發(fā)布時間：2023-03-15 15:04:18
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本控制管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展背景下，石油企業(yè)市場競爭壓力不斷加大。而成本控制管理作為石油企業(yè)管理不可缺少的一部分，對石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。通過成本控制管理，不僅能夠增強(qiáng)石油企業(yè)核心競爭力，同時能夠降低石油企業(yè)成本，提高石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)石油企業(yè)健康發(fā)展。但是石油企業(yè)在成本控制管理中還存在很多的不足之處，并受到各種因素的影響。因此，如何完善石油企業(yè)成本控制管理措施成為現(xiàn)階段石油企業(yè)研究的重要課題。
一、石油企業(yè)成本控制管理問題與影響因素
（一）成本控制管理問題
從現(xiàn)階段石油企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀來看，其還存在以下幾個問題：
1、 觀念過于落后、系統(tǒng)性不足
有些石油企業(yè)在成本控制管理過程中，未能從全面管理角度出發(fā)，僅局限于企業(yè)內(nèi)部成本控制上。雖然對先進(jìn)性的成本控制管理措施進(jìn)行研究和探索，但是從整體上來看，管理水平較低，系統(tǒng)性不足。
2、 分工職責(zé)不明確，信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重
很多石油企業(yè)人員對成本控制管理認(rèn)知不足，認(rèn)為成本控制管理是企業(yè)財務(wù)人員和管理人員的職責(zé)，與其他部門人員無關(guān)，企業(yè)人員成本控制管理積極性較差，財務(wù)信息嚴(yán)重失真，對企業(yè)成本控制管理工作造成嚴(yán)重影響。
3、 企業(yè)管理成本較高
導(dǎo)致企業(yè)管理成本過高的原因由兩個：其一，石油企業(yè)向著集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的趨勢越來越顯著；其二，石油企業(yè)在內(nèi)部采取了精細(xì)化的分工管理模式。在兩者發(fā)展情況下，石油企業(yè)必須通過高強(qiáng)度協(xié)調(diào)合作管理進(jìn)行發(fā)展，由此增加了企業(yè)管理成本。同時在精細(xì)化分工實施下，對企業(yè)管理效率造成嚴(yán)重影響，并引發(fā)不合理物資配置問題的產(chǎn)生，導(dǎo)致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影響因素
石油企業(yè)成本控制管理影響因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模化運營模式在石油企業(yè)中的運用，使其逐漸向著集團(tuán)化運營方向發(fā)展的趨勢較為顯著。所以，石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次變得更加繁多和復(fù)雜，對企業(yè)成本管理、信息傳遞造成嚴(yán)重影響，導(dǎo)致成本信息對企業(yè)生產(chǎn)運營決策的只能作用未能得到有效發(fā)揮，甚至使得石油企業(yè)成本費用大大增加；油氣資源。成本控制管理水平和經(jīng)濟(jì)效益高低均容易受到石油勘探、石油開發(fā)及油氣生產(chǎn)等作業(yè)成本的影響。由于油田地區(qū)油藏位置不同、勘探開發(fā)不同、投入效率不同，其對成本大小也有所不同。新勘探開發(fā)的油田地下能量相對較高，如果僅僅利用地層內(nèi)自然能量進(jìn)行開發(fā)，其生產(chǎn)期的成本雖小，但是勘探期、開發(fā)期的成本費用則很大。當(dāng)油田生產(chǎn)到后期時，會追加很多的生產(chǎn)投入費用，使得石油開采成本不斷加大；技術(shù)水平。石油企業(yè)技術(shù)水平對油田勘探、開采及生產(chǎn)等階段成本有著密切的關(guān)系，當(dāng)新技術(shù)、新方法投入使用時，在一定程度上會增加石油企業(yè)成本，但是隨著石油投入和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)不斷變化，其油田開采成本將有所減少；國家政策。在石油企業(yè)運營毛利低、油價低、債務(wù)高等情況下，利息負(fù)債成為影響石油企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。同時在國家匯率、產(chǎn)業(yè)政策、稅賦政策的不斷革新情況下，對石油企業(yè)運用發(fā)展造成很大的影響。
二、石油企業(yè)成本控制管理對策
（一）提高全員成本控制管理意識
首先，要提高石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本控制管理意識，領(lǐng)悟到成本控制管理的意義和重要性，并加大企業(yè)成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是財會部門或者財會人員的事情，而是整個企業(yè)必須參與的事情。所以，必須提高企業(yè)全體人員成本控制管理意識，使其能夠積極參與到成本控制管理活動中，并將降低成本作為一個良好的行為習(xí)慣。再者，將成本控制管理與企業(yè)員工切身利益進(jìn)行有效結(jié)合，使企業(yè)員工樹立正確的成本控制管理理念和責(zé)任感，以提高企業(yè)成本控制管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。
（二）完善成本控制管理基礎(chǔ)工作
首先，石油企業(yè)必須通過管理咨詢、統(tǒng)計分析及經(jīng)驗借鑒等方式，以建立屬于自己的個性化成本控制管理體系，其內(nèi)容主要包括成本管理方案顎成本管理制度，并實踐企業(yè)實際管理情況進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善，以使企業(yè)成本控制管理工作更加的規(guī)范化。其次，石油企業(yè)必須建立一個完善的成本標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，并對成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效統(tǒng)一。同時，對企業(yè)實際成本核算情況進(jìn)行嚴(yán)密審查，以保證成本數(shù)據(jù)信息的真實性，并為企業(yè)發(fā)展決策提供重要的參考依據(jù)。再者，在成本控制管理中，要求企業(yè)人員要遵守相關(guān)的法律法規(guī)，并及時解決控制管理過程中的問題，加大財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)外審計力度。財會人員必須與審計人員進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，共同對成本核算數(shù)據(jù)信息進(jìn)行審查，并將審查結(jié)果反饋給企業(yè)決策部門。
（三）健全成本分析與考核機(jī)制
首先，石油企業(yè)必須健全成本控制管理預(yù)警分析制度，對成本控制目標(biāo)影響因素進(jìn)行有效的分析，并把分析結(jié)果匯報至責(zé)任部門，將其作為成本控制管理考核的重要依據(jù)，同時提出科學(xué)合理性的改進(jìn)建議。其次，石油企業(yè)必須健全內(nèi)部績效考核機(jī)制，對每個部門和人員成本控制管理績效進(jìn)行有效考核，同時將員工薪酬與成本控制管理相掛鉤，以形成全員參與的成本控制管理體系，讓企業(yè)人員能夠自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的方法，使企業(yè)成本控制管理工作得到有效落實，核心競爭力得到顯著性提高。
（四）實施成本控制管理責(zé)任制度
成本控制管理工作并不是石油企業(yè)的獨立活動，而是融合于各個運營環(huán)節(jié)，同時與員工工作績效有著密切關(guān)系。因此，要求石油企業(yè)必須實施成本控制管理責(zé)任制度，以調(diào)動企業(yè)員工積極性，共同參與到成本控制管理活動中，以提高成本控制管理工作的效率和質(zhì)量。首先，明確企業(yè)成本控制管理關(guān)鍵點，落實管理方法，同時將責(zé)任制度與每個控制點進(jìn)行有效結(jié)合，以達(dá)到精細(xì)化成本控制管理的目的。通過明確生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝、物資采購等物質(zhì)消耗責(zé)任和價格責(zé)任，以使企業(yè)生產(chǎn)毛利率得到有效提高。其次，建立完善激勵機(jī)制。按照責(zé)任制度分配原則，以明確量化數(shù)據(jù)，同時定期對其進(jìn)行審查和考核。將成本控制管理與員工績效、薪資進(jìn)行有效結(jié)合，并對超額任務(wù)給予適當(dāng)獎勵，對浪費現(xiàn)象給予相應(yīng)處罰，以營造良好的成本控制管理氛圍。
（五）創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法
在激烈的市場競爭環(huán)境中，石油企業(yè)必須不斷提高自身的技術(shù)實力和創(chuàng)新能力，才能獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，要求石油企業(yè)在成本控制管理過程中，要不斷創(chuàng)新管理方式，提高生產(chǎn)技術(shù)，以減少能源消耗量，達(dá)到降低成本的目的。其次，石油企業(yè)在成本控制管理中，要將質(zhì)量成本作為主要控制目的，并通過精益生產(chǎn)、批量采購、庫存計劃等新管理方式來實現(xiàn)。再者，推廣和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，以實現(xiàn)提高成本控制管理信息化程度，使其能偶與企業(yè)各項系統(tǒng)進(jìn)行有效的結(jié)合，并達(dá)到成本預(yù)算和產(chǎn)品生產(chǎn)同步進(jìn)行的效果。同時能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)、銷售及供給等方面，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)毛利率，使得整個企業(yè)盈利水平得到有效改善。
三、結(jié)束語
成本控制管理是石油企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)自身發(fā)展的重要手段。因此要求石油企業(yè)必須提高企業(yè)全員成本控制管理意識，使企業(yè)人員積極參與到成本控制管理工作中；做好每項成本控制管理基礎(chǔ)工作，以保證成本信息真實性和傳遞性；健全成本分析與考核機(jī)制，使得成本控制管理工作得到落實；實施成本控制管理責(zé)任制度，營造良好的成本控制管理氛圍；創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法，使企業(yè)成本控制管理水平得到有效提高，并切實達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。
參考文獻(xiàn)：
[1]方進(jìn)榮.石油企業(yè)成本控制方法探討[J].中國外資，2011
1、施工項目成本控制的原則
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制。
（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。
（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。
1.2 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。
1.3 節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機(jī)械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進(jìn)行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；
材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.1.2 人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。
第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.1.3 機(jī)械費控制
充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。
2.2 精簡項目結(jié)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本
合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)提高市場應(yīng)變和生存發(fā)展能力，建立一個有效的運轉(zhuǎn)平臺，是企業(yè)培育核心競爭力的基礎(chǔ)和載體。不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，已成為提高我國大中型建筑企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性工作。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時具體的企業(yè)發(fā)展策略來變革組織結(jié)構(gòu)。
2.3 加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。
2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本
在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入
2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念
在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價合同時，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的目的。
2.5.2 強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理
在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。
關(guān)鍵詞：建筑工程；預(yù)算；成本控制
工程預(yù)算是建筑工程管理體系的主要組成部分，該項管理主要強(qiáng)調(diào)的就是各個施工環(huán)節(jié)的預(yù)算，要嚴(yán)格依照國家相關(guān)定額指標(biāo)費用規(guī)定對各項新建、擴(kuò)展建或者是重建的工程所涉及的全部資金進(jìn)行提前預(yù)算。而成本控制主要強(qiáng)調(diào)的就是嚴(yán)格依照預(yù)算方案進(jìn)行資源的投入，并在保證施工質(zhì)量的同時，盡可能提升資源的有效利用率，降低資源的消耗量。成本控制管理與工程預(yù)算管理有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，可以說成本控制屬于一種提升工程預(yù)算精準(zhǔn)度的管理方式。
1提升建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)
在專業(yè)的建筑工程工程預(yù)算管理團(tuán)隊支持下，可以有效提升工程預(yù)算工作中的成本控制質(zhì)量。這主要是因為工程預(yù)算管理人員屬于成本控制管理計劃實施的第一執(zhí)行者，其綜合素質(zhì)水平會直接影響到建筑工程企業(yè)工程預(yù)算管理的精準(zhǔn)度。基于這一情況，建筑工程企業(yè)內(nèi)部管理人員在實際工作期間就必須重視提升相關(guān)管理人員的綜合素質(zhì)水平。為此，首先，必須鼓勵每一位工程預(yù)算工作人員樹立起成本控制意識，引導(dǎo)其自主探索一些現(xiàn)代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研討會當(dāng)中重點強(qiáng)調(diào)查成本控制對于提升工程預(yù)算質(zhì)量的重要性，設(shè)置激勵機(jī)制，驅(qū)動管理人員進(jìn)行自我提升。其次，要構(gòu)建完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，對企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員進(jìn)行專業(yè)的成本控制培訓(xùn)，將工程預(yù)算與成本控制的聯(lián)系、成本控制的重要性、工程預(yù)算成本的控制要點、工程預(yù)算成本的控制方法、創(chuàng)新管理能力等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，從而保證每一位管理人員的綜合素質(zhì)水平都能夠滿足各項成本控制工作的需求。
2完善建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算成本控制管理制度
在建筑工程企業(yè)中，完善的管理制度是保證各項施工環(huán)節(jié)持續(xù)有效且規(guī)范進(jìn)行的關(guān)鍵，同時也是影響施工安全度、施工成本耗費量、施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量的最為關(guān)鍵的影響因素。基于這一情況，相關(guān)的建筑工程預(yù)算管理人員在實際工作期間就必須重視完善工程預(yù)算成本控制管理制度。為此，首先，需要落實定額管理制度，在準(zhǔn)確地預(yù)算出各個施工環(huán)節(jié)所需要耗費的成本之后，對施工環(huán)節(jié)成本消耗量進(jìn)行精準(zhǔn)的量化、定額處理，明確規(guī)定出每一個施工環(huán)節(jié)所需要的成本，并實施節(jié)獎超罰的管理模式。其次，需要落實獎懲制度，對于能夠嚴(yán)格依照規(guī)定進(jìn)行成本控制，并有突出貢獻(xiàn)的管理人員要給予一定的物質(zhì)獎勵，而對于經(jīng)常做出違規(guī)管理行為，并造成成本浪費問題的管理人員要給予一定的懲處措施，從而提升每一位管理人員的成本控制積極性。最后，必須落實連帶責(zé)任追究管理制度，明確每一位管理人員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限，出現(xiàn)任何問題，都要找到相關(guān)負(fù)責(zé)人分析問題出現(xiàn)的原因。如果屬于人為原因就需要追究相關(guān)負(fù)責(zé)人相應(yīng)的責(zé)任，從而提升每一位管理人員的成本控制責(zé)任意識。
3加大建筑工程企業(yè)施工安全及施工質(zhì)量管理力度
安全管理以及質(zhì)量管理與工程預(yù)算中的成本控制管理有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果安全管理以及質(zhì)量管理精準(zhǔn)度得到提升，那么返工問題或者賠償問題都將得到有效的控制，進(jìn)而可以有效地避免一些不必要的成本支出，有效控制工程預(yù)算成本。基于這一情況，相關(guān)的管理人員必須重視對于安全管理以及施工質(zhì)量管理的強(qiáng)化工作。為此，首先，必須有效地宣傳安全管理以及質(zhì)量管理對于工程預(yù)算成本控制管理的重要影響，使相關(guān)管理人員能夠更加地重視安全及質(zhì)量管理優(yōu)化工作。其次，需要重點宣傳安全管理信息，將安全施工原則、安全施工要點、質(zhì)量管控要點、質(zhì)量管控方法等信息進(jìn)行有效的宣傳，同時還要將安全元素融入企業(yè)文化中，定期開展工作研討會，強(qiáng)調(diào)安全及質(zhì)量管理對于企業(yè)發(fā)展的重要影響。最后，必須實施全過程安全及質(zhì)量監(jiān)督管理模式，對于各個施工環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的風(fēng)險預(yù)估，排查出施工現(xiàn)場的安全隱患問題，并及時消除這些安全隱患，避免安全施工問題出現(xiàn)，從而有效實現(xiàn)對于資金預(yù)算的成本控制。
關(guān)鍵詞：工程項目；經(jīng)濟(jì)效益；成本控制；動態(tài)控制；成本預(yù)測
中圖分類號：F299
文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A
文章編號：1673-291X(2009)33-0197-02
引言
伴隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)的國際化與規(guī)范化正日益提高，成本控制作為企業(yè)決策的基礎(chǔ)，成本控制的準(zhǔn)確程度直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞。所以成本控制管理作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，凸現(xiàn)出成本控制的重要性。對于施工企業(yè)而言，要走向國際市場，提高企業(yè)的核心競爭力，沒有有效的成本控制，是無法立足于建筑行業(yè)的。因此，如何確實有效地控制工程項目成本是施工企業(yè)贏得利潤，提高企業(yè)競爭力的有效途徑，對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。所謂工程項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經(jīng)濟(jì)效果較好。項目部是施工企業(yè)的基礎(chǔ)，增收提效、強(qiáng)化成本控制是施工企業(yè)管理的核心，這就要求項目部要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上，按照市場經(jīng)濟(jì)的要求研究、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項基礎(chǔ)管理工作，將項目管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。
一、工程項目成本控制管理存在的問題
當(dāng)前中國建筑施工企業(yè)在工程項目成本控制管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各個施工工程的項目部已經(jīng)實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算賬的生產(chǎn)管理模式仍然存在。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：
第一，成本管理意識低下。首先，投標(biāo)階段忽視成本預(yù)算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到業(yè)務(wù)，片面追求承攬施工任務(wù)與產(chǎn)值，抱著“低價中標(biāo)，高質(zhì)量索賠”的僥幸心理，未全面考慮工程項目的客觀條件與索賠空間及企業(yè)自身的施工，索賠管理工作等實際情況，以遠(yuǎn)低于成本價或墊付大量資金來贏得工程的中標(biāo)。其次，施工組織設(shè)計階段忽視施工準(zhǔn)備。由于缺乏科學(xué)的計劃組織，一些項目前期準(zhǔn)備不足，邊修路邊進(jìn)點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進(jìn)度匆匆備料，材料進(jìn)場不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導(dǎo)致材料大量浪費。最后，施工中與施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工項目的財務(wù)主管嚴(yán)格來說僅僅是會計主管，會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支的項目原因不作分析'，沒有意識到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對性的成本管理依據(jù)或意見。
第二，成本責(zé)任制度不健全。建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預(yù)測和成本計劃職能在經(jīng)營預(yù)算部門；成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部和供應(yīng)、勞資、設(shè)備等各管理部門；成本核算職能在財務(wù)部門。工程項目責(zé)任成本和對責(zé)任成本指標(biāo)的反饋修訂完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責(zé)任未能得到完整、明確的劃分，所以這樣的責(zé)任制是無法得到貫徹落實的。
第三，注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制。在工程施工當(dāng)中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進(jìn)度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質(zhì)量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。
二、工程項目成本控制管理的措施
工程項目全面成本控制管理具體操作是將成本控制的職責(zé)和業(yè)績目標(biāo)落實到各現(xiàn)場單位，讓現(xiàn)場單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)的成本控制與決策的方法。面對工程項目成本控制管理存在的問題，從以下幾個方面加以重視，采取對策和措施去著手并加強(qiáng)工程項目成本管理與控制，提高企業(yè)的自身競爭力和國際化的水平，為企業(yè)的進(jìn)一步更快的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
第一，控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本。從質(zhì)量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟(jì)效益卻低下的被動局面。
第二，落實成本逐級負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成。首先要明確責(zé)任，項目部從施工生產(chǎn)到市場營銷，從項目經(jīng)理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內(nèi)，按成本計劃采取目標(biāo)分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責(zé)任或相關(guān)責(zé)任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責(zé)任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協(xié)調(diào)，項目部要定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機(jī)械使用等情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時采取措施控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。
第三，加強(qiáng)標(biāo)后預(yù)算，進(jìn)行成本預(yù)測，確定項目成本控制的目標(biāo)。首先是人工、材料費用預(yù)測，分析工程項目采用的人工費單價、工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支。材料費占的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、輔材、其他材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其他材料價，與實際價的差異；項目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄。作為施工任務(wù)單和限額令料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算。并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬。其次就是機(jī)械使用費預(yù)測，投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費；同時預(yù)測計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費及需要新購置的機(jī)械設(shè)備費的攤銷費，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。再次就是輔工程費用的預(yù)測，輔工程費用是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租賃、周轉(zhuǎn)材料、文明工地費用等，也需要根據(jù)實施性施工組織做好具體實際的預(yù)測。最后是臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測，臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)和工地轉(zhuǎn)移費。
第四，加強(qiáng)動態(tài)成本管理。建筑施工工程項目動態(tài)成本管理的基礎(chǔ)在于目標(biāo)成本的確定。在實際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中。原則上，每一個版本的制定都是在上一個版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在可行性研究階段所進(jìn)行的成本估算，主要是從收益性方面對投資的可行性進(jìn)行測算，隨著方案的不斷深化，應(yīng)將目標(biāo)成本逐漸細(xì)化，當(dāng)主體工程施工圖預(yù)算確定后，再形成最后定稿的版本。動態(tài)成本管理的核心是將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)差異分析。對動態(tài)成本與目標(biāo)成本差異進(jìn)行動態(tài)分析的內(nèi)容包括：預(yù)測待發(fā)生成本，繪制全項目動態(tài)成本表、各產(chǎn)品類型動態(tài)成本表和各產(chǎn)品類型目標(biāo)與動態(tài)成本比較表等。
關(guān)鍵詞：鐵路運輸 企業(yè) 成本控制 優(yōu)化
在我國國內(nèi)運輸市場逐步發(fā)展完善的今天，運輸行業(yè)的市場競爭日益激烈，特別是鐵路行業(yè)政企分開以后，鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的市場競爭更加激烈，在這種形勢下鐵路企業(yè)實現(xiàn)自身的運營發(fā)展，就必須重視成本控制管理，這不僅是提高鐵路運輸企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵，對于提升鐵路企業(yè)的長期盈利能力與經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)鐵路運輸企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也具有重要的作用。
一、鐵路運輸企業(yè)成本控制管理的必要性
成本控制管理是提升鐵路運輸企業(yè)在運輸市場競爭力的需要。鐵路運輸企業(yè)在運輸行業(yè)市場擴(kuò)大市場份額，必須具有同等條件下更低的運輸價格與高效的服務(wù)，這就必須縮減企業(yè)的成本支出，這也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的關(guān)鍵。
成本控制管理是鐵路運輸企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵。在政企分開以后，鐵路運輸企業(yè)真正實現(xiàn)從事業(yè)機(jī)構(gòu)向現(xiàn)代化的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須具有現(xiàn)代化的管理理念，而成本控制管理則是鐵路運輸企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵突破。
成本控制管理是促進(jìn)我國鐵路運輸產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。我國鐵路建設(shè)資金主要是由鐵路部門自行籌集，當(dāng)前鐵路運輸行業(yè)的借貸償還壓力非常大，負(fù)債率相對較高，在這種情形下，促進(jìn)鐵路運輸企業(yè)的穩(wěn)定運營，必須依靠不斷的縮減成本，提升利潤收入來實現(xiàn)。
二、我國鐵路運輸企業(yè)成本控制管理存在的問題分析
近年來，雖然鐵路運輸企業(yè)逐步認(rèn)識到了成本控制管理的重要性，但是在組織管理以及具體控制措施實施方面仍存在較多的問題，造成了鐵路運輸企業(yè)的成本控制效果不佳，具體分析成因主要有以下幾方面：
（一）鐵路運輸企業(yè)的成本控制管理未能形成系統(tǒng)
成本控制管理工作是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，需要鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部各個部門的共同參與協(xié)同配合才能真正達(dá)到降低成本支出的目的，但是現(xiàn)階段鐵路運輸企業(yè)的成本控制處于條塊分割、各自為政的情況，導(dǎo)致了成本控制效果不佳。
（二）鐵路運輸企業(yè)的成本控制管理模式落后
當(dāng)前，鐵路運輸企業(yè)的成本控制管理仍然是沿用政企分開改革以前的管理模式，市場化的管理意識不強(qiáng)，部分領(lǐng)域還是沿用計劃經(jīng)濟(jì)模式，造成了鐵路運輸企業(yè)的基層成本控制責(zé)任主體的成本控制理念不強(qiáng)，全員參與鐵路運輸企業(yè)成本控制的積極性不高，成本控制管理措施執(zhí)行不力。
（三）鐵路運輸企業(yè)的成本控制方法不科學(xué)
一些鐵路運輸企業(yè)在成本控制管理方面缺乏科學(xué)有效的成本控制方法，部分企業(yè)在成本控制管理方面忽視了對成本效益的整體分析，一味不合理的壓縮成本造成了鐵路運輸企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益受損，整個成本控制管理措施的制定不夠科學(xué)。
三、優(yōu)化鐵路運輸企業(yè)成本控制的措施研究
（一）完善鐵路運輸企業(yè)成本控制的組織管理體系
為了確保成本控制管理措施的有效執(zhí)行，在組織管理方面應(yīng)該完善成本控制管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部各個部門的成本控制管理工作。同時，應(yīng)該重點加強(qiáng)技術(shù)保障，尤其是以技術(shù)創(chuàng)新等措施提高技術(shù)裝備的現(xiàn)代化水平，提高鐵路運輸企業(yè)的作業(yè)效率，實現(xiàn)成本效益產(chǎn)出的最大化。此外，在成本控制管理過程中，鐵路企業(yè)管理層應(yīng)該加強(qiáng)對成本控制管理的宣傳，努力在企業(yè)內(nèi)部營造成本控制意識，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工共同參與到成本管理之中，真正實現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。
（二）強(qiáng)化對鐵路運輸企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制
強(qiáng)化鐵路運輸企業(yè)的成本控制管理，應(yīng)該深入的分析鐵路運輸企業(yè)的內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)，科學(xué)合理的制定成本控制措施。在企業(yè)的項目建設(shè)階段，重點是優(yōu)化設(shè)計方案來降低工程造價，以確保鐵路運輸企業(yè)運營期的約束成本；在運營管理階段，重點是通過科學(xué)合理的調(diào)整工班、線路等，對生產(chǎn)力進(jìn)行重新布局，同時加強(qiáng)房屋、設(shè)備的租賃調(diào)劑使用等，提高資產(chǎn)的整體利用效率；在日常管理中，應(yīng)重點通過提速調(diào)圖或者是大修更改等措施提高路網(wǎng)運行效率，同時加強(qiáng)對燃油、電力等能源消耗的定額控制管理，最大程度的降低成本支出。
（三）合理的選擇鐵路運輸企業(yè)的成本控制方法
對于鐵路運輸企業(yè)的成本控制，應(yīng)當(dāng)盡可能的選擇科學(xué)合理的成本控制方法。在鐵路運輸企業(yè)成本控制方法的選用上，可以引入作業(yè)成本法，將鐵路運輸企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理的劃分，分析鐵路運輸企業(yè)每個環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，控制各種不能產(chǎn)生價值的作業(yè)以及物資消耗，提高成本控制水平。也可以引入目標(biāo)成本法，按照鐵路運輸行業(yè)的目標(biāo)利潤來確定成本控制目標(biāo)，對經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個流程環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制管理。還可以采取責(zé)任成本管理的模式，落實鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部各個職能部門以及崗位的具體成本管理責(zé)任，清晰界定成本列支范圍以及支出金額，通過責(zé)任成本管理的方法提高成本控制效果。
四、結(jié)束語
鐵路運輸企業(yè)的成本組成繁雜，成本控制管理的影響因素較多。在鐵路運輸企業(yè)的成本控制管理過程中，必須結(jié)合鐵路運輸行業(yè)的實際特點，完善成本控制的組織管理與技術(shù)保障，強(qiáng)化內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)的成本控制，進(jìn)而最大程度實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效控制，為企業(yè)的生存發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013
【關(guān)鍵詞】 機(jī)關(guān)食堂 成本管理 財務(wù)控制
一、引言
機(jī)關(guān)食堂是實行內(nèi)部核算的集體福利性機(jī)關(guān)后勤服務(wù)單位，是機(jī)關(guān)后勤管理工作的重中之重，其宗旨不是以盈利為目的，而是以服務(wù)好廣大職工群眾為目的。隨著后勤事業(yè)單位改革的不斷深入，對機(jī)關(guān)食堂的管理水平和服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。近些年，物價等成本影響因素變動日益劇烈且頻繁，根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，從2006年到2013年11月，食品類價格指數(shù)增長70.3%。在這種情況下，既要保證不降低服務(wù)質(zhì)量，又要保證食堂收支平衡，如何加強(qiáng)科學(xué)管理、有效控制成本來提高服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，以最小的投入得到職工最大的滿意和效用，成為亟待解決的問題。
二、機(jī)關(guān)單位食堂現(xiàn)狀
1、機(jī)關(guān)食堂經(jīng)營管理模式
機(jī)關(guān)單位食堂的經(jīng)營模式按照性質(zhì)不同，大致劃分為以下三種。
第一種類型是獨立經(jīng)營的機(jī)關(guān)單位食堂，這種食堂對單位內(nèi)部職工提供餐飲服務(wù)的同時也對外提供服務(wù)，即租用單位地址獨立經(jīng)營并繳納營業(yè)稅的小型餐飲企業(yè);第二種類型是不同形式的對外承包，如半托承包、全托承包、委托加工等，通過這些形式使得其它單位進(jìn)駐本機(jī)關(guān)單位并成為單位的“一員”為職工提供餐飲服務(wù);第三種類型是企業(yè)內(nèi)部食堂，這種食堂隸屬于本單位，提供餐飲服務(wù)純屬于單位內(nèi)部人員的內(nèi)部工作，即不對外提供任何服務(wù)，僅滿足本單位在職員工餐飲要求即可。
2、機(jī)關(guān)食堂成本管控模式
成本管控是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。機(jī)關(guān)食堂成本管控模式主要由其經(jīng)營模式所決定。但是，無論采用何種形式，機(jī)關(guān)食堂的成本管控一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。
對于獨立經(jīng)營的機(jī)關(guān)單位食堂，一般都是小型餐飲企業(yè)，因為“獨立”，其生存與盈虧是由提供餐飲服務(wù)的單位自己承擔(dān)，即自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自己繳納營業(yè)稅。機(jī)關(guān)單位只是起到了“房東”的作用，出租房屋等固定資產(chǎn)給餐飲企業(yè)，但是對其經(jīng)營管理并不參與，對其財務(wù)方面的監(jiān)管更是受到限制;對于對外承包的機(jī)關(guān)單位食堂，機(jī)關(guān)后勤管理人員則無權(quán)進(jìn)行直接管理即費用開支，取而代之的是監(jiān)督監(jiān)控作用，比如材料的采購是否符合要求、餐具及食堂環(huán)境衛(wèi)生方面的監(jiān)督、用水用電等成本方面的監(jiān)控，使得承包方在機(jī)關(guān)內(nèi)部的所用成本達(dá)到最低的同時，飯菜質(zhì)量力爭機(jī)關(guān)單位職工滿意度達(dá)到最高;對于隸屬機(jī)關(guān)內(nèi)部的職工食堂，大多數(shù)都是非獨立核算形式即與其他經(jīng)營業(yè)務(wù)混為一談。僅對內(nèi)提供餐飲服務(wù)的機(jī)關(guān)職工食堂，由于上級部門撥付經(jīng)費及定期給予補(bǔ)助款，所以其財務(wù)管理能力薄弱，日常賬務(wù)未建立正規(guī)賬目，僅以流水賬形式來確認(rèn)、記錄和計量。
3、機(jī)關(guān)食堂成本構(gòu)成
從理論上來講，機(jī)關(guān)單位職工福利費是指企業(yè)為職工提供的除職工工資、獎金、津貼、納入工資總額管理的補(bǔ)貼、職工教育經(jīng)費、社會保險費和補(bǔ)充養(yǎng)老保險費（年金）、補(bǔ)充醫(yī)療保險費及住房公積金以外的福利待遇支出，包括發(fā)放給職工或為職工支付的以下各項現(xiàn)金補(bǔ)貼和非貨幣性集體福利，如自辦職工食堂經(jīng)費補(bǔ)貼或未辦職工食堂統(tǒng)一供應(yīng)午餐支出等。根據(jù)上述規(guī)定，單位內(nèi)部食堂為單位員工提供服務(wù)，不對外經(jīng)營。該食堂相應(yīng)支出屬于職工福利費范圍，應(yīng)通過“應(yīng)付職工薪酬――職工福利費”做賬。
從實務(wù)操作方面來講，大多機(jī)關(guān)是將食堂成本分為直接成本、間接成本和期間費用。直接成本包括員工接受餐飲服務(wù)時直接食用的蔬菜、肉類、蛋類、糧食、食用油、米、面、加工調(diào)料等等。間接成本則是與提供服務(wù)有關(guān)的各項費用，包括人工成本、水電費、燃?xì)赓M、物業(yè)費、維修費、培訓(xùn)費、設(shè)備購置、勞保支出、交通費以及管理費用等。期間費用是指機(jī)關(guān)單位內(nèi)部食堂的工作管理部門和管理人員為管理食堂的服務(wù)活動而發(fā)生的各種費用，如管理等相關(guān)人員的辦公費用、物資采購費用、外聘廚師發(fā)生的費用以及其它雜費等。
三、機(jī)關(guān)食堂成本管理存在的問題及其原因
1、成本管控欠缺
第一，成本管控意識欠缺。節(jié)約意識發(fā)出的主體有兩類人，不走群眾路線的上級領(lǐng)導(dǎo)和每天親臨食堂的機(jī)關(guān)員工。盡管“光盤”政策一再推廣，但是機(jī)關(guān)食堂成本節(jié)約意識仍舊淡薄。糾其原因，上層領(lǐng)導(dǎo)不在食堂用餐，機(jī)關(guān)單位職工食堂成為名副其實的“職工”食堂，在意識方面、在理念上沒有認(rèn)識到食堂餐飲質(zhì)量和食堂成本管控的重要性。第二，成本管控能力匱乏。對于大多數(shù)機(jī)關(guān)單位來說，食堂的經(jīng)營收入只占很少的比重，更有甚者，食堂的開支是上級部門撥付的，只是做為職工福利費開出。所以機(jī)關(guān)單位很少關(guān)注食堂成本，更不用說雇傭或分派專門人員進(jìn)行會計記錄與計量。糾其原因，主要是人員尤其是專業(yè)人員的不配備、不作為，使得機(jī)關(guān)單位食堂成本管控能力匱乏。第三，成本管控制度缺失。縱觀全國，對于機(jī)關(guān)單位食堂的規(guī)定并不多，有的是參照旅游、餐飲企業(yè)成本管控制度，有的則直接受控于上級單位財政補(bǔ)助款或財政撥款。糾其原因，法律或相關(guān)規(guī)章制度沒有涉及到機(jī)關(guān)單位食堂方面。另外，機(jī)關(guān)單位內(nèi)部也沒有制定相關(guān)制度，造成食堂成本管控制度的缺失。
2、收支管理欠缺
第一，收入管理方面。機(jī)關(guān)單位食堂營業(yè)收入存在現(xiàn)金坐支現(xiàn)象。所謂現(xiàn)金坐支，是指收到餐飲營業(yè)收入的現(xiàn)金后不存往銀行，而是直接從收到的現(xiàn)金中進(jìn)行費用開支。此時，銀行無法準(zhǔn)確掌握機(jī)關(guān)單位實際收入情況，對銀行進(jìn)行收入監(jiān)管存在干擾，甚至擾亂國家金融秩序。因此，根據(jù)《現(xiàn)金管理暫行條例實施細(xì)則》的規(guī)定，坐支現(xiàn)金是違反財經(jīng)紀(jì)律的行為，會受到財經(jīng)紀(jì)律的懲罰。糾其原因，機(jī)關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到食堂收入管理的重要性，因其餐飲收入占比很少而疏于收入方面的管理。第二，支出管理方面。前已述及，收入現(xiàn)金不存入銀行而直接“坐支”違反了現(xiàn)金收支管理的規(guī)定。另外，有的機(jī)關(guān)食堂會產(chǎn)生違規(guī)列支本屬于食堂的福利費用的情況，更有甚者，擠占食堂應(yīng)有的開支、弄虛作假、虛列支出、克扣采購食材的成本。糾其原因，除了與收入管理相同，機(jī)關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)沒有樹立正確的管理觀念，更重要的是，對于上級撥付的款項或者補(bǔ)助款項的監(jiān)管不嚴(yán)，從上至下全員都沒有認(rèn)真對待，并且，對于這些款項的支出項目瑣碎，不方便進(jìn)行及時的會計記錄和賬目監(jiān)管。第三，票據(jù)管理方面。涉及的票據(jù)大致涉及以下幾類，均存在不同程度的問題：員工充值時票據(jù)不規(guī)范甚至沒有票據(jù);采購員在菜市場采購相關(guān)食材時無法取得正規(guī)的票據(jù);餐飲部門供應(yīng)食材時領(lǐng)用無票據(jù)。糾其原因，沒有一項具有強(qiáng)制性的法規(guī)或法規(guī)對機(jī)關(guān)單位食堂的票據(jù)使用進(jìn)行規(guī)范;再者，食材瑣碎，難以分散、實時記錄。
3、采購、驗收及領(lǐng)用等環(huán)節(jié)不規(guī)范
采購、驗收及領(lǐng)用等環(huán)節(jié)是食堂成本管控的關(guān)鍵控制點。但是，機(jī)關(guān)單位食堂的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)不健全、無規(guī)范，從而導(dǎo)致機(jī)關(guān)食堂成本控制困難。糾其原因，第一，人員配備未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，有的機(jī)關(guān)單位食堂沒有專人進(jìn)行管理，只是兼任或臨時起到監(jiān)督作用;第二，會計記錄不規(guī)范，食堂的賬目不清晰，很難由會計專業(yè)的人員進(jìn)行專業(yè)的記錄和計量;第三，各環(huán)節(jié)程序不合法，以采購程序為例：本屬于政府集中采購的材料，未嚴(yán)格按照采購要求進(jìn)行采購，而是自行購置。
4、材料浪費、毀損多
按照上級撥付的款項來看，完全可以滿足現(xiàn)有機(jī)關(guān)單位職員的餐飲效用，但是，在現(xiàn)實生活中，機(jī)關(guān)食堂總是入不敷出，導(dǎo)致食堂工作不得不偷工減料、降低員工餐飲質(zhì)量。糾其原因，機(jī)關(guān)單位食堂監(jiān)控體系不完善。最早的監(jiān)控源自于職工尤其是食堂一線職工偷食偷拿行為，在現(xiàn)行監(jiān)控體系不健全的情況下，可以接觸食材的提供餐飲服務(wù)的一線員工偷食、偷拿行為依然司空見慣。
四、加強(qiáng)機(jī)關(guān)食堂成本控制管理的對策分析
1、樹立成本管控意識
第一，上級領(lǐng)導(dǎo)要體驗員工生活，親臨機(jī)關(guān)單位食堂，與民共餐，走“群眾路線”，了解員工最迫切的需求。所謂上行下效，如果沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，員工也不會貫徹成本意識或者只是流于形式而已。第二，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)，員工也應(yīng)當(dāng)響應(yīng)我黨當(dāng)前“光盤”政策的號召，樹立節(jié)約意識。只有全員參與，才能達(dá)到真正的成本管控。否則，“事不關(guān)己，高高掛起”，無法進(jìn)行實質(zhì)的成本管控。
2、定期公開食堂財務(wù)報表
第一，規(guī)定專業(yè)人員進(jìn)行機(jī)關(guān)食堂財務(wù)報表的核算。專業(yè)人員對報表的核算本身就是對成本管控的全過程監(jiān)督，因為核算包括事前、事中和事后核算。同時，專業(yè)人員做報表可以減少日常記錄中的不規(guī)范行為。第二，將食堂財務(wù)報表進(jìn)行定期公開，接受機(jī)關(guān)單位全員監(jiān)督。公開，意味著要公平公正的對待全機(jī)關(guān)人員，全員都有權(quán)力舉報不法行為和對公示提出質(zhì)疑。
3、增強(qiáng)成本管控監(jiān)督
第一，增強(qiáng)成本管控監(jiān)督力度，建立高效的激勵制度。制度和規(guī)定對人們的管理作用像彈簧，如果制度壓的越死，規(guī)定也不人性化，人們的自由程度被壓抑的越低的情況下，人們沖破常規(guī)制度的可能性和渴望程度就更大。所以，有管控規(guī)定和制度的出臺的同時，配合一定的激勵制度，增強(qiáng)人們對成本管控的責(zé)任心，樹立成本管控“主人翁”意識。第二，擴(kuò)大成本管控監(jiān)督范圍，建立“自上而下”的監(jiān)控體系。成本管控監(jiān)督力度增強(qiáng)的同時，監(jiān)控范圍演變?yōu)閺摹笆袌觥钡健安妥馈钡娜^程監(jiān)督和管理。盡管監(jiān)控設(shè)備會有死角，但是這些設(shè)備的安裝和配備會引起一線員工的注意，降低偷食、偷盜行為。另外，全員參與監(jiān)管、全過程進(jìn)行控制，各方努力配合下，成本管控定會見效。
五、小結(jié)
日益上漲的物價使得改善員工餐飲質(zhì)量和工作條件與食堂成本的不斷增加給機(jī)關(guān)單位帶來壓力相互矛盾。為了化解這個內(nèi)部矛盾，機(jī)關(guān)單位全員自上而下都要參與進(jìn)來，從意識方面、制度方面、監(jiān)督管控等多方面且全方位的進(jìn)行規(guī)范和管理，才能夠達(dá)到預(yù)期的目的，使得物價上漲不再成為員工餐飲質(zhì)量改善的制約條件。最終形成物價雖然不斷上漲，但是機(jī)關(guān)單位工作人員可以一如既往地享受機(jī)關(guān)單位帶來的餐飲方面的福利，在單位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷下工作，在不斷改善的人文環(huán)境中奮進(jìn)，營造一片和諧的氛圍。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 姚宇娜：關(guān)于機(jī)關(guān)單位食堂成本控制管理的幾點思考[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014（6）.
[關(guān)鍵詞] 成本管理體系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領(lǐng)域發(fā)生了重大變革，同時市場對企業(yè)管理的要求也越來越高，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。目前招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。要改進(jìn)成本管理，尤其是對規(guī)模較大項目成本管理，首先要為項目創(chuàng)建一套嚴(yán)謹(jǐn)高效的“成本管理體系”。作為一種管理，它的作用原理服從PDCA循環(huán)模式，即：計劃－實施－檢查－處理。
一、計劃（Plan）――實施前編制計劃成本。
計劃成本是完成特定時段內(nèi)計劃任務(wù)量所允許開支的成本限額。它以成本責(zé)任中心為單位進(jìn)行編制，作為該中心控制成本的目標(biāo)和依據(jù)。計劃成本的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
1、工、料、機(jī)費用預(yù)測
首先分析工程項目所在地工人的工資水平及勞務(wù)的市場行情，分析該項工程中勞務(wù)承包工費。其次分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行調(diào)查，分析預(yù)測施工項目的材料費用。再次根據(jù)實施性施工組織設(shè)計確定投入機(jī)械種類、數(shù)量、使用時間、租賃或新購等，進(jìn)而測算機(jī)械使用費。
2、大臨和施工措施費的預(yù)測
工程項目中標(biāo)后，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，確定大臨設(shè)施和施工措施投入量、倒用情況、攤銷原則，進(jìn)行方案的比選論證，從而確定合理的預(yù)測費用。
3、項目部管理費用預(yù)測
根據(jù)施工項目部的機(jī)構(gòu)和人員配置計算管理人員的工資總額、工資附加費等，辦公費，差旅交通費，固定資產(chǎn)使用費，工具用具使用費，勞動保護(hù)費，業(yè)務(wù)招待費，檢驗試驗費，稅金，其他費用等。
通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及項目部管理費的控制標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上分析、比較、論證、判斷后，建立在“平均先進(jìn)”和“奮斗可達(dá)”成本計劃。
二、實施（Do）――實施過程中成本控制
計劃成本經(jīng)審批后即成為項目實施過程中的目標(biāo)成本。在實施過程中成本控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目部除應(yīng)建立成本控制責(zé)任制外，還應(yīng)圍繞目標(biāo)成本，確定成本控制原則，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
1、成本控制責(zé)任制
為了確保工程項目的目標(biāo)成本得到有效控制，項目部應(yīng)成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，結(jié)合項目實際，及時制定工程勞務(wù)承包、合同管理、物資、機(jī)械、勞動工資、施工技術(shù)、安全質(zhì)量、驗工計價、財務(wù)等管理實施細(xì)則，明確程序，具體要求，約束各責(zé)任中心，使項目部責(zé)任成本管理成為一個有機(jī)整體。
2、成本控制原則
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
（1）節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。
（2）全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制不單是工程預(yù)算人員、財務(wù)人員的任務(wù)。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。理順公司（項目部）內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責(zé)任分工明確，權(quán)力利益相配套。
2）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。具體成本控制過程簡述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有數(shù)。”
B．做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
（4）動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。
3、成本控制措施
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)。再次應(yīng)采取相應(yīng)的獎罰措施，做到“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本。
（3）采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：
1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。
2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制：首先實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。二是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。
3）機(jī)械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。
(4）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹 “質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、信譽(yù)至上”的質(zhì)量方針，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加強(qiáng)合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，功意味著在合同執(zhí)行期間密切跟蹤乙方的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等各方面的履約情況，以便掌握乙方違約證據(jù)，對違約情節(jié)較輕的可要求乙方立即進(jìn)行整改，否則應(yīng)嚴(yán)格按違約條款處理辦法執(zhí)行。
三、檢查（Check）――成本核算
成本核算是項目部運用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。加強(qiáng)成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機(jī)制，用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容，并按規(guī)定程序進(jìn)行核算。只有通過嚴(yán)肅認(rèn)真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要堅決以目標(biāo)成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)，建立成本臺帳,進(jìn)行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重點是項目成本的過程控制，包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn)行的自我控制和為監(jiān)督項目成本目標(biāo)的實施情況而進(jìn)行的跟蹤控制。核算方式是以材料單、分包結(jié)算、各種本票、報銷憑證等為依據(jù)進(jìn)行核算。完善原始記錄和各種賬卡，統(tǒng)一班組核算臺賬，做到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。
四、處理（Act）――糾偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制體系中重要的一環(huán)。通過成本分析、考核可得到必要的信息，從而為調(diào)整、確定成本中各項費用的投入，達(dá)到既定目標(biāo)提供可靠依據(jù)。
成本分析、考核，即根據(jù)成本核算的資料進(jìn)行歸納，比較和分析。根據(jù)分析情況，還應(yīng)結(jié)合歷史資料進(jìn)行對比和趨勢分析，以把握成本的發(fā)展方向。對與計劃指標(biāo)和同期實際背離較大的項目，相關(guān)考核及實施的部門必須進(jìn)一步深入實際，調(diào)查情況，分析原因，采取對策，落實措施，進(jìn)一步改進(jìn)成本管理工作。
五、總結(jié)
成本控制管理工作具有涉及面廣、周期長、受外界因素影響大等特點，成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。針對目前施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，要使其成本管理體系得到有效實施，可采取的保證措施如下:
關(guān)鍵詞：新形勢 鐵路施工企業(yè) 物資成本控制 對策
中圖分類號:F285 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）10-250-02
鐵路是國家的重要基礎(chǔ)設(shè)施，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人民群眾生產(chǎn)生活的重要保障體系，在整個國民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的地位。隨著各類高鐵、客運專線的投入運營，鐵路的輸送能力大大增強(qiáng)，鐵路的輸送效率不斷提高。鐵路建設(shè)事業(yè)得到快速發(fā)展，鐵路施工企業(yè)的施工范圍越來越廣、戰(zhàn)線越來越長、工程量越來越大、施工組織越來越困難、施工協(xié)調(diào)工作越來越繁重，在這種新的形勢之下，鐵路施工企業(yè)進(jìn)行物資成本控制與管理的難度越來越大，極容易導(dǎo)致浪費現(xiàn)象的發(fā)生。當(dāng)前，由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，相關(guān)信貸政策得到進(jìn)一步調(diào)整，鐵路施工企業(yè)在經(jīng)營、施工、管理、資金流轉(zhuǎn)等方面都面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在這種背景下，加強(qiáng)鐵路施工企業(yè)物資成本控制管理，可以有效節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高資金使用效率，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
一、鐵路工程施工項目主要特點
鐵路工程施工項目既具有普通工程施工項目的特點，又具有有別于其它工程項目的獨特特征，突出表現(xiàn)為：規(guī)模大、施工條件差、協(xié)調(diào)任務(wù)重、易受施工地相關(guān)干擾、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高、新技術(shù)使用較廣泛等特點，具體而言，主要可以歸納為以下幾點。
1.鐵路工程施工環(huán)境惡劣。鐵路工程項目施工里程長，經(jīng)過的地形復(fù)雜，施工環(huán)境相對惡劣，施工過程中易受各種不良因素的影響，而發(fā)生延誤工期現(xiàn)象的發(fā)生。同時，由于鐵路工程施工線路長，通常需要多家施工單位同時進(jìn)行施工，施工的組織管理十分復(fù)雜，協(xié)調(diào)的工作量十分巨大。各個施工區(qū)域會由于地理位置、氣象條件、地物植被、水文特征等的不同，而對施工的組織與實施提出不同的要求，施工單位如果不能全面把握其實質(zhì)，很容易在施工過程中導(dǎo)致一些難以挽回的損失。
2.施工單位協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。鐵路施工項目涉及線長、點多、面廣，管理跨度大，施工單位需要協(xié)調(diào)的任務(wù)十分繁重，有些需要上級部門進(jìn)行協(xié)調(diào)的職能和任務(wù)也相應(yīng)地移交給了現(xiàn)場施工單位。特別是對于一些新建客運專線，不僅要面對施工的組織與實施，而且要面對大量的沿線各種輔助工程要進(jìn)行施工，涉及土地征用、拆遷補(bǔ)償、基礎(chǔ)設(shè)施移建等工作，這其中涉及的各方的溝通、利益協(xié)調(diào)、關(guān)系處理等等工作，協(xié)調(diào)的任務(wù)十分繁重，如果協(xié)調(diào)不及時、措施不力，很容易給整個工程項目建設(shè)造成不良影響，甚至?xí)绊懝て诤凸こ藤|(zhì)量，因此，必須要慎重對待。
3.鐵路施工過程干擾較多。鐵路施工沿線途徑地域廣，穿越地區(qū)眾多而復(fù)雜，特別是對于新建鐵路，從地基到鋪軌、從信號設(shè)施到電力線路都必須從零開始進(jìn)行施工。在進(jìn)行勘查、規(guī)劃、設(shè)計、施工的各種環(huán)節(jié)都需要與當(dāng)?shù)卣块T、沿線村委、企業(yè)和村民進(jìn)行銜接、溝通。如果協(xié)調(diào)順利就會節(jié)約投資成本，提高施工效率；反之，如果協(xié)調(diào)處理不力，就會產(chǎn)生阻工現(xiàn)象，甚至?xí)绊懯┕みM(jìn)度，升高企業(yè)施工、經(jīng)營成本，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。
二、當(dāng)前鐵路施工企業(yè)成本控制現(xiàn)狀與存在的主要問題
1.成本管理體制有待進(jìn)一步完善。鐵路施工企業(yè)大多采取與建筑施工企業(yè)相似的“公司＋項目部”的施工管理體制，項目部是鐵路工程施工的基本單元和實施基本主體，項目經(jīng)理是施工組織的重要領(lǐng)導(dǎo)者具有十分大的權(quán)力。由于一些企業(yè)缺乏科學(xué)、高效的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，沒有真正建立起權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度。項目經(jīng)理的經(jīng)營管理隨意性十分大，還有的項目經(jīng)理走向另一個胡同，過分追求成本控制，而對人力資源管理投入不足，不能滿足優(yōu)秀企業(yè)員工對自我實現(xiàn)、受到尊重等方面的需求，而導(dǎo)致人才嚴(yán)重流失，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的正常施工組織與推進(jìn)。
2.工程物資材料管理存在漏洞。鐵路對物資的需求量十分巨大，在鐵路項目工程施工中，材料所使用的往往占據(jù)了總成本的七成到八成。在工程物資材料管理中存在一些突出問題，造成物資的重大浪費。一方面，在對材料進(jìn)行采購時，如果不能嚴(yán)格按照采購計劃進(jìn)行材料采購，采購的隨意性大，容易導(dǎo)致物非所用，造成材料購置費用超出預(yù)算。另一方面，由于相關(guān)采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，不能準(zhǔn)確把握物資材料的品質(zhì)及價格，導(dǎo)致所采購物資材料要么價高，要么質(zhì)量較差，不能滿足工程施工要求，造成物資材料浪費。
3.全員物資成本控制有待加強(qiáng)。鐵路施工企業(yè)加強(qiáng)物資成本控制與管理，是一項系統(tǒng)性工程，涉及到方方面面。而一些企業(yè)偏面地認(rèn)為成本控制重點是財務(wù)會計人員的職責(zé)，只要這些人把好關(guān)了，物資成本控制的目標(biāo)就會得到實現(xiàn)。其實，物資成本控制是一項系統(tǒng)性的工作，不僅涉及到財務(wù)、后勤管理人員，而且與施工過程中的各個崗位、每一名職工都密切相關(guān)，只有各個部門、所有人員都提高了對物資成本控制重要性的認(rèn)識，牢固樹立質(zhì)量為本、成本第一的思想，從物資的計劃、采購、運輸、驗收、倉儲、備料、施工等各個環(huán)節(jié)，全面加強(qiáng)物資成本控制，才能真正取得實效。然而，現(xiàn)實中，往往存在偏差，大部分人認(rèn)為成本控制是管錢、管物、管事人的事情，嚴(yán)重削弱了物資成本控制的實效。
三、完善施工企業(yè)成本管理的對策
