的安排，每個部門都能夠對自己的經濟承擔一定的責任，預算執行單位的相關負責人也要對本單位的預算的實際的結果負責。最后需全面提升預算管理的認識和認知程度，加強對相關人員的技術培訓，加強職業素質和道德的教育，樹立起預算管理的工作核心地位，樹立起堅定的工作理念及工作方向，以提供最為優質且科學的服務，全面增強醫院績效的提升，在當前新的財務模式之下促進醫院效益的持續穩定增長。
4、結束語
綜上所述，根據對當前我國新醫院財務制度之下預算管理工作的開展進行綜合性的分析，對工作重難點進行細致探討，同時對預算管理工作之中的基本現狀以及后期改進的重點進行了細致的分析，旨在不斷促進預算管理工作的發展及改良，為我國新時期醫院財務工作的穩步改進奠定基礎。
參考文獻：
[1]孫楠，黎愛軍，連斌等.醫療風險影響因素調查分析和對策研究[J].中國衛生質量管理，2009（04）：109-110
關鍵詞：公立醫院 全面預算 優化
中國醫療服務體系主要以公立醫院為主，以公益性為目的的公立醫院是解決基本醫療問題、解決“看病難，看病貴”的主體。全面預算管理，可以“至上而下，至下而上”對醫院進行全環節、全員的、全要素、全過程的內部管理。通過預算編制、審批、執行控制、調整、監督、考評、激勵等一系列管理活動對醫院的人力、財力等資源積極有效的調控。醫院實行全面預算管理能夠更好的實現醫院作為公共服務組織所承擔的為人民服務的使命，更加有效的控制和完善醫院的經營，完善醫院的長中短期目標相互的結合，是醫院實現科學管理的有效途徑。面對當前醫院經營的內外部環境和制度要求，推行全面預算管理勢在必行。
一、公立醫院全面預算的定義
《醫院財務制度》對醫院預算的定義：醫院按照事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，是預算年度對醫院財務收支規模、結構和資金渠道的收支計劃，具體反映了預算年度內醫院各項事業發展計劃和工作任務，是醫院經濟活動的基礎。
2012年1月1日實施的新《醫院財務制度》，第一次出現了全面預算，醫院全面預算是按照經濟內容及相互關系將一系列預算有序排列組成的一個完整的預算體系，其內容包括醫療業務預算、資本預算和財務預算三大部分，是醫院在一定時期內對其醫療收入、成本費用、收支結余、現金流量、固定資產購置、庫存材料、物資、藥品等進行的全面預測，從而達到對醫院未來經營狀況的全面掌控的目的。
二、公立醫院全面預算管理現狀及問題
（一）全面預算管理意識薄弱
公立醫院的工作人員本身沒有充分認識到預算管理的重要性，僅僅只是當作一項硬性的任務完成，而沒有明確的認識到全面預算的重要性，實際的預算管理體系形同虛設，使得每年的預算計劃成為一種形式。
（二）全面預算編制過程缺乏部門配合
公立醫院全面預算管理工作主要由醫院財務負責，缺少業務科室的參與，導致業務科室并未根據預算做具體工作計劃，業務科室往往不大情愿接受業務收入增長目標，但是在業務科室投入方面又積極爭取。
（三）全面預算執行過程中在隨意性
由于編制過程中，業務科室并未參與，導致預算執行過程中，預算責任無法落實.自上而下，沒有很好的監督機制。沒有預算真正的約束力，使得預算執行過程中隨意性調整預算，導致醫院決算數與預算數據相差很大，預算管理的約束作用得不到很好的發揮。
（四）全面預算考核和激勵機制不完善
大部分公立醫院沒有相應的預算考核和激勵制度，使得備職能部門對預算不重視，不利于預算管理的具體施行。考核和激勵是預算得以有效實施的保證，合理科學的考核制度與獎懲機制，全面預算才能真正落到實處，同時，也可以調動全員參與預算管理工作中。
三、公立醫院全面預算優化措施
（一）樹立全面預算管理理念
全面預算涉及醫院各項經營活動，需要全體員工的共同參與，特別是領導層，樹立全面預算管理理念，是全面預算能否行之有效的基礎。
（二）建立健全全面預算管理組織體系
醫院的組織形式決定了全面預算管理的模式，而預算管理的工作效率取決于健全的預算管理組織體系。大多數公立醫院只要求財務部門編制全面預算，其他科室并沒有參與盡量，致使各科室的工作計劃與醫院的預算沒有直接關系，在日常業務活動中各科室也很難按照預算去執行。全面預算管理組織體系的設計應包括組織體系內部分工、決策權限、協調機制等諸多問題。
（三）建立健全全面預算管理制度體系
全面預算管理的順利實施，不但需要完善的全面預算管理組織體系，而且還需要完善的全面預算管理制度體系。制定具體的全面預算管理制度、全面預算實施細則以及配套管理制度，使全面預算工作有章可循，提高全面預算管理的規范性。
（四）建立健全全面預算管理的考核與評價機制
全面預算管理的考核指標體系和評價機制可以確保全面預算管理的效果。通過設計合理的考評指標，對預算執行情況進行客觀、公正、綜合的考評，激勵全院職工共同參與到全面預算管理當中。平衡計分卡以及關鍵績效指標法這一類科學的管理工具，從財務、患者、內部醫療業務流程以及學習與威長等多維度考核指標，確保全面預算管理目標的實現。
宏達電子有限責任公司年度財務工作計劃為全面搞好xx年全面預算管理與財務管理工作，我們計劃重點抓好以下幾個方面的工作：
(一)根據公司目標，進一步搞好預算管理工作。預算管理作為財務管理中的重要一環，與全面做好財務工作息息相關。在明年的工作當中，要進一步加強對生產，采購，銷售的費用預算指導與預算管理，認真做好預算的分析、分解與落實工作，使全面預算管理真正成為全員預算管理，讓預算真正發揮其應有的作用。
(二)認真研究市場，結合開發產品和市場的需求，搞好iso9000，iso14000質量認證。公司已走上了良性發展的快車道，產品經營質量不斷提高，企業資產得到進一步凈化與整合，可以進一走優化資本結構。從我們公司的第七年末資產負債表可以看出，其資產負債率在36.52%，對于一個制造業企業來說，是一個負債偏低的結構，這證明該公司償債能力較強，未來盈利空間較大。再從其負債結構分析，流動負債910萬元，占負債總額的39.06%，長期負債1420萬元，占負債總額的60.94%。由此可以看出，公司較多的選擇了低風險的融資決策，雖然長期負債能帶來較低財務風險的財務杠桿利益，但其融資成本比短期負債高。如果公司高層有足夠能力籌集短期負債，并且能夠循環使用短期負債或者能用新債償還舊債的話，那么，較多的使用短期負債能夠提升公司價值。對于一個公司來講，短期負債和長期負債應該保持一個適當的比例，過多的短期負債或長期負債對公司的經營都會產生不利影響。所以，公司在以后的一年發展里，準備適當的提高短期負債的比例，增加短期借款來籌措資金，實現充分利用到短期負債和長期負債的好處，揚長避短。
(三)減少費用開支。堅持費用管理“算、控、降”三字訣，算是全面預算，將費用按預算分解到各部門。控是嚴格預算管理，超過預算的一律從個人月獎中扣回，實行“定額包干、責任到人、超支自付、節約獎勵”的管理辦法。降是按上年實際費用，每年下浮一定比例確定費用總額，進一步完善財務公開制度，逐項剖析費用成因，通過分工明確，層層把關，促使各總站挖潛節支、堵塞漏洞。
(四)會計核算要更落實。一是摸清“家底”，開展全系統的“清倉、清產、清資、清債”活動，對現有資產存量進行認真細致的分析，找出潛在薄弱環節，組織整理各部門歷年的會計檔案，促進公司的會計基礎工作更上一層樓。二是科學理財，學習聚財、生財、用財之道，在深度上從事后反映轉變到事前控制、事后考核分析的管理會計上來，在廣度上把會計核算和財務管理職能滲透到商品的進銷存諸環節，推進會計電算化甩帳驗收達標，使會計信息更加具有時效性和真實性。
【關鍵詞】轉型預算管理通信企業
一、研究背景
隨著萬物互聯時代加速到來，信息通信業的基礎性、戰略性、先導性作用更加凸顯，通信企業面臨著更加廣闊的發展空間和更為激烈的競爭態勢。通信行業競爭正在從產品服務競爭轉向更高形態的平臺與生態系統競爭，競爭主體和格局都在發生深刻變化。客戶增長乏力、流量經營量收不匹配、資費逐年調減，隨之而來的收入增長放緩、利潤空間縮小，成本資源趨緊態勢嚴重。在這種發展形勢下，成本競爭無疑成為各運營商競爭新的突破點，誰掌握了成本優勢，誰對成本配置更合理更優化，誰最大化地發揮了資源的價值和效益，誰就贏得了競爭的主動權。這就要求通信企業從內部管理中深度挖潛，實現傳統業務與新業務發展的有機協同，拓展新領域、新業務的數字化服務藍海，進一步拉動流量價值增長，在目標設定上體現轉型和協同發展要求。本文正是在這個背景下，探索新形勢下通信企業預算管理應吸收的新元素和新思維，并結合預算管理創先工作的實踐，提出深化全面預算管理的建議。
二、通信企業轉型發展對全面預算管理工作的要求
（一）資源承接戰略目標
強化資源與戰略協同聯動機制，資源配置以戰略為導向，以戰略轉型為目標，層層分解戰略目標，實現預算資源與工作計劃高效結合，確保部門間、資源間、項目間的高度協同。加大對戰略增長領域的投資和運營成本的投入，不斷優化投入結構，將有限的資源配置到最能提高企業核心競爭力的方面。
（二）增強資源配置能力
根據市場和經營形勢的變化，預算資源分配保持適當彈性，以動態管理為手段，適時調整；加強預算項目監控，提升預算執行過程管控，提升財務對資源掌控力，將預算精細化管控觸角延伸至企業經營管理最小單元，全面發揮預算對企業精細化管理的抓手作用。
（三）業財融合協同推進
將業財融合理念融入預算管理，為資源配置和經營決策提供多視角棱鏡。財務人員掌握財務目標的同時了解企業的運作狀況，幫助企業實現有效的資源配置，變事后核算和監督為事前預測和價值監控，更好地扮演策略咨詢專家的角色。
（四）關注資源使用效益
全面預算管理要以價值理念引領管理工作、輻射全部管理流程，推動資源使用由成本驅動向利潤效益的資源配置模式轉變。秉承“基于價值鏈分析做預算”的理念，資深挖價值鏈源調整傾向于高收益項目、短板改善項目、重點工作提升項目，將“好鋼用在刀刃上”。
三、深化通信企業全面預算管理工作的建議
（一）拓展預算管理邊界，業財協同聯動，促進人、財、物在更廣闊范圍內的協同
一是“不同資源”間大協同。圍繞戰略重點和全年目標，將成本支出與企業的各類資源情況緊密結合，構建“資源魔方”，通過資源動態評估與調整、組建虛擬團隊等方式科學進行資源配置，將有限資源向4G、傳輸、終端、流量經營和全業務人才傾斜。二是“不同組織”間大協同。打破部門壁壘，發揮部門間的有效協同，對資源投入開展持續監控與調整，確保戰略與工作計劃在資源配置上做好部署和有序實施。三是“不同項目”間大協同。圍繞不同階段的重點經營事件，大眾市場、集客市場、聚類市場、工程建設、總體宣傳等各種不同的項目，實現對各類資源高效率、高價值、高協同的配置，產生疊加效應。四是“不同產業鏈”間的大協同。通信企業將要面對的時代必然是“共贏”的時代，通信企業要真正突出重圍，就必須勇于和敢于借鑒領先者的經驗，以開放的心態去發起與構建自身的“大協同”鏈條。
（二）創新預算監控手段，提高預算計劃與執行的契合度
建立健全預算執行動態監控體系，推進預算管理的科學化、精細化。一是在預算編制上精細化，通過多輪需求確認流程，夯實預算需求，提高預算編制的可執行性和準確性；二是在執行上嚴格化，通過編制全面預算甘特圖，對全年預算的執行進行全局布控，通過編制預算執行全景圖對預算執行從立項、預算申請、采購計劃、招標、評審、合同簽訂、開具發票、報賬進行全流程、全環節的監控，推行預算項目端到端監控，將預算目標層層分解落實到具體責任人；三是預算調控動態化，加強與業務部門日常溝通、銜接與協作，每季度牽頭召開預算管理溝通會，以經營為導向，深挖預算執行問題和難點，探究原因和解決辦法，保證目標剛性控制、資源動態調整、結構彈性管理。四是差異分析多維化，加強與業務部門溝通，對預算執行進行多維度對比分析，從事后控制向事中控制推進。每月對預算執行狀況做出及時的統計、匯總和分析，發現差異、查找原因，及時將預算執行過程中反映出來的信息反饋給相關部門，做到財務與業務的協同，充分把握整體預算的執行狀況，實現預算的過程管理。
（三）完善預算考核管理，形成閉環管理機制
摘要：油氣操作成本預算是油氣生產單位成本費用控制的主要途徑。本文首先對長慶油田采油廠預算管理機構、預算內容、預算編制與審批、預算執行與調整、預算考核等六方面現狀與問題進行了分析。在此基礎上，提出了應實施以油田公司戰略為導向的操作成本預算模式，建立廠級預算管理委員會，選擇“量效并舉”的預算指標，設計“計劃表、預算表、管理表”三表體系，實施動態監控，實現績效指標與管理指標相結合的考核方式等策略。
關鍵詞：操作成本 預算精細化 預算管控
一、引言
2014年，長慶油田生產油氣當量達到5 545萬噸，成為我國油氣當量最高的現代化油氣田，全面進入建設“西部大慶”的新階段。在經營上，油田經營目標要實現從短期迅速上產向長期穩定生產轉變；相應地，在財務上，以前期投資拉動增儲上產模式要向后期操作成本精細化管理模式轉變。操作成本精細化管理，就是通過油田生產成本發生環節，按照精細化、標準化及過程管理相結合的原則，實現從成本預算、控制、核算、分析、考核等多個層次建立橫向到職能部門，縱向到井區、班組、個人，以實現油田企業“橫要到邊、縱要到底”的操作成本精益求精、目標細化和考核明確的成本管理體系。以此為目標，油田貫徹“三個堅持”（堅持依靠技術創新降低成本、堅持依靠管理創新降低成本、堅持依靠市場開放降低成本）、“三個樹立”（樹立投資和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、樹立勘探開發每一個環節都必須控制投資和降低成本的思想、樹立凡是與單井有關的投資和成本都必須嚴格控制的思路）的全過程控制投資和降低成本的理念，要求進一步落實相關措施。但是，作為成本管控的主體，公司的各二級采油（氣）廠在貫徹油氣操作成本精細化管控方面，還存在諸如管理機構單薄、重編制輕執行，監控與反饋不力、考核不嚴等主要問題，成本精細化管理還未全面實現。
在國外，成本預算理論和實務相對發展較早。例如，零基預算法起源于1952年的美國；20世紀70年代，基于全球競爭激烈形勢，誕生了包含銷售、生產、成本和財務預算等方面的全面預算管理，以作業分析為基礎的作業成本預算，以及以企業戰略為導向的戰略預算管理等方法。在實務上，跨國石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家殼牌和BP公司等都非常重視預算管理，戰略預算和滾動預算等在企業普遍應用。在國內，油氣操作成本預算理論主要集中于如何改進我國油氣田企業預算管理體系。如王建華等（2001）提出在油田企業構建以成本為中心的預算管理模式，建立涵蓋基本業務預算、專門決策預算、財務預算的全面預算管理體系。張洪慶等（2002）提出我國油田企業成本預算編制應采用成本動因分析基礎上的零基預算法，并進一步總結出成本動因零基預算法的基本思路。李濟東等（2005）提出在油田企業預算管理中引入“成本動因預算法”，并進一步對成本動因預算法的運用思路進行了完善。楊笑琴（2008）結合中原油田實際，提出“一個優化，三個平衡”的彈性預算編制方法，強調對油田項目開發方案進行評價和優化。張書江（2010）提出油田區塊成本預算編制的思想，提倡在油藏經營管理的基礎上，對油氣田企業進行區塊成本預算編制。另外，作業成本預算在我國油田企業基本上處于探索階段，其應用并不是很成功。張居強（2012）分析了中國石油企業油氣操作成本的控制。柳濤（2014）探討了油氣生產單位材料費控制途徑。
因此，有必要基于長慶油田上產規模與成本績效之間的矛盾，以操作成本精細化為主題，以成本預算理論為基礎，結合油田低滲透油氣藏生產實踐，探析當前油氣操作成本精細化管理的思路和策略。
二、油氣操作成本預算管控的現狀
（一）預算管理組織結構。一般地，廠層級沒有設置預算管理委員會，而是實行廠長、總會計師、財務資產科以及相關業務科室分工負責的預算管理制度。預算管理的歸口部門是財務資產科。財務資產科實施以下預算職責：（1）負責以《預算公務通知單》下達年度預算指標；（2）全過程監管各項費用的使用情況及效果；（3）研究制定實現預算管理目標的重要措施，并安排落實；（4）根據預算執行中出現的偏差，及時組織對預算進行調整；（5）按照月度、季度進行預算執行情況分析，匯總意見上報廠部，監督、檢查預算管理目標的實現；（6）負責其他日常事務的處理工作及預算相關會議召開的籌備工作。
（二）預算內容。預算內容按部門分為生產部門預算和管理部門預算。生產部門預算主要是落實油田公司預算指標，僅進行油氣操作成本預算，即以貨幣為單位、全面綜合地反映全廠預算期內操作成本構成、預計支出情況。廠所屬各生產單位，每年僅提供根據產量、商品量、人員數量、修井作業、供水供電及其他勞務工作量、結算價格、耗電量、注水量、產液量、作業井次、測試井次、主要材料消耗量、關聯交易價格、生產單位的生產規模、費用標準等進行預算編制的成本類預算報表。管理部門主要是按不同部門進行業務費用預算和管理費用預算。
（三）預算編制與審批。廠級預算按照油田公司“二上二下”程序進行編制和審批，“一上”即基層作業區編制年度預算，上報費用主管部門進行初步審批；“二上”即費用主管部門以收到的作業區年度預算為基礎，編制歸口費用的年度預算和本部門的部門費用，報經預算管理辦公室后由廠部預算委員會審核批準；“一下”即廠部預算委員會結合油田公司下達的年度預算指標，給各費用主管部門下達歸口費用的年度預算；“二下”即各費用主管部門結合廠部預算指標，給各作業區及機關科室下達歸口費用的預算指標。
（四）預算的執行與調整。建立預算執行責任制度，對審定的各項預算指標，要層層分解，以科室長期業績合同的形式，落實到各責任單位，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預算目標的如期實現。各單位應根據年度預算編制月度或季度執行預算，加強對預算執行情況的控制，以確保年度預算指標的全面完成。在預算執行過程中，如無重大事項影響，不允許對預算進行調整。
（五）預算考核。預算的完成情況與部門主管領導的業績及本部門的業績考核掛鉤。實行嚴考核、硬兌現、有獎有罰、獎懲分明。年終對全面預算管理政策執行得力、無例外事項且成本不超的單位按照《油氣生產任務考核辦法（試行）》（長油[2014]17號）中的相關業績考核制度及廠《控成本增效益專項獎勵實施細則》進行獎勵，進一步突出預算管理的激勵原則。
三、油氣操作成本預算管控存在的主要問題
（一）操作成本控制的理念沒有深入人心。由于石油行業的特殊性，在我國石油行業長期以來形成了關注石油產量大于關注采油成本的現象，員工思維中都是“責任成本服從于產量”的理念，這種不顧操作成本只顧產量的理念在一定程度上阻礙了油氣操作責任成本控制體系的形成和完善。因此，采油廠目前的操作成本預算在實施中難度很大，最后甚至轉變為采油廠一個會計年度的資金平衡預算。這是因為基層單位把成本預算管理僅僅看作是一項任務，沒有從觀念、認識上重視起來，導致在執行過程中出現責任預算約束軟化，實施過程中流于形式的現象，產生預算編制和與預算考核“兩張皮”。可喜的是，隨著油田公司EVA績效考核的實施，“量效并舉”成為油田企業發展的必然要求，各采油廠均需要考慮企業的效益和經濟指標，開始注重操作成本的控制。
（二）預算組織結構比較單薄。預算編制是一個全員參與過程，但各個責任中心（業務部門）的性質、工作內容和工作目標不一樣，要編制詳實可靠的預算，必須以工作計劃為基礎。工作計劃是組織戰略的具體化和保障。業務人員通過依據戰略編制的工作計劃，可以將目標細化為行動，將行動落實和量化到具體措施、資源配置和最終結果。通過工作計劃的過渡，預算表格上的數據才能可靠，才能成為以后執行、反饋和考評的依據。從采油廠實際情況來看，由于沒有廠級的預算委員會，財務資產科對預算進行業務歸口管理，與之平級的各部門生產經營信息互相保密，形成了信息不對稱。因此，財務資產科對各部門上報的各種預算數據真實性有時難以判斷，極易產生預算編制、執行與考核的松弛現象。同時，由于缺乏廠級預算統一領導機構，實際組織主要在財務資產科，規劃計劃、生產、人事、工藝、地質等部門的協作性不強，從而導致預算管理的統馭性不強。
（三）預算編制的報表和指標不夠全面、細化。首先，在預算報表方面，缺乏科學預算編制報表體系。良好的預算編制報表體系一是要保障各模塊信息的連貫通暢，高效傳遞；二是要保障模塊內部信息嚴密準確、易懂易填；三是滿足不同信息需求者需求的效果方便傳遞。要實現這個目的，一般預算編制報表分為計劃表、預算表和管理表三個層次。但目前一般只有預算表，沒有正式的計劃表和管理表。其次，在預算指標方面，特別是噸油成本預算指標不夠細化。采油廠采用的噸油責任成本控制是中石油股份核定油氣操作責任成本普遍采用的方法。然而，盡管噸油成本的控制有一定程度上的導向性，但指標測算還缺乏對各自作業區的具體分析，各區塊油氣操作成本構成要素的比重有可能不同；同時，考核中按操作成本總量控制，沒有各個部分的獎懲考核細則，產生重點費用的控制不夠突出，從而導致激勵的作用不太明顯。
（四）預算執行機制不完整、責任劃分不清晰。（1）預算執行機制不完整。一個企業預算執行機制包括：預算執行主體、預算執行的制度體系、預算執行授權流程、預算執行預警機制、預算執行的考核機制、預算執行的調整機制，預算執行的分析機制等，它是一個“全方位、全過程、全員執行”的運行機制。目前，采油廠關于預算執行的體系和機制已經建立起來，并已經過多年的運作形成了一定的執行慣例，但在預算執行預警機制、預算執行的考核和調整機制方面有很多欠缺，產生預算執行偏差較大、預算調整不及時、考核政策的缺失等問題。這些風險的存在將會導致一旦生產和經營環境發生突發事件或重大變化時，采油廠無法做出迅速的反應，不能及時地采取調整措施，最終導致無法實現全年的預算目標。（2）執行責任劃分不清晰。盡管采油廠對預算指標單元進行了詳細的劃分，大到廠長及分管副廠長，小到各基層站隊下屬班組都有較細的劃分，比較全面，但單元的劃分與責任的劃分是不同的。通常在年初時公司將預算指標分解到各個預算執行單元，即完成了責任的劃分。事實上，責任的范圍更加廣泛，不只是對工作范圍和經濟指標的限定，更包括突發事件處理的應對權限、預算執行微小偏差的處理權限、在一定級別范圍內的溝通權限等，由于這些責任沒有明確規定，而且部門之間、預算執行單元間的權限還存在重疊、交叉等現象，有時候可能出現“三不管”的真空地帶及相互推卸責任，加重風險事件的損失。
（五）預算控制、反饋與分析體系不夠完善。當前，采油廠的預算控制以嚴格型預算控制為主導，這也符合我國企業管理風格從粗放型向精細化轉變。嚴格型預算控制的特點是強調預算目標的實現，一般不對預算進行調整和修正，關注預算項目細節，不允許偏離預算目標，高管層重視與預算相關事宜的交流。但是，隨著市場環境的多變，超越嚴格型預算的控制模式也逐步得到重視。同時，采油廠關于預算反饋與分析體系的建設比較薄弱，在反饋分析制度、流程和實時監控上有待加強。
（六）預算編制培訓不到位。采油廠二級單位上產任務重，比較重視生產培訓，而對管理培訓實施的相對較少。在實際預算管理中，相關人員可能不完全理解成本預算的意義和重要性，在業務方面，對如何將計劃數據轉化為財務數據，以及預算編制方法、調整、分析報告編制等有時可能不熟悉，而這些都需要進行相關培訓才能完成。
四、油氣操作成本預算管控優化的建議
（一）優化總體思路。采油廠成本預算管理本身并不是最終目的，更多地是充當一種組織戰略與經營績效之間聯系的工具。因此，應實施以油田公司戰略為導向的操作成本預算模式。要實施該模式，首先提高廠領導層對公司戰略導向成本預算管理的認識。廠決策層、高管層對成本預算重要性和必要性的認識，是廠預算管理體系建設的基本前提。其次，建立互動的企業計劃預算程序，整合企業的計劃系統，實現從分公司戰略計劃和廠級計劃預算的緊密聯系。最后，將年度預算指標與組織戰略密切聯系。年度預算目標必須以組織戰略為基礎，通過公司內采油廠標桿法、持續改善法或創新性改善法等進行確定。
（二）預算管理組織機構優化。成立以主管廠領導為主任委員，財務、人事、安全、作業外協等部門負責人為委員的預算管理委員會。廠預算委員會是預算管理的決策層，是預算管理組織體系中的最高機構。其職能是：審定、簽發預算管理制度；審議、確定廠預算總目標、總方針和預算編制基本要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；審定上報、下達年度預算；審定預算修正方案；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，提出全廠預算管理發展方向，做出對預算管理進行改進和完善的決定；組織定期檢查和分析預算執行情況，保證預算總目標的實現。預算委員會下設辦公室，辦公室設在財務資產科，負責日常預算管理工作。辦公室主任由廠主管財務的領導擔任，辦公室成員由財務、計劃、人事等部門人員組成。
（三）成本預算編制優化。（1）預算指標選擇。結合采油廠目前“量效并舉”的實際，預算指標應包括工作量指標和成本單耗指標。第一，工作量指標。包括：產量類指標，如每年油氣產（當）量；儲量類指標，如采出速率、自然遞減率、含水上升率等指標；環境及社會指標，如環保事故發生率、環境治理成本上升率、安全事故發生率、地方行為影響產量率等；勘探效率類指標，如勘探投入總額、勘探費用率、勘探成功率、勘探直接導致產量的增加量，勘探投入產出比等。第二，成本單耗指標。按管理實際，當前應繼續采用噸油成本作為主要指標。當然，在下達指標時，應根據地質、技術、管理等費用情況綜合制定噸油成本標準值。（2）成本預算管理報表體系。建立采油廠計劃表、預算表和管理表三個層次的預算報表體系。計劃表的主要功能是將工作計劃中的相關業務信息轉化為預算所需的量化信息，是一種輔助預算表。由計劃表生成的成本預算表是廠預算管理的載體和主要信息平臺。在設計預算表的過程中，充分融合了計劃表的信息，但絕不是計劃表的重復與簡單加總，而是根據預算過程管理的多維度分析需求進行的加工與提煉。預算表體系表格、信息繁多，管理層往往沒有時間和精力從中提取自己想要的信息和數據，而管理表是預算表的再次提煉和濃縮，旨在為管理人員提供決策支持的有用信息。
（四）成本預算執行與監控優化。預算的執行主要由各費用主管部門和作業區的成本主管組室組織實施。具體實施可以通過結算進度和預提費用上報來體現，每月底基層費用主管組室將月度實施工作量和結算情況上報作業區經營組，經營組將預提費用表格通過網上辦公系統上傳，由費用主管部門審核后報預算管理辦公室（廠部預算委員會）。其中，對金額較大或者在廠生產經營中有關鍵意義的費用項目必須重點監控和分析。主要監控流程是：①根據戰略，設定預算分析項目，確定重點分析項和KPI；②設計重大差異標準；③進行重大差異原因分析；④提交預算分析報告。各業務部門在進行差異分析之后就應該完成預算分析報告，把預算執行進度、差異分析與原因解釋、調整對策與建議都列示在報告中，供決策層參考。
（五）成本預算考核優化。（1）考核指標。考核指標分為歸口費用管控指標和預算管理工作指標兩類。歸口費用管控指標又分為實行單項費用差異率指標和綜合費用差異率指標；預算管理工作指標分為預算執行率指標、結算比率、數據報送及時性、數據返工率、員工培訓次數四個指標。（2）考核評定。考核對象為預算委員會對費用歸口部門和作業區兩類考核。考核評定原則是：實行定性和定量相結合，根據年初廠部和各費用主管部門及基層作業區簽訂預算責任書，按照考核指標季度進行獎懲。考核評定按照綜合打分法。計分細則：①歸口費用指標分值50分，以綜合預算差異率指標為依據，綜合預算差異率分為10%、20%、30%、40%、50%五檔，對應分值為50、40、30、20、10分。②預算管理工作指標分值50分，5個指標每個10分，由廠預算委員會評定給出。③各考核單位以兩項總計分進行總體排名。
綜上，以季度為區間進行考核分解了年度預算指標，便于廠部及時掌握預算執行情況，更好地進行成本控制；分級管理、雙重考核有助于各費用主管部門來進行預算管理，避免了財務資產科單一考核、與生產實際相脫節的弊端；調整后的預算差異率指標可以較好地控制預算的準確度，同時由于考慮到了各費用要素所占總成本的比重，更加科學合理；結合預算管理指標，能有效促進預算管理工作。
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作者簡介：
張長年，男，中國石油長慶油田分公司第七采油廠總會計師，高級會計師。
舒瑋，女，中國石油長慶油田分公司第七采油廠財務資產科科長，高級會計師。
辛學禮，男，中國石油長慶油田分公司財務資產處預算科科長，高級會計師。
摘要：本文根據實際情況，以特性和可操作性為基礎，對醫院預算管理有效性加強進行了相關的探討。
關鍵詞 ：預算管理；監管制度；可控性
一、醫院預算管理的作用及重要性
（一）預算管理讓收支更加系統
醫院內部對于預算的控制和管理手段集中體現在預算管理，它掌管了一個企事業單位最核心的部分，醫院管理預算是一項綜合性的管理體系，它需要通過不斷的規劃、調整、控制來達到更好的效果，因此，醫院應當將預算管理作為內部控制管理工作的重心，并認識到其重要性，將每一筆必要的預算都滲透到各個細節中，讓每一項財政支出都落到實處。
（二）預算管理讓收支更加完善
醫院的行業性質是“服務”，救死扶傷、幫助每一位病人排憂解難是醫院的宗旨。隨著時代的不斷發展，科技技術的不斷進步，市場經濟的不斷加快，各種醫療器械也不斷的涌現在大眾面前，再加上各個行業之間的競爭愈演愈烈，醫院在經濟方面也有了更多的需求，因此，也由之前的政府撥款慢慢轉向為自給自足。對此，各大醫療機構都希望能尋求到使其運營成本降低的有效方法，那如何讓醫院既能保證在不斷跟上醫療質量的基礎上有效的降低病人治療病癥的費用呢？對于這一問題而言，醫院的預算管理就起到了相當重要的作用，它可以讓你在保證醫療質量的同時跟上先進的醫療步伐，醫院的預算管理可以非常有效的幫助醫院找到其需要的有效的支出方向，并進一步幫助醫院降低整體預算成本。
（三）預算管理讓整個體系更加高效
預算管理有利于醫院的整體管理水平及醫療制度的提高，它可以快速有效的幫助醫院提高資金的使用效率，預算管理可以讓醫院清楚有效的知道資金該如何合理運用，并且清楚的了解到內部資源的最大化利用是如何體現的，預算管理是高效的、有序的、嚴謹的。
二、當前社會上出現的醫療預算管理的現狀及問題
（一）預算管理體系不夠嚴謹
目前，多數醫院依然把醫療預算管理當成常規任務在完成，并沒有單獨建立預算管理的相關部門以及預算管理的日常協調機構，預算管理是需要建立相關預算部門，規范使用預算成本，制定日常計劃預算表，疏通預算使用流程，以及確立預算的中心，相關問題主要體現在三個方面。
1.預算管理缺乏約束力
這一問題主要表現在預算計劃過于寬泛，編制不夠詳細而導致執行起來符合率不夠高，在計劃和編制的過程中，醫院各級的相關部門之間的信息如果不切合，預算執行人就可能會因為本部門或個人利益，利用參與預算協調及規劃的機會放寬相關一些預算規劃及要求。
2.預算調整不能縝密進行
這項問題就涉及到了相關階層的協調問題，在預算調整時，申請部門可直接請醫院領導簽字同意之后上交到財務部門進行處理，這一方式顯的過于人性化，不夠嚴謹，如果可以在申請預算前由預算組織進行預算規劃，并由其他部門進行審計，再上交領導及財務部處理，可以避免不必要的財務流逝。
3.預算管理的執行力度不夠強
預算管理是一個由人為控制管理的機制體系，在當今的眾多醫院預算編制是需要經過職代會審議的，因此對于預算的編制這一方面，大家是非常重視的，而在預算計劃開始實行的過程中，由于個人及個別部門的一些原因，預算支出情況并不能完全符合計劃的要求，這就導致了相關問題的出現。
（二）預算管理內容不夠詳細
預算管理內容越詳細，就越能讓支出和收入高速有效的進行。醫院作為一個以服務行業為主的企事業單位，不能過分突出盈利目的和經濟收益情況，因此，預算管理內容只是停留在院級規劃層面，而沒有詳細的計劃到各層級、各部門的支出和收入，這樣一來就不算是推行了全面預算。
（三）預算管理專業化人才匱乏
近年來，醫院的預算管理隨著時間的推移有了一定的進步，在預算管理信息處理上也有了相當的成績，但預算編制、預算執行等工作都是由醫院的兼職人員負責和完成的，每個人的精力畢竟有限，在完成自身工作的同時還要完成重要的預算管理工作著實不能做到盡善盡美，加之預算管理人員這一塊的要求也是越來越高，因此預算管理是急需專業化管理人才的。
三、對醫院管理預算的建議
（一）建立科學有效的預算體系
預算體系就像一張完整的網一樣，是需要整合、明確、有效的體系。現在眾多醫院面臨的環境及問題是相當復雜的，因此，在預算管理實行之前，首當其沖的是要拿出一個完整有效的預算體系，只有這樣才能提高各部門的支出和收入的效益，提高整體的預算管理效率。
（二）勇于嘗試全面預算
醫院的總體發展目標是需要結合全面預算來完成的，其中的細節包括成本運算、財政預算、部門預算等，整體的預算是需要靠各部門的協調管理來實現的，因此將醫院的全面預算細化到各個部門將有助于整體效益的實行。
（三）選擇最佳方式進行預算編制
預算編制的方式是多種多樣的，但由于預算是和工作計劃和工作效益密不可分的，因此我們可以試著將預算編制與整體的工作計劃相聯系。
（四）強化預算的執行與考評
在預算管理編制之后，更加需要靠執行力度來將每一筆預算都落到實處，因此這就需要執行和考評相結合的方式來完成，根據相關數據及時跟進執行力度并對此加以考評。在預算考評的時候，需要充分了解相關經濟、技術、政策等方面，并對此進行分析，然后再將這些數據與預算進行對比，確認二者的差異，最后，對其進行相關總結，以便以后的預算工作可以順利有效的進行
（五）優化信息系統
每個企事業單位都有自己的網絡管理資源，可以將信息軟件運營商根據醫院的管理實際水平量身打造該醫院的信息資源，進一步方便整合醫院的管理，也是提升預算管理水平檔次的一個真實有效的方法。
結語
預算管理對于每一個醫院內部來說都是不可或缺的，它是醫院財政的基本保障，也是醫院資金有效使用的憑證。當今社會，醫院的預算管理仍然在不斷的發展，而在這一過程中，我們需要做的就是不斷的鉆研和探索，為實現更好的目標邁進。
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預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；第三，有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。
一、企業實行預算管理中存在的問題
目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業內部或某項業務的管理，甚至處于“各自為戰”的局面，其結果是企業整體預算體系不能建立，這些都不利于企業的整體預測和決策，也直接影響企業戰略目標的實現。
將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。
沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；
預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；
缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；
在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；
企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。
二、解決方案
開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。
1、創建全面預算管理體系
在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。
預算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，一個是職能公司年度財務預算；著重于兩個方面，一個是損益預算，一個是現金預算；落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。
企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。
2、預算運作計劃體系
目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴密的計劃管理體系相聯系的。透過對企業戰略規劃的分析，結合年度經營計劃的制定，并通過預算，使企業經營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經營戰略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰略目標的落實，管理則 是達成經營目標和保證有效實施的手段。
注重預算與計劃的協調一致性。不論是實質上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關系，共同構成完整的預算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規劃，預算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規劃及其產生的結果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業務計劃是預算最重要的基礎。同時，制定計劃、編制預算的過程，是一個相互作用、協調、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現資源利用效果的綜合指標、關鍵績效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據。
準確的市場預測，健全的統計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎。計劃、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。
規劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個由企業計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；中長期發展規劃、年度經營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；營銷計劃、生產計劃、質量工作計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎，以財務管理為中心、以現金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術創新、采購管理、生產控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發等保證體系作用的發揮，使計劃預算涵蓋企業物資采購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產經營及發展要素的方方面面，使生產經營各項工作目標化、價值化、規范化。它由計劃預算的制定、分解實施、監控考核等環節組成，把企業生產經營中的所有活動都體現為貨幣價值形態，利用考核體系進行監控，不斷對企業人、財、物進行有機整合，從而提升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力，以實現企業的持續穩定發展。
計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。
第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據本部門工作特點編制相應的管理工作計劃和專業計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協調，互相支持，形成一個體系。
職能公司年度綜合經營管理計劃有8大類計劃：綜合經營指標計劃，營銷計劃，生產計劃，質量工作計劃，技術改造計劃，新產品開發計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。
第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：
（1）、綜合經營指標計劃
（2）、營銷計劃的子計劃
（3）、生產計劃的子計劃包括：主產品生產計劃，輔助生產計劃，生產工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節約計劃，安全工作計劃。
（4）、質量工作計劃
（5）、技術改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術改進計劃，設備購置計劃，設備大修計劃，設備保養計劃，設備配件準備計劃，資產處置計劃。
（6）、新產品開發計劃
（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。
（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：
制度建設計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環保及物業管理計劃，信息化建設計劃。
2、預算執行中的分析與評估體系
一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。
例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。
其次，我們可以設計月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。
以往，預算執行的人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。
通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。
在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。
針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。
3、預算調整體系
預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。
我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。
4、預算管理考核體系
管理涉及到企業發展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。績效考核的關鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性，提升企業的組織效能，確保企業戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結合將是公司未來發展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。
預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。
