發布時間：2023-03-16 15:55:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業戰略管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
企業戰略特征最大限度上影響著企業的發展，因此只有在保證企業戰略穩定性的前提下，才能夠推進企業持續穩定發展；五是規律性。任何一種戰略的制定和實施均在著自身的規律，只有準確把握住戰略的內在規律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發揮企業戰略的高效性職能；六是競爭性。企業為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執行戰略，因此企業的戰略及其管理必須能夠與其他企業的戰略及其管理形成競爭關系；七是風險性。基于企業戰略的制定是建立在未來行動計劃的基礎之上，因此其制定和執行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業帶來一系列風險，因此企業戰略管理必須以降低風險為目標予以實施。
二、企業戰略管理的類型
（一）競爭戰略管理
競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰略。由于競爭戰略對提高企業核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰略管理包括三種類型：
（二）低成本戰略管理
低成本戰略是指企業在保證生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產經營成本。低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助于企業獲得更高的市場占有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。
（三）差異化戰略管理
差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發活動。通過執行差異化戰略不僅有助于增加企業的經濟效益，而且還能夠培養消費者對自身的忠誠度。
（四）集中化戰略管理
集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，并集中滿足的戰略。現行企業集中化戰略具有兩種形式：企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中；企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執行集中化戰略既能夠充分發揮企業競爭優勢，又能夠確立企業市場地位。
（五）職能戰略管理
職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰略分為：
1.科技發展戰略管理。企業依據科學技術發展的趨勢，結合企業自身的現狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發展的戰略方法和戰略目標。總結而言，科技發展戰略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優性及可行性。
2.人力資源戰略管理。人力資源戰略是企業職能戰略的核心部分，該部分由人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略及人力資源戰略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統性。加強人力資源戰略管理能夠提高企業的績效水平，使企業形成持續的競爭優勢。
為提高公司的戰略競爭力，推動公司的持續發展，結合公司戰略管理體系的現狀。戰略管理體系包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節，這四個環節緊密銜接，形成閉環管理。其中，在戰略實施環節，部門業績考核、同業對標、企業負責人業績考核和全面風險管理等戰略執行控制工具對公司戰略執行情況進行控制和評價，并根據評價結果及時調整下階段工作計劃，確保戰略的有效實施。競爭情報服務體系全面掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。
2電網企業競爭情報服務體系設計
戰略管理的核心是戰略決策，戰略決策的基礎是信息。競爭情報是企業戰略管理的基礎，全面、及時、暢通的信息是戰略合理制定、成功實施的必要支撐和有力保障。建立一個能及時獲取、分析、傳遞企業內外部信息，更加集成化、智能化、網絡化的競爭情報系統將是企業提高自身競爭力、維持可持續發展的有效工具。構建公司競爭情報服務體系不僅僅是一個信息或情報部門的設立，而是以公司整體戰略需求和業務策略為導向，整合并擴展公司現有情報資源，通過完整的情報規劃、采集、處理和應用流程，為公司發展戰略提供客觀、準確的決策依據，確保戰略目標的實現。
2．1競爭情報服務體系三維模型
以系統工程理論為基礎，結合競爭情報服務體系的基本要素，從競爭情報的服務對象、服務方式和服務過程三個維度構建公司競爭服務體系的三維模型。公司情報服務體系的三個維度分別是服務對象維度、服務方式維度和過程維度。其中，在服務對象維度上根據戰略分析、制定、實施和評估各階段的具體需求，為競爭情報的收集與分析提供導向;在服務方式維度上通過經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等信息平臺和情報服務產品，滿足戰略管理各層級、各環節的情報需求，落實競爭情報服務體系對戰略管理的支撐作用;在過程維度上通過構建情報規劃、采集、分析和服務等環節組成的工作流程框架，以全面系統的工作流程確保競爭情報研究成果的客觀性和準確性。
2．2競爭情報服務體系運作架構
建設擁有電力行業專業技術素質能力和情報檢索分析能力的情報人才隊伍，構筑以電力行業文獻信息資源為主體的情報文獻資源和獲得渠道，依托先進的信息技術、網絡技術和文獻加工技術建立情報資源平臺，與專業情報人員有效融合，提供全方位的信息推送、情報檢索、情報咨詢、科技查新等服務。按照戰略管理對情報服務的要求，結合公司情報服務現狀，從以戰略管理為導向進行情報的規劃、采集、分析到為戰略提供情報服務的閉環過程構建公司競爭情報服務體系的運作實施架構。競爭情報服務體系運作架構應用信息化手段，實現了人、系統和信息的有機結合，并以戰略管理各環節需求為導向，以情報工作流程為中心載體，建立了從情報規劃、情報采集、情報分析到情報服務的閉環管理過程。根據戰略管理的需求合理規劃情報采集方向，以情報規劃為指導有序整合企業外部信息資源，并通過多種科學分析手段為情報的分析研究提供依據，確保情報服務產品的客觀性和準確性，實現對企業決策者制定競爭戰略，完成戰略目標的支撐作用。
(1)情報規劃
競爭情報規劃必須符合企業政略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標。這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。企業應當根據企業決策者和主管部門提出的戰略展望、規劃和當前需要解決的問題，明確不同戰略層次的情報方向，梳理戰略管理各環節的情報需求，確定情報方向，制定情報采集和分析計劃。
(2)情報采集
重點關注企業外部環境的情報信息，主要包括國民經濟、金融、能源、產業以及電力等宏觀形勢信息;市場化改革、煤炭行業、發電行業、能源價格以及氣象與交通等行業環境信息;同業對標、輸變電資產運行維護績效、運營管理實踐、指標和流程等國內外競爭對手情報。采集途徑以傳統媒介(報紙、雜志、出版物等)、網絡媒介(電子刊物、互聯網站、數據庫、搜索引擎)、統計單位數據定購為主，以及與知名咨詢單位間的資源共享。
(3)情報分析
競爭情報的信息分析處理也要以戰略需求為導向。情報分析一般是接觸競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。以人的智力作為主導，通過摘錄歸納和分析研究對情報原料進行提煉，形成情報產品。同時，采用四分位法、單位圓分析、相關性分析、蜘蛛圖展示以及回歸分析等多種科學分析方法對情報信息進行分析，為情報服務提供依據。在這個過程中對情報進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為向導的。離開這個向導，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。
(4)情報服務
信息化服務方式，如經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統和維普中文期刊、超星圖書、館藏珍本等數字、科技文獻資源，四省一市試驗研究裝備、電力技術專家等技術創新資源;建設宏觀經濟與電網規劃系統、同業對標管理系統、科技信息平臺作為基礎性信息支撐;常規服務方式，針對國內外電力行業發展，技術經濟、企業管理新動態，熱點專題，定期收集宏觀經濟、能源政策、電力體制改革等動態信息，整理形成情報專遞，輔助公司領導決策;依托科技信息人員，消化吸收科技信息，及時提供情報專遞、情報專呈、科技試點等情報服務產品，為公司領導決策和科研課題立項提供信息支持。
2．3情報服務的基礎性建設
2．3．1完善文獻資源平臺
作為公司宏觀經濟與電網規劃系統的后臺數據庫，統一數據信息平臺涵蓋經濟、金融、能源、電力、環保、交通運費和產品產量等國內外社會經濟數據以及宏觀經濟政策、能源環境、電力行業、電力企業、氣象與交通等專題信息，建立較為穩固的數據渠道。通過豐富的圖表對數據和信息進行挖掘和展示，實現宏觀經濟形勢分析和電力企業同業對標的數據可視化，為公司相關部門進行經營管理提供了宏觀形勢和行業環境的依據。
2．3．2情報人才隊伍建設
(1)情報檢索和情報綜述分析技能
高質量的情報業務，必須以熟練的情報檢索技術和深厚的專業情報綜述分析能力為基礎，兩者相輔相成，缺一不可。因此，對于從事情報服務體系的專業人員來說，必須具備扎實的情報檢索基本功，包括了情報檢索技術、文獻資源數據庫辨析、計算機網絡操作能力等，在此基礎上，不斷增強電力相關的專業情報分析能力。因此，必須有針對地加強情報人才技術培訓。
(2)情報人員的專業背景
從事情報服務的技術人員的專業分布，應該遍及電力相關專業，此外，企業管理、科技創新和前瞻性技術研究領域也應該有相應的分布，這樣，才能體系化地開展電力相關情報服務。
(3)情報獲取的敏銳度
一個成功的情報服務體系，背后是一支熟悉客戶需求、具備高度敏感性的情報人才隊伍。情報人員要不斷提升情報研究能力、咨詢服務能力和知識凝練能力，不斷擴展情報探索的觸角，才能鍛造出高度的情報敏銳力。
3結語
競爭情報服務體系是企業戰略管理的重要組成部分，是企業感知外部環境變化，將分散的競爭信息整合、提煉、傳導至企業戰略決策中樞的神經網絡。公司應加大對競爭情報體系的投入，提高情報意識，明確信息需求，拓展信息來源，強化信息化平臺的支撐作用。
(1)全員參與，提高情報意識。
構建競爭情報服務體系的目標之一在于強化企業和員工的情報意識，通過建立合理、規范的企業競爭情報服務體系，提倡各部門員工全員參與，為公司競爭情報服務體系提供資源，強化員工情報意識，提升員工情報素質，為企業的可持續發展提供智力保障。
(2)注重調研，明確情報需求。
圍繞公司的戰略管理工作，進一步梳理情報規劃內部環節，對戰略管理的分析、制定、實施和評估過程開展針對性調研，生成具有緊密相關性的情報需求，指導情報采集和分析計劃的制定。
(3)加強合作，拓展信息來源。
除了充分利用企業內部資源、傳統和網絡媒介之外，更需與國內外知名咨詢機構展開合作，拓展情報來源，獲取公司急需要的國外先進電力企業生產經營管理的數據和先進實踐，同時對管理咨詢工作進行經驗儲備。
(4)打造平臺，提高情報工作效率。
建議進一步完善經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等數據展示平臺，利用先進的信息化技術，為戰略管理和情報工作者提供一體化集成的服務平臺，實現情報從信息收集到可視化展示的流程化服務。
(5)關注客戶，實現知識服務轉型。
關鍵詞：企業管理人才管理管理方法
人才是企業的重要資源。人才流動是每個企業都面臨的客觀環境，隨著改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來后，企業可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業帶來較大的壓力，優秀人才的流出無疑會給企業帶來能量的損失。因此，企業必須考慮如何留住人才，也就是企業如何實施科學的人才管理戰略。
一、持股計劃—讓人才的個人利益與企業利益同步發展
霍金斯·道奇指出“充滿變數的環境當然會對企業成員產生各種誘惑和影響，人員的流動在所難免。只有一個理由能夠讓有用的人才留住，即把企業的利益與他個人的利益捆綁在一起。”企業要注重把員工利益放在第一位，提供人才發展所必須的物質基礎，讓員工與企業同步發展。
從目前來講，大部分企業的人才收入是以工資、福利、獎金為主。企業效益好了，人才的薪水也隨之“水漲船高”，但實際上，這種薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵。因為工資、福利只是才能和努力的歷史指標，彈性不足剛性有余，同時差距有限，基本上對人的工作沒有激勵效果，而獎金是對本期貢獻的報酬，但與企業未來沒有關系。企業要想讓員工跟你一起奮斗，必須找到一個紐帶，把員工和企業連起來，這個紐帶就是持股計劃。讓員工持有企業的股份就是讓員工在企業內也能當老板，溝通員工和企業之間的關系，在員工和企業之間找到一個利益共同體的橋梁。
二、優化環境——讓人才擁有施展才華的舞臺
高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發現：薪金確實很重要，但與發展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼里，它已開始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現的重要條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。
人都是想干一番事業的，都希望尋找機會施展自己的才干，尋求自身價值的實現與潛力的發揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發揮時，往往容易產生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發揮的工作空間。由此可見，有了人才并不意味著有了一切，如果沒有適于人才發展的環境，人才自然會流失。企業要優化人才生存和發展的環境，為人才搭建一座能夠取得學術成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創造一個有利于人才成長的環境，為優秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業人力資源的穩定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業這片沃土上，才能在這里生根、發芽、開花、結果。
三、企業文化——讓人才“為了快樂而工作”
人的需求是多方面的，每個個體也具有很大的差異性，特別是在物質上得到滿足后，人的需求的多樣性更加突出，而要留住人才的關鍵是留住人心。
留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么辦法滿足他的想法。企業留住人心就是要營造一種積極向上，團結和諧的人際關系和工作環境，建設“以人為本”的具有向心力和凝聚力的企業文化。一個企業如果沒有形成自己的企業文化，不僅留不住人才，而且很難長久。一種良好的企業文化可以使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了快樂而工作”。當一個人的生活方式與企業文化融為一體時，當他“為了快樂而工作”時，他就會心甘情愿地為這個企業而效力了。海爾公司注重企業文化，人人都感到有奔頭，他們自覺自愿的工作。員工之間都有良好的溝通，彼此信任。海爾的企業文化給員工提供了自我實現的成就感以及社會對他們的尊重。可見，企業文化是給與員工的待遇，這種無形的文化待遇是促使人才增值的資本。
四、職業發展—讓人才與企業同步成長
人才需要培訓，不僅是因為可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業不斷發展壯大。只有做到了這一點，企業在激烈的市場競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業發展留人。
國產服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關系(見圖1)。目標是企業在特定時間(When)、特定領域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業實現既定目標的驅動力,表現為各類利益相關者(Who)及其行為動機(Why),是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段(How),表現為企業的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。
三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角,包涵了四個方面的平衡關系:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心,目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業向前發展。
戰略目標中的三角平衡關系
戰略目標包括三個方面:首先確立企業的終極目標,這也是企業為之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業終極目標不僅為企業描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規定了整個企業的業務范圍。
其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃,而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。
此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致并支持企業戰略的實施。
從以上的分析可以看出,企業戰略目標包含了三大內容,即企業遠景、中長期規劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯系(詳見圖2)。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎,而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施;同樣地,企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎,而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。
企業利益的三角平衡關系
作為企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關系(詳見圖3)。首先,企業必須承擔應負的社會責任,考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了,而是為社會所共有。”的確,企業越大,為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業為社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證,那么國家的安全與保衛就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業的形象;如果生態被破壞,企業的生存空間也就會受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展,也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最后,企業還必須滿足顧客利益。一般來說,顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因為企業員工是企業的資源和財富源泉,沒有企業員工的創造就沒有企業的發展;企業外部顧客,即通常所說的客戶或消費者,滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是,企業除滿足顧客需求之外,還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時,同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說,企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關系。
企業能力的三角平衡關系
企業的綜合實力主要來自于三個方面:其一是企業的人才。企業員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業的普通員工與企業的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力,其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化,他們能夠創造出企業的利潤,因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見,企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”,那么企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵,培訓員工的團隊精神和創新意識。科學技術發展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了,必須依托團隊的創新才能更有效地進行技術創新。企業必須加強技術管理,從體制上、制度上鼓勵創新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創新與維持之間的關系。此外,還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量,可以從負債情況進行評價,也可以看企業的現金流狀況,還可以看企業的凈資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述,企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力,從而奠定企業戰略實施的良好基礎。
同樣地,企業的三方面能力的體現也存在著三角平衡關系(如圖4)。根據木桶效應,企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中,企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才,很難進行技術方面的革新與創造,就不可能長久地擁有技術的優勢;同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降,企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術,已經說明了企業在人才方面的短缺,至少技術人才是不足以支撐企業發展的,那么相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述,企業必須平衡人才、技術和資金三者的關系,使其進入良性循環的軌道,從而形成馬太效應,讓企業越來越好,越走越順,使企業這個雪球越滾越大。
從以上的分析可以看出:企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡,即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業的利益驅動關聯著企業諸多相關者及其行為動機;企業各方面的能力說明了企業將采取何種措施去實現自身的目標。綜上所述,企業戰略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關系之中。
內容摘要:事物矛盾雙方都有趨向平衡的本性,事物發展方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。三角形具有相對的穩定性,戰略的三角平衡關系也相對穩定。戰略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。目標平衡是指企業遠景、長遠規劃和年度計劃三者之間的平衡關系;利益平衡主要協調社會、企業和顧客三者之間的利益關系;能力平衡主要是指企業的人才、資金和技術三者之間的平衡關系。戰略管理的精髓就在這四大平衡關系之中。
關鍵詞:戰略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡
參考文獻:
1.1集團性企業的實際管理主要有下面這幾個方面的特點
管理的協同性、統一的規范性、利益互動依存性以及集團總部的主導性，也正是因為這些特點所以才決定了集團性企業在實施融資戰略管理時的可行性。
1.2在社會經濟不斷發展的過程中，間接融資取得了不錯的發展
從整體的發展情況來看，我國的集團性企業在融資活動的實際操作過程中還存在一些需要去及時解決的問題，比如融資渠道比較單一，對間接銀行融資比較重視；信用比較缺失，這樣就會導致融資效果受到一定程度的影響；融資結構也不是很合理等。通過分析集團性企業的特點可以看出在實施融資戰略管理的過程中，集團性企業是具備良好基礎的，而傳統融資存在的很多問題也為企業融資活動的改善提供了足夠的空間。融資戰略在運用和籌集資金的時候主要是從整體發展和長期發展的眼光去看待的，在集團性企業的生產經營活動中，經營環境經常都在發生變化，采用融資戰略才能夠讓企業資金的運用效果和供應能力得到有效保證，這樣企業才能夠得到更加穩定的發展。
2融資戰略管理理論
融資戰略就是根據企業的實際發展情況以及內外部的環境情況，為了能夠讓企業發展戰略的資金需求得到有效滿足，來對企業一些重大問題進行系統和長期的謀劃。而融資戰略目標就是指企業在一定的戰略時間內需要完成的資金籌集的總任務，它不僅包括了資金籌集的數量，同時也包括了資金籌集的質量。在實施融資戰略的時候需要建立在集團集權式的管理上。企業的融資戰略應該要和企業的經營戰略相一致，同時還需要通過相應的融資活動來影響和支持企業的經營活動。企業在制定經營戰略的時候，融資戰略會產生比較嚴重的影響和控制作用，同時還可能會對企業的發展情況產生直接影響。當企業的經濟戰略不斷變化的時候也需要對融資戰略進行相應的調整。
3集團企業融資戰略管理：基于某集團的案例分析
本文所分析的這個集團性企業在實際的發展過程中能夠取得今天不錯的成績和社會地位也并不是一帆風順的，在上個世紀90年代末的時候該企業也發生了比較嚴重的支付危機。隨著社會市場經濟體制的不斷改革以及開放了外貿交易權，使得該企業之前因為政策性形成的壟斷市場開始逐漸消失，企業經營的外部環境發生了比較大的變化，同時企業的內部管理也開始失控、職工的價值觀念扭曲、在實際的擴張中比較盲目。這樣就最終導致了這次支付危機的發生。企業要想可持續發展，首先就需要對經營戰略進行相應的改善。該集團性企業在面對外部經營環境不斷變化的時候，采用的是主動去適應的方式，以提升企業的價值為導向，推進市場化發展的戰略，加強面向市場的核心競爭力培養，讓企業在新的外部環境下重新獲得了生機和活力。同時還對企業的資源進行優化配置，對企業業務進行重組，這樣就讓企業的生存空間拓寬了。該集團在實際的發展過程中，融資模式也從傳統的被動接受轉變成主動選擇，融資活動從逐個的點轉變成整個集團的面，融資實務從單一的銀行信貸轉變成多元化的融資渠道，而融資戰略也開始逐漸變得清晰。
4集團型企業融資戰略管理：由某集團案例所引發的思考
4.1制定融資戰略。
在對融資戰略進行制定的時候首先應該要對企業現在和以后可能遇到的融資環境進行分析和了解，而在對融資環境進行分析時則主要可以從外部融資環境和內部融資環境來進行。通過分析和判斷融資環境，能夠有效的形成融資戰略的主導思想。其次是選擇融資戰略目標，融資戰略目標一般包括了要滿足資金的需求、降低融資的風險以及降低融資的成本。最后就是評估融資能力，融資能力也就是企業在財務風險下能夠承受的最大融資金額。要制定出合理的融資戰略，前提就需要確定出融資能力，它會對融資的戰略走向產生最直接的影響。
4.2實施融資戰略。
在制定出融資戰略之后，企業的融資能力以及自身能夠承受的財務風險就能夠得到明確，同時再根據投資和經營的資金需求就能夠確定出企業以后的融資目標。隨后就需要實施融資戰略，在企業的整個融資戰略管理體系中，融資戰略的實施也是最關鍵和最后的環節。它主要就包括了融資方式的選擇，融資戰略實施體系的建立、反饋融資戰略以及調整和評估。
5結束語
大型案例，即哈佛式的綜合案例的教學方法，首先：在上課之前老師把案例分發給學生，學生仔細研讀，將問題確定。其次：分析問題的原因，提出解決問題的方案。最后：在教師的指導下，學生對問題進行探討，比較不同的方案。根據案例中公司的目標,提出行動的建議。綜合案例便于學生透徹理解戰略管理工作中各環節之間的聯系,鞏固學生對本課程知識點的深入理解，建立知識點之間的邏輯聯系；提高學生的思維能力養成勤于思考的良好習慣。案例教學能否使學生獲益,除了教師的引導外,更大程度是依賴于學生本身的素質。結合學生自身的學習能力，有針對性地使用教學案例。
對于MBA學員，在入學之前已經有很好的理論和實踐功底，教學的內容和培養目標應該是培養學員的“批判性思維能力和解決問題的能力”,教學中在繼續深入學習理論的基礎上，側重采用大型案例教學。本科生沒有管理理論知識和管理實踐經驗，對案例的理解分析是膚淺的。因此教師應將主流的戰略管理理論體系傳授給學生，為學生更好地理解戰略管理實踐，形成正確的戰略觀，以及進一步的學習深造打下一個良好的基礎。案例教學的目的是幫助學生深刻理解理論，可以側重采用課堂引導案例和課堂討論案例。
使學生透徹理解戰略管理工作中各環節之間的聯系,鞏固對本課程知識點的深入理解與邏輯聯系，在整個課程結束時，引入兩到三次大案例教學。對于專科生，根據他們的特點，教學目標更應適當降低，著重是基本概念、理論的掌握，而不是深入地理解及創造性運用。案例式教學側重采用課堂引導案例和課堂討論案例。案例教學時，可以采用多媒體教學手段，使相對枯燥的理論知識通過文字、圖片、音頻、視頻等多元因素生動的表現出來，對學生進行引導和啟發，吸引學生在課堂上的注意力。
二、模擬教學
通過模擬企業的整體經營過程，讓學員分析企業內外部環境，制定戰略決策、市場及產品決策、生產決策、營銷決策、財務決策，體驗企業的經營決策過程，從而掌握制定決策的方法，遠離決策陷阱和誤區，達到提高學員決策能力的目的。因此，模擬教學方法能訓練學生全面、靈活地運用企業管理的知識和方法，在復雜的經營環境中，面對競爭對手，正確制定決策來達到自己的戰略目標。可以根據教學條件，適時引進一些教學軟件作為輔助教學。例如，北京大學光華管理學院在吸收了IBM公司的“企業競爭模擬”設計思想、功能特點的基礎上設計的創新模擬軟件。
三、實地參觀與調研
因為模擬教學所使用的模擬軟件有著非常嚴格的假設條件，與真實的市場環境還有較大的差距。所以應該加強實踐體驗。第一，教師帶領學生參觀企業或安排學生進行社會調查，不斷開拓學生的眼界。學生在調查前，先明確調查問題，調查中尋找解決問題的方案，邊訪問調查、邊寫調查報告。回來后組織課堂討論，分享實踐成果，找到解決問題的方法，以此增強學習熱情。第二，把企業管理人員請進課堂，定期給學生舉辦專題講座，通過自己的親身經歷和生活實踐經驗給學生講《企業戰略管理》中的有關問題，提高了學生對理論教學與實踐教學之間的理解，培養了學生的綜合管理能力。
四、總結
關鍵詞：企業戰略；管理；理論研究；問題
0引言
企業在漫長的發展過程中一直以來都在研究一個問題，如何建立起合理化的長期發展戰略，如何有效的對企業進行戰略管理。企業戰略管理首先都要合理的資源配置，根據經濟發展和自身情況合理進行資源的配置，以更好的管理結構來面對激烈的市場競爭，把控好企業發展的大方向，從而保障企業的利益方向。
1企業戰略管理理論研究的五大問題
企業戰略管理這個概念最初是出現在二十世紀初，那時候還不是很普遍流行，到了二十世界中后期才開始逐漸發展壯大，從初期的萌芽時期理論形成階段到相對完整的理論整理形成階段再到后來的競爭理論實踐階段以及現代適合企業的戰略管理階段，也是在最后這個階段中目前存在一若干問題，如下：
1.1虛擬經營戰略問題
在二十年代末，虛擬經營這樣的一個概念逐漸出現，在市場、技術和管理方面都發展巨大改變的那個年代，這個新穎的概念和方式收到了學術界各大學者和權威人士的肯定與重視，一直到后老各個行業都重視起來這項新型的管理理念，在不同時代就會相對的出現不同的經營方式，之后騰空出世的網絡經時代無疑是為虛擬經營帶來了前所未有的驚喜和巨大的發展空間，使得虛擬經營戰略一時間炙手可熱。
1.2動態能力理論研究
動態能力理論指的是為了使產品快速的掌握市場、更快的上市而不斷進行一些列的建設調整，使其更具競爭優勢，這屬于一種彈，在一定程度上體現出企業如何創造價值。首先來講“動態”就代表了市場競爭體制下不斷動蕩的市場格局，也代表了企業要不斷地適應市場需求才能與時俱進，其次“能力”代表了一個企業要具備的技術和資源來滿足環境變化中的需求，這是企業戰略管理中最為根本的戰略。
1.3企業戰略風險管理
網絡技術和信息技術的出現，使得全球化、信息化、網絡化的趨勢加快，并且正在改變著當前的商業模式，在企業的發展過程中往往會出現很多不可控的問題，這些突發事件的出現會使企業遭受沖擊，所以如何進行戰略風險管理顯得尤為重要，這可以讓企業運營在一個不確定因素眾多的環境下，如果出現了不利條件，及時發現正確應對，把不利條件變成有利條件，這是企業戰略風險管理的重要作用。目前很多專家學者都在致力于研究開發戰略風險管理的相關內容，這也使得這個尤為重要。
1.4知識管理戰略
二十一世紀是一個快速發展的世紀，知識作為主要推動力是企業發展中不可或缺的戰略性資源，一個企業的知識儲備是這個企業面對市場的核心競爭力所在，也是企業得以經一部發展的基礎。知識決定的是這個企業的創新能力和資源配備，同時也決定著企業的經濟效益和利益。一個企業所涵蓋的知識儲備和知識結構決定著企業本身的創新發展、發現、掌握、發揮甚至是創造力，直接或者間接的決定著企業的運行、配備。組合等能力，進而讓企業獲得有序持續的發展能力。
1.5戰略網絡理論
戰略網絡指的是一些代表社會不同機構或個人為了相同的目的經過一系列的協議或者契約等形成的相互信任長期合作的動態合作網絡，其具有戰略意義且不斷完善和加深。戰略網絡是目前企業最為成功的重點，所以戰略網絡理論是目前需要迫切研究的重點理論問題，有著巨大的現實意義和理論意義并且地位越來越重要。
2企業管理戰略理論的延伸和發展
企業戰略管理規劃在二十世紀初出現，到二十世紀六十年展起來，經過了三個階段的成長形成了今天的模樣，通過對各個階段發展的了解可以更加深入地了解企業戰略管理的重要性，適合企業的發展息息相關統一前進的。
對于早期的企業管理理論是主要研究企業中各個要素對企業發展的影響以及這些要素相互之間有何影響，早期的研究學者研究確定了企業的基本管理職能，其中包括計劃管理組織管理和協調控制，這三項之中計劃管理又是重中之重，同時也是最基本的企業管理理念。后來發展中期就到了經典理論的整理組織階段，企業的發展規模隨著企業理論的整理組織而不斷壯大，所需要的管理戰略也隨之增加，單一形式的管理模式不能滿足企業發展的需求，這就形成了由單一性向多元化發展的管理模式，對于企業的管理有著一個明確的清晰的管理方針。到了競爭理論實踐階段之后，合理地將企業的三大內部重要方面結合起來，包括結構布局、企業核心能力、企業戰略資源發展這三個方面，通過科學合理的運用知識將其分析，將三者融會貫通相輔相成從而提高企業的競爭力，這需要企業本身長期穩定的發展作為基礎，在企業結構的大框架之下形成合理的分配和組合，從全方面保證企業整體的實際競爭能力。
在企業戰略管理理論研究的過程中，日趨明顯的行業間的競爭以及環境變化的程度是未知的，這就造成了在實際的企業管理中，如何提高企業戰略性的行為和意圖，保證企業在一定程度上不受影響，防止因為突況導致產業鏈的依賴在企業管理過程中產生的矛盾。
3戰略管理理論研究的共同特征
從時間上來看，戰略管理理論研究都具有時效性，會受時間的改變而改變，科技的不斷發展、市場的變化莫測都體現出這樣一個特點，其次它還具有非常矯情的地域性，挑地方，在目前經濟全球化的趨勢下，更多的國家和地區網絡發展迅速，并且這些國家都開始進行合作改變了地區間的運營模式，更多的出現了虛擬營銷戰略。第三個特征是都具有巨大的意義，不管是現實意義還是理論意義都十分巨大，對于企業戰略管理和穩定發展都有很大的影響，第四，前面提到了具有一定的動態變化性，由于一些因素的變化，相對的另一些要素就隨之發生改變，第五，都具有創新性，這些問題都比較新穎，都是之前不甚熟悉的新問題和新名詞概念，在不同的視角使用不同的研究方式所得出來的成果，創新性也是在學術研究中必不可少的主題，第六，交叉性，眾所周知理論的交叉在學術界是普遍存在的情況，在戰略管理理論中就很好的將企業進化理論和商業生態系統理論交叉在一起，從而更好地表達了企業的發展，這對于各項理論研究都是一件非常好的事情。
戰略管理環境下的共同語境，就是戰略管理的不確定性。從上個世紀初期戰略管理的出現，到二十世紀六十年代的進一步發展，再從上個世紀七十年代開始，由于知識經濟的進一步發展，網絡也逐步進入人們的生活，市場需要更加有特點更加個性化。高新技術的產生和發展使得企業之間的關系也更加復雜。在當今社會中，處處充滿著不確定性，所以不確定性已經成為發展的共識。所以企業在戰略管理和發展過程中一定要重視其不確定性，因為可能關乎企業的成敗興衰，特別是當企業處在一個特別復雜的環境中時在失敗中尋求成功也是一個不錯的選擇。
摘要戰略管理的廣泛推行，要求企業不能只從單純的財務觀點出發進行理財，追求財務自身的最優化，而必須具備戰略思想，從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。將戰略管理思想引入財務管理，提出了財務戰略基本思想，結合企業戰略管理的要求，對企業財務戰略的主要內容、財務戰略的制定與實施等進行初步探討。
關鍵詞財務戰略內容制定與實施
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。（編輯：）
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
1劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大
學出版社，1997
