發布時間：2023-02-11 06:25:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的衛浴產品營銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
各大廠家和經銷商在專賣店的建設上殫精竭智，不斷地在概念上推陳出新。你蓋800平米的專賣店，我就修1000平米的營銷中心；你營造高檔品味生活館，我就建立新奢華主義旗艦店。專賣店越建越大，裝修越來越奢華，那么這就是我們所追求的嗎？
案例：
周老板是A市的建材經銷商，以前一直經銷衛浴產品，生意做得很火，是行業內數得著的人物。今年出于對客戶資源充分利用，實現利潤最大化的目的，接手了一個號稱是業內龍頭的建陶品牌甲。甲品牌以前一直在A市做得不咸不淡，今年據說要重點突破，沖擊市場前三名的寶座。業務員描繪出的美好前景讓周老板雄心勃勃，準備大干一場。
他瞧不上已經老舊的陶瓷城，在新興的建材市場——美陶居里面圈了一大塊地，準備打造A市最豪華、最上檔次的建陶專賣店。這個店占據美陶居市場一樓的東北角，超過1000平方。雖然距離美陶居的正門——西門正好是個對角，但是堅信自己市場運作能力的周老板認為，雖然位置稍微差了點，但是在租金上便宜了很多，把這個錢投入市場宣傳，都能把這個店炒作成熱點。
拿下地盤以后，周老板要求甲廠家的宣傳策劃部門按照最高的標準進行設計。門頭要一水兒的微晶石干掛，光澤度能讓顧客對著墻壁化妝；地面要鋪聚晶微粉磚，斜板展架要用進口木板，展架上要鋪玻璃以突出瓷磚的平整，燈管要用飛利浦的；噴繪的檔次太低，宣傳畫要用寫真。啥產品高檔咱擺啥，滲花磚、微粉磚、超微粉、聚晶微粉、精工磚、魔術布料、微晶石、仿古磚，一個都不能少。
緊緊張張兩個月，直到預定開業的頭一天，才算基本忙活完。雖然其中因為衛浴產品的擺放，使得瓷磚的陳列做出了一些調整，但總算是把整個店搞起來了。當天下午老周親自跑到當地的禮品批發市場買了一批裝飾品，晚上加班布置在店里，以迎接第二天的開業。
第二天，號稱A市最豪華、最高檔的甲品牌營銷中心開業了。可是除了開業促銷熱鬧了幾天，暢銷產品和特價產品產生了一些銷量之外。專賣店始終門庭冷落，沒有什么人氣。老周非常郁悶，這么高檔的專賣店，怎么就不招人呢？
那么，周老板的專賣店問題究竟出在哪里呢？
其一，選址不當
專賣店的選址需要注意：
1、 選取市場原則。
做生意要成行成市，經商最重人氣，只有人氣才能帶來更多的銷售機會，專賣店在選址方面一定要選擇最有人氣的市場進駐。對賣場的客流量、成交率、銷售額、商圈半徑、潛在顧客包括競爭對手都要經過充分的評估，以確保資本的投入產出比，抵御經營風險，獲得利潤的最大化。
周老板放棄老舊的陶瓷城，一頭沖進新興的建材市場。可惜一個市場的人氣并非通過優異的硬件環境而來，而是依靠時間和口碑的積累。比如說沈陽的陶林居雖然是新興的大型建材市場，但是人氣仍然比不上東北陶瓷城這樣的老牌市場。沒有了市場帶來的人氣，僅靠一家門店單打獨斗，又能夠帶來多少客流呢？
2、 “傍大款”原則
在任何一個市場里，行業領先品牌的貨架、專柜、專賣店往往能夠聚集更多的人氣，這些人氣和客源的流動就給旁邊的品牌提供了更多的交易機會，更多的交易機會也就意味著更多的銷售額和更多的利潤。所以，肯德基和麥當勞的附近位置成為飲食業經營者的必爭之地；而在家電賣場里，與海爾、格力、西門子這些強勢品牌比鄰而居也成為了二、三線品牌的首選。要想開一家成功的建筑陶瓷專賣店，選擇當地市場上最強勢的品牌作鄰居無疑是明智的選擇。
甲品牌雖然號稱行業龍頭，但是在A市一直沒有起色，徘徊在二、三線品牌之間。老周對于甲品牌在當地的市場地位并沒有一個清醒地認識，認為憑借自身實力能夠把市場炒作起來，為了節約租金成本而選擇了遠離正門和主動線的位置，和其他的小品牌作鄰居。要知道。好的位置之所以租金昂貴，就是因為處于客流的必經之地，能夠給我們帶來更多的銷售機會。缺乏市場號召力而又處于偏僻之地，自然是門前冷落鞍馬稀。
改進方案：在人氣旺盛的老陶瓷城在開設一個店面，店不在大，三五百方就行，但是位置一定要精挑細選，靠近客流的主要動線，如果能夠和A市的領頭羊乙品牌作鄰居，那就再好不過了。
其二，設計缺乏靈魂
專賣店的設計是戰略性的問題，要想打造一家有吸引力的專賣店，設計是關鍵。好的專賣店設計，首要任務就是把品牌的定位和經營理念凸現出來。這個店究竟是引領潮流的時尚先鋒，還是復古主義的旗手；是高檔消費群體的密友，還是工薪階層的最愛。只有表現出鮮明的個性，真正展現出靈魂，才能夠對目標顧客產生“致命的誘惑”。
所有的設計要素都要圍繞品牌的定位和經營理念展開，都必須與這個主題保持和諧，所有不符合主題的要素都必須被剔除出去，無論是產品的選擇，陳列的方式，色彩的運用，店面的空間劃分，店內裝飾品的選擇，乃至海報的設計，工作人員的服裝等等。
以乙品牌專賣店為例，從產品選擇來看，該品牌根據自身一貫的“小市場、大份額”的經營思路，將啞光和仿古產品作為陳列的主要選擇，而占市場上主流地位的拋光磚則可憐巴巴的被擺放在門口的一個小堆頭上，作為特價產品來為自己的價格打掩護。
周老板在設計上貪大求全，忽視了專賣店對于品牌形象的提升作用和銷售信息的傳達功能，恨不得把所有的產品都擺上去，不同風格的產品生硬的堆砌在專賣店里，從而使得自己的專賣店看上去好像經營百家貨的雜貨店。
改進方案：對于陶瓷城新開的店面，根據所經營品牌的定位和對潛在目標消費群體的把握重新設計，盡心選擇產品組合，把甲品牌的定位和給消費者帶來的核心利益展示出來。美陶居的店面也要重新整改，根據甲品牌的定位選擇產品，突出甲品牌在某些品類上的優勢，壓縮影響整體風格的品類面積。
其三，裝修盲目追求奢華
如果說設計決定了專賣店的靈魂，那么裝修就是為專賣店打造一個完美的軀殼。細節決定成敗在專修環節上得到了完美的詮釋，一家專賣店的檔次高低，不是取決于裝修得是否奢華，而在于細節上是否作了完美的雕琢，對細節的雕琢才能夠提升品牌的檔次，產生氣質優雅的貴族紳士。否則，裝修得再奢華也無法掩蓋身為暴發戶的粗鄙氣質。
店招與櫥窗的處理、地面的裝修、吊頂花紋的設計、收銀臺的設計和擺放、接待用桌椅的選擇，休息區的風格、店內通道的設計、燈光的調節、店內飾品的搭配、價格標簽的制作、樣板磚的鋪貼等等方面，都要和店面的設計保持高度一致，對于完美的不懈追求，是品牌能否表現出高檔的貴族氣息的關鍵。
以A市銷售居于領先地位的乙品牌專賣店為例。為了給店內的樣板間搭配合適的飾品， 該專賣店的老板和主要設計人員三下廣東，在廠家市場部老總的陪同下，親自到廣州各大禮品市場精心挑選。每一件飾品都要經過反復討論，并與隨身攜帶的樣板間照片進行對比，不但風格上要求搭配，色彩上也要求和諧。
在開業的前一天，周老板跑到當地的禮品市場上去“掃貨”，古典的、時尚的，反正看著差不多的就來上兩箱，先搬回店里，再根據不同的風格對付著一配，如此粗制濫造的效果，最后在整體的檔次上自然跟人家就差著一籌。
改進方案：根據新的設計方案，對于陶瓷城店的裝修精心打磨，對于細節精心雕琢。美陶居店的裝修效果逐步整改，先對一些比較容易改變的環節進行調整，例如飾品、桌椅、宣傳物料等等。
其四、產品陳列不科學
產品陳列的生動化意味著我們把更好的形象展示給消費者。在做好產品的陳列方面要注意以下問題：
1、 空間應用原則
在進行產品陳列時就要根據產品不同的風格和用途加以區隔。把產品分為廚房、衛浴、客廳、書房等不同用途的陳列區，讓顧客根據自身的實際情況各取所需；或者按照傳統、時尚、歐式、復古（注意不是仿古）、前衛等不同風格加以區分，針對不同品位和愛好的顧客投其所好。
要注意的是在不同風格的產品系列之間，充分利用隔斷和展廳的拐彎與邊角的地形加以區隔，使各種風格交相輝映又相對獨立。乙品牌的專賣店就充分利用了珠簾、立板、樓梯、店面的轉折等要素加以區隔，按照不同系列產品的不同風格進行展示。對于空間的巧妙分割，讓進店的顧客有一種移步換景的視覺效果，頗有“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的感覺。
周老板為了突出衛浴產品的擺放，對于瓷磚的陳列做出了調整，這就影響了陳列的整體和諧性。事實上，在建陶專賣店擺放衛浴產品是一種對生意的有益補充。既然是建陶專賣店，建筑陶瓷產品必然居于主導地位，衛浴產品只是作為補充而存在，絕對不能喧賓奪主。
改進方案：精心選擇衛浴產品的型號，根據瓷磚的不同風格，和建陶產品形成和諧的搭配，這也是對衛浴產品銷售的有力促進。
2、 熱點分散原則
所謂熱點分散是指要把暢銷產品均勻陳列在專賣店的不同位置，而非集中展示。這個原則在家電賣場里體現得尤為明顯，海爾、容聲、新飛、西門子這些強勢品牌很少被安排在一起，一般都是分別安置在賣場的不同方位，中間穿插二、三線品牌，利用強勢品牌的人氣效應來帶動其他品牌的銷售，從而提高整個賣場的平方效益。
一個品牌無論具有多么豐富的產品線，占據80%份額的都是少數幾個暢銷產品。如果把暢銷產品陳列在一起，就會形成專賣店局部熱、整體冷的局面，不利于大部分普通產品的銷售，也不利于提高專賣店的平方效益。只有把暢銷產品均勻分布在專賣店的不同位置，利用暢銷產品來帶動其他產品的銷售，才是提升整個專賣店效益的不二法門。
美陶居的專賣店之所以只在開業促銷的時候產生銷售，而且只賣特價產品和暢銷品，就是由于該專賣店將暢銷品集中陳列，而且緊挨著促銷區，所以在開業的時候，只有店鋪的一小部分位置產生銷售，而那些常規的產品幾乎無人問津。
改進方案：對于陶瓷城專賣店的陳列進行整體規劃，選擇五到八款暢銷產品，分別布置在專賣店的不同位置，在暢銷產品周圍搭配常規產品，在專賣店形成不同的熱點，以此來聚集人氣。
由于人們早已摒棄了原來的衛浴間只滿足單一功能的觀念，衛浴間早已成為人們享受放松、溫馨、浪漫一刻的場所。法國著名的工業設計大師讓.皮阿諾與國內康寶電器結盟，推廣具有法蘭西風格的"廚房革命"，其品牌核心信息是"法蘭西藝術生活"。這里面既包括品牌清晰的差異性，也將品牌核心價值清晰地傳達給目標消費者。說到底，品牌實際上就是人化了的產品。明確品牌是一個什么樣的人之后，那么作為人的基礎構成品(理念)、行(行為)、貌(視覺)，才會清晰一致，品牌形象才會立體豐滿。
衛浴潔具推出網絡新概念上升市場價值
而如何把衛浴品牌的核心價值推銷出去，網絡營銷是一個很好的方式。
隨著越來越多的人開始利用網絡來了解相關產品知識，網絡推廣受到越來越多的衛浴企業重視。如何通過網絡渠道，把自己的產品信息最大化地展現到目標消費者眼前，成為很多企業關注的話題。
沒有對產品進行用戶人群的分析就開始盲目進行推廣是件危險的事。這樣不但花費很多的時間精力，所取得的效果也不好。要進行網絡推廣，首先應該通過產品針對性的用戶人群分析，很好的了解到用戶人群聚集的地方，找對了地方，所取得的推廣效果自然就好。
在明確了用戶人群和用戶人群常聚集的地方之后，接下來就是制定一套針對性的網絡推廣方案。在制定方案的時候，需要整合有利于獲得最佳效果的一些推廣方法。比如作為衛浴廠家來說，想要利用網絡宣傳自己，從而達到招商、推廣等目的，最有效的方法當然是選擇衛浴行業內最大最專業的電子商務網站進行推廣。
在高端項目面前望而卻步，似乎已成為國內品牌制造企業在競標中屢見不鮮的故事，對于衛浴行業而言亦然。面對這種狀況，不少企業一直在不余遺力地呼吁各界給予國際品牌和民族品牌同等競爭的機會，但國內衛浴行業龍頭企業中宇建材集團有限公司（下稱“中宇”）卻通過聯合國際大牌共同發展、在歐洲上市、多品牌運作等手法，走出了一條通往高端項目之路。
這家迄今已有三十四年歷史的企業最早只是福建南安市侖蒼鎮大宇村的一個家庭小工廠，由于從一開始就以銷售而非產品為導向，很快就從同村的200多家小作坊中脫穎而出。
成立十年后，中宇開始接外貿訂單。2007年以前，中宇工廠產量的八九成均為貼牌生產，國外品牌（其中不乏國際大品牌）的衛浴產品源源不斷地在其工廠內生產出來，再運往世界各地。當時，其自有的“中宇”（Joyou）品牌產品在國內也有一定的市場，但因為要優先保證外單的生產，原本不多的國內市場份額常常會被外單沖掉，無法保證供貨。
不過，這并不意味著中宇放棄了自有品牌的運作。在中宇集團總裁蔡吉林看來，這只是厚積薄發的過程。做貼牌生產，使得中宇在質量把控、成本控制、管理流程等方面均向大品牌學習了很多，也逐漸沉淀下來成為企業自身的寶貴經驗。
于是，當中宇在2007年重啟國內市場后，很快就在兩年中廣鋪銷售渠道，而后更實現了和國際衛浴五金巨頭德國高儀的全面聯合，并成為首家在歐洲上市的中國衛浴企業，這一切看起來就順理成章了。
兩年2，000家店面
做貼牌生產是中國眾多衛浴企業乃至制造企業興起的一大途徑，中宇亦不例外，其全力承接外單的局面持續了十八年。但在這十八年里，中外兩個市場的狀況已經發生了巨大的變化。
如果說外貿出口曾經是中國經濟騰飛最重要動力的話，自1997年亞洲金融危機之后，拉動內需更多地成為促進中國經濟發展的重要舉措。從1998年實行住房改革以來，越來越多的中國人開始擁有自己的住房，也因此開始學著裝修自己的房子，并拉動了瓷磚、衛浴、廚電、家具等家居市場的爆發性增長。因此，就連國外的家居用品巨頭們都將市場拓展的目標紛紛瞄準了中國市場。
1996年，不滿20歲的蔡吉林遵循當地“先成家后立業”的傳統早早成家后，一手創下中宇集團的父親蔡建設就希望兒子能出外闖蕩一番。蔡吉林選擇了去北京，并且在那里一待就是十年。其間他經常跑的地方是北京建材經貿大廈、西四、白塔寺、玉泉營環島等建材家居用品市場，在開拓市場的同時也敏銳地接觸各方來自市場的信息。那時他就堅定了一個信念：在適當的時機一定要重啟國內市場的業務。
當時中宇還只生產五金水暖類產品，但在北京西四、白塔寺的五金店里用心地觀察了各種衛浴產品后，蔡吉林則下定了另一個決心：今后一定要拓展產品線，為客戶提供衛浴全線產品的解決方案。“中宇以做水龍頭起家，但廠里所有品類的水龍頭加起來充其量也就是能掛滿一面墻，浴缸、馬桶卻可以在店里占據非常大的面積而進行充分的展示，也能滿足買家一站式采購的需求。”他對《新商務周刊》記者表示。
他的這兩個想法在2007年付諸實現。那一年，中宇將廠房從原來的大宇村遷至侖蒼鎮，產量的擴大意味著要尋找新的市場，這就給中宇重啟國內市場帶來了絕佳的機遇。重啟國內市場，意味著要全力拓展營銷的網絡。承接外單十八年，這似乎已非中宇所長。但此時中宇集團董事長蔡建設早年走南闖北所積累的人脈，以及蔡吉林在北京歷練十年所打下的基礎卻發揮了作用。
雖然父親當年創辦家庭工廠時，蔡吉林只有2歲。但他現在清楚地記得，在工廠創辦后長達十年的時間里，父親都很少在家。與別的小工廠將產品生產出來交由別人去賣所不同的是，蔡建設總是自己去跑市場。而在創辦工廠之前，蔡建設更是在長達五年的時間里一直在外省闖蕩，從湖南一路輾轉河南、山西再到東北，連長子蔡吉林也是因為出生于吉林省吉林市而得名。
除了蔡氏父子在外闖蕩所積累的人脈以外，南安人“抱團發展”、“相攜相扶”的品性也在中宇的發展歷程中起了至關重要的作用。閩商是中國商業派系中重要的一支，以“愛拼”的精神而傳播深遠，但回溯閩商之緣起，不得不說是“三分天注定”。
福建地域，一半是海水、一半是土地，而在有限的土地之上，還套著連綿的丘陵、山地，也因此有“八山一水一分田”的說法。也正因為“田少民多，出米不敷民食”，福建人不得不背井離鄉、出外謀生。一批南安人也是在上世紀六七十年代就離開家鄉謀生。由于侖蒼當地的人們多以打鐵為業，去往全國各地的南安人也是以給企業和家庭修閥門、修水龍頭、補鍋來謀生計。
蔡吉林稱，粗略統計大概就有20多萬名南安人在全國各地，當中宇2007年開始鋪設國內市場的營銷渠道時，這些南安人成了主力軍。一來，他們本來就以五金業起家，深諳五金業營銷之道；二來，同鄉的情義讓他們更加努力地去打拼市場。于是，在短短兩年時間里，中宇的國內銷售網絡店面超過了2，000家，這是很多企業用十年、八年時間才可實現的目標。“中宇速度”從此揚名業內。
品牌聯合之道
中宇迅猛的發展態勢也引來了國際巨頭的矚目。2009年，中宇在發展二十年之后接到了國際巨頭拋來的橄欖枝。
拋出橄欖枝的是國際衛浴五金巨頭德國高儀。該公司成立于1936年，是歐洲最大的、世界領先的衛浴產品制造商，是德國衛浴龍頭廠商中最早實現全球性銷售與國際生產網絡的品牌，占據全球市場約8%的份額，被譽為水龍頭世界的奔馳、寶馬。
但在中國，高儀的知名度卻比科勒等其他國際大牌略遜一籌。其時，快速打響在中國的知名度已是該公司急不可耐的目標，而收購一家本土企業成為其重要策略。接洽中宇之前，高儀已經看過了國內十幾家衛浴企業的工廠，但在看到中宇的廠房時，高儀的高管很快認定，就是它了。
雙方的接洽在當時看起來已超越了商務談判的范疇，而更多了幾分惺惺相惜的友情。對方的高管更是對蔡吉林真情流露：“即使此次收購沒有談成，下次到中國我還會來找你吃飯、聊天。”
能讓中宇如此受青睞的還是“品質”二字。蔡吉林說，在接外單時，理所當然地要按照國際品牌的標準去生產；而在回歸國內市場后，中宇也將原先所遵循的歐洲標準、美國標準堅持了下來。
一個細節是，幾年下來中宇一直在堅持制造鉛含量遠低于國標的水龍頭。當年國家在制定《陶瓷片密封水嘴標準（GB18145）》時，蔡吉林是參與起草人之一。當時因為考慮到如果嚴格遵照國際標準，很大一批企業會無法生存，從而制定了一個水龍頭含鉛量1.8%的行業標準，這低于歐洲1%和美國0.8%的標準。但是中宇通過技術革新并采用成本更高的無鉛銅原料，使含鉛量保持在了0.05%以下。而中宇營銷渠道開拓的能力，則是需要快速打開中國市場的高儀同樣看重的。
一個家族企業發展壯大并引起國際巨頭的關注，最終以達成并購告終。這樣的故事，無論在國外還是國內，時不時就會上演。只是對中宇而言，故事的開頭類似，結局卻迥異。經過若干輪談判，2009年高儀對外宣布與中宇實現合作，實際上高儀僅僅收購了中宇10%的股份。顯然，這對于志在必得的高儀也許并非一個理想的結果。
在之后兩年時間里，高儀和中宇雙方獨立運作，高儀借助中宇的營銷渠道發展國內市場，中宇則借助高儀的國際影響力開拓海外市場。但看起來，這一合作方式并不算太成功。于是在2011年，中宇實現了和高儀相互參股，并全面接管了高儀（中國）品牌及市場業務。實際上，蔡氏父子已經成為高儀集團最大的個人股東（其余幾個大股東為機構股東），蔡吉林還成為高儀衛浴全球的副董事長兼中國區的CEO。
在熟諳汽車行業發展規律的蔡吉林看來，這樣的品牌融合是再正常不過的事情。在他的辦公室里，題板上寫著汽車企業大眾集團旗下的所有品牌，一個集團不同品牌不同系列的產品能夠滿足不同市場和不同客群的需求，這是企業得以持續取勝的根本。
近兩年，中宇更倚重工程市場。在傳統的觀念里，往往會認為零售市場個性化需求較多，工程市場則比較整齊劃一。但中宇根據前期市場調研卻發現，實際情況恰恰相反。零售市場設計出不同產品后就可以進行批量生產投放市場，工程市場則需要根據項目的不同定位、不同風格去提供一對一的產品解決方案。在這一過程中，一個企業如果能夠提供不同檔次的全系列產品，就會更容易滿足甲方的不同需求。
事實也剛好證明，和高儀互相參股、進行品牌聯合、共同開拓市場，使得中宇得到更多擠進高端市場的機遇。在以往國內品牌完全擠不進去的極高端市場，中宇可以用高儀品牌去叩開大門，而在高儀因價格等種種原因無法拿下的市場中，中宇則可以和它相互打配合、全面開花。在這一過程中，中宇也讓甲方充分認識到了自己的實力。因此，在一些不會過分看重國際品牌之名而以品質和性價比至上的高端項目中，中宇往往也能贏得一席之地。
2011年，中宇還整合國際高端品牌，推出了自己的高端整體廚衛子品牌XTIME，引領時尚、科技，主要面向高端、個性化、定制化的市場。蔡吉林介紹，早在十年前自己就注冊了XTIME品牌，寓意是超越時代。就像大眾旗下有POLO、高爾夫等低端車型，又有帕薩特、邁騰等中檔車型，還有輝騰、奧迪等豪車，同時還有賓利、蘭博基尼、保時捷等奢侈品牌，他也希望締造一個屬于衛浴行業的奢侈品牌。
直到注冊十年之后，他才將這一品牌推出來，因為“現在的時機到了”。“我留意到，現在有越來越多的個性化、定制化需求，但在標準化生產的衛浴行業并未得到滿足，因此中宇就整合了歐洲一些有上百年歷史、在歐洲也只做小眾市場的奢侈衛浴品牌來為這部分需求提供一些服務。”蔡吉林如此表示。
歐洲上市意在品牌國際化
在回歸國內市場不到三年之際的2010年，中宇又迎來了企業發展史上另一個里程碑式的事件——3月30日在德國法蘭克福交易所成功上市，成為第一家在歐洲上市的中國衛浴企業。
事實上，在重啟國內市場時，中宇就已經在謀劃上市，而且目的地就是德國。中宇一直希望將自己打造為國際性的品牌，就像曾經為之做過貼牌生產的那些國際品牌，就像跟自己合作的高儀。蔡吉林分析說：“因為德國是全球制造業的重地，中宇希望在那里展現自己的價值所在，被德國的制造行業所認識。”
但是，2008年的金融危機讓中宇的上市之路被推遲了兩年。只是，當蔡建設在法蘭克福交易所鳴鑼慶祝成功時，兩年的等待早已化為了成功的喜悅和滿心的驕傲。談及長達幾年的上市過程，蔡吉林表示，沒有想象的那么難，但絕不輕松。他舉例說：“德國特別看重企業對產品質量的把控和工廠排污控制的指標，在沖刺上市的過程中，德國專家會進駐工廠，對各項指標進行嚴格的監測，但一直嚴格堅持各項標準的中宇順利過關。”
在蔡吉林的字典中，似乎沒有“難”這個字。他說起有一年自己從北京開車回老家，別人告訴他途中會路過一處鬼見愁的山路，但他開了一路并未遇見，后來才知道所謂最危險的道路早已被甩在身后。“所以，沒有害怕就沒有困難。”
早在今年5月15日，歐派家居就攜手樂視啟動了“超級愛+”計劃。其中“+”就是歐派所提出的大家居和信息化，樂視大屏購物所打造的客廳購物場景，為消費者提供更簡單、透明、便捷的消費體驗，為歐派的“互聯網+”和C2B+O2O新營銷模式提供更多的線上互動體驗平臺，實現資源的優化整合，加速推動集智能、物聯為一體的未來家居成為現實的步伐。
之所以選擇樂視，歐派家居集團董事長姚良松表示，歐派跟樂視是第一次合作，主要是圍繞品牌的合作宣傳，從本質上來講，樂視打造的客廳購物場景，與歐派提出的大家居、信息化戰略在理念上是非常接近的，都是為了滿足消費渴求，讓消費者擁有更好的消費體驗。以前歐派每年在傳統電視上投入很多費用，同時也在探索新的媒體形式，比如微信、微博，而選擇的標準主要是看哪個渠道效果更好，就加大投入，所以歐派對于新方式的探索目標就是找到最好的資源配置方向。
歐派也會跟淘寶、天貓合作，對此姚良松表示，在選擇渠道合作時要注意深淺，切忌單一渠道的銷售量過度集中，否則就容易被動，要多方面培植銷售渠道。
依托“互聯網+”和C2B+O2O新營銷模式
2014年，歐派正式大家居戰略，從產品經營者轉變為一體化家居解決方案提供者，歐派大家居依托“互聯網+”和C2B+O2O新營銷模式，采用線上互動體驗平臺和展廳實景樣板間結合的方式，來滿足消費者一站式裝修服務的需求，同時大大節省消費者在終端門店逗留的時間。姚良松表示，消費者可以通過信息化戰略的終端設計與服務軟件系統，輕松完成裝修量尺、設計圖生成以及下單等步驟，還可以通過掃描二維碼，詳細了解到訂單從生產到配送的全過程，現在城市生活節奏非常緊張，這樣使裝修過程更透明化，真正做到省時、省心、省力。目前歐派大家居中的產品有70%～80%由歐派自產，其余像燈飾、瓷磚等產品是整合而來的。像瓷磚就有東鵬的，但由于體量的優勢，消費者在我們這里購買整合的其它品牌的產品，甚至還會便宜點，而且我們還會提供設計、搭配。
據悉，今年歐派大家居店面將會達到80家，同時借助大家居戰略，帶動家居各個品類的共同發展。姚良松透露，大家居正式來講是全屋定制概念，以后會變成會員制，歐派將為會員提供管家式服務。
智能家居產品設計
體現人性化、方便
對于任何企業來說，如果不隨時關注市場變化和需求，必然容易瀕臨被淘汰出局的窘境，所以企業要不斷地進行產品創新和戰略布局，一方面要有順勢而為的果斷，另一方面也要有未雨綢繆的敏銳。
歐派2015年提出“三馬一車”戰略，三馬即大家居、信息化、歐鉑尼，一車即終端的。姚良松表示，這些都將是歐派未來的增長點，其中考慮到80、90后已逐漸成為主流消費人群，他們的消費特點有著鮮明的個性特征。對此，歐鉑尼便是偏向年輕化的品牌，包括樣板間或展廳的布置給人以青春、活力之感，同時價格相對也會便宜些，充分滿足當下年輕人的需求。
除了針對市場變化調整產品結構，歐派在智能家居方面也開始了探索。姚良松表示，不能為了智能化而智能化，智能化產品的設計一定要人性化、方便。今年，歐派在合肥推出了智能廚房的嘗試，剛剛成立一個智能化小組，通過研究目前全世界的智能化手段，來定位歐派的智能化程度和方式。關于智能化業務，歐派會選擇跟相關企業合作，在綜合考察眾多的智能化手段后，預計明年會尋找合作伙伴。
智能家居
要在產品間實現相互連接
智能家居實現的一個重要前提條件是：家居產品智能化，不同產品之間能夠相互連接與聯動。
對于大多數傳統家居企業而言，像谷歌、阿里、樂視一樣是玩整合型智能家居的平臺并不現實。所謂智能家居，落在大多數制造型企業，首先是產品智能化。歐派，作為大家居領域的領軍品牌，智能化轉型第一步肯定是產品智能化升級。
歐派大家居戰略涵蓋櫥柜、衣柜、衛浴、門窗、燈飾、瓷磚、吊頂等大家居產品，這些產品百分之七八十由歐派自產。定制更是歐派最核心的戰略，包括整體廚房定制、衣柜定制、衛浴定制、門窗定制等。因而在大家居戰略的基礎上，歐派加大對定制化與智能化相結合的研發投入，推出更多人性化的智能家居產品
多項智能產品的嘗試
早在2015年，歐派在合肥就推出了智能廚房的嘗試。
今年在廣州建博會歐派更是全面展示了智能廚房的場景。歐派智能廚房的設計，以功能學為基礎，在環保、靜音、動感、娛樂、情感、色彩、燈光、智能管理等新領域深度開發與研究。
與此同時，歐派櫥柜還可以合理地依據人們的烹飪習慣和程序，了解烹飪過程中所產生的姿勢及力度，在櫥柜設計的尺寸、規格安排等方面最大限度降低人體的體力損耗和肌肉疲勞，使做菜也優雅愉快。例如，歐派推出的“智能圖”產品，除了實現功能模塊的智能控制，還兼具娛樂功能，用戶可以一邊做菜，一邊欣賞音樂或觀看網絡視頻，而在操作臺面上輕輕一點，就能看到相應的菜譜。
在衛浴產品方面，今年歐派了全球首款磁懸浮電動淋浴房。
這是一款智能衛浴產品。它采用無摩擦磁力驅動，電機與活動門無機械接觸，更為靜音，消費者即使是在半夜回家洗澡也不怕影響家人休息。而且，充分考慮用戶的使用場景，設計人體自動感應開關設計，人或物體靠近感應開關約300mm時，活動門自動打開，開門到最大位置后，停留3秒后自動關門，兼具防夾、防撞功能，是極致人性化的體驗。目前，該產品正在計劃推向市場。
智能衣柜又會是什么樣的產品？
可能是能夠防潮、除臭、烘干、防靜電等等，利用軟件可以管理衣服，甚至能給用戶衣服搭配的建議。歐派智能衣柜的功能開發更多著重解決用戶痛點，盡可能貼近用戶的需求，讓生活變得更便捷。在這里，智能化與定制化將會實現相互配合與相互融合。
作為歐派去年“三馬一車”戰略的重要一環，定位年輕化群體的歐鉑尼將是歐派未來的增長點。智能化是歐鉑尼最重要的研發方向。
研發方向是改善用戶體驗
總體來說，我認為熱水器行業發展趨于成熟，未來產品的研發方向主要還是圍繞改善客戶體驗來進行。在改善客戶體驗上，則有幾個不同的分支，包括提高效率以幫助客戶節省運行費用，改善工作模式讓客戶更方便使用（所謂客戶習慣采集、互聯網操作均屬此類），另外也包括追求低碳排放以迎合高層次用戶實現生活構想目標等等。
在電熱水器的研發方向上，個人認為主要還是在柔性工作的實現和應急、保溫的功能完善方面做一些功課。柔性工作主要是為了適應不同區域、不同季節和不同使用習慣的用戶的使用，如何能更方便地調整和切換是目前很多制造廠家觸及較多的方面。而應急和保溫其實是許多電熱水器設計師常說起的話題，最簡單的理解是能不能把快速電熱水器和儲熱電熱水器合二為一，個人認為這里面還是有一些文章可以做的。
燃氣熱水器產品逐漸成熟，產品覆蓋已經逐漸穩定，但是，針對目前產品品類的技術升級還是很迫切的。曾經的安全問題，現階段已經不再困擾，我認為目前的研發方向，應該是如何提高能效，并最大程度發揮燃氣作為一次能源的使用優勢。在這方面，真正意義上的冷凝設計，在未來會主導市場，因為這不僅會帶給客戶更多的經濟性能方面的優良體驗，同時，對于環境的污染也會降低。
產品多元化現象將長期存在
針對未來的發展方向，我個人認為燃氣熱水器作為使用一次能源的產品，會在一定的時期內長期穩定存在，未來石化燃料逐漸被新能源取代的趨勢基本已成定局，但是，這需要很長的時間來等待一個技術上的革命，這個拐點的出現，可能會直接導致石化燃料的退出；在此之前，燃氣熱水器會籍由其高效和高能而穩定占有市場。電熱水器作為傳統設計產品，由于簡便和使用條件要求門檻低，同樣會在相當長的時間占據市場主導，到目前為止，甚至在新能源的問題探討上，電始終都是能源的一個有效傳輸載體。因此，可以預見的是，電熱水器的市場主導地位會延續。
關于空氣能熱泵的未來，我個人持謹慎的樂觀態度，尤其是在中國市場上，非理性消費長久以來占據主導地位，目前似乎有所好轉，但也只是從跟風廣告轉移到了跟風時髦理念上來而已，這個從空氣能熱泵的流行趨勢上可見端倪。隨機問過許多選擇空氣能熱泵的朋友，幾乎很少有人認真算過空氣能熱泵產品的“節省”程度，更多的人選擇是因為廠家、媒體的宣傳，而真正的投資回報和循環使用以及售后服務成本，則鮮有綜合計算。
我個人認為，空氣能熱泵理論上是個好的產品，但是，幾個技術瓶頸需要突破，例如低溫能效，同時，在市場上還應該避免過熱。一般大熱之后的所謂“幡然醒悟”，都會把之前的優點一起湮滅，而目前市場上似乎已經開始的空氣能產品的價格比拼，在技術深度不夠的情況下，有很大的風險會把這個行業拉到毀滅。
集中熱水解決方案會迎來階段性的發展
除了單品類產品的研發改善以外，不能忽視的是，目前隨著公寓化和租賃市場的深入，公寓集中供熱水、甚至是小區集中供熱水有甚囂塵上的趨勢。簡單考慮，可能是由于人們日常生活的繁雜程度越來越深，更多的年輕用戶不愿意也沒有能力在更多的生活設施的細節方面考量過多，而且，中國人傳統的買房置地的觀念，受到現代生活思潮和現實成本的雙重壓力，有一部分變化正在悄然發生。針對這些趨勢，大而穩定的集中供熱水解決方案，可能會有一定的階段性發展。
歐特專注于容積式熱水器的設計、生產和銷售近20年。我們清楚地認知這一點，并著力于在專業化、定制化的服務路線上持續發展。因此，在市場品牌林立、中外強勢品牌環伺的情況下，我們一是堅持品質控制的底線，從設計到采購，從生產到售后服務，十多年來一直堅守這個基本原則，也為我們收獲了穩定的市場反饋。
二是從客戶角度出發的個性化產品的研發、生產和銷售。這里，必須強調，客戶的概念，不僅僅是終端用戶，商、服務商、設計公司、承包商，都是我們需要考慮和顧及的客戶，因而，他們的需求，不管多么奇怪，必須弄清楚來龍去脈，并在最終解決方案上給予滿足和保障。這些，也恰恰是一個小公司能夠靈活應對的市場需求。在長期的個性化服務中，希望能夠集腋成裘、不斷發展，在優質產品和優質服務的堅持下，為客戶提供長期的貼心支持。
回歸本源提升產品品質
目前，全球的經濟狀況普遍低迷，需求不旺盛；而且，對于這個狀況的延續時間，多數的預期從2年到5年不等。因此，大環境很難看到新的火山噴發式的需求，也不應該期待。在這個大環境下，衛浴產品，細致到熱水器方面，多數傾向于保守策略，既不冒然投資，也不做虛幻的樂觀計劃。更多的精力是在質量把控的持之以恒，內部產品的優化，甚至做減法，以期進一步降低成本，更多的是縮減拓展規模，盈虧判斷更短期和直接。
制造型企業所面臨的風險和壓力絕對不僅僅是市場單方面的。觸目所及，不管是大型還是小型的熱水器企業都會碰到增長乏力的困局。因此，體量大的企業紛紛開始擴張產品線寬度，利用品牌的累積效益，增加體量，最大程度的利用品牌盈余來覆蓋更多的產品品類；而小型企業，則只能在成本和市場的雙重壓力下茍延殘喘，尤其是地產相關行業在上行頂峰的時候放緩發展，直接造成市場需求沒有增量，但是土地和其他生產資料成本一直居于高位。
個人認為，要想安然度過冬天，要么有特色，因此有專屬市場，要么有體量，能撐得過整個寒冬。也可以說，未來能活下來的，一定是專注于自己的行業和產品，專注于自己的客戶和客戶體驗的企業，因為任何的投機行為都會加大風險的承擔比率，尤其是在經濟環境收緊的情況下，投機會被更嚴酷的環境因素盤查到無處遁形，弄巧成拙。
提供專業的服務和解決方案
中國的熱水器行業發展于90年代初，但市場快速發展始于本世紀初，2000年也被稱為中國熱水器行業高速發展的元年，熱水器隨著中國住宅商品化的高速發展而快速發展。很多進口品牌的熱水器產品涌入中國，國產品牌也在強勢崛起，但各品牌所專注的領域所差異。總體而言，國產品牌更多占據中低端市場，進口品牌則占據高收入人群，或舒適型改善型住宅市場。
從歐美國家熱水器市場的發展來看，美國在上世紀五六十年代熱水器已經處于成長期，發展到八九十年代時市場處于成熟期，二十一世紀趨向相對飽和狀況，消費者對熱水器的需求降低，對熱水器的品牌已經不再敏感，熱水器成為住宅的一部分，而不再是日常家電產品。
當前中國，熱水器產品已經從簡單的洗澡替代產品，發到涵蓋熱水與供暖領域，能源從單一能源發展到太陽能、空氣能、燃氣、電等多能源的組合產品陣營。在經歷了16年的快速發展之后，目前國內的熱水器市場還仍未到飽和期。從國家統計局的相關數據來看，空調、彩電的城鎮居民每百戶家庭擁有量分別超過126和136臺，熱水器擁有量則是每百戶91臺，這還不包括農村居民數據，如果加上農村市場，熱水器的家庭保有量則更低。熱水器市場還具有相當的潛力。
品牌定位決定產品屬性
中國消費者有自己的消費偏好，任何品牌想做好中國市場，都必須要推出適合中國消費者的產品，同時，研發也需要本地化，如果沒有中國研發人員的加入，國外的技術在中國市場的適應性也會存有不足。所以，瑞美自進入中國第一天開始，就堅定了生產及研l要本地化的戰略，在四川成都建立生產及研發基地，并且同時引進美國或其他分支機構的力量，來提升中國的研發，形成技術區隔極為豐富的產品陣容。
目前，瑞美在中國市場推出的產品涵蓋家用電/燃氣/空氣能/太陽能熱水器、采暖壁掛爐、商用熱水爐/鍋爐/空氣源熱水機組/太陽能熱水器。一部分是采用美國或澳大利亞技術的產品，一部分是結合國外技術改進的產品，一部分則是完全針對中國市場開發。例如，燃氣產品作為清潔能源產品，在中國已經慢慢普及化發展，天然氣管道普及率持續增加，瑞美在中國市場的發展，一直在緊跟國家能源政策發展，在普及燃氣熱水器上做了很多的改進。對于傳統的燃氣熱水器，重點是提升效率，將熱效率從原有的82%提升到88%。從2016年開始為中國用戶提供高效冷凝熱水器，NOx排放很低，低于50PPM，但綜合效率超過100%以上，在北京、上海、廣州等大型城市已有相當多的用戶都選擇使用瑞美冷凝式熱水器。
對于瑞美在中國市場的表現，記者的感受是瑞美在熱水器及采暖兩大領域的表現可能并不突出，但發展極為均衡與穩定，是一個很溫和的品牌。對此，任總表示，這與瑞美公司的定位有關。
瑞美是全球最大的供水和供暖品牌，特別是在北美市場，瑞美有著獨特的市場定位。在中國，既做空調也做熱水的品牌有很多，但在北美僅有瑞美是既做空調也做熱水及供暖產品的品牌，并且瑞美的供暖與制冷產品與特靈、約克這樣的品牌并駕齊驅，是北美最受依賴的十大暖通品牌之一，同時也是北美三大熱水產品制造公司之一。
瑞美在北美市場獨特的定位形成，是因為瑞美注意到，美國的住宅舒適度提升，其需求主要體現在兩方面，一方面是熱水舒適性的提升，一方面是供暖或制冷性能的提升。也就是說，北美消費者家庭最基本的舒適需求提升，除了住宅基礎電氣與家具以外，對于家電產品性能需求首先就是空調采暖和熱水器，而此兩類產品又都是家庭當中能源消耗的大戶。但制冷和供暖是階段性，而熱水使用是持續性的。因此，瑞美認為，可以通過把兩大能耗大戶結合起來，綜合控制整體消費者家庭的能源支出。在進入中國市場時，瑞美公司也堅持了這一戰略定位，將熱水及供暖產品同時引入至中國市場，產品屬性更適合服務于對舒適生活有追求的消費者。
專業定位讓目標消費群更聚焦
目前，瑞美在中國設有8家分支機構，20個辦事處，已有用戶主要集中于一、二線城市。2015年時，瑞美對中國市場定位進行了調整，進一步強化“中央熱水?供暖專家”的定位，并為此做了一系列的戰略改變。
瑞美注意到，舒適型、改善型住房用戶及有兩孩的城市家庭用戶這類用戶群在中國正快速擴大，這些用戶的房型基本都是擁有兩個以上衛生間的多衛結構，對于熱水器的需求已經不是洗澡的剛性需求，而是對舒適度及品牌美譽度有很高的要求。這也包括供暖需求，在華東及南方非集中供暖區域，一二級城市中住宅面積在120平米以上的用戶，80%在新房裝修都會考慮安裝供暖系統，尤以長江流域為甚，供暖基本已經成為新房裝修的標配之一。這些市場對瑞美來講都有著巨大的發展機會。
瑞美有中央熱水及供暖專家的定位，能夠保證多房間同時使用，并且同時保證達到很高的舒適度。國內很多品牌的熱水器產品 ，更多是的面向1～2個衛生間的使用需求，面向剛性需求的用戶研究較多，而瑞美的產品在北美市場的用戶群主要就是大戶型，有者豐富的經驗，在面對這類消費人群時競爭優勢會表現得更為突出。
因此，這些目標用戶群重點是解決需求提升的問題，因為其購買衛浴產品時更關注產品的性能。例如，購買出水龍頭時會關注很大的花灑，多衛生間會考慮安裝浴缸，并且很多人選擇沖浪浴缸，甚至有的需要小型溫水泡池，對熱水量的要求相當高。所以，很多用戶選擇瑞美的電及燃氣容積式熱水器，是因為能夠保證2～4個衛生間同時使用熱水，并且均能達到很高的舒適度。
以體系系統的力量來獲取用戶認可
對于中高端用戶來講，新房裝修時，其衛浴潔具的購置所花的錢可能比熱水器還多，如果產品選擇不對路，整體衛浴的效果就無法體現出來，用戶心里會不舒適。因此，在終端能夠把企業對系統的研究展示出來，從方案設計、管材、配件、施工、服務等讓消費者感受到，系統的安裝施工是讓他可信賴的。自己所購買的熱水或供暖產品與之選購的幾萬元的衛浴設施是很相配的。可以體驗到選擇了瑞美的產品之后，站在花灑下洗浴時有如夏雨淋漓的感覺。特別是，衛浴系統涉及到隱形施工，如果前期設計不合理，管材用細了、未保溫或者水循環沒做好，熱水管線布在墻體內，后續很難更改，消費者花了很多錢，但體驗差，就會感到很憋屈。所以，針對系統類產品面對消費者的展示，需要花很多的心思，做很多工作，讓消費者從心里認可你的熱水器系統是真的很好。
因此，基于強化中央熱水和供暖專家的品牌定位，瑞美展開了系列推進工作。例如，對于門店形象，瑞美不主張做簡單的產品陳列，因為家電產品的終端陳列更重視整體形象設計，色彩的搭配等，消費者看到之后感覺美觀上檔次。系統的陳列，核心不是滿足用戶感觀問題，而是滿足熱水是否能做到很充足，供應浴缸的熱水能不能源源不斷，家居取暖能不能更舒適，達到無論室外溫度如何，室內都溫暖如春等，更適合采用接近于戶式中央空調的陳列模式，面對消費者時重點在于呈現出更專業的形象。
也就是說，將熱水器作為設備類產品，更多地去展示系統的力量。產品要覆蓋至各種系統，比如說管道連接系統、循環系統、控制系統等。實現系統展示，說起來簡單，但執行起來涉及到方方面面，需要企業做很多細節工作。
瑞美從2015年開始，就重點推動終端從以產品本身陳列向以系統陳列為主改變，研究針對消費端系統設計的優勢具體呈現方式。瑞美不僅做家用市場，而且在商用領域的應用也極為廣泛。在中國市場，瑞美的商用產品應用于麥當勞、漢堡王、星巴克、真功夫等連鎖餐飲企業；為保利、華潤、仁恒、華僑城、和記黃埔等地產商提供配套服務；為政府機關、學校、醫院、機場、酒店、會所等單位量身定制專業系統解決方案。而工程和商用領域對系統的設計要求極高，比如酒店的熱水系統有問題，可能就會必須要停業整修。瑞美練就了全面的系統設計和應用能力。
以往的系統方案設計經驗及能力，在商業市場，客戶選擇初期更多的是通過圖紙呈給用戶。家用市場上如何把圖紙上的系統專家形象在終端名副其實的展示出來，并讓消費者能夠體驗到，瑞美做了很深入的研究。例如，針對燃氣、電、太陽能及空氣能四大類舒適型的熱水器產品，每一種熱水器的陳列，瑞美都會用不同的管材連接，從最普通的PPR管，到中高端的銅管、不銹鋼管，以及一些全進口的抗菌復合管材等，循環泵回水，拌熱電纜保溫等熱水循環系統。用不同的配件進行系統連接和實體展示，讓消費者能夠感受瑞美不僅是熱水器生產者，而且對熱水系統中的每一個部件都很清楚，對每種配件的安裝和使用方式的差異都有研究，真正做到從高端熱水器到高端衛浴設備的專業“連接”。以此體現出品牌的專業內涵。
為經銷商輸入品牌血脈獲取更長久發展
瑞美在美國有很多的合作伙伴，他們跟瑞美做了幾十年的生意，很多的消費者也是搬過幾次家還在用瑞美的產品。用戶在選購產品時，甚至會直接報出要用什么型號的產品，而合作伙伴的安裝工在看到用戶選的產品時，也能夠報出產品是哪一代的，配管方式是怎樣的，并能夠把老的配管方案給用戶做出來。產品的專業形象已經根深蒂固，消費者對品牌的認知度才會極高。
在中國市場，瑞美也希望通過專業的技術形象獲得消費者認可，因此，發展就不能圖快，也不能圖短期內能做多大，而是真正服務好中國的前端用戶，將北美的成功經驗引入并結合中國消費者的需求，給他們帶來更舒適的生活體驗，這將使瑞美在中國有更為長遠的發展。
因此，對于生意合作伙伴的選擇，瑞美不僅僅看經銷商是否會做生意，也需要考察經銷商與瑞美的經營理念匹配。最基本的要求是希望經銷商有相應的技術儲備，有安裝和施工能力。對一些重點區域的經銷商也會有渠道網絡建設的要求。未來，希望經銷商企業的人力資源管理，組織架構配置及服務理念達與瑞美完全一致。
但客觀來講，任何一個企業都不可能做到在與經銷商合作前期就形成一致的經營理念，都需要經過培訓引導的過程。任總強調，前期重點是讓經銷商賺到錢，在此基礎之上，再培育經銷商具備能夠代表瑞美這個品牌，在一方市場有做20年、30年的能力。因此，在與經銷商的合作過程中，移植品牌的血統至經銷商企業，通過幫助經銷商做技術的積累，幫助經銷商做企業組織架構的梳理，針對經銷商的團隊的管理人員、技術人員、銷售人員、服務人員等導入不同形式的培訓，通過對經銷商人員管理的滲透，讓經銷商的企業管理更健康，抗風險能力更強。
[關鍵詞] 經濟投資；經濟質量；服務質量；質量經濟
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
經濟投資必須在投資前充分調研，否則會無利可圖
在現代社會發展狀態下，任何一個國家、一個企業都在面臨著經濟壓力的考驗。國家經濟命脈依靠著經濟的快速發展，只有經濟發展得到了保障，人民生活才能得到保證，社會才能穩定。然而企業的發展是對國家經濟做出貢獻的最直接的來源，社會企業能夠將經濟保持快速增長，人民收入也就會相應提高，國家經濟就能平穩發展。
經濟命脈可以控制著一個企業的發展及走向，任何一個企業都是依靠著經濟的發展來強大自身，經濟的發展決定著企業的發展。在企業內部，利潤同樣是經濟的代言詞，社會企業的發展都需要使用利潤來維持著經濟成本，企業的發展路徑就是利益最大化、經濟成本最小化的理念。企業家成立一個企業集團、公司，考慮的就是成立企業、公司是否能夠帶來最直接的經濟收入。只有經濟收入能夠滿足，企業家才能進行經濟投資。
二十一世紀中，存在著不少的企業，在沒有充分調研，就進行著經濟投資，導致著最終的經濟成本的損失。中國鋁業2009年在海外投資就是一個很好的案例，能充分說明企業投資前，必須全面考慮企業發展的經濟成本以經濟利益。
自從2008年四季度中國鋁業公司曝出25.7億元虧損之后，2009年一季度在中國最大的氧化鋁、電解鋁生產商延續出現了糟糕業績，再度出現巨虧。中國鋁業的2009年一季度業績報告顯示，首季公司凈虧損為18.9億元，同比大幅下滑250.8%。
該公司此前的2008年年報顯示，受去年四季度業績拖累，中國鋁業2008年營業收入767.26億元，同比下降9.94%，歸屬于母公司所有者的凈利潤為922.8萬元，較2007年盈利107億元，大幅下滑99.91%。
2008年四季度，公司的銷售基本以消化庫存為主，由于銷售價格大幅下降，公司四季度一次性計提了9.16億元的存貨跌價損失，導致四季度業績虧損25.7億元。在去年四季度大幅計提之后，今年一季度中國鋁業(601600)再次出現資產減值損失，高達6.65億元，與2007年同期的0.16億元資產減值損失，同比大幅增長。
“中國鋁業2009年一季度業績比預想的要差。”上海一家基金公司分析師進行一定分析，中國鋁業去年的計提可能沒有完全提干凈，如果提干凈可能導致去年全年出現虧損，而不是有微弱的盈利。
同時該上海分析師表示，由于中國鋁業自產氧化鋁產品基本以內部消化為主，所以氧化鋁的價格對于公司的影響較小，對于業績影響最大的則是電解鋁價格。而從去年四季度以來，電解鋁價格在國家有色金屬收儲和4萬億政策投資的拉動下，已經逐漸從每噸10000元左右的底部逐漸回升，現在已上漲到了13000元左右。他進一步表示：“雖然電解鋁價格上漲到了每噸13000元左右，使得電解鋁企業現在產生微薄的盈利，但是今年1、2月份上漲得比較少，所以一季度電解鋁企業普遍還處于虧損狀態。”
除了電解鋁銷售價格低迷導致中國鋁業虧損外，去年的電價上調也是重要原因。根據國家發改委下發通知，從2008年7月1日開始，全國工業用電價格開始上調2.5分。渤海證券的報告認為，在假設其他成本不變的情況下，噸電解鋁成本上漲約310元。其中東北地區電解鋁成本最高，調整后電解鋁成本約12524元/噸，西北地區電解鋁成本最低，調整后電解鋁成本約11036元/噸。
中國鋁業并不是唯一一家2009年一季度虧損的鋁企。云鋁股份公布的2009年一季報顯示：公司一季度實現營業收入9.83億元，歸屬于母公司所有者的凈利潤為虧損1.29億元，分別同比減少32.22%和266.87%。一季度巨虧之后，“由于氧化鋁、電解鋁銷售價格上漲了一些，二季度將比一季度好一些。”上述基金公司分析師分析，由于2009年全年電解鋁行業困難形勢難以扭轉，預計中國鋁業今年全年將出現虧損的情況。
中國鋁業公司對于這次海外投資告訴我們一個經濟投資的實際案例，在任何一個經濟投資前，必須考慮這個經濟投資的方案是否能夠執行，是否能夠取得利益，不能因為盲目的投資，而讓企業乃至國家受到巨大的損失。
質量管理在企業發展中重要地位
在中國，每天存在著大量的企業家以及賴以生存的公司不斷地誕生，但是同樣存在大量公司倒閉破產。這其中不缺乏因為經濟原因導致額企業破產，但是我認為更多的事由于企業在管理過程中，沒有注重質量管理以及管理的質量效果所導致的企業破產。一個企業，尤其是在創業階段的企業對質量管理是相當注重的，這是表現一個企業良性發展的重要指標。在中國經濟發展過程中，不缺乏這樣的企業，為了企業長久的發展，在創業初期，必須嚴格控制產品的質量以及售后服務質量，也只有這樣的做法，才能讓企業得到良好的信譽，企業創造極大的信譽與經濟基礎，這就是質量的經濟效應。在中國，出現過這樣的案例，也是一個經典的案例，海爾創業案例。
1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱(海爾的前身)，在一次質量檢查時，庫存不多的電冰箱中有76臺不合格，按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。當時一臺冰箱800多元錢，而職工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。當時職工們紛紛建議：便宜處理給工人。張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題。”于是，張瑞敏決定砸毀這76臺冰箱，而且是由責任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，平時浪費了多少產品，沒有人去心痛；但親手砸毀冰箱時，感受到這是一筆很大的損失，痛心疾首。通過這種非常有震撼力的場面，改變了職工對質量標準的看法。
為什么要用此種極端的方法處理不合格產品？
對于質量上出現瑕疵的產品，這是一個小問題嗎？不，絕對不是的。事實上，它是質量意識的大差異。如果不解決這種觀念上的差異，就不可能真正解決產品的質量問題。產品的質量是企業的生命，只有優質、高效的企業才能在任何挑戰中永遠立于不敗這地—所以，企業必須把好質量關。無論從事任何經營，都要嚴格要求產品質量。如經營管理沒有質量管理的觀念，那么這個企業就不能發展。用高品質的產品和服務來征服市場，贏得顧客，而精益求精是質量的精髓。
產品質量是當今市場競爭的焦點和根本手段，是產品能否在國際市場上取勝的一個關鍵性的決定因素。在我國未來的市場經濟中，實現經濟增長的方式也發生了根本的改變，它已從粗放型向集約型轉變，這實質上就是提高經濟生活的質量。
在美國，許多公司常常使用相當于總營業額15%到20%的費用在測試、檢驗、變更設計、整修、售后保證、售后服務、退貨處理以及其他與質量有關的成本上，所以真正費錢的是質量低劣晶。如果企業第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
海爾集團注重質量管理，創造如今的海爾輝煌，同樣也創造海爾奇跡。由于海爾集團在一開始就將質量管理意思輸入管理過程當中，對于企業的每一件產品都相當注重質量要求，為海爾集團后期進軍國際大企業創造了良好的基礎，為海爾集團作出了不可磨滅的貢獻。這一件小小的事件也說明了，企業在管理過程中，不僅僅是形式上的設計、營銷等方案的成功是否能決定企業的發展，但是質量控制絕對是掌握著企業發展的命脈。
質量管理控制企業發展最終方向
質量管理在所有人的意識中，都是認識在產品生產過程的控制，只要保證產品能夠達到合格狀態出廠就是一種經濟收入的表現，也是企業發展前景的優秀的表示。其實這樣的觀念是一種錯誤的觀念。任何一種產品不可能做到十全十美的境界，就算是現階段能夠達到消費者的要求，但是隨著科技和社會的進步，這樣的產品是會出現一定缺陷，消費者竟而會表現出對品牌的誤解，這時候售后服務就體現的尤為重要了。但是如今的社會發展過于迅猛，售后服務的質量已經嚴重滯后，導致了消費者對于企業的產品逐漸失去了信息，這也是一個品牌逐漸退出市場的一個標志。
在企業發展過程中，質量不僅僅是穿插于產品的生產的全過程，同時還體現在消費者使用過程的服務，只有這樣的質量才能夠鼎立于社會市場經濟的大環境中。在中國這樣一個大的市場環境中，一個臺資企業成功的創造了這樣的經歷。那就是櫻花油煙機的濾網免費更換送門服務。也許櫻花油煙機出廠價格相比較同類產品有所高出，但是櫻花油煙機企業給消費者所考慮的卻不是單純的油煙機賣出原則，櫻花集團考慮的油煙機濾網在使用過程中，出現的故障會導致油煙機不能正常使用，只有及時進行濾網更換才能保證油煙機的正常使用。也就是這樣的不起眼的一個售后服務，給櫻花油煙機創造了湊夠1994年進入大陸一直到今天沒有衰敗的原因吧。
質量管理真正說明著，過程是很重要的，但是消費者最終能夠鼎立支持，那才是最重要的，那也是體現質量的最終結果，同樣也是表現了一個企業能夠長遠發展的重要體現。
質量與經濟成本的真正管理結合
在現代社會發展過程中，企業家逐漸的了解到一個產品，乃至一個企業，質量管理已經是一個不可避免的話題。因為質量管理的失誤直接帶來的損失是不可估量的，這樣的損失不僅僅是體現在直接的經濟損失，同樣也體現在無形的經濟損失。尤其是無形的經濟損失是無法用貨幣進行衡量的一種經濟損失。所以國內外成功的企業都把保證質量放在極其重要的位置上，因為它們明白，一次小小的疏忽、一點小小的馬虎都會為企業帶來莫大的損失。古語有云，取法乎止，方得乎中。倘若不追求完美，人的工作就不能令人滿意。戰后，日本公司正是樹立起追求完美的觀念，以高質量打敗美國企業的。而海爾也通過自己的努力讓日本人折服。比如著名的魏小娥的例子。
為了發展海爾整體衛浴設施的生產，1997年8月，33歲的魏小娥被派往日本，學習掌握世界最先進的整體衛浴生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人試模期廢品率一般都在30%、60%，設備調試正常后，廢品率為2%。 “為什么不把合格率提高到100%?”魏小娥問日本的技術人員。“100%你覺得可嗎?”日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯于2%。作為一個海爾人，魏小娥的標準是100%，即“要么不干，要干就要爭第一”。她拼命地利用每一分每一秒的學習時間，3周后，帶著先進的技術知識和趕超日本人的信念回到了海爾。時隔半年，日本模具專家宮川先生來華訪問見到了“徒弟”魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對著一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%合格的產品，他驚呆了，反過來向徒弟請教問題。 “你們是怎么做到現場清潔的?100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率、5%的不良品率天經地義，你們又是怎樣提高產品合格率的呢? “細心”。魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。細心，看似簡單，其實不簡單。魏小娥在實踐中把2%放大成100%去認識。比如她發現，有的產品成型后有不易察覺的黑點，就馬上召集員工商量對策。有的員工說：“這個黑點不仔細看根本看不見，再說，經過修補后完全可以修掉……”魏小娥說：“這些有黑點的產品萬一流向市場，就會影響海爾的美譽度，用戶都能拿著放大鏡、聽診器去買冰箱，也會拿著這些東西來買衛浴設施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，產生這個小黑點的原因就是我們的現場還不能做到一塵不染。”看過魏小娥帶回的日本生產衛浴產品現場照片的職工說：“日本人的現場都那么臟，我們比他們強多了。再說，壓出板材后，難免會有清理下來的毛邊落下來……”魏小娥聽后深不以為然：“臟亂絕不是標準，一塵不染是海爾的標準。日本人做不到的，海爾何嘗一定做不到。”但清理毛邊的確要出現飛揚的塵土，怎么解決，魏小娥用上了心，吃飯走路都想著這個事。
一天，下班回家已經很晚了，吃著飯的魏小娥仍然在想著怎樣解決“毛邊”的問題。突然，她眼睛一亮：女兒正在用卷筆刀削鉛筆，鉛筆的粉末都落在一個小盒內，魏小娥豁然開朗，顧不上吃飯，在燈下畫起了圖紙。第二天，一個專門收集毛邊的“廢料盒”誕生了。壓出板材后清理下來的毛邊直接落人盒內，避免了落在工作現場或原料上，也就有效地解決了板材的黑點問題。但魏小娥緊繃的質量之弦并未因此而放松。試模前的一天，魏小娥在原料中發現了一根頭發。這無疑是操作工在工作時無意間落人的。一根頭發絲就是廢品的定時炸彈，萬一混進原料中就會出現廢品。魏小娥馬上給操作工統一制作了白衣、白帽，并要求大家統一剪短發。又一個可能出現2%廢品的原因被消滅在萌芽之中。2%的責任得到了100%的落實，2%的可能被一一杜絕。終于，100%，這個被日本人認為是“不可能”的產品合格率，魏小娥做到了，不管是在試模期間，還是設備調試正常后。
追求質量是一種管理的藝術，如果企業能建立正確的觀念并且執行有效的質量管理計劃，就能預防不良產品的出現，使工作充滿樂趣，生產力高度發揮效益，不會為整天層出不窮的質量問題而頭痛不已。在眾多企業中，真正樹立了質量意識的企業才能把質量放在至關重要的地位，也才能真正樹立自己的品牌。所以，要生產優質產品，首先要樹立正確的質量價值觀。
正是這種質量意識，青島電冰箱總廠（海爾的前身）完成了質的飛躍。1987年6月，世界衛生組織、國際銀行第三屆電冰箱招標，“琴島一利勃海爾”力克世界上15個參賽選手，一舉奪標，成為我國首次在國際上中標的家電企業。1988年，“琴島一利勃海爾”捧走了全國定點電冰箱產品聯展“最佳信譽杯”和全國電冰箱行業惟一的“質量管理獎”，摘取了“輕工業優秀出口產品獎”金牌，出口創匯先進企業“金龍騰飛獎”金杯，在輕工部質量管理監督管理委員會和中國質協用戶委員會主辦的國產雙門電冰箱全國聯合質量跟蹤評定中，又榮登榜首。同年12月，電冰箱國優評比，總分第一，又獲金牌。1990年9月，青島電冰箱總廠又獲得了“國家質量管理獎”。獲此殊榮，按青島電冰箱廠總廠員丁的話說：“我們琴島一利勃海爾的金牌是砸出來的”。
“Doitfightthefirsttime！”(一次成功)，這句話在美國企業廣為流傳。這是企業管理者對產品質量嚴格的要求。產品的質量是企業的生命，只有優質、高效的企業才能在任何挑戰中永遠立于不敗之地——所以，企業必須把好質量關。無論從事任何經營，都要嚴格要求產品質量。如經營管理沒有質量管理的觀念，那么這個企業就不能發展。用高品質的產品和服務來征服市場，贏得顧客，而精益求精是質量的精髓。
有很多企業對不合格產品的處理，都當作是一個小問題來處理的，蒙混過關，降價出售通常的做法。他們缺乏的正是這種長遠的質量意識。事實上，對次品的寬容就是對質量的縱容。只有從意識上杜絕對次品的縱容，才能真正建立起質量的品牌。海爾對“不合格品”的處理體現的是一種質量意識的大管理。
結語
質量與經濟在社會發展過程是一個密不可分關系，質量是依靠著經濟來進行支撐的，但是沒有良好的質量管理，無法保證一個好的經濟體的出現，只有出色的質量管理團隊，作出出色的質量管理方式，才能夠取得最大的經濟利潤，同樣也將一個品牌長久立于一個依靠經濟來發展的社會經濟之中。
感謝：
1、天津科技大學繼續學院的各位老師
究其原因簡析如下：
1.需求的的相對萎縮
A：大環境經濟危機的影響；
B：產品本身特點：
1）太陽能產品是一個產品壽命周期比較長的產品，一般狀況下三五年不會壞，即使壞了很少人會立刻去換，或者進行品類轉換或者品牌轉換；
2） 產品升級和更新換代速度慢；
C：新農村建設的影響；
D：小高層的推進；
……
2.行業生產規模的劇增
A：大小太陽能廠家數千家；
B：各中級企業以上的生產線上線，大企業全國的生產布局；
……
3.行業產品同質化
A：產品本身的同質化；
B：行業科技創新的企業太少；
C：包裝策劃能力的缺失；
……
4.眾企業對價格戰的樂此不疲
A：家電下鄉對企業銷售的拉動影響力效果內沒有達到預期，家電下鄉倒成了很多企業產品品質的一個產品和品牌背書；
B：促銷活動的大肆推廣（降價、買贈、抽獎等）
C：通過提成本生產投機取巧抵價傾銷；
D：沒有品牌形象和“賣點”的的價格支撐；
5.品牌個性的缺失
A：擁有品牌個性的企業太少；（一線品牌太陽雨的“保熱墻”，桑樂“數字化”；二線品牌雙能“高壽太陽能”，雨晰陽光的“京字”招牌等等）
B：注重品牌建設思路的企業不多，認為品牌建設一個花錢和不一定有效果的差事；
6.工程市場的興起
從近兩年國家政策的調整和眾企業在操作上對工程市場的傾斜可以看出工程市場終將是未來太陽能熱水器的主流市場，從很多企業對平板太陽能和陽臺太陽能等基于建筑的產品研發和推廣也能見證這一點。近期，很多的企業不但在產品上追求與建筑的和諧統一，也在農業、工業用水等傳統行業中的應用拓展，這在一定程度上也分割了單機的市場。
行業競爭太激烈了，這不僅是很多企業老板心聲，更是所有行業同仁的心聲。有位朋友對筆者講過這么一句話：“賣太陽能今年我都送冰箱、空調、洗衣機、電動車了，價格也降了，獎也抽了，我不知道明年怎么弄了？”這是很多企業老板和經銷商的心聲。
筆者看來，行業調整已經開始，品牌集中化正在進行，一些既不注重產品研發和升級，又不注重企業品牌建設的牌子終會在未來的幾年銷聲匿跡。大類太陽能企業在未來的出路只有一條“走品牌之路進行差異化營銷”。
“產品是基于消費者需求的現實化，品牌是基于產品的人性化”。筆者一直堅持這種觀點。在品牌策劃的過程中籠統的講往往基于兩個層面，一個是理性層面，一個是感性層面。理性層面主要是基于產品功能點、產品技術點、核心價值、消費者利益點等進行獨特訴求；感性層面主要是基于品牌本身的目標消費者進行定位和寫真，以建立關系，尋求共鳴。
就太陽能行業而言，太陽能產品名稱基本和企業名稱、品牌名稱是一致的，只有少數除外。對這些企業而言，產品的定位很大程度上決定了企業品牌的定位，就這一點基本上是企業的占位性展品來支撐企業品牌的定位和與其他競品的區隔。
為此，筆者結合行業內品牌企業的品牌定位和定位常用的幾種定位方法與各位分享。
1.基于產品功能進行定位
產品定法的出發點是基于自己的產品，不管自己的產品造出來好也好，一般也罷，他都是我們的孩子，我們唯一要做的就是撫養好他。有人講“月亮是人家的園，老婆是人家的漂亮，孩子是自己的好”！那么，我們同樣可以傾注自己的心智對自己的“好”產品的“獨特優點”提煉出來與消費者朋友進行分享。
在其他行業中，功能性性賣點的定位已經使眾多的企業實現了品牌和產品的出位，像貓人的“時尚內衣”定位，王老吉的“去火”，江中健胃消食片“肚子脹，不消化就用江中牌健胃消食片”功效，碧生源減肥茶“瘦臀、瘦腰、瘦腿，嗖的一下不要太瘦”就是基于其隱形的賣點“想瘦哪痩哪”等。
太陽能熱水器的產品功能性現在和未來的趨勢為“智能化”“數字化”“集熱”“保熱”“全自動”“長壽命”“殺菌”“清潔水垢”“即開即熱”“大容量”等。
行業內品牌性企業給予產品功能性的定位：
太陽雨——“保熱技術”——保熱墻
桑樂——控制儀——超強數字化
華揚——集熱——高能
四季牧歌——一鍵操作——全自動
……
另有些企業在產品功能上進行脫離熱水器本身最基本的功效“提供高溫、即時、清潔、省事的熱水”而進行另外的脫離其最原始和核心的功效的產品功能外延，筆者認為是不合適的。像
XX品牌——風水
雖然我國的居民受傳統文化的影響，但是風水概念牌似乎偏離了產品本身的核心功能，我國就風水和太陽能實現對接共鳴給人的感覺有點無厘頭和別扭。如果該產品推出一個系列針對“高端”倒也可以嘗試，成功人士的別墅上裝一個“風水太陽能”也不是不可，但是高端人士現階段基本上采用的是“即熱式”“燃氣式”的絕大多數。
XX品牌——長壽
長壽概念，主要是基于產品的的壽命賣點，現在行業幾乎所有的太陽能都說自己的產品能撐十多年，但是很難說服老百姓信服，老百姓不懂“支架工藝”“內膽不可能用卡尺去量”，看起來都差不多，也是很難過終端這關的。
任何一個產品的功能能賣點的定位和提煉，必須基于三個基本點：
1．基于產品品類：該功效是基于本類產品本身的核心功效或者在核心功效達到的情況下對自己產品進行功能性提煉。
2. 基于自己的產品：必須基于自己所生產的產品進行賣點發覺，哪怕是很小的一個點。點不怕小，就怕差異性不夠突出和不能和消費者利益點對接。
3. 競品不能基于自己產品提出：如果不基于自己產品的就容易弄出一個通俗化的賣點，一方面這種功效容易模仿，另一方面此種功能性的推廣必須耗費非常的資源才能實現“單項第一”。倘若不是基于自己的產品，盲目進行概念跟風，終有一天會露出尾巴，其他行業很多此類案例說明這一點。別的行業某些企業為增加銷售，對其產品進行夸大或者弄些虛無縹緲的名堂虛假宣傳，到頭來還是因火自焚。
4. 該功效定位必須基于消費者需求：產品功效的建立無論是基于理性還是感性必須基于消費者顯性和隱形的需求，就熱水器而言在順序上感性的建立必須是理性需求之上再建立感性功能性賣點。
5. 該功效定位必須有可信、具說服力：功效定位如果虛無縹緲，消費者既自己感官觸及不到，心智感性又不能體驗那就很難讓人信服，具有說服力。過去講“眼見為實，耳聽為虛”，現在的情況是“眼見不一定為實，耳聽不一定為實”。
6. 該功效能與消費者實現共鳴：不能與消費者的需求實現共鳴的功能性賣點定位很難拉動產品的銷售和招商工作的推進。
就熱水器的功效定位和賣點上，筆者提出幾個供各位選擇：
太陽能、輔助電能——“雙動力”太陽能
即開即熱——“即熱式”太陽能
常年可用——“四季好用”太陽能
集熱——“變頻太陽能”等。
2.基于品牌形象進行定位
品牌形象的定位最初是基于奧美的品牌管家的理論體系，主要是對品牌本身進行策劃和推廣。很多的企業給予此理論的應用也實現了自己品牌的提升，像海爾的“無星級服務”，小天鵝的“全心全意小天鵝”，沃爾沃的“安全”，海瀾之家“男人的衣柜”，金利來“男人的世界”等。
太陽能行業對品牌進行形象成功定位的企業不多，比較成功的有：
力諾瑞特——太陽能與建筑一體化專家
五星——平板太陽能專家
不是很好的企業形象定位有：
XX品牌——安全
安全這個概念主要是針對產品的防雷擊，漏電等危險，雷擊的問題很多企業都能解決，這個賣點很多導購都能實現對終端擺動客戶的攔截，漏電問題主要是針對電加熱和控制儀，其實業內人士明白針對此問題加上一個漏電保護插頭就能解決，導購終端攔截更不是問題。
還有太陽能不想汽車等交通工具，人為制造危險的可能性較大，是個工作危險系數比較高的產品。而太陽能一般人不會去動他，雷擊的話也是針對太陽能，人最關心的是人，也就是“以人為本”。
XX品牌——服務
對于太陽能行業，對品牌形象以服務概念進行定位風險太大。太陽能行業本身發展不想家電似的那么規范，銷售和服務并不能像家電那樣進行“售裝分離”。家電企業尤其是大企業網點都比較多，另外可以委托“第三方服務”進行委托，家電的守候服務也賺錢。太陽能行業目前的服務機制是“誰銷售誰服務”，即有當地經銷商來進行負責守候服務。目前很多企業的狀況是網點密集度不夠，經銷商不可能經常去一個離幾十公里遠的地方去服務，去次數多就成虧損了。還有一個很難預測的問題是消費者產品使用故障的多少，太陽能時“三分質量，七分安裝”，各種綜合因素不可能產品不出各種問題。太陽能的安裝越來越表現的一種狀態是“整體解決方案”，即將消費者的水暖管路、廚房、淋浴房等設計施工全部搞定，他們那個出了問題都會找你太陽能經銷商，這個太可怕了。假如網點不穩定，倘若在三個年限內出了問題而該區域的經銷商沒有，只能讓臨近區域的經銷商去服務、委托第三方服務或者自己廠家去，這樣的話成本太大。另外一個風險是，問題不是出一次，一個解決不好，打幾個12315已上報就把服務形象給“報銷”了。
3.基于“產品使用”群體進行定位
這里提到的是“使用群體”而非“購買群體”，在現實中很多時候購買者和使用者是一個主體，但是有些時候不是（如“腦白金”“黃金酒”“白金酒”等送禮產品）。基于產品使用者進行定位成功的品牌不在少數，比較出名的像百事起用早期起用的“ 新一代的選擇”，將軍集團“彈指間盡顯將軍本色”，萬寶路“硬漢”“西部牛仔”建立的感性共鳴等。
就太陽能行業而言，曾有企業嘗試對此進行嘗試，如：
XX品牌——開寶馬，坐奔馳，用XX太陽能
很遺憾的一點是，太陽能產品好像不是像其類比的汽車產品，一輛車的品牌能夠彰顯一個人的地位、財富和品位，但是太陽能呢？太陽能更注重的是產品的理性訴求，感性訴求方面不能說沒有機會，只是很難突破。當下，“低碳”好像是一個很火的詞匯，但是很少人會去踐行，那只是一個一些人堂而皇之的自娛自樂。高端產品定位為高端人士不錯，但是有多少人會用太陽能產品去展示自己的品位呢？在品位的展現上，太陽能很多時候竟比不過一個品牌水龍頭、品牌淋浴房、品牌浴缸甚至品牌馬桶等衛浴產品。太陽能定位為高端需要解決的是“即時即熱”，因為其競爭品類為操作方便、即開即熱與彰顯品位的即熱式電、燃熱水器，雖然相比太陽能從產品生命周期內多花點錢，但是很遺憾我們的目標客戶群是一群“不差錢”的主。
在太陽能行業的“使用群體”定位上，筆者提供幾個細分市場以共分享：
1.老人專用：老人是一個特殊的群體，行動不便，容易忘事，他們需要的是能全自動，數字化，最好是“一鍵式操作”“增壓按摩噴水”等。他們作為弱勢群體，企業可以針對他們這個群體開發一種“老人專用”產品，但是產品訴求上必須針對的是該種產品的購買者“他們的兒女”，像保健品一樣讓太陽能也具有讓年輕人表達孝心的機會！
2.護童型（家有兒女型）：很多家庭內都有小孩子，但是很多的室內管路開關的安裝位置不夠高或者因為其他原因小孩子能夠得著，如果趁大人不注意，小孩子弄開水閥，燙傷了就壞了！這也是一種隱患，以前曾經有一則新聞報道稱北京的一個家庭，小孩子不小心把水閥弄開，把孩子給燙壞了。
3.農村專用：很多農村不像城市有自來水，還是傳統的地下取水方式，取暖問題沒有解決等，這就對太陽能取水便捷和管路有了更高的要求。企業可以針對農村市場的特殊情形提供農村熱水器應用供應方案。
4.城市專用：城里人相對來講購物更具理性，對產品也比較挑剔，審美要求也高，企業完全可以針對城市人群的特點提供城市家居生活的“舒適熱水生活解決方案”。
4.基于競爭品牌進行定位
基于競爭品牌進行定位是指在對自己產品和對方產品進行對比基礎上，以對方為對比對象和坐標進行定位的一種方法。此法的定位，可以使自己個性鮮明，差異化突出，并且能借勢耗費較少的資源進行推廣。在基于競爭品牌進行定位上，太陽能行業并不多見。而在別的行業像碳酸飲料中七喜“七喜非可樂”就是一個很好的借勢反向定位，并且取得了很大成功。
在太陽能行業內基于進行競品進行定位的企業也有：
XX品牌——“真的”全自動（對四季牧歌全自動進行借勢）
XX品牌——“一鍵操作升級型”
這種定位從單品系列上可行，但是非常注意的是自己的產品真的能支撐起自己的“反向定位”，如若不能支撐或者甚至產品不如借勢一方就會“弄巧成拙”。
產品是品牌的內核。僅靠脫離產品的功效賣點提煉和推廣，有力概念的轟炸職能使消費者實現“初次購物”，倘若產品不能支撐，他自己就不會二次購買了。二次購買你可能不在意，這個產品能撐好多年，誰知道到時候怎么樣呢？這你就錯了！他周圍有多少朋友、親戚和熟人，給你一做“反推銷”，你得損失多少？
行業內還有些許企業對行業內品牌企業產品的價格上進行反向行為，推出了“平價太陽能”“用不漲價的太陽能”。就“平價”這里犯了一個消費者心理分析的錯誤，消費者者的心理存在著這么一個天平“優質優價”“好貴，產品好才貴”“便宜沒好貨”；就“不漲價”，漲不漲價是企業的行為，就像原材料的上漲，成本增加，或者產品升級了什么的，不漲價，消費者心理這么一個概念，要么是產品縮水，要么是沒升級。還有，產品總需要推廣和促銷的，我就不信那個企業不調整價格或者變相調整搞促銷。
就太陽能行業，似乎基于“競爭對手”進行“反向定位”較難，原因為太陽能行業競爭的比較嚴重，各自衛戰，競爭對手不明晰，對手太多的時候就是沒有對手。
基于此，筆者就不針對行業企業對此定位法進行提供參考性意見了。
5.基于第三方進行定位
在沒有以上定位進行支撐的情況下，企業品牌產品沒有賣點，去認證或者買一個“馳名商標”等認證，然后讓其對品牌進行背書也未嘗不是一個對品牌進行提升的路子。在一些新生的行業和競爭不充分的行業，第三方認證進行品牌定位是個很好的方式，就像以前的牙膏、衛生用品的認證就是很好的例子，很遺憾有很高興國家取消了，減少了魚龍混雜的企業、產品混淆器中，坑害消費者。
但是很遺憾，在太陽能行業，馳名商標太多了，認證太多了，企業忙的不亦樂乎，都不知道哪個該認證，哪個不該認證。筆者建議，企業老板去認證幾個權威部門的認證像馳名商標、金太陽等，最好再弄幾個國外的認證，進行中西結合全面認證，以求對其品牌產品的品質“加分”。
唯有如此，您的牌子、產品才會有人去，終端導購攔截有效，產品可信度高，消費者會采取行動購買！
在行業中，些許已經成為行業翹楚的品牌企業也采用綜合定位的模式，在第三方定位上讓“行業冠軍”“領軍企業”等進行背書。