發布時間：2023-03-17 18:01:11
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業人員管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
（一）企業缺乏財務管理體制的實施細則以及恰當的實施方法
一般情況下，建筑施工企業在對企業內部的經濟活動進行管理的時候，沒有從國家有關部門制定的法律法規中探求具體的財務管理的方法，因而企業的財務管理缺乏準確性，或者財務管理活動與國家制定的與財務管理有關的法律法規相悖，不利于企業的長遠發展。財務管理人員沒有根據企業自身的實際情況增添財務管理的方法，因而在財務管理活動中，涵蓋的內容不足，不利于對企業的財務活動進行良好的管理。另外，企業在對國家指定的法律法規進行解釋的時候，由于企業和國家所處的角度不同，因而導致企業制定了錯誤的財務管理的實施細則，使得財務管理活動無法滿足國家稅務機關對企業納稅的要求，容易引發企業與國家稅務機關的沖突。在實施財務管理活動時，企業缺乏完善的內控制度，因而缺乏財務管理活動的實施方法。
（二）財務管理人員綜合素質比較低
財務管理人員已經成為建筑施工企業財務管理的核心人員，其綜合素質的高低會在一定程度上影響財務管理的效果。因此建立一個知識完備、人數精簡、較高工作效率的財務管理隊伍對于建筑施工企業的發展至關重要。然而，我國大多數建筑施工企業存在財務管理人員層次多、數量大、工作效率比較低的現象。除此之外，有些建筑施工單位的財務管理人員缺乏系統性的培訓和教育，導致其不能很好的適應時代的發展。
（三）缺乏嚴格的監督管理體制
建筑施工企業財務管理過程中缺乏一定的監督和管理體制，導致在實際工作中部分人有權無責，部分人有責無權，嚴重影響了工作的開展。而且有些施工企業的財務管理人員存在有法不依、有章不循等現象，這些都會給企業財務管理造成較大的不良影響，大大降低了企業工作的效率。
（四）財務控制力度比較薄弱
如今，建筑施工企業財務管理控制力度比較薄弱已經成為比較普遍的現象，有些施工企業對應收賬款未進行合理的管理，對于賒賬單位也未進行嚴格的考察，從而出現了壞賬、呆賬的現象，導致一些應收賬款不能得到及時的回收。部分施工企業的管理制度存在缺陷，導致存貨金額遠遠超過了成本的數倍，嚴重影響了企業資金的流動。除此之外，有些企業對現金管理不到位，從而導致現金不能得到合理的應用，影響了企業的資金管理。
二、提高施工企業財務管理的主要措施
（一）完善財務管理體制的實施細則與實施方法
對于建筑施工企業來說，為了在法律允許的情況下對企業的財務活動進行恰當的管理，必須要在國家有關部門制定的法律法規中尋找財務管理的方法，從而使財務管理活動與國家的要求相一致。國家有關部門制定的法律法規是面向所有的企業，企業要想對企業進行全面系統的財務管理，就要根據企業自身的實際情況增添相應的財務管理方法。另外，企業還要對國家制定的與財務管理有關的法律法規進行正確的解釋，從而利用正確的管理方法來滿足國家有關部門的要求。對于實施方法，建筑施工企業要逐步完善內部控制制度，從而采用正確的財務管理活動的實施方法。
（二）提高財務管理人員的綜合素質
施工企業財務管理人員已經成為了財務管理中各個環節的主要實施者，所以財務管理人員的綜合素質培養就顯得尤為重要。施工企業和相關部門要定期對財務管理人員進行相關知識和技術的培訓，提高員工的專業技能和新技術的運用能力，培養員工關注經濟動態的意識。同時還要根據施工企業自身的特點，聘請與之對應的財務管理人員，建立一套完善的財務計劃、管理以及核算體系。除此之外，施工企業還要定期對財務管理人員進行考核，進一步完善企業的獎勵機制，從而充分調動財務管理人員的工作積極性。
（三）加強財務管理的監督力度
建筑施工企業要不斷對自身的財務管理工作進行優化，并根據市場需要對管理工作進行有效調整，制定出一套適應市場發展的財務管理、預算和監督方案，從而有計劃、有步驟的將企業財務管理落實到施工之中。完善的監督力度還可以有效的約束員工的工作行為，促進他們更好的從事自己的工作。
（四）加強企業對財務的控制力度
合理的企業財務控制力度決定了企業財務管理工作的質量，并影響著管理人員對項目施工各個環節的控制。同時建筑施工企業還要完善企業的用人制度、法律制度等，這樣做不僅可以提高管理人員的管理能力，而且還能加強企業對財務的控制力度，為企業財務管理的進行奠定了良好的基礎。
三、結束語
所謂的人力資源管理，其本質屬于管理制度或者管理模式的一種，因而有必要隨著組織競爭戰略的不同而進行適當的改進和調整。舉例來說，當一個企業進行一項新的項目投資或者經營活動方針的制定時，其組織內部的整體工作重心以及執行操作重心勢必會向其目標方針上做出傾斜調整。同樣的道理，當企業在進行員工招聘、人才選拔以及員工培訓和績效的考核等方面的調整變動時，則需要人力資源管理方面相應地做出調整配合。在一個企業內部，作為其人力資源管理中的核心，勝任力模型是針對企業全體員工勝任力的探究分析而做出的能力評估，這項評估倘若較為科學精準的話，則是反映企業核心競爭力以及整體組織意愿的集中體現。由此可見，企業員工的核心勝任力的提高是推動組織實現整體競爭戰略的前提和基礎，因而企業有必要通過增強每一位員工的勝任力以保證整個企業組織的制度變革以及經營目標得以實現。本文筆者在對我國大多數企業現有人力資源的供求以及管理模式進行分析探討的基礎上，對企業內部相關的員工的勝任力情況進行一個較為科學準確的評估，從而為企業未來人力資源管理發展所需要的數量以及結構和整體素質進行配置化的準備。
2勝任力模型在企業內部的構建
所謂的勝任力其本質主要是企業內部員工對于能否勝任某一項工作的起點，這一點關乎到績效差異以及每一個個體的特征。在企業中構建勝任力模型的過程中將員工的核心工作能力以及完成某一項工作所需要達到的熟練程度進行分析探討，具體步驟如下所述：
2．1定義績效標準
即通過對工作中所需要的種種工具以及方法等進行明確的數據分析，針對具體的要求進行核算，從而確定出區分鑒別優秀員工和其他一般員工的標準。。
2．2選取分析樣本
緊接著第一步確定出的績效標準對表現優秀的員工以及一般的員工進行隨機的樣本抽取，進而針對兩組不同的樣本數據進行對比分析，必要時可以分別抽取一部分優秀員工和表現一般的員工進行調查性研究。
2．3獲取勝任能力的相關數據資料
這種反映勝任力差距的數據資料一般可以通過行為事件的訪談獲取，具體說來則包括將第二步中抽取的調查樣本進行其工作中的關鍵事件點的陳述性羅列，分別將其在日常的工作中遇到的成功的以及不成功的或者是負面的事件進行回憶性述說，通過樣本陳述對象對三種不同的事件的背景以及結果和影響等進行描述性分析得出科學的數據性資料。
2．4建立勝任力模型
勝任力模型的建立主要可以通過三項程序完成，首先是需要將上一步中多幾個樣本對象所陳述的事件進行資料的歸納和整理，通過分析訪談的內容制作成訪談報告并從中進行勝任力特征性的提煉。進而針對兩組不同的樣本對象對勝任特征的理解認可程度進行編碼記錄，進而把優秀樣本和一般樣本這兩組所陳述的事件中的要素指標進行統計性的分析，從而發現并找出兩組樣本中存在的差異性特征以及共性最后則是將存在差異化的勝任力的因子提煉出來并對提出來的勝任力因子進行命名，從而建立出勝任力模型
2．5驗證勝任力模型
勝任力模型在建成之后仍舊需要對其進行～系列嚴格的檢驗，具體方法可以包括以下幾種，首先最為顯著的方法則是對勝任力模型建成前后的員工勝任力情況進行對比分析；更為深一層的考核則可以在企業員工內部選取較大規模的樣本進行測試性分析，進而根據樣本的結果制定出編制量表同原有的模型進行吻合。由于這種編制量表的驗證方法更具可信度和效益性，在實際驗證操作中更為普遍。
3結語
一、企業人力資源的現狀
企業內部人力資源結構不合理，人才的總體素質低，使用人才上存在的問題令人擔憂。改革開放以來，隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高，國內企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善，但與國外企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理，普通型員工相對富余，高素質的人才匱乏，人才使用不合理不公平，加上各種原因造成的人才流失，使得企業人才的總體素質令人擔憂，我們可以把這種情況稱之為人力資源危機，主要表現在以下兩方面：
1、缺乏高素質的經營管理人才。企業需要人才，更需要高素質的經營管理人，否則企業的發展只是一句空話。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。由于企業管理者大多是技術起家，重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養。經營管理人才在企業要么被埋沒，要么坐冷板凳，其作用是無論如何發揮不出。長此以往，導致有能力的經營管理人才要么甘心被冷落，要么跳槽。而那些沒有經營管理能力的人員由于有種種“關系”而占據重要管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所，這鐘狀況嚴重影響企業的發展和提高，這樣的企業往往也創造不出好的經濟效益。
2、人力資源流失嚴重。隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經營管理人才和技術人才的流失，不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報，而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。人力資源流失的原因，有的是不受重視，有的是待遇偏低，有的是遭受排擠，有的是認為無發展前途，還有的是對企業絕望。事實上人力資源的流失對企業造成了極大的損害，有的還可能造成企業商業機密外泄等后果。但是，這種狀況并未引起企業領導層的重視，也未采取亡羊補牢的措施，致使人力資源流失情況未能得到根本改變。
二、企業人力資源危機的成因分析
企業人力資源危機形成的原因是多方面的，有企業的因素，有社會的因素，也有個人的因素，但歸結起來我認為有以下四方面的主要原因：
1、企業人力資源管理觀念落后。管理觀念落后主要表現在：一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。然而企業在人才認識上總是模糊的，沒有一個明確的標準。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多企業雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過是趕時髦，求新鮮。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。而現在的企業很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門一樣，是招人管人的，而沒有想到人力資源部主要是為人提供服務。
2、缺乏合理的淘汰機制。現有企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。淘汰機制在國外已是很普遍了，但在我們國內企業，有的是有但不合理，有的僅是裝點門面，并未真正實施，有的還根本未想到，所以在國內要建立合理的淘汰機制仍是任重道遠。
3、激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。現有企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。現有企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然，有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后，表現很出色，但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的，一名優秀的技術人員，未必就是一名優秀的管理者。曾經有報道，一名專業能力很強的博士被聘任為某高新技術創業中心經理后，卻因管理不善，最終被免職。對這位博士來說，他的特長是研究而不是管理，所以其管理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業來說，這種用人方式是人才的浪費：其一技術人員并不一定適合管理工作，將他放在管理崗位上，可能把真正適合這一工作的人員擠走；其二技術人員走上領導崗位后，他本人的專業在延伸開發和利用的程度上必將受到一定的制約，而人的精力卻是有限的。對企業和個人，這都不是一件幸事。此外，目前企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發揮出來。
4、人力資源培訓落后。在對人力資源的使用上，很多企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。另外，企業重視對廠房、設備的投入，認為這是自己的財產，看得見。對人力資源培訓就不一定會重視，有的認為生產忙還是生產要緊，不肯抽出時間培訓；有的認為資金緊張，不愿安排資金培訓。總之，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業領導不重視人力資源培訓。
三、企業人力資源發展的戰略與對策
1、人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，應出臺有關經營者招聘的政策法規，嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者，通過競爭擇優選擇經營者，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。例如企業管理專業性很強，從事這種職業的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規；而且要具備經濟理論、企業經營管理、工程技術等方面的知識；還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業務能力。因此在制訂對企業管理者的選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。其它的崗位也是一樣。只有制訂完善的選拔標準，并嚴格地按標準執行，才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。
2、人力資源的培養與開發。成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進行人力資源培養之前，應分析企業現有人力資源結構，結合未來發展需要，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。
3、人力資源的考評與激勵。在人力資源管理方面，企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段，具體可以下兩個方面開展工作：
（1）建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。績效考核體系建立起來，必須公布實施，而不是僅僅裝潢門面。同時在實施時，應嚴格照章辦事，而不是說說一套，做做一套，還要防止企業領導的一句話隨意就改變績效考核體系，到最后，還是企業領導說了算。這樣，即使建立起科學的績效考核體系也是空的，沒有一個員工會相信它，當然也達不到績效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并真正實施，做到與個人收入掛鉤。
（2）建立適合企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據現有企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
A薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬激勵則無人相信。
B精神激勵。精神激勵包括對企業員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。當然使用精神激勵也要適可而止，不能長時間運用，畢竟精神激勵是務虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達到企業與員工的雙贏。
關鍵詞：人力資源 企業文化 關系
企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業順應改革開放的大趨勢并得以健康發展，離不開企業文化建設。因此，人力資源怎樣活用企業文化，開發企業文化，把企業文化內在的精神實質變成顯化的大家認可的意識，提升員工績效，特別是提升團隊績效，從而創造企業經濟效益，已成為當今企業人力資源管理的重要課題。
一、人力資源管理的職能
現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。
二、企業文化的內涵
企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。
企業文化一般可分為三個層次，包括觀念層、制度層、物質層。
觀念層是企業文化的核心和主體，也叫企業的價值觀，是形成物質層和制度層的基礎和原因。主要指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該組織是否形成了自己的文化的標志和標準。制度是指企業的行為規范，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序。物質層是企業文化的表層部分，看得見的部分，分為企業內員工的行為表現，包括言談舉止、待人處事、接待客戶等等；還有就是企業內有形的東西，包括物品、設施，如辦公室設計就是很典型能反映企業文化的，走進一家公司，先看大堂是什么擺設，給人一種什么樣的形象和感覺；還有辦公室內部，辦公室位置怎樣設計，員工的座位怎樣安排，員工走路的空間，座位的大小，辦公室用品等等都能反映一個企業內在的價值觀，員工本身也是反映企業精神風貌的窗口。
企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。
三、人力資源倡導企業文化
若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。
1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。
3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。
四、企業文化指導人力資源管理
企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。
1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
1．企業管理人員要必須牢固樹立人本思想，針對目前企業經營者隊伍和職工隊伍普遍存在的素質缺陷，在企業轉換經營機制的同時，抓緊實施人才工程，進行全員培訓。通過培訓，增強職工增強競爭意識摒棄在計劃經濟體制下被動、依賴的惰性工作模式。二要提高創新能力。通過提高素質具備制度創新、機制創新、科技創新、管理創新能力，使企業具備不竭的生命力。通過更新知識，把握信息，占據市場經濟的制高點，以高瞻遠矚的人本觀念、連續發展的戰略觀念、搶占市場的超前觀念把握企業發展方向。同時，要對職工進行更新觀念教育，明確在競爭條件下不進則退的道理，變“要我學”為“我要學”，增強進取意識，從觀念上徹底砸碎“鐵飯碗”。系統組織技能培訓，使職工不斷提高專業技能，形成崗位能手、實用人才脫穎而出的氛圍。建立激勵機制，通過獎優罰劣，激勵職工由單憑體力打工向智能型求職轉變。
2．各級領導和人事工作者要轉變思想觀念，樹立人力資源整體開發的觀念，把人力資源開發作為企業一項戰略工程系統進行，包括對職工知識更新、能力提高、觀念轉化、心理調整、創新能力開發，讓每個人在不同的崗位上，都能看到自己成長和實現人生價值的希望。要將人力資源管理與企業文化建設相互融合滲透，發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用，通過加強企業文化建設，培育企業精神，使企業和職工形成共有的價值觀，增強企業凝聚力和向心力，調動職工為企業奉獻的精神。
3．加強基礎工作，是做好人力資源管理工作的前提。當前，在基礎建設方面，一要結合實際情況，科學設置靈活的機構、崗位與編制，使企業的組織結構合理，杜絕因人設機構、設崗位的情況，同時要注意根據工作需要，及時對機構、崗位和編制進行動態調整。二要加強人力資源基礎資料的信息化、現代化管理，提高工作效率，把人事工作者從繁瑣的日常事務中解放出來，集中精力對企業人力知本狀況進行盤點，為合理配置人員提供科學依據。三要加強人事工作者隊伍建設。要根據新形勢對企業人力資源管理工作的要求，有針對性地提高人力資源管理從業者的素質，重點要提高人事工作者業務技能，使他們對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。
二、人才的使用和管理
人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。合理配置的標準就是現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”。
在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法，隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要，因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，筆者認為應該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達到崗得其人，人得其崗、各得其位的目標。
依據能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點，是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。
大力推行崗位輪換，堅持實施輪崗交流制度，始終在企業中保持一定的輪崗比例和周期，通過崗位交流，增進不同崗位間的理解,促進崗位知識資源的共享,鍛煉職工的替補能力，激活職工創新精神。
注重職工間的知識交流，積極推行“傳幫帶”制度，通過“傳幫帶”，使新職工從老職工那直接獲得與業務密切相關的知識和技能，縮短適應期，較快地進入角色；老職工從年輕職工那借鑒吸收現代新知識、新觀念、新技能；成長中的職工從先進職工那進一步提高自己的工作效率和工作質量。另外還可適當組織開展經驗體會交流、先進典型宣傳等活動，使職工間相互學習、相互促進。
充分發揮職工主人翁作用，堅持和完善以企業職代會為基礎的民主管理形式，拓展職工參政議政途徑，充分尊重職工合理化建議，積極幫助職工排憂解難，凝聚職工力量，使職工體會組織溫暖，知恩圖報。四要建立信息溝通與反饋機制。領導應經常與下屬進行思想交流，進行人性化管理；人事部門要結合職工年度考核情況，對職工的成績、優點給予充分肯定，反饋存在的問題和不足，使職工看到領導和組織對自己的重視，明確改進的方向，產生內在動力不斷提高自己。
三、建立科學的績效管理制度
建立科學適用的績效管理制度是現代企業管理發展的需要。績效管理是企業衡量員工工作的標準，也是牽引機制，它通過記錄、獎懲，告訴員工企業需要什么，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應當禁止。并且通過反饋指出企業期望和員工實際的差距，指引員工學習和提高以符合要求。電力企業在改革和發展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。
績效管理內容（指標、標準、操作步驟等）的確定應當是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內容合理與否，需要各相關人員的參與和建議，企業在設計績效管理體系時，可以充分調動員工參與，這樣對考核對象、目標充分了解，有利于制定科學的指標和標準。
績效管理的理念自發展以來經歷了兩個較大的階段，績效考核和績效管理。傳統績效考核僅關注結果及對結果的獎懲，屬于事后控制；事實上，平時及時的糾偏調整對企業更有意義。績效管理的概念也由此應運而生：通過績效計劃、動態的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導、考核評價結果的應用從幾個方面構建一個完整的績效管理體系。企業在設計績效管理制度時可以運用這種體系，加強平時的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現。比如建立溝通面談程序，及時了解員工工作動態，及時糾正改進。
另外，在執行中，需要加強執行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對于發現問題，改進提升業績的作用，意識到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。
績效管理是企業人力資源管理的基礎和重要依據，是企業在進行薪酬分配、獎金發放、員工升職等方面的重要考量標準，是人力資源激勵機制的實施保障。其重要性表現在以下幾個方面。
1.績效考核是員工綜合能力評價的依據
員工的績效考核，是根據員工的崗位職責和崗位目標，一般按照季度、半年或年為單位進行考查評估，根據員工職責和目標的完成情況同時考慮員工的其它綜合實力，如員工的工作能力、工作技能、態度、特長等給予一個綜合評分，以體現員工在該階段的工作完成情況和個人能力情況。可見，企業績效考核體系能否做到真實反映員工水平會對員工的工作態度和積極性產生直接的影響。
2.績效考核是員工升職轉崗的重要依據
通過完善的績效考核體系，企業可以掌握每一個員工的工作狀態、工作情況、個人專長和技能水平。通過分析這些信息，為員工打造適合其特點的職業發展通道，將這些信息作為員工升職、轉崗的重要依據。員工的績效考核對企業來講，是實現其人力資源優化配置的指路燈，是有效激勵員工的重要手段；對員工而言，是其進行自我認知、自我反省和自我提升的重要途徑。
3.績效考核是確定員工薪資的重要依據
現代企業的薪酬管理，需要盡可能地體現員工的個人價值和其為企業做出的貢獻，薪資的分配要堅持公平原則，按員工的效率和工作成果進行分配，摒棄“平均主義”。要做到這點，一套行之有效的績效考核體系和績效管理手段是必不可少的。只有依據一套全員認可的績效管理體系，并根據其考核結果對薪酬進行分配，才能體現公平原則，使員工的價值和真實水平得以體現，提高員工的滿意度、積極性和歸屬感。
二、電力企業人力資源績效管理的問題
1．管理層對績效管理重要性的認識不夠
由于我國電力企業長期處于國家壟斷的環境中，企業的外部資源對企業發展的重要性常常大于企業內部管理，這讓許多電力企業的管理者沒有認識到現代企業在市場經濟條件下人力資源管理對企業發展的重要性，進而沒有為企業設立一套有效的績效管理體系。缺乏合理的績效考核，員工的付出得不到相應的回報，導致企業在進行人力資源管理過程中出現的許多問題，影響了員工的積極性，同時也影響了企業的發展。
2．績效考核管理體系不完善
績效考核體系是否完善，直接影響企業績效考核結果，進而對薪酬分配、福利提高、職位提升等產生一系列的影響。當前我國電力企業績效考核體系存在以下問題。第一，考核人員對績效考核認識不足。一些電力企業的績效考評工作敷衍了事，考核者認為績效考評工作只不過是走走過場，簡簡單單地填一些績效考核表，然后草率地得出考核結果。這種不負責任的考核形同虛設，無法讓績效考核發揮其應有的激勵作用。第二，績效考核方法單一，不能做到根據崗位職責不同設立不同的考核辦法。現代企業常用的績效辦法有：最簡單的圖尺度考核法、BSC平衡計分卡法、ARM交替排序法、KPI關鍵績效指標法、PIV360度考核法等。對于一些應用了現代企業管理辦法的電力企業在進行績效考核時，往往只能使用某一種單一的考核方式，沒能做到將這些方法與企業崗位職責和崗位特點相結合。雖然單一的考核也能起到一定的效果，但還是無法讓績效考核的作用得到充分的發揮，做到揚長避短。第三，考核指標設置不合理。一些電力企業的人力資源管理部門在進行績效考核體系設計時，沒有事先了解企業崗位的具體職責和特點，沒有仔細研究崗位相關工作的考核該如何進行，對考核指標的設置不合理、難以實施，導致考核結果無法有效地反映出員工的工作是否達到了考核要求，無法反映其對企業做了多少貢獻。
3．沒有營造高績效的企業文化
我國大部分電力企業在營造企業文化方面還欠缺很大，沒有形成一個高績效的企業文化。由于電力企業長期處于壟斷地位，企業缺乏競爭性，薪酬分配實行“平均主義”，使得員工長期形成懶惰和消極怠工的工作習慣。因為工作干多干少一個樣，干好干壞區別不大，甚至有些時候多干活兒產生的問題多反而受到領導的批評，極大地影響了員工工作的積極性。
三、電力企業人力資源績效管理的改進
1.加強培訓和宣傳,提高員工對績效管理的認識
企業領導、人力資源管理部門員工對績效管里的認識，對企業人力資源績效考核的效果有很大的影響，進而影響企業的戰略目標和長期發展。電力企業的管理者必須首先認識到績效管理的重要性，加強自身學習及對人資部門進行績效管里的培訓，提高企業人力資源績效管理的綜合素質水平。企業的管理者只有緊跟時代的步伐，盡快學習和掌握最先進的管理知識，才可能推動企業員工參與其中，加強自我學習，提高知識、技能水平，更好地完成工作。電力企業在對員工進行績效管理培訓時，可以通過邀請企業外部的人力資源管理專家來企業開展管理知識講座；也可以通過內部推薦，充分發掘企業資源，選擇有一定管理理論和實踐經驗的員工作為講師。由內部推薦的講師往往更了解企業情況，講授內容也更容易貼近企業實際需要，更容易被企業員工所接受。
2.建立完善的績效管理體系
電力企業想要通過績效管里，優化企業資源配置、提高員工效率、提高自身實力，一個完善的績效管理體系是必不可少的，需要包含以下幾個方面。第一，績效考核標準要合理。企業在制定績效考核指標前，需要進行崗位分析，明確崗位職責，劃清崗位工作界限，根據崗位預期工作量合理安排崗位員工數量。績效指標的設立，要盡量做到可量化、可衡量；指標的設立也應同各個崗位的員工進行溝通，接收員工的合理反饋意見。制定出來的指標應具有科學性、合理性以及可操作性。第二，績效考核方法要細化。企業的不同工作崗位有著不同的職責和特點，因此對于每一個崗位的績效考核方法都應進行單獨的分析和討論。人力資源管理部門在進行績效管里體系的設計時，要對企業不同崗位有充分的了解，才能針對不同的崗位采用對應的考核方法。例如，對于一般的業務單元可以采用KPI考核法，通過制定一些衡量業務工作數量和質量的標準進行考核；但是，對于開發部門等一些難以用一些固定的指標來衡量員工績效的部門，可以考慮采用360度考核法等一些更加靈活的績效考核方法。此外，還應注意在進行績效管理體系設計時，不能照抄書本或其他企業的模式，要充分了解電力企業各個工作崗位的獨有特點，以確保考核的可實施性。第三，考核結果溝通渠道要暢通。一個完善的績效管理體系中，溝通環節是必不可少的。上下級之間針對考核結果進行充分的溝通，需要主管對員工的各項考核結果向員工說明，把打分依據向員工展示，對于員工表現出色的地方，要給予及時的表揚，員工工作中存在的問題也要當面提出并給予改善意見；員工要對考核結果提出自己的看法和相應的依據，對工作上的一些困難要提出。通過建立良好的績效溝通反饋機制，員工能了解主管對自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解員工在工作中的困難并給予及時的指導，幫助員工進步。
3.推行高績效企業文化，實行按績效分配薪資
企業文化是企業員工普遍認同的價值觀，很難想象一個普遍不重視績效的企業能實現基業長青。因此，電力企業的管理者需要引導企業向其它高績效企業學習，引導員工向別的高績效員工學習，將對高績效的認同感融入企業文化中，幫助績效管理改善能夠順利有效的推行；在員工之中樹立榜樣、模范，在擁有合理的績效考核體系的基礎上，對績效考核良好的員工給予獎勵，表現差的員工給予懲罰；同時在薪資分配上根據績效考核優劣進行重新分配，堅決執行高績效高薪酬、低績效低工資的薪酬分配政策；在職位升遷上，優先對高績效員工給予晉升，對低績效者進行降級甚至裁員。為企業樹立高績效的風氣和企業文化，為員工營造一個公平、積極、鼓勵創新的工作環境，提高企業形象從而更好的吸引高素質人才。
現在，人類進入了知識經濟時代，人力資源管理也摒棄了傳統的管理方式，在進行人力資源管理的時候也應用了新的方法，使人力資源管理能夠符合時代的要求，在這些新的趨勢的影響下，人事檔案的管理也在不斷地完善，也提出了很多新的要求，所以，應該對這些新的趨勢進行分析，才能確保企業中人事檔案管理能夠起到實質性的作用。
（一）完善企業的核心價值體系。
在進行人力資源管理的時候，企業的文化在人事檔案管理中占據重要的分量，企業要根據自身的企業文化，制定人事檔案管理的相關政策。
（二）建立不同層次的價值評估政策。
在進行人事檔案管理的過程中，在傳統的管理中，一般都是定期對人事進行考核，現在，在對人力資源進行管理的過程中，應該加大人力資源考核評價的力度，將原本單一的考核體系轉變成多元化的考核體系，使考核體系朝著全方位、多領域的角度發展，在人力資源管理的過程中，不僅僅要分析個人的素質，同時也要注重其對企業的績效做出的貢獻，將個人的成績與企業的績效結合在一起，對人力資源的績效進行全方位的考察。
（三）建立以績效為方向的薪酬回報機制。
在企業內部，一定要完善員工的薪酬體系，運用薪酬來激勵人力資源，將人力資源的態度和能力作為薪酬回報的基礎，強度個人力量與團隊力量，強調企業內部合作的機制。
（四）將職業化作為評價人力資源管理水平的重要指標。
職業化指的是在人力資源管理的過程中，要具有一定的知識體系和專業技能，管理人員要具備一定的職業素質和道德，能夠自覺地遵守值得規范，能夠按照職業規范的內容去管理。
2企業人事檔案管理工作中存在的問題
現在，企業在人事檔案管理的過程中還是存在一些問題的，這些問題直接影響到了企業進行人事檔案管理的效率，限制了企業的發展。
（一）企業的服務意識薄弱，沒有上進心。
企業在進行人事檔案管理的過程中，其管理思想不能與時俱進，比較陳舊，在人事檔案管理過程中，管理人員不能創新管理內容，缺乏開拓進取的精神，沒有從根本上認識到人事檔案管理是一項服務型的工作。
（二）企業在進行人事檔案管理的過程中，沒有較強的合作意識。
企業在進行人事檔案管理的過程中，他們都是進行單獨管理的，各個部門沒有加強溝通與合作，但是，企業的人事檔案管理部門與人力資源管理部門是相對獨立的，二者沒有進行有效地溝通，這就導致了企業在進行人事檔案管理的過程中，不能全面管理，不能全面了解人力資源的基本情況。
（三）企業在進行人事檔案管理的過程中缺乏完善的管理制度的約束。
企業在進行人事檔案管理的過程中，人事檔案管理的各個環節缺乏制度的約束，導致認識檔案管理比較混亂，而且不能按照一定的順序實現檔案管理，檔案不能較為客觀地反映人力資源的基本情況。
3加強企業人事檔案管理的工作，促進企業人力資源管理的新要求
（一）企業內部要強化服務意識
在新時期，企業人事檔案管理人員要轉變工作態度，要變被動為主動，積極地為人力資源管理部門提供服務，強化服務意識。
（二）企業人事檔案管理要強化合作意識
企業在進行人事檔案管理的過程中要實現人事檔案管理部門和人力資源管理部門的協作，實現二者相互聯系、相互依存，人事檔案管理部門要為人力資源管理部門提供詳實的資料，使人力資源管理部門在工作的過程中有據可依。
4結語
現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。
二、企業文化的內涵
企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。
企業文化一般可分為三個層次，包括觀念層、制度層、物質層。
觀念層是企業文化的核心和主體，也叫企業的價值觀，是形成物質層和制度層的基礎和原因。主要指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該組織是否形成了自己的文化的標志和標準。制度是指企業的行為規范，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序。物質層是企業文化的表層部分，看得見的部分，分為企業內員工的行為表現，包括言談舉止、待人處事、接待客戶等等；還有就是企業內有形的東西，包括物品、設施，如辦公室設計就是很典型能反映企業文化的，走進一家公司，先看大堂是什么擺設，給人一種什么樣的形象和感覺；還有辦公室內部，辦公室位置怎樣設計，員工的座位怎樣安排，員工走路的空間，座位的大小，辦公室用品等等都能反映一個企業內在的價值觀，員工本身也是反映企業精神風貌的窗口。
企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。
三、人力資源倡導企業文化
若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。
1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。
2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。
3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。
四、企業文化指導人力資源管理
企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。
1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發最基礎的價值理念，一些軟件開發的企業非常強調團隊合作，不同的軟件開發部門不同的工程師負責不同部件的開發，它的結構思路前后接口要非常好非常和諧，這就必須有很強的團隊合作的理念和工作方法，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。比如，公司倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就應針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業績效。
3.將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，
確保企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業文化，使企業文化深入人心，又可使企業文化來指導企業的業務，優化企業業務活動的結果。
