發布時間：2023-03-08 15:26:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的公司生產管理流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、制定《精衡公司生產運行管理OA系統管理制度》及《精衡公司生產運行管理OA系統運行流程》
為加強項目運行管理，在集團公司運行管理部統一安排下，生產部特制定了以上兩項管理制度。為生產運行過程中的重點瓶頸問題得到有效解決提供了有力保障。在以上兩項管理制度的運行下“OA系統”為精衡公司的生產運行過程發揮了大的推動作用，從而大大的提高了重點瓶頸問題的解決效率，為公司生產工作更快更好的運行提供了有力的支撐。
二、制定《精衡公司修復件生產工作管理流程》
針對精衡公司營銷合同中有償修復項目較多的問題。為規范修復件的生產管理，生產部特制定《精衡公司修復件生產工作管理流程》。將修復件生產工作進行細致劃分，特別是對利舊工件的工藝、外觀、保存以及報廢工件的處理方式進行了統一規范管理要求。經過一段時間的運行，目前修復件生產工作取得了較大的改善。為精衡公司在市場上提升公司形象，贏得市場認可提供更加有力的保障。
三、組織開展“全面提升質量管理水平”活動
在公司綜合部和質量部的統一組織下生產部全體計劃、調度等人員認真全面的學習了精衡公司的整個產品質量管理體系。通過此次學習，大家更加系統更加深入的認識和了解了質量管理的每一個環節。生產部全體計劃、調度等人員認真將精衡公司的質量管理體系結合到自身的實踐工作特點中，將質量管理工作提升到工作的每一個細節中，認真的完成生產部“全面提升質量管理水平”活動。
四、組織開展“專項立功競賽”活動
根據集團公司立功競賽活動要求，為全面確保精衡公司立功競賽項目全面完成。生產部組織開展“專項立功競賽”活動，制訂立功競賽活動具體實施節點計劃，將立功競賽時間節點實施計劃下發到各相關部門認真執行。生產部在每一個時間節點過程中以《精衡公司生產管理考核辦法》為依據，嚴格考核。此次活動確保了精衡公司前三季度各項立功競賽項目已經得到好的效果及成績。
五、生產部組織“降本增效，變廢為寶”活動
【關鍵詞】生產運行一體化模式；創建；優化
0 前言
鉆井行業作為石油工程板塊的龍頭，是油田勘探開發過程中一個非常重要的環節，是石油工程板塊的主力軍。面對鉆井行業管理費用增加、定額補差全額上交、原材料、油料大幅上漲等因素帶來的嚴峻形勢，鉆井公司所承受的成本壓力越來越大，客觀上迫切要求必須增強憂患意識，轉變管理理念，加強內控建設，厲行勤儉節約；必須有一套新的生產運行管理模式以順應形勢發展的要求，改變只重投入、重速度的運行機制，由傳統的生產管理向精細生產管理轉變，努力降低生產成本，提高生產運行質量。
1 傳統生產組織機構、運行機制弊端日益突出
傳統生產組織機構、運行機制弊端主要表現在管理機構設置不合理，管理層次多，管理粗放、業務交叉。下屬各公司存在片面追求生產速度，超越程序運行搬遷車輛，各自單獨調配生產車輛、獨立運行鉆機，管理模式比較陳舊，生產車輛使用、調度不能統一協調，造成重復上井、效率低下；結算管理不規范、管理難度增加，帶來很多重復性的工作。由于缺少集中管理優勢、缺乏前瞻性，管理普遍不規范，生產運行銜接不緊密，不能有效應對鉆機集中搬遷造成的被動，難以滿足生產需要；由于信息渠道不暢，不能對市場變化做出快速反應，決策效率低下，協調難度大，生產計劃性差，內部資源不能充分利用，造成生產資源的浪費。
2 生產運行一體化管理模式主要內涵
生產運行一體化管理模式的主要內涵是：按照“優化流程、降本增效、挖掘運能、滿足需求”的一體化管理原則，通過管理架構調整，有效整合生產管理要素，優化配置生產資源，優化流程管理，使組織結構符合一體化管理需要，形成相互銜接、流程順暢的管理網絡，達到生產運行各個環節、各個部門協調、統一、高效，使所有的活動和過程規范化、制度化，構建生產運行一體化高效運行的全新管理模式，提高生產運行效率，提升管理水平，實現鉆井生產管理的高效益，推動鉆井公司又好又快發展。
3 生產運行一體化管理模式創建與優化主要措施
針對上述問題和矛盾，通過實施以鉆機運行一體化和生產車輛運行一體化為主要內容的一體化生產運行管理，實現鉆機整體部署，統一運作，提高生產運行質量，強化生產車輛對生產經營的支撐，提高內部車輛利用率，降低外雇車輛，最大限度保障鉆井生產。
3.1 生產流程改造
以生產運行管理為核心，滿足鉆機搬遷、配合生產的生產運行流程再造。流程再造必須具備以下功能：
現場管理：記錄現場生產動態，匯集設備運行等信息。
生產監控：通過現場生產管理數據收集和共享，提高管理層的監督、指導、控制、指揮能力。
指揮調度：實現地區公司生產指揮調度，支持生產組織協調、物資及運輸管理等工作。
統計分析：收集并匯總生產管理信息，滿足黃河鉆井總公司管理生產的需求，滿足生產數據收集和統計的需求。
數據傳輸：實現作業現場生產管理數據的遠程傳輸，提高生產管理數據的時效性。
從制度設計上對鉆機搬遷進行事先預警和防范，建立鉆井生產的預警機制，以有效應對鉆機集中搬遷造成的被動。
3.2 實施鉆機運行一體化
鉆井行業是一個高投入行業。近年來，鉆井工程成本呈現不斷上升的趨勢。提高鉆機運行效率、加強成本管理、實現降本增效已經成為黃河鉆井總公司生產經營的重中之重，也是企業管理的一大難點。客觀上要求必須改變只重投入、重速度的傳統生產組織管理方式，堅持勤儉辦企業，實施鉆機運行一體化生產管理，強化生產全過程控制，努力降低生產成本，提高生產速度和效率。構建鉆機運行一體化管理的主要內容是“三個保障”，確保井位勘測、設備搬遷、中期管理到完井作業等各施工環節嚴密組織，環環緊扣，實現“安全、優質、快速、高效”的生產目標。
3.3 實施精細生產管理
3.3.1 優化鉆機選型，實現鉆機類型和井型的合理匹配
針對有些施工區域鉆機類型和井型匹配不合理，存在“大馬拉小車”和“小馬拉大車”現象。對各鉆井市場的井位類型，進行環境因素分析和風險評價，優化鉆機選型。
3.3.2 細分鉆井市場，調整鉆機布局
近年來，由于工農費用定額不足、費用上升、協調難度大等多方面的困難，廣泛收集鉆井市場信息，按照地域環境和資源狀況進行細分，綜合各種因素，量化評價結果。以市場為導向，針對不同的目標市場，合理布局鉆機，實行鉆井公司相對固定區域的生產管理模式。利用現有鉆機裝備，最大程度滿足油田勘探開發的需要。
3.3.3 以突出成本控制為主線，推行目標成本責任制。
加強目標成本管理，推行目標成本責任制，形成有效的成本控制管理體系。按照鉆井生產組織運行的性質特點，把整個生產運行作為一個系統工程，分為鉆前準備、生產組織信息、現場調度管理等三個子系統。建立目標連鎖體系，實行責、權、利相結合，建立目標費用連鎖體系，將目標費用層層分解，形成一個自上而下層層展開，自下而上層層保證的目標體系。實行責、權、利相結合，為目標的完成奠定可靠的基礎。
3.3.4 合理部署鉆機，提高鉆進運行效率
抓好鉆機部署，合理部署各區塊的鉆機，兼顧油田重點井，滿足甲方的需求。根據井位情況，三個鉆井公司以主要服務的采油廠為主，及時溝通，合理部署鉆機，滿足甲方的需要。公司生產部門根據不同的生產階段，抓好各區塊井位鉆機的調整和平衡；抓好分階段生產任務目標的落實。將生產任務目標的分解，做到壓力層層傳遞，任務層層落實。堅持開好旬度、月度生產運行會，對所有到手的井位口口井進行分析，對影響生產進度的不利因素認真進行分析，制定相應的措施，落實生產任務。
加強生產監控，確保鉆井生產安全順利進行。一是堅持生產與安全“五同時”的原則，將安全工作貫穿于生產管理的全過程，認真落實安全措施，對井位測量、井架拆運、設備搬遷、鉆具轉供等重要施工環節，加強危害識別、環境因素評價和風險評價。堅持按標準、按程序辦事，杜絕違章指揮和組織，發現問題，認真整改，確保鉆井生產安全順利進行。二是認真落實安全施工措施，認真執行安全生產“令”，堅持按標準、按程序辦事，杜絕違章指揮和組織，發現問題，認真整改。三是加強日常生產監控工作，針對深探井、高密度井，生產部門每天落實石粉和重泥漿情況，確保生產安全。
3.4 實施車輛運行一體化
以提高內部車輛利用率為目標、以科學合理調配車輛為手段，加強內部車輛運行管理，嚴格控制外雇車輛，加大口井搬遷督查力度，規范車輛運費結算程序。提前運行口井搬遷，科學制定口井搬遷預案。為解決好生產與車輛之間的供需矛盾，使有限的車輛資源發揮最大效益，加大內外部車輛的調控力度。在對內部生產車輛需求市場進行充分調研的基礎上，通過整合內部車輛資源、加強內部車輛調配、積極協調外部市場等手段，根據鉆井生產進度，預測3天的口井搬遷工作量，有效地滿足了鉆井生產對車輛的需求。在連續搬遷口井數量偏多、內部搬遷車輛不足時，采取工程運輸車輛進行搬遷、外雇車輛用于輔助生產的運行方案；與專業公司協調，將不是很急的工作量壓后，組織完成搬遷早回來的車輛加班；長途口井搬遷完成后，將車預留，再承擔鉆前和管具公司工作，使口井搬遷在最短時間內完成，鉆井隊節省出更多時間多打井、多出進尺。
2010年以來，市政建設、企業內部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，市定性2010年為隱患排查年，因此也加大對企業安全生產管理的力度，今年對我公司檢查達到5次之多。元月份區質量技術監督局相關人員對我公司進行了特種設備管理的檢查，9月份鎮安全生產監督管理站對我公司進行了消防安全檢查，10月25日認證中心對我公司三標一體進行了年度審核，就關于生產管理部工作進行了檢查，11月26日3C年度監督審核對我公司就生產管理部工作進行檢查，12月1日市安全生產監督管理局對我公司進行了安全生產隱患檢查，各項檢查的結果顯示我公司在安全生產方面的管理總體比較全面，同時也指出了做的不到位的地方，如特種設備的作業人員上崗資質，消防設施的管理，隱患的排除等等，生產管理部積極應對檢查并在限期內整改完畢，達到檢查方的要求，保證公司正常生產秩序。
二、公司內部生產管理：
1、合作協議：
1.1各公司和集團的合作協議經多次協商，基本都簽定，其中銅業公司因生產未正常未簽，租賃公司開元儀表已談好管理費總額待簽，上半年的管理費用清單已交財務中心辦理。
1.22010年大江集團下屬控股公司、成員企業主要生產產品類別統計：見附表
2、年度產值、產量與去年同期相比的增長率；
集團1-12月產值總計：32881.42萬元。
在集團董事長、總裁和副總裁的正確領導和大力支持下，通過全體員工的努力，2008年1~12月，共完成工業總產值34827.9萬元，同比2009年1~12月工業總產值18899.6萬元，增加15928.3萬元，上升84.3%，幅度較大。具體各公司1-12月產值見下圖表：
（大江控股集團09~10年1-12月總產值圖）
公司名稱大江電氣成套大江電線電纜大江中策電器大江四方大江低壓開關大江刀開關大江低壓電器大江達特利大江儀器儀表大江銅業1-12月總計
其中電氣成套公司完成工業總產值為22437.9萬元同比2007年11999.1萬元增加10438.8萬元，上升87.0%，電線電纜公司共計完成工業總產值3716.1萬元同比2007年4284.1萬元下降13.3%，中策電器08年完成了工業總產值912.5萬元同比2007年675.2上升了35.2%，四方完成工業總產值854.0萬元，同比2007年515.0上升65.8%，伊頓完成工業總產值1250.2萬元，同比2007年347.9萬元上升259.4%，大江銅業自2008年成立以來完成工業總產值為4533萬元，其中大江低壓開關（伊頓）公司增長最為顯著。
3、安全生產管理
3.1簽訂安全生產目標責任書
集團公司和旗下各公司前簽訂了《安全生產目標責任書》，建立健全目標責任制，層層落實“誰主管、誰負責”的原則，定期（每月）總結及時向主管領導通報安全生產情況，監督各公司的安全生產、不安全狀態，確保安全生產。
3.2安規生產：
現在集團公司主要安規生產類型有85張證書，生產許可證，計量許可證,銷售了374.02萬元。
3.3安全生產檢查
日常工作由集團企管中心生產部、工會牽頭，對集團所屬各公司的生產安全工作進行檢查，發現問題并及時整改，通過公司全員的努力，確保了集團無生產安全事故發生。
5月-6月對集團的控股公司及成員企業倉庫進行了檢查，檢查結果發現各倉庫管理程度都有待加強的地方，如倉庫內無管理規定，有些對物品的存放要求過于簡單等，各公司在限期內對開出的不符合報告積極整改，符合檢查人員要求。
10月8日企管中心生產管理部對公司各幢樓層、生產車間進行了安全生產檢查，發現問題并開出2項不符合報告，責任部門在限期內投入資金認真整改，整改結果符合檢查人員的要求，確保公司安全生產。
3.4培訓
根據集團生產需要，對基層生產管理人員如班組長安排外訓，共安排兩批10余名生產一線班組長，參加市企業班組長崗位培訓，并經考試合格獲崗位證書。同時集團對生產現場管理進行了多次培訓，各部門、公司員工積極參加，認真學習。11月份在集團內部聯合成套公司、工會、行政人事中心開展了消防演練活動，現場對事故的應急預案進行了學習、演練。
3.5生產現場管理（6S）
2008年集團開展生產現場管理“6S”活動以來，在董事長、總裁的重視和大力支持下，集團各部門、各控股公司積極配合，全員認真學習“6S”,貫徹“整潔、持續、精細、卓越”的“6S”方針，并采取逐漸深入的方法，先學習前面“3S”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3S”，進一步加深和鞏固學習效果，使得大江集團的現場管理較以往有所提高。與此同時推行“6S”以來，在加強員工素養和安全生產方面做了相關培訓，生產現場的管理水平較以往有了全面的提升。“6S”活動開展一段時間后，在推行委員會負責人之一的虞旭東副總裁帶隊下，對集團各中心、委辦、控股進行了相關檢查，檢查時我們發現各部門、車間的現場管理都有所改善，亂推亂放少了，地上螺絲少了，死角垃圾、灰塵少了，工具、模具擺放整齊了，員工穿戴勞保用品專心作業，檢查發現伊頓公司、中策電器公司改觀較大、較好，四方電力自動化公司還有待于提高。目前“6S”已經檢查了2次，相關評比活動進行了一次，評比采用優先獎勵，落后鼓勵并罰的方法，使得大家對“6S”活動開展更重視，更有意義。
3.6生產、特種設備管理
（1）作業人員管理（三級教育，上崗證，公司、車間、班組、組員各級簽訂安全生產目標責任書）
（2）設備的管理（生產、特種設備）
08年生產管理部對主要控股公司和成員公司的生產設備進行了更新和整理，建立了特種設備管理流程，對特種設備進行建檔，規范了特種設備的管理。
注：我公司特種設備管理注意事項：
1、起重作業時的注意事項；
2、單梁橋式起重和安全操作注意事項；
3、叉車安全操作管理規定；
4、載貨電梯操作工安全操作規程；
5、電梯司機安全操作規程；
6、特種設備操作證；
7、特種設備年檢報告；
[關鍵詞] A公司 生產管理目標 管理信息化
當今貿易全球化發展，全世界服裝企業生產和供應都處在同一產業鏈中競爭。競爭的加劇和科技水平的提高以及信息時代的到來，促使服裝行業這個古老的傳統行業正在面臨著前所未有的挑戰和變革的契機。
面對眾多問題和變化，服裝加工企業也都在做著相應的調整以適應世界市場的變化，不斷采取各種先進的手段和思想來維系企業的長久發展。站在生產管理的視角， “生產管理目標的實現”已成為阻礙大多數紡織服裝企業發展的瓶頸。“實現穩定的質量、降低成本、保證交貨期”的生產管理目標，成了近幾年紡織服裝行業“出鏡率”極高的名詞。
一、A公司簡介及發展狀況
A公司是一家融生產、科研、外經外貿于一體的大型企業，是魯西北地區最大的針織服飾、針織服裝及高檔織物的生產廠。公司擁有德國、日本等國家和地區制造的具有世界先進水平編織、染整、縫制、印花、繡花等生產設施。生產全棉、混紡交織的羅紋、汗布、棉毛、花夫格等各種成人、兒童款式的內衣系列、休閑系列、T恤系列和時裝化產品。主要銷往歐美、澳洲、法國、新加坡、波蘭、中東、非洲、中國香港、中國臺灣等國家和地區。
目前該公司新建了一個成衣車間，準備在擴大國外市場的同時開發國內市場。已經注冊了國內的服裝商標，并且服裝的設計、市場的開發、相關配套設施正在緊張的準備之中。
二、生產管理目標分析
質量、成本與交貨期是生產管理的三大目標，結合A公司實際情況，就三個方面所存在的問題做出具體分析。
1.質量：質量作為一種競爭武器，有生產者和用戶兩種角度的定義。對生產者來說，質量意味著“同技術要求的一致性”；對用戶來說可以定義為“價值”，也就是消費者所購買的產品或得到的服務是否達到了當初購買這種產品或者服務的最初目的。
A公司是一個紡織服裝出口的貿易公司，國際市場對質量的要求相對比較嚴格，從面料的質地、顏色、印花，到產品的工藝和包裝，所有的這些檢驗要求都有其嚴格、精細的國際標準來衡量。相對來說，該公司自身的質量保證能力和質檢人員構成環節都比較薄弱，從某種程度上制約了其質量的提高，幾乎成為企業發展的瓶頸。該公司之所以能夠同中東、歐美及臺灣等國家和地區的建立長期合作關系，幾乎是沿用了中國老話中“拆了東墻補西墻”的辦法。就以在“布料縮水”問題上的處理方法為例：一般客戶要求的縮水率在5%以內，而由于本身技術能力有限該公司一般維持在7%～8%，有時甚至到10%。因為是老客戶，人家抓得緊時企業就在用料上時多下點料，也就是把客戶要求的實際尺寸放大一點，這樣客戶在檢測縮水率時會減少。而這無疑會使實際成本變大，質量是“提上去”啦，但成本卻是實實在在的增加了。
在質檢人員的構成上也存在一定問題，整個質檢部由一名部長（由貿易部部長兼任）三名質檢員組成。他們負責一個定單的所有生產流程的質檢工作，從編織漂染裁剪印花縫紉整裝入庫，整個戰線拉的太長。雖然在縫紉車間末端、熨燙車間都有質檢這道工序，但是質檢員更多的時候是充當著記錄員的角色，他們主要負責記錄各班組的問題和工作業績，以利于到月末各個車間的評比。
2.成本:長期以來低成本生產以成為A公司的競爭優勢，但在成本管理上存在著諸多問題。
企業提出“合理配料，節約生產”的口號，但口號最終還只是口號。在實際的生產流程中依然存在著嚴重的浪費，特別是技術性浪費。主要表現在斷料(即裁剪車間的裁片)這一環節上。 “樣品室”一直以來都是生產部)甚至是貿易部計算成本）的權威技術部門，其在公司技術上的權威性無可撼動。但在一次與青島長白紡織公司合作中，才發現該企業在裁剪斷料上要比長白紡織多浪費5%，也就是說藝唐每加工1000噸就要多廢料50噸，成本浪費問題赫然于目。此外，在流程不合理、操作不規范所造成的原料浪費，也是增加成本的重要原因。
3.交貨期:“交期問題”是A公司現在及今后相當一段時間內迫切需要解決的問題。比如在與B公司(大客戶)的合作中，B公司所需產品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至會出現5件、10件的小數目，這是一種要求“柔性生產”的訂單，本身挑戰性比較大。除此之外，對方在制定價格交期時也比較強勢，甚至要求每25天交一次貨，而按A公司正常的生產能力至少需要在一個半月才能完成，顯然是超出了該公司的生產能力。在這種情況下勢必會造成生產緊張，延誤交期等問題。此外還可能會影響其它訂單的正常生產，這樣會造成其他客戶對企業的不滿，甚至會影響企業的信譽和長遠的發展。
三、生產管理目標實現的條件分析
1.全面質量管理建設。針對A公司的質檢部門比較薄弱的問題，應全面推行全面質量管理。下一道工序成為上一工序的“質檢員”，全員參與質量管理，不僅提高了質檢部的工作效率，而且更能夠提高質量；把定單分為上中下三個大的流程，分別由這三人負責，這樣不僅提高他們的專業性，還能夠及時查找前到工序的不足；另外，企業應加強對員工的質量教育，制定相應的獎懲措施。
2.企業業務流程重建。流暢合理的運作流程對于生產型企業是至關重要的，它是實現生產管理目標的重要條件也是基本手段。在流程管理的實踐中，相當多的企業重視業務流程的規劃，而輕視對業務流程的管理，導致企業的內部管理中出現有流程，無執行或流程與流程之間的割裂等嚴重問題。
A公司生產部負責做計劃和調度的人員，由于工作忙，人手緊，兩年多來一直沒有真正執行其職責；貿易部與生產部在協作上出現嚴重的割裂問題，貿易部決定交期，生產部門就只能被動執行，兩者的矛盾造成拖延交期。這些問題的根本原因是企業對業務流程管理的薄弱和不到位，也直接導致企業無法按時交貨。因此，企業必須通過流程設計和管理的合理化及強硬的執行力來不斷提高自身的應變能力和適應能力。
3.管理信息化建設。紡織服裝行業作為傳統產業，在信息化建設方面比較滯后。A公司的信息化建設處于初級階段，但是信息化的高效作用已是相當的明顯。它建有『FMS生產管理系統，能夠準確提供全面的實時生產進程和產量數據，管理人員可以隨時追蹤到每個項目的實時進程，防范問題發生。還建有企業內部的局域網系統，能夠實現各部門的信息共享。這些信息化建設措施極大的提高了員工的工作效率和工作質量，也為生產管理目標的實現準備了條件。
企業生產管理目標實現的各種條件是相輔相成的，統一于企業運作的發展之中。除上述生產管理目標實現條件之外，加強對員工的技能培訓、降低或杜絕浪費、推行5S現場管理模式、調整和完善各種規章制度、加強各部門的協調等等，都能夠從一定程度上提高質量、降低成本和保證交貨期。
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1.公司物資計劃板塊首先要為公司安全運營做到三保證：一是保證公司生產運營各個流程環節的生產安全，做好物資供應保障工作，保證提報的物資計劃準確、無誤、及時；使物資計劃工作真正達到預測、決策、規劃、控制的目的；二是保證物資計劃工作經濟安全，即保證各種資金往來以及儲備資金的安全；三是保證政治安全：加強政治理論與業務學習，不斷提高職工的業務知識和綜合素質，加強抵御各種風險與管控能力，把員工所搞的工作與黨風廉政建設緊密聯系起來，清政、廉潔、自律、遵紀、守法。2.為真正提高計劃的準確率，制定科學合理的“準能公司物資計劃業務考核細則”（計劃員考核評分標準），分別對計劃的編制、利庫工作、計劃的跟蹤、分析庫存結構、定額的修訂等方面做出明確的規定并定期平分考核。3.現代信息技術的發展，要求公司必須運用國際先進的信息管理技術，近期ERP在我公司全面運行上線，ERP核心經營管理平臺的應用，是我公司具體貫徹落實神華集團SH217工程的一個關鍵項目。ERP的各大功能模塊：生產管理模塊，采購管理模塊，倉儲管理模塊，銷售管理模塊，人力資源管理模塊，財務管理模塊，設備管理模塊，項目管理模塊。與物資集約化、銷售集約化、生產指揮調度、計劃預算等眾多項目的成果構成了未來神華發展的信息基礎。因此公司物資計劃管理工作要充分利用ERP管理系統平臺，強化物資管理，不斷完善ERP管理系統各大功能模塊在物資管理中的應用。通過ERP管理系統全面運行，將使我公司和全神華集團整個物流管理模塊全面連網，便于實時監控，集中管理，使公司各生產單位庫存物資公開、明了，生產人員用料方便，有利于各單位庫存物資互通有無，調節余缺，從而有效地降低庫存儲備和物資采購費用。以便真正實施經濟采購批量集中采購，使公司物資用料通過與生產管理模塊平臺銜接真正同生產維修掛鉤，提高物資采購計劃的準確率，實現物流、信息流、資金流、責任流的四流統一，優化企業的集約化管理。達到降成本、促管理、提效益的目的。4.注重抓好物資“計劃流程”環節的成本控制，要求業務人員嚴格執行下現場制度，堅持每周根據分管生產單位(露天礦、選煤廠、維修中心等)具體情況兩次深入現場，加強與現場的溝通，及時了解生產所需并解決供應中出現的問題，利用先進的計算機系統建立自己的業務QQ群，做到時時刻刻都有聯系，隨時隨地能溝通。精心利庫，合理制定采購計劃，為公司節約采購成本。同時我們還要求計劃人員對急需計劃隨時監控，及時落實。每月按時參加分管單位的生產調度大交班會議，及時了解公司生產經營情況，保證生產急需物資。定期參加各生產單位的全面徹底庫存清查工作，做到帳帳相符、賬實相符、賬票相符。各單位要根據生產維修急需及庫存情況限額做好物資計劃和正常發放材料工作，真正達到既滿足生產又節約材料成本的目的。
二、儲備資金管理工作板塊
1.在儲備資金管理工作板塊上，為了更好的控制庫存增長，要做到既能保障生產又能避免積壓，對庫存儲備實行精細化管理，并且在全公司范圍內對儲備資金的管理進一步全面推行：“分塊核算，一年一定，核死基數，自求平衡，獎懲分明”的總體格局。主要采取“以生產單位承包經營，層層落實，責任到人，按季分解，逐月考核，增收節支，提高效益。”爭取圓滿完成上級下達的庫存限額指標。2.對庫存物資采用ABC分類管理法：從而達到降低儲備資金占用，節約成本，優化庫存結構的目的。ABC分類法重點明確，可以對不同類別的物資按不同要求進行管理和控制，具體方法：一是對A類庫存物資。實行重點管理，降低訂購批量，減少庫存儲備。二是對B類庫存物資。采取一般管理，準確計算經濟批量和保險儲備量，將若干物品合并一起訂購。三是對C類庫存物資。適當加大訂購量和庫存量。簡化程序，降低管理費用。3.提倡采取物資寄售管理，即：對全公司生產單位，為保證生產和設備正常運行維修所用的消耗量大、或價值高且消耗穩定的物資，實行寄售管理。不占用庫存，實行零庫存管理的模式，使生產單位真正用于維修，真正消耗，才結算，才付款，才進入生產成本，從而更有利于降低庫存儲備、優化庫存結構，保障生產、檢修任務的順利完成，更好更方便的服務于生產單位。
三、物資儲備定額管理工作板塊
論文關鍵詞：ERP 生產管理 運行
論文摘要：ERP作為一種新型的管理信息系統，在國內外正被越來越多的企業所關注。我國企業及相關人士對ERP還存在認識和使用上的障礙，絕大多數企業認識與推廣ERP信息系統還主要是受市場與傳媒的導向，ERP系統實施的成功率比發達國家低。分析ERP與現行企業生產管理方法之間的不同，對ERP的順利實施有著重要的現實意義。
ERP(企業資源規劃)是企業資源計劃系統，是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。
一、ERP核心管理思想
就是實現對企業整個生產管理供應鏈組織、控制、指揮、決策的有效管理，主要體現在三個方面：一是對整個生產供應鏈資源進行管理；二是精益生產、同步工程和敏捷制造的思想精髓；三是事前計劃與事中控制組織的統一。
二、實行ERP的主要目的
一是提高企業生產管理的運行效率，改變不相適應的生產管理組織方式；二是提高生產效率，降低成本，加快資金周轉，減少庫存；三是系統的調配、平衡、分析企業各種條件生產、技術、質量、物料等資源，為企業決策層經營層管理層提供科學決策的依據。
三、ERP的推廣和生產管理的綜合應用
(一)生產單元成為了自主管理的單元
通用信息的共享，對本月、本季、本年的任務十分清晰，可提前對生產能力進行評估，生產準備的提前預警，各班組的零件進行排產，是個典型、自主的生產單元。
(二)生產資金趨于合理，生產成本得到有效的控制
ERP系統從材料、毛坯開始，生產現場的在制品什么時候投入、投入多少、產出的時間嚴加控制，生產過程的報工、待處理品都能形成表格。用訂單輸出等控制手段控制生產的投入，生產管理者不可能多投，沒有及時的產出也會受到嚴格的考核，無計劃無規律投入現象得到遏止，生產成本得到了有效的控制。
(三)各類人員的綜合管理能力得到提升
ERP系統是工具，操作者是主動體，是工具使用的行為主體，操作者的思維方式、工作習慣都決定工具使用的效率與程度。（1）ERP系統要求不斷學習、培訓來提高生產管理者的操作技能、快速反應、分析能力以及評估能力。（2）ERP系統要求數據十分精準。系統運行要求數據95%以上的準確性，這就要求操作者嚴謹細致的工作作風與工作習慣。（3）各類信息在ERP系統中傳遞、共享，所有信息的目的性很強，一個錯誤的信息很可能導致嚴重的后果，這就要求管理者的責任心更強，工作判斷更為客觀。
四、ERP在生產管理的具體實施
沒有在先使用的信息管理在生產管理上存在如下主要問題：（1）數據分散(隨機，重量)。（2）周期長，平衡能力差。（3）效率低，計劃廣泛。（4）庫存，成本高。（5）生產運行效率低，瓶頸多。（6）滿足不了用戶的需求（內、外）。
對于上述問題，我將用目前公司生產管理業務流程進行了梳理和逐步理順，按訂單或預測訂單—材料—毛坯—制造—裝配—試車，多品種、小批生產，生產周期長，扁平式生產組織方式，這種生產方式要求各種生產資源充分，但在實際生產中，往往形成資源分散，利用率低，拖延交付周期，用戶意見大，如何解決，最終高效、優質，滿足用戶，規范、標準生產流程，組織好物料、技術、質量、設備等瓶頸，以實施ERP信息化工程為手段，逐步進行運行的良性循環。
五、用ERP的生產管理方法來改善目前管理方式
參與推廣的ERP企業管理，生產組織，人員素質，管理基礎設施和企業管理，應用和ERP實施這將是非常困難的，主要是企業管理，企業管理模式和業務流程重組概念的應用。
(一)ERP生產管理的實施是對傳統生產組織方式的變革
在整個生產管理過程中實行三級生產計劃管理，特別是生產制造單元的計劃，根據自身的情況進行編制，易造成各生產單元品種計劃的不一致性，最終導致滿足不了用戶，造成生產積壓，庫存增加，產品流動慢等，這種層級的計劃體系，存在生產管理環節脫節，生產管理部門難以組織、指揮、協調、控制，不利于生產環節的有效銜接，不利于企業生產單元生產經營重新調整安排，可能會導致企業資源的浪費。在市場經濟環境下，多品種，個性化的產品，高品質的性能需求，交貨期短，生產組織和管理一直延伸到內部組織，如合作，社會，生產組織和管理，控制的難度大，對現有的生產計劃調度人員依靠利用自己的生產管理經驗來管理變得越來越困難。
(二)ERP是一個規范的管理工具
各級管理人員有一個嚴肅的工作作風，對各種信息的嚴謹的態度。每位員工不僅要知道工作要求的水平，但亦關注到對其他崗位的工作質量工作的影響。利用計算機網絡技術，ERP管理的實施，圍繞一個共同組織實施的業務目標。
(三)ERP企業所需要的信息完整，準確
ERP系統的正確和得以有效的運作，首先必須有完整、準確的數據基礎，如產品結構(BOM)，工藝路線，固定數據，工作流程等。目前這些數據在企業管理中存在不正確，不規范，數據覆蓋面不夠、數據格式不一致等因素。
(四)以適應生產動態的應變和管理
ERP系統，生產管理的原則，以現有的零件庫存為基礎數據，重新統一配置，依據物料需求，零件加工期為基礎，運行新的ERP生產作業計劃，增加相關管理部門生產制造單元綜合動態的整合各種制造資源。
實施ERP是提升管理水平，通過企業信息化的唯一方法改造傳統產業的實現。這里的關鍵是務實的、制度的執行。“三分數據，七分實施，有三分之一是數據”非常貼切地反映了ERP的實施，只有在企業內部的密切合作，以ERP生產管理系統為基礎完成任務，最終提高企業的全面競爭力。
2012年，中旭股份進駐駿馬電動工具公司。咨詢顧問進駐公司后，進行了為期兩周的生產現場調研，發現該公司生產模式采用小組分散作業方式，裝配的工藝沿用傳統工藝，采用手工作坊式作業，缺乏現代企業的標準化生產流程和管理模式。存在的主要問題有：
第一，生產空間利用率低。由于產品的整個裝配流程被分成 5～ 6個工段，各工段互不相干，造成各工段間的員工對產品的生產各自為政，產品工藝的連續性被打斷，生產空間利用率低下。
第二，在制品庫存高，生產現場管理紊亂。由于生產時間上的不一致，在同一時間段，同一工作區域經常生產不同的產品；每個工段都會形成半成品，需要大量的周轉筐和大量的堆棧區域以緩沖各工段間的不同步。以電錘為例，氣缸組件段、機殼段、齒輪箱段、半成品段等，每工段都需要 1～ 3天產量的周轉筐。在旺季，因電錘生產產生的堆積可達 40～ 50筐之多，占據了整個車間周轉筐用量的一半以上，更不用說占用了大量生產堆棧區。
第三，品質控制的高風險。由于品質控制的對象在時間上與空間上的錯位，給整個產品的品質控制帶來了困難。一個批次的產品可能會延續數天才能最終裝配結束；在同一生產時間段品管人員無法對一個產品的全部生產流程實現管控。員工在非上班時間（早中晚加班）的生產完全在無任何管控的條件下進行，品質的優劣和控制只能依賴員工的生產自覺性和產品的終端檢驗——出廠檢驗。
第四，生產效率低。由于各人做各人的活，員工相互間沒有協同作業，物料搬運頻繁，導致整體生產效率低下。
第五，工裝模具的代用、混用、錯用。由于產品完成的時間跨度過大，工裝模具不能及時發放回收，不能有效管控；而生產區域的不同品種產品同時生產，油壓機、氣壓機的共用造成了經常性的模具的代用、混用、錯用現象，嚴重影響了產品品質。
第六，倉儲管理的困難。由于分散裝配，各工段員工各領各的配件，加上領貨時間上的不一致，造成了倉儲部配件發放批次混亂，數量不準，賬、物、卡不符成為常態。
顧問組認為首要的問題是必須擺脫手工作坊式的生產狀態，導入現代企業的標準化生產和管理模式，將分散的、凌亂的、各自為政的作業方式，整合升級成現代化裝配流水線，并建立與之匹配的生產流程、管理模式和制度。
通過顧問組和客戶公司相關人員對產品裝配工藝的研究以及生產現場的實地調研，在中旭股份公司的指導下，車間導入了裝配流水線，對原有的作坊式電錘裝配標桿線建立前后相關數據對比表分塊生產模式進行了變革和升級，建立了電錘裝配標桿線。在建立裝配標桿線的過程中采取了如下主要措施：
1.成立裝配標桿線建立改善小組
明確小組成員職責；確定裝配標桿線建立的推進計劃。
2.實施裝配流水線相關知識培訓
通過培訓使員工接受新思想、新理論、新方法，讓大家統一認識，減少在執行過程中的阻力。
3.確定工位設置
依據產品市場需求確定產線的節拍，同時再根據產品的裝配工藝要求對產品的裝配工藝流程進行分拆并確定工位。
4.工裝夾具清理和制作
依據生產工藝要求和效率需要清理并改進生產過程中的工裝夾具。
5.確定工位上物料的布置
依據上線實際操作效果調整并確定工位上物料布置 ，最終將“工位物料布置圖”懸掛在相關工位上。
6.確定各工位的作業指導書在裝配流水線試運行的整個過程 中，制定和完善各工位的作業指導書，為 IPQC的檢查提供了依據，并將“作業指導書”懸掛在相關工位上。
裝配標桿線建立后取得了如下效果：
裝配標桿線的成功建立，不僅使在制品庫存、一次合格率、產能、場地占用方面得到了大幅改善，同時由于在制品庫存的減少使得生產現場的管理也得到提升，減少了現場管理的成本。此外還改變了以前由操作者各自領料的做法，提升為由倉庫按生產計劃配料，降低了物料管理的難度，改善了物料錯發、漏發、數量不準等現象。
專家點評：改善案例分享
黃天
本文嘗試借鑒國內外學者的研究成果，參考具體的實施案例，結合F水泥公司當前預算管理的實施情況和公司生產經營的具體實際，對基于作業成本法的預算管理體系設計方案進行初步構思。
一、公司基于作業成本法的預算管理體系實施條件
第一，基礎管理較為扎實。F公司已形成較為完善的基礎管理制度，并得到有效的實施。同時，公司各部門、車間的職能運行較為順暢，生產經營步入了良性軌道。
第二，業務流程，特別是生產工藝流程較為合理。在建廠之初，公司生產線的設計采用國際通用、成熟的新型干法水泥生產工藝，規劃科學，并且陸續實施了一系列技改項目，進一步理順和完善了工藝流程。
第三，公司實施預算管理已有4年的時間，有著良好的預算管理實施經驗。從基礎崗位、到車間、部門，以及公司高層管理者，對預算管理的理解較為深入，具體業務操作較為熟練。
第四，人員素質條件基本具備。經過歷年預算管理的實施，員工的預算管理意識、對管理的認知以及相關知識水平得到大幅提升。
第五，形成了相對完善的以計算機管理信息系統為核心的信息系統，包括財務信息系統、生產管理信息系統、物資系統、固定資產管理系統，能夠提供相對全面、準確的信息，對預算管理提供較為有力的信息支持。
第六，公司管理層對于進一步提高預算管理水平，實施精細化管理的要求較為迫切。近2年以來，隨著市場競爭的日益加劇，成本控制的重要性日益凸顯，管理層一直在尋找進一步精細化當前預算管理的途徑，力圖通過預算管理的精細化提高成本管控水平。
綜上所述，無論從管理層的主觀意愿方面，還是預算管理的客觀條件方面來看，F水泥公司初步具備了實施基于作業成本法的預算的基本條件。
二、公司基于作業成本法的預算管理設計方案定位
參照王平心教授等專家學者的研究成果和應用實例，借鑒其著作中的觀點和方法，結合F水泥有限公司預算管理的現狀，對該方案的設計進行如下定位：
第一，是一個獨立于公司現行預算管理體系的體系。
由于當前公司預算管理體系是統一于總公司預算管理構架之下的，必須保持目前穩定的狀態，滿足總公司預算管理的要求；其次，會計信息系統必須在完成核算、對外財務報告的前提下，兼顧向預算管理提供信息支持，財務部門業務必須保持穩定開展，其他信息系統也必須穩定運行以滿足當前公司生產經營的需要；公司各方面運行機制都不能打亂。可見維持現有預算管理體系的穩定十分必要。
而新方案的獨立設計、實施，避免了對公司目前預算管理體系、各方面機制穩定運行的影響，降低了新方案帶來的風險。未來新方案實施后單獨運行，提供相關信息供決策使用，待新方案逐步完善后，再選擇是進行新舊方案的融合，還是完全切換到新方案。
第二，是一個以成本為核心的、財務信息為主的體系。
就理想目標而言，新方案應該是一個更為綜合的管理系統，涉及公司資源配置的各個方面，不僅僅包括財務信息，還要涵蓋生產制造、設備運行、質量控制等諸多方面的信息。但考慮到公司的現實情況，從建立以成本為核心、財務信息為主的預算管理體系開始入手更為穩健、務實，從小范圍開始，不貪大求全，在未來可以考慮逐步拓展到其他領域并最終形成信息全覆蓋的預算管理體系。
第三，是一個相對準確的信息體系。
由于作業成本法的特性，方案預期達到的成本信息的準確程度是相對的準確，而非絕對準確，相對基于傳統成本計算方法的現行預算管理體系提供的信息更為貼近實際。
同時，出于降低首次實施方案難度的考慮，在定義作業的操作中，將作業定位于工藝流程的關鍵環節這一層面，重點關注關鍵作業，忽略小作業，不過細的分解作業，更不定位于“任務”。待未來實施后，根據管理的需要逐步調整作業的詳細程度。
此外，出于“成本效益”原則，在數據信息的收集、流程設置等方面，在不影響運行質量的前提下，盡快能簡化程序，減少方案實施帶來的額外負擔。
總之，新體系的信息質量只要不對公司相關決策產生錯誤的指導，就屬于能夠接受的精確水平。
第四，是基于作業成本法的預算管理體系與作業成本法同時兼顧的方案。
公司雖然具備了實施方案的基本條件，但由于沒有實施ABC法的經驗，而引入以作業成本法為基礎的預算體系，基礎就顯得不夠牢固，而作業確定、設立作業中心、明確成本動因等都是以作業成本法為基礎的；同時，基于作業成本法的預算的核心環節就是使用作業成本法原理計算產品成本的，因此，新方案的設計必須要兼顧作業成本法。
第五，新體系要反映歷史數據，也要“預算”未來。
新體系設計完成后，首要任務是對現行體系下的最近1-2年的歷史預算數據，按照以作業成本法為基礎的預算體系進行整理，盡可能的使之準確，達到可供參考的水平。同時，重點關注未來，在以作業成本法為基礎的預算管理體系構架下，對預算期間的數據進行合理整合。
第六，最大程度利用現有現行預算體系。
從預算管理體系角度來看，包括組織體系、制度體系、程序體系、編制體系，如圖1所示。公司目前各個體系的構建都比較成熟，很多內容都可以為新方案使用，新方案以作業成本法的思想對其相關內容進行修正、改進可以達到要求，因此設計方案關注的重點是作業、作業中心、成本動因等的關鍵因素，設計的核心內容是組織體系、編制體系。
圖1 全面預算管理體系
Fig1 the Comprehensive Budget Management System
三、公司基于作業成本法的預算管理方案設計步驟
基于對公司實施條件的分析，根據設計方案的定位，結合作業成本法的原理，依據基于作業成本法的預算管理的基本步驟，對F水泥公司基于作業成本法的預算管理方案按照如下步驟進行設計：
第一，確定作業，建立作業中心，建立以作業成本法為基礎的預算管理組織體系；
第二，參照以作業成本法為基礎的預算編制步驟以及涉及的內容，設計編制體系；
第三，基于以作業成本法為基礎的預算，對預算管理制度體系進行改進設計；
第四，基于以作業成本法為基礎的預算，對預算管理程序體系進行改進設計；
