發布時間：2022-08-31 01:54:18
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銀行員工論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
目前學業負擔過重，各行業競爭激烈，有限的視覺空間及戶外活動減少，人們近距離用眼時間過長，睫狀肌調節緊張度過高，常導致眼功能性調節痙攣發生。在眼科為屈光不正患者進行驗光配鏡的過程中，功能性調節痙攣的存在，對驗光配鏡結果的準確性影響較大。判斷患眼有無調節痙攣存在，是選用常規小瞳檢影驗光與散瞳驗光的主要依據。現將我院眼視光學門診2003～2005年期間的部分屈光不正患者356例小瞳與散瞳驗光結果作回顧性分析。
1資料與方法
抽取我院眼視光學門診2003～2005年期間的部分屈光不正患者356例，均按程序測視力，做常規外眼及眼肌檢查后，先行小瞳檢影及電腦驗光，據此結果進行綜合試片，以達到最佳矯正視力時的最低度數給近視患者試戴鏡片；以達到最佳矯正視力時的最高度數給遠視患者試戴鏡片。此度數作為臨床屈光不正度數，試戴鏡片無不適后，根據小瞳驗光結果對屈光不正進行分類歸并，近視、單純近視散光、復性近視散光歸入近視類；遠視、單純遠視散光、復性遠視散光、混合散光歸入遠視類。散光度數計入球鏡度數。7歲以下出現近視，12歲以上出現遠視，混合散光有剪動影者，用1%阿托品膏點眼，一天3次，共3天；7歲以上出現遠視及輕度散光者，用復方托品酰胺眼液散瞳，5分鐘1次，連點6次，至瞳孔充分散大無對光反射時，行視網膜檢影及電腦驗光。試鏡及作雙眼平衡試驗，近視者以達到最佳矯正視力時的最低度數，遠視者以達到最佳矯正視力的最高度數，作為該眼的實際屈光不正度數。臨床屈光不正度數與實際屈光不正度數的差值，定為眼功能性調節痙攣度。為減少誤差，散瞳前后均由同一驗光師進行驗光試鏡。
2結果
在356例屈光不正患者中，年齡最大的92歲，最小的2歲，其中男187例，女169例。遠視患者37例，出現功能性調節痙攣33例，占89.2%；近視患者319例，出現功能性調節痙攣34例，占10.7%。共有眼功能性調節痙攣67例，占總數的18.8%。18歲以上暫未出現功能性調節痙攣病例。調節痙攣度數最高值達5.00D,最低為0.50D。結果顯示：年齡越小，功能性調節痙攣出現率越高，調節痙攣的程度越嚴重，且以遠視患者最為明顯。近視患者出現功能性調節痙攣率相對較低，常在1.00D以下。在出現調節痙攣時，遠視患者比近視患者的調節痙攣值要高得多。
3討論
調節痙攣是指不合理用眼，用眼持續時間過長，副交感神經興奮，局部代謝產物堆積，刺激睫狀肌產生持續性強直性收縮，致眼內壓增加，使眼軸暫時變長，使近視程度加重，遠視程度減輕。故進行醫學驗光時，應視具體情況，有針對性的使用睫狀肌麻痹劑散瞳，解除睫狀肌痙攣后所查得的屈光度值，才是準確可靠的。值得注意的是，遠視及混合散光者，常因看遠看近均不清楚，動用的調節過多，導致調節超前。
一般情況下，為避免功能性調節痙攣的干擾，我們常根據患者的年齡大小、視力下降時間長短、屈光不正的性質、眼疲勞癥狀的輕重程度，選用不同的睫狀肌麻痹劑進行散瞳驗光。對18歲以上者，多采用小瞳檢影驗光。
特殊情況下，還應根據患者的臨床癥狀、眼底檢查、眼位情況，確定足矯與欠矯的，欠矯時一般不低于國際視力表的1.0視標。如裸眼視力在0.6～0.8左右，調節超前的近視患者，一般不宜及時配鏡；調節滯后或者集合功能不全、近視伴有外斜、遠視伴有內斜者，應足矯配鏡，并定期嚴密觀察眼位及視力變化情況。
視力下降早期是否需要配鏡，應結合裸眼視力、雙眼調節功能以及屈光不正性質，進行綜合考慮。伴有調節滯后、眼軸過長、角膜曲率偏高的輕度近視患者，應及時配鏡。控制用眼時間過長與近距離用眼，選擇正確的醫學驗光配鏡方法，合理配戴眼鏡，增加戶外活動時間，可避免異常調節，減少功能性調節痙攣發生，維持正常的視覺生理功能。
參考文獻
[1]宋振英.眼科診斷學.北京：人民衛生出版社，1985：155～183.
論文摘要：隨著市場經濟的發展，我國國有商業銀行的薪酬制度也發生了很大的改變，但在具體應用中出現了與薪酬制度的設計初衷不一致的問題，尤其與外資銀行或國內的股份制銀行相比效果上出現了偏差。對國有商業銀行的核心員工薪酬制度進行了一些探索。
1薪酬與薪酬激勵
廣義的說，薪酬是指企業員工為企業提供勞動和服務而獲得的經濟報酬，其基本形式包括以現金形式支付的工資、獎金，以限制股份和股票期權等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險、福利等物質利益。薪酬激勵是通過薪酬制度的設計和實施，對員工進行經濟獎懲以實現其激勵約束目標的一種機制。對于現代企業中“支薪”的職業經營者而言，從人力資本角度說，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價值。從經營者的激勵約束角度說，報酬是調動經營者積極性、激勵約束其行為的一個重要因素，是其對企業貢獻所獲的獎勵。
2國有商業銀行核心員工的薪酬現狀
隨著市場經濟觀念的不斷加強，國有商業銀行實施以“強化激勵和約束機制，充分調動員工積極性和創造性，增強銀行核心競爭力”為主要目標的現代商業銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各種主觀和客觀因素的影響，實施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。
2.1總體薪酬水平較低
我國國有商業銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業銀行，與國際銀行業比較，國有商業銀行員工薪酬水平和銀行經營績效均存在很大差距。作為國有銀行的之一的工商銀行，資產規模和員工人數在中國銀行業中均位居第一，2002-2003年，中國工商銀行的員工人數分別為招商銀行的24一33.7倍，總資產規模為10.2一13倍，但人均薪酬僅為32.4％一35.5％；工商銀行的員工人數分別為花旗集團的1.62一1.45倍，總資產規模為52.5％一50.5％，人均薪酬僅為7.4％一7.7％。
人力資本成本是商業銀行經營成本的主要構成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財務指標。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補償，在行業競爭激烈、高素質員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優質人力資源，從而不利于商業銀行競爭優勢的構筑和保持。
2.2收入水平沒有拉開差距
在國有企業中，政府對經理人收入水平一直實施嚴格的管制，主要的管制手段是將經理人收入與企業職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國有商業銀行也不例外，中國商業銀行多數采用行員等級工資制，如某國有商業銀行2003年建立的行員崗位等級為12級，對應的工資等級56級。最低的56級工資的薪點為0.85，6級工資（相當于一級分行行長和總行部門經理）薪點為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級差較小。
2.3薪酬形式單一，長期激勵機制缺乏
不同的薪酬結構產生不同的激勵作用。以現金支付為主的薪酬結構注重的是短期激勵，有可能導致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。
3國有商業銀行長期薪酬激勵弱化的原因
結合我國國情，筆者認為國有銀行產權是缺陷導致激勵機制弱化的主要原因。不同的產權制度下薪酬激勵機制的作用可能是不同的，外國企業經理的薪酬激勵機制大多是建立在產權私有環境下的，在委托框架下僅僅探討委托人對人的激勵問題，還存在較大的片面性。
在法理上，我國國有商業銀行的產權屬于全體人民所有，它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財產本身的特性要求有具體的委托人，這樣可以明確地規定權利和義務如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來具體行使財產的權利，“全民所有”實際成為“國家所有”，國家成為國有商業銀行財產的實際委托人。
法律上國家對國有商業銀行的所有權雖然明晰，但在實踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現這個所有權，因此國家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權主體。在產權制度上，國有商業銀行普遍存在著“所有者缺位”問題。國有商業銀行固有的“所有者缺位”問題，導致了激勵約束效果低。
在國有商業銀行的委托一框架中，產權主體虛置以及所有權的多級等問題造成了激勵機制弱化，國有商業銀行的委托人一國家承擔著高昂的成本。
4政策建議
4.1確定合理的業績考核目標
考核員工的業績必須基于廣泛的因素而非單一的標準，以避免鼓勵員工為追求單一的業績而犧牲銀行其它重要方面。對員工業績的考核目標應該包括業務單位的業績和個人的業績。以激勵員工以個人奮斗和團體協作相結合為提高銀行整體業績而多做貢獻。對于銀行高級管理人員，其業務業績應該包括其分管的業務單位的業績和銀行整體業績兩個層次綜合考核。
4.2真正建立起以績效薪酬為主，其他福利保障為輔的薪酬激勵約束機制
這也是最根本的，也只有這樣才能真正調動起所有員工的積極性。同時要簡化薪酬中的福利部分，盡量使用現金薪酬和長期激勵作為薪酬激勵的重點。
4.3構建差異化的薪酬結構
（1）管理類員工：按照“年薪制”的原理進行設計和管理，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結構，實行以績效工資和長期激勵為主，崗位工資為輔的分配制度。戰略管理類和經營管理類的崗位工資和績效工資比例為40/60，業務管理類崗位工資和績效工資比例為50/50，績效工資上下浮動比例為50%。
（2）專業技術類員工：按照“崗位工資制”的原理設計，采用以崗位工資為主的薪酬結構。崗位工資和績效工資比例可根據具體的崗位系列在60/40和70/30之間，績效工資上下浮動比例為30%。整體薪酬較為穩定，少數資深專業人才和關鍵崗位員工可享受股票增值權、獎勵性年金等長期激勵。
（3）市場營銷類員工：按照“傭金制”的原理設計，采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結構。崗位工資和績效工資比例為50/50，績效工資上下浮動比例為100%。績效工資根據營銷業績確定，實行基于業務綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績效工資部分實行延期支付制度。
參考文獻
［1］陳冬華，陳信元，萬華林.國有企業中的薪酬管制與在職消費［J］.經濟研究,2005,（2）.
［2］周建松，郭福春.中國股份制商業銀行激勵約束機制研究［J］.廣東金融學院學報,2006,(1).
論文摘要：激勵就是組織通過設計適當的外部獎勵形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和歸范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。現階段我國銀行尤其是國有商業銀行在激勵約束機制方面還存在諸多問題，必須予以解決。
現階段銀行在激勵約束方面存在的問題
缺乏健全的法人治理結構和風險防范機制。目前國有獨資商業銀行還沒有完全按照《商業銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產權結構決定了國有獨資商業銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結構。國有獨資商業銀行的各級分行的行長由上級行任命，并只對上級行負責，而不是對本級行的干部和員工負責。對分行行長的約束來自上級行，而不是來自本級行內部。但是，來自上級行的約束常常不能及時到位，這使得各級分行的領導層缺乏來自內部與外部的約束。而沒有約束的權力必然會滋生貪污腐化等違法違規問題，從而加大銀行資產損失的風險。
同時，在現行的委托——關系下，限于銀行內部人的干預，目前一些國有獨資商業銀行內部監管部門缺乏權威性和獨立性，未能有效發揮其監督作用，它們對各級行的稽核起不到防范內部人道德風險和控制成本的實質作用。
貨款審批權和信貸經營約束。首先，貨款審批權高度集中。近幾年我國各商業銀行總行紛紛強化一級法人管理體制，嚴格控制授權授信，欠發達地區貸款權限迅速向總行及省分行集中。而且，目前各行發放一筆貸款信貸手續繁瑣。其次，信貸經營策略約束。1998年以來，各商業銀行紛紛調整了經營策略：工行選擇對重點企業給予重點支持；農行把優勢產業、優良客戶作為信貸支持重點；中行實行“四重”戰略；建行貸款向大企業、大行業集中。這種信貸資金的集約經營，在很大程度上限制了經濟欠發達地區信貸投入的增加。
現階段銀行在激勵方式上存在的問題
首先，激勵方式單一。目前，我國銀行偏重物質激勵，對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業務骨干和管理人員的心理需求激勵不足。
其次，薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因，國有獨資商業銀行收入水平整體偏低，與股份制商業銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大，抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨資商業銀行對員工工資實行固定工資和績效工資兩部分，員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤，但是兩者之間不成比例。
再次，人才激勵機制過于僵化。目前國有獨資商業銀行干部管理制度依然是傳統的公務員式的官本位激勵體制，采取干部任用制的形式，這與企業管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學的人力資源管理制度，在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓等方面“人治”較嚴重，難以為優秀人才創造脫穎而出的機會和環境，不能有效地吸引和留住優秀人才。
銀行激勵約束機制的創新
（一）按《公司法》推進國有獨資商業銀行的公司制改革
第一，要逐步放寬民間資本進入金融業的限制。國有獨資商業銀行資產規模龐大，需要降低國有股的份額，解決國有股“一股獨大”的問題，因此，國有獨資商業銀行的股份制改造需要注入較多的民營資金，國有獨資商業銀行在引進戰略投資者的同時，管理層需要放寬民營資本進入金融業的限制，改善國有商業銀行的股權結構，促進其公司制改革的深化。
第二，要有充實的銀行自有資本，不斷提高資本充足率，清理不良資產，滿足《公司法》的要求。國有獨資商業銀行要進行股份制改造，進而在條件成熟時上市，就必須嚴格按《公司法》的要求補充資本金，降低資產負債率，以及不良資產比率，采取各種措施來防止新增不良資產的產生。
第三，要理順銀企關系，減弱國有獨資商業銀行股份制改革的阻力。企業是銀行主要的服務對象，企業的經營機制，營運效果直接影響到國有商業銀行的經營及其資產質量。國有獨資商業銀行的公司制改造也必然要求深化國有企業的改革，轉換國有企業經營機制，并提高其盈利水平和償債能力。只有理順了銀企關系，才能在資金借貸上實行雙向選擇，提高融資效率。要推進國有獨資商業銀行的公司制改造，就要采取措施改革我國的資金融通體制，發展資本市場和直接融資，減少企業對銀行貸款的依賴。
（二）在股份制改革的基礎上構建國有商業銀行的激勵機制
改革國有商業銀行的薪酬制度。國有商業銀行要在實行經營目標責任制和制定科學、可操作的績效考核指標體系的基礎上，根據員工的工作績效，合理拉開工資差距。高層經營者的薪酬可以考慮采用年薪制。股份制改造后的國有商業銀行可以由董事會或其下屬的薪酬委員會依據國家有關規定對經營者實行年薪制。年薪制的實施可以對公司經營者產生強烈激勵作用，但它仍沒有解決經營者行為短期化的問題。因此，國有商業銀行還可考慮實行員工持股計劃和對經營者實施股票期權制。
堅持差異化激勵。商業銀行的員工包括多種類型，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望目標等個體變量各不相同，這就要求銀行根據激勵理論處理激勵實務時，必須講究原則、方法和技巧，對不同層次的員工采取不同的激勵措施。所以銀行應該充分考慮其發展成就和成長需要，將眼前的短期激勵和未來的長遠激勵結合起來，建立一整套的盡可能照顧到其各個層次且多方面需要的激勵機制。
（三）構建銀行企業文化
構建銀行企業文化，把物質激勵和精神激勵相結合，注重銀行的長遠發展。通過創新企業文化，使員工的人員需要得到滿足。良好的企業文化有利于員工身心的健康發展，并使員工參與到銀行的經營管理中，由此把“銀行的目標”變成每個銀行員工“自己的目標”，在銀行員工之間結成科學家倡導的“心理契約”，使銀行形成強大的凝聚力。有關資料顯示，我國商業銀行員工的年平均工資比全國城鎮職工年平均工資高出400元以上，在各行業年平均工資排名中名列前茅。現在作為一個整體，我國商業銀行員工已不再滿足于初級需要的實現。自我完善、自我發展等更高層次的需要的重要性開始凸現，物質激勵的邊際效率呈遞減規律。因此，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，堅持以發展前景為基礎的物質激勵，盡可能地發揮精神激勵的作用。
（四）完善約束機制
在注重激勵機制的同時，也應建立起對員工可能出現的利用手中的權力非法謀取個人私利行為進行有效制約的、全方位的、相互補充的、完整的制度化約束體系，這里主要指對信貸人員的約束。首先，適度給予中層信貸管理人員與責任、能力相對稱的信貸審批權限，根據其能力、客戶信用等級來確定，中層信貸管理人員能力越強、客戶信用等級越高，授權其審批金額越大。其次，建立合理的信貸經營管理制度和貸款經營損失責任必究制度。凡貸款發生損失的，應當區分情況追究造成損失的責任歸屬。最后，建立有效的監督機制。通過中國人民銀行的監督、上級行派駐信貸監督員、存款大戶的監督、行內員工監督、借款人的反監督和公共輿論的終極控制，完善對信貸人員的有效約束。
（五）發揮聲譽的激勵及約束作用
隨著我國市場經濟的發展，市場體系會趨于完善，我國的職業經理人市場也會出現，而職業經理人市場就是經理人個人聲譽的變現場所，它可以為職業經理人帶來良好的發展前景和預期收益。經營者之所以非常重視自己的聲譽，是因為聲譽往往對其長期職業生涯有重要的影響，如果他在一個企業工作時的聲譽不好，那將會影響他將來的求職和發展，甚至斷送掉職業生涯。職業經理人市場為經營者所提供的事業成功所帶來的職業聲譽、社會聲譽變現的機會既是激勵銀行經營者努力工作的重要因素，也是制約銀行經營者的市場力量。
參考文獻：
論文摘要:銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。
論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭
一引言
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。
2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
【論文摘要】文章從績效評估與我國銀行業績效評估的特點入手，著重分析了我國銀行業績效評估現階段存在的主要問題，并在此基礎上提出了解決措施。
商業銀行的績效評估是指銀行通過建立一整套科學、客觀、易操作的指標考核體系，對經營者和員工的工作作出系統的評價，進而公平地決定他們的地位、待遇和發展。它可以促進銀行的人才開發和合理利用，是人力資源的監督、反饋系統，起著最終提高組織績效的作用。
一、績效評估與我國銀行業績效評估的特點
（一）績效評估的基本內涵
績效評價工作屬于管理工作的范疇，本質上是為企業的經營管理服務的。績效評價工作的產生、發展與績效評價工作所處的社會經濟、人文環境密不可分。隨著現代公司制度的出現，所有權和經營權的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經營者的經營績效做出評價。因為企業的約束機制即使很健全，由于不存在強勢的資本市場，信息的不對稱使得經營者的努力程度和經營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機制不能夠解決這些問題時，業績評價制度可以在對經營業績進行評價的基礎上對經營者的努力結果進行相應的獎勵，發揮激勵機制的作用；在一定程度上可以彌補約束機制的缺陷，激勵經營者更好地完成所有者要求達到的目標。績效評價工作隨著管理理論的發展而逐步得到完善。
（二）我國銀行業績效評估的特點
90年代以后，隨著信息技術的應用和知識經濟的到來，企業之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業必須考慮其戰略目標，保持企業的核心競爭力，保持競爭優勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務指標，這些指標在傳統的財務指標為主的績效評價體系中難以得到體現。此時，企業在生產階段的利潤已經很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現金流量進行企業業績評價，而是以企業價值最大化為目標，關注公司現時和未來價值的判斷，更加注重對企業的智力資本、創新能力、市場占有率等非財務指標的關注，以財務指標為基礎信息，從市場角度來全面地評價經營者的業績。此時績效評價中占主導的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”及由思騰思特公司提出的eva評價法。
二、我國銀行業績效評估的現狀與問題
隨著商業銀行經營機制的不斷完善，競爭意識的不斷增強，我國的商業銀行已在績效評估方面進行了諸多的嘗試，為商業銀行績效評估理論發展做出了一定的貢獻。但是在逐步放開的金融市場中和進一步深化的金融改革中，商業銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題：
（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴重，影響評估的公正性
我國銀行業上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能充分發揮，另外我國銀行業的業務80%以上由國有銀行把持，受到計劃經濟的制約和本身銀行工作的復雜性，我國銀行業有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數的國有商業銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標，而淡化經濟個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應的物質收益。
（二）績效評估方法落后，評估結果失真狀況大量存在
我國商業銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設計上存在權重不合理，過分重視銀行短期經營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續發展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化。績效評價基本上是對歷史經營績效的總結。同時由于這些財務指標很容易被人為調節、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結果的可信度。
（三）績效評估內容設置不全面，缺乏相配套的激勵措施
由于我國銀行業績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結果應用不系統，沒有將績效評估結果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業績效評估內容設置得不全面合理。我國銀行業進行經營績效評價，不是為評價而評價。我國商業銀行現行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風險揭示相聯系的現象。激勵獎勵措施制定、實施的不當對提高商業銀行的績效不但不會產生促進作用，相反有可能產生促退作用。
（四）一小部分銀行存在著按計劃比例分配評估結果的問題
由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應銀行真實經營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業分配評估結果的現象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業務部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結果當做“機密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。
三、解決我國銀行業績效評估問題的對策
（一）以銀行產權制度改革，為績效評估的工作創建體制基礎
產權制度改革主要是指國有商業銀行。我國商業銀行中的四大國有商業銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業銀行的績效評價工作對做好整個商業銀行系統的績效考評工作具有決定性的意義。
對國有商業銀行實施公司化改革和股份制改造，按照權力機構、執行機構、經營機構和監管機構相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長和監事會組成的銀行法人治理結構，有效地行使決策權、執行權、經營權和監督權，從而使各職能部門各司其職，權責明確，相互制約，并在此基礎上，構建科學有效的決策機制、制約機制和激勵機制。
（二）借鑒國外先進方法，創建適合我國的商業銀行績效評價體系
國外績效考評已經從簡單的財務指標考評發展到以財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法同企業發展戰略及企業最終經營目標相結合的評價階段。我國商業銀行績效評價體系應用eva法也應該落實到位，具體方法如下：
1．考核范圍可控制：也就是在責任中心的自控范圍內，不管在何時以何種方式發生的行為結果，都應歸屬于該中心，由其負責；超過自控范圍內的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內發生的，該責任中心也不承擔責任。
2．責任與權利相一致：擬構建的eva 責任中心，其管理者應有充足的決策權，以對此eva中心的業績負責，保持此中心的決策權、業績考核和激勵體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結果負責。
3．考核業務要完整：在確定eva中心的邊界時盡量保持其業務的完整性，任何一個完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的產品或者服務，應該是完整的，在一個eva中心，服務或者業務的流程全部實現。
（三）建立完善的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力
為協調所有者與經營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經營者行為或提高企業家的素質；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經營者的利益趨同。實行以eva為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應的激勵獎勵制度。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結合商業銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質與精神相結合的辦法，激勵機制要體現貢獻率、體現價值創造。將公司的經營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權結合的辦法；對于銀行的普通員工也應該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日常化、制度化、規范化。
（四）重視非財務的價值驅動因素，完善商業銀行績效評價體系
對于我國銀行業來講，在全球化的信息時代里也產生了一些新的資產，很難確定它們的可信價值，比如：員工的積極性、靈活性、創新能力，銀行信息系統的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產負債表之外，但是這些無形資產成為商業銀行在今天和明天的競爭環境中取得成功的關鍵。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。
綜上所述，我國銀行業績效考核不應該孤立地進行，它應該與其他績效溝通方法相互結合，并貫穿于目標考核的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行總結，這樣員工績效改進就更有利于工作目標的實現。我國銀行業績效考核一定要借鑒其他先進經驗的同時，立足于自身特點，走制度化、規范化的道路。
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[6]黃明喜．我國商業銀行如何構建新的績效考核機制[j]．新金融，2007，（2）．
論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭
一引言
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。
2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
所謂商業銀行的“全面服務質量管理”，就是把整個銀行看成一個系統，用系統的觀點研究商業銀行服務的形成過程，從而找到影響服務質量的各種因素，使銀行全體職工及有關處室部門同心協力，綜合運用管理技術，專業技術和科學方法，經濟地開發、研究、提供給客戶滿意的服務項目，使商業銀行獲得好的經濟效益。商業銀行向客戶提供的服務應該具有如下特點：
其一，對客戶來說是優質的。即用客戶滿意的方式向客戶提供滿意的服務。它包含兩個含義：
(1)服務方式是令客戶滿意的，這就是平時我們所知的“主動熱情、禮貌待客、微笑服務”等，這是優質服務的表層東西，體現著商業銀行的外在形象。
(2)服務的內容是令客戶滿意的，這是優質服務的核心，也是優質服務的主要方面，它是實行全面服務質量管理的關鍵。
其二，所提供的服務項目對銀行本身來說是優質的，就是說，這項服務對銀行本身來說是安全的、經濟的、有效益的，銀行之所以要給客戶提供各種服務，目的是自己能獲得經濟效益。因此，商業銀行每開展一個服務項目都要全面衡量，既要考慮它能帶來的效益，又要考慮這項業務給銀行自身帶來的風險、成本，只有安全牗風險小(經濟)成本低牘且能帶來經濟效益的服務項目才是優質的服務。以上兩點，銀行在經營活動中不可偏廢，否則就不可能提供優質的服務。
其三，現代化商業銀行內部各部門，各環節是相互銜接，相互影響的，最終向客戶提供的服務質量與銀行各部門、各業務環節都有聯系，因此要重視服務形成的全過程、全人員的管理。
由此可知，要提高商業銀行經營水平，必須從各個方面提高服務質量，即實行“全面服務質量管理”。要實行全面服務質量管理，銀行員工應當樹立全面服務質量管理的指導思想：
（一）為客戶服務的思想。為客戶服務、“客戶是上帝”的思想是全面服務質量管理的出發點和歸宿，即我們所提供的業務是客戶需要的，提供的服務形式是客戶滿意的。
（二）全面、系統的服務思想。全面服務質量管理要求在與服務有關的各個方面進行研究，系統分析，綜合治理，以求得整體優化，要求全員、全過程、全銀行的服務質量管理。采取各種有效措施以最經濟的手段給客戶提供滿意的服務。
（三）實施控制思想。全面服務質量管理本意就是全面實施服務質量的控制，要求控制好服務質量形成的全面因素和過程，即控制好人(工作人員)、機(計算機等辦公機器設備)、料(各種單據、憑證等)、法(操作方法、服務方式)、環(形成的過程)五大要素，使形成產品質量的全過程處于受控狀態。
（四）預防為主的思想。由于銀行經營的對象是特殊的商品———貨幣，銀行的各種業務又具有風險性、不易修正性、難追回性，所以，全面服務質量管理要求以預防改進為主，把管理服務結果變為管理形成的過程，實行超前管理和早期報警，抓好預測評審、重視標準、規范、程序的制定工作、搞好服務質量信息的反饋、處理工作。
（五）質量和經濟統一的思想。強調服務質量與經濟相統一，服務質量與效益相統一，反對不顧成本、盲目追求優質服務。即選擇優質服務時，把“經濟性”作為因素之一，把“服務質量成本”列為重要內容。
由此可知，全面質量服務管理是以系統的觀點，全面地考慮服務質量的含義，并重視服務質量形成過程管理的一種活動。因此，對搞好銀行的經營工作具有重要意義：簡論商業銀行全面服務質量管理。
第一，有利于提高商業銀行在顧客中的形象，穩定和擴大顧客，保證銀行市場占有率的穩定和提高，從而有利于銀行經濟效益的提高。
第二，刺激銀行創造新的業務品種滿足客戶需要，從而有利于發展業務、拓展品種、發展新業務，繁榮金融市場，為經濟建設做出貢獻。
第三，有利于銀行經營活動論文規范化、防止金融案件的發生，從而有利于商業銀行在經營活動中的安全性和經濟性。服務質量的提高有賴于工作質量的提高，要有高質量的工作，就需要有一個規范的作業規程，操作準則和行為規范，職工的規范作業顯然會有利于工作質量的提高，并預防金融案件的發生，提高銀行經營活動的安全性和經濟性。
由上可知，在商業銀行經營管理活動中，實行全面服務質量管理非常重要。筆者認為，要搞好全面服務質量管理工作，應采取如下措施：
第一，提高認識水平，在全行上下大力宣傳全面服務質量管理的含義、意義和作用。使全行員工都能認識到全面服務質量管理的重要性，使他們認識到每個職工都與全面服務質量管理有關，而全面服務質量管理又與銀行的經濟效益和職工個人的收入有關，從而使他們從自身做起，做好每項工作，從整體上提高銀行的工作質量和服務質量，搞好商業銀行的經營管理工作。
第二，增強服務意識，大多數人都認為服務是商業銀行一線業務部門的事，因此，一談到提高服務質量也就是如何提高一線業務部門、臨柜人員的服務質量，而疏忽了服務質量形成的全過程、全因素的管理。優質的服務質量形成于全過程，與全體員工和整個銀行的工作都有關系，不僅與一線業務部門有關，而且也與后勤、行政、科研等部門都有關系。
第三，實行全面質量管理責任制工作。由于商業銀行的服務質量表現在各個方面并貫穿在銀行經營活動全過程，要把這么多的部門和人員組織起來并協調地工作，自然需要合理的組織形式。因此，建立質量責任制，明確規定每個部門及每位員工在質量工作上的具體任務、責任要求和權力是極其重要的。
第四，做好全面質量管理的標準化工作和量化考核工作。標準化工作是組織現代化商業銀行經營管理活動的重要手段，是科學管理的重要組成部分，更是搞好全面服務質量管理，保證服務質量必須制訂的標準。標準是按照一定的科學程序和方法制訂的，它反映了客觀事物的一定規律，在經營管理工作中具有科學性和嚴肅性。全面服務質量管理工作中的標準主要是規章制度、作業規程及各項管理事項所規定的標準。標準應該具體明確、全面、準確。具體明確是指標準的內容是明確的，不能含糊不清；全面是指對銀行內部的每個環節、每個崗位、每項業務等能制定標準的都應制定標準；準確是指：所制定的各項標準是有科學依據的，是實事求是的，不能虛假，不能偏離。只有這樣才能使每個員工工作有標準，使每項工作管理有標準、考核有標準，從而才能保證工作質量，搞好全面質量管理工作。
另外，還要搞好量化考核工作。要從時間、成本等方面考核，同時還要從取得的經濟效益方面考核，從時間和成論文本等方面考核是從客戶的角度考慮，目的是使客戶滿意，從經濟效益方面考核是從商業銀行自身考慮，目的是使商業銀行自身滿意。
第五，要善于創新。創新就是善于動腦筋。提問題、想辦法。也就是善于發現工作中存在的問題和不足，提出解決的辦法。它包括：
(1)發現新問題，提出解決辦法；牗牪牘對舊問題提出新的解決辦法；
論文摘要:人力資源管理是國有商業銀行管理的重要環節。目前國有商業銀行的人力資源管理方面還有不足之處。需要在設計人力資源配置方案、加強市場經濟利益的驅動、構建以人為本的企業文化等方面加強研究,來提升國有商業銀行的人力資源管理水平。
1 目前國有商業銀行人力資源管理的特點
現代商業銀行是以獲取最大利潤為經營目標,以金融資產和負債為經營對象,具有綜合服務功能的金融企業。商業銀行作為一種特殊的企業形式,其人力資源管理是隨著社會經濟的發展而發展。在新時期,主要有以下幾點:
1.1 人力資源需求的結構性變化
金融信息化、數字化的迅速發展,一方面加速了科技對人力的替代,直接導致柜面人員、一般管理人員等從事簡單勞動的人員數量需求明顯減少;另一方面金融信息化又強化了高級專業人員的需求量增加。同時金融交叉業務的發展,強化了對一專多能的復合型金融人才需求量的擴大。這種趨勢勢必導致商業銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質量結構的管控。
1.2 人才價值取向的轉化
人才價值觀的多元化,人才主體意識的加強,人才主權時代的到來都將對銀行業人力資源管理提出巨大的挑戰,也就是說商業銀行要比以往更加重視員工職業生涯管理。
1.3 人力資源管理手段的轉化
從傳統的手工作業到借助網絡手段建設信息化人力資源管理系統,從而實現真正意義上的全員人力資源管理勢在必行。
1.4 風險管理的嚴格化
巨大的商業機會面前,商業銀行集團也比以往面臨更大的經營風險,因此需要日益強化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控,來降低用人風險。
在這些新的特點面前,對國有商業銀行的人力資源管理提出了更高的要求。尤其是在我國的三大國有商業銀行都上市之后,對于人力資源管理提出了更高的要求。雖然比之未上市前有了較大提高,但也存在諸多不足之處。
2 國有商業銀行人力資源管理方面的不足之處
2.1 員工管理方面
招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩,單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求,這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度,員工和用人單位彼此缺少了解,致使崗位配置帶有一定的主觀性。其次不能有效控制用人單位的人員擴張,導致有的單位、部門崗位忙閑不均。
2.2 晉升機制方面
國有商業銀行晉升渠道總體說來空間較小,基本上只有單純的行政管理職位,并且每個渠道由于工資分配的原因,實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上,如行員等級大都受到行政職級的限制較大,不利于鼓勵專業人員的發展,不利于形成知識管理的文化。
2.3 考核機制方面
考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書,使得考核標準模糊不清,從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法,即由人事部門按照考核指標,為各科室扣分,再以會議形式協調考核結果,最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見,難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成,相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。
2.4 培訓機制方面
培訓模式注重銀行組織目標需求,對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時,往往是個人服從組織,因此員工的工作熱情與創造力難以發揮,不能采取主動積極的態度,最終影響培訓的效果。培訓內容比較注重技能培訓,對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少,特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。培訓效果評價體系不健全。目前國有商業銀行培訓中唯一的效果評價就是考試,極少開展培訓后跟蹤考察,培訓效果的反饋機制不健全。
國有商業銀行人力資源管理的上述現狀,以及國有商行在經營效益等方面存在的不利因素,在一定程度上削弱了人才方面的對外競爭實力。
3 如何進一步提升國有商業銀行人力資源管理水平
3.1 設計人力資源配置方案
(1)人力資源管理的一個基本假設就是,國有商業銀行有義務最大限度利用員工的能力,并為每一位員工都提供一個不斷成長,以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。商業銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
(2)國有商業銀行的人力資源部門應該制定一個系統的、周密的人力資源開發戰略,使所有在職人員,從一般員工、部門經理、到各級行長都應該有一個定期的學習計劃,通過長期崗位培訓和定期教育,建立適合本行特點的人才庫,為國有商業銀行的發展提供強有力的人才保證和智力支持。
3.2 加強市場經濟利益的驅動
(1)推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設,穩定人才隊伍,其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制,關鍵是盡快實現人才價值的市場化。在國有商業銀行致力于逐步縮小與國外發達銀行差距的競爭過程中,人才價值得以市場化、貨幣化、為了做到用“適當的利益留人”,一是國有商業銀行可考慮在經營者和一定的管理層級中試行年薪制,實行年薪制,有助于激勵高層次的經營者和管理者,二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法,不同的崗位,待遇不一樣。
(2)建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作績效獎不直接掛鉤,具有穩定性,屬于保健因素,福利不當也容易引起員工不滿。目前國有商業銀行,基本上是元差異的供給,客觀上不能夠充分調動每個人的積極性,應仔細分析員工的需求,制定出各種福利待遇的組合,由員工自主選擇,滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化,不僅僅是貨幣形式,也可以是提供智力資本培養的機會。
3.3 構建以人為本的企業文化
(1)確立以人為本的理念,形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源,是一切資源之首,是事業發展的基石。
