發布時間：2022-03-29 19:31:08
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業項目管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.1設計院單獨承擔項目工程設計
這種工程項目管理類型的特點有以下幾個方面：（1）在選擇設計院進行項目設計上享有很大的自，更傾向于有技術優勢、行業影響力的設計院進行合作。并且，還能夠吸取國際設備工程項目的優秀案例，優化施工圖設計等問題，并有具體系統的分段設計施工安排，以保證工程的進度。（2）業主和制造商、施工企業有一個良好的溝通環境，業主能更靈活的選擇有資質的企業，在不影響工程項目竣工的情況下，減少一些不必要的設備、施工支出。同時，業主在設備采購方面可以有更多的選擇，還能對設備進行統一管理。這種管理類型可以有效地降低工程建設的費用，方便業主對項目進行全程地監督，但是這需要業主自身的管理水平要專業，能對整個項目的設備采購、施工設計等方面有詳細的了解。如果業主的業務水平不達標，容易影響工程的順利施工。
1.2設計院和外方供貨商合作承擔項目總承包
根據項目的技術、工程、運營等方面的落地調查發現，設計院和外方供貨商合作承擔項目需要注意以下要點：（1）工程的技術設備水平必須專業嫻熟。外方供貨商主要是技術、設備方面的合作，需要有優秀精湛的技術水平和先進的設備。（2）設計院、外方供貨商的關系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進度和質量合作雙方的關系越多，更需要保證不同關系之間應該具有豐富的經驗，能合理安排工程的作業環節，提高工程的質量。
二、加強鋼鐵企業工程項目管理的對策
中冶賽迪集團有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設的開拓者，為國民經濟的快速發展和中國鋼鐵工程技術走向世界做出了重要貢獻。作為旗下子公司員工，工作涉及各類大小工程的監制及項目管理，我提出一些關于這方面的完善方法，希望能幫助提高項目管理水平，促進企業建設與發展。
2.1加強科學嚴格的可行性研究
進行鋼鐵企業工程項目管理時，必須加強可行性研究，對項目的經濟效益、社會效益進行全面的分析和預測。這就需要搜集客觀公正的資料和數據，通過科學的方法來判斷項目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設計單位的工作周期有一個詳細的了解，對容易出現的誤工因素進行排除，從而提升可行性研究的工作質量。
2.2構建新型的工程項目管理模式
高效的人員配置，能給項目提供優秀的人才資源，這就需要建立業主項目部，優化組織機構的職能。根據簽訂的合同內容，制定對應的配套項目部，對建設周期進行合理的安排，多方面進行監督。另一方面，重視項目部，突出工程管理的重點。依據合同，項目部主要擔任管理和協調工作，通過監理單位來規范合同要求的進度、費用問題，這是保證項目成功實現的主要方法。為了保障合同整體目標的順利進行，部門之間需要進行專業配合和協調，按照工程質量檢驗評定方法，進行階段性的驗收。一旦發現施工問題，必須盡快做好專題檢查。
2.3利用信息化，革新施工管理手段
如今，信息化已經是各行業之間的大勢所趨，不能和計算機網絡時代與時俱進，就無法擁有更加專業、純熟、先進的技術水平。所以，大型工程項目管理更需要如此，而對應的計算機管理信息系統則是順應開展新興學科，便于合理管理和規范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實際情況不同，需要對應的信息需求數據流分析也不盡相同。不僅包括在職能機構內部進行登記、匯總定義交流數據，還要對所有的數據全面量化分析；并完善信息資源管理的標準，對數據元素、數據庫、信息編碼等進一步具體劃分。
三、結語
1.1投資項目前期可行性研究工作有待進一步提升
一是部分單位貫徹執行分公司投資項目管理制度不力，沒有做可行性研究；二是在項目前期管理上存在問題，對部分可行性研究報告的質量管理，也沒有到位沒有實行有效監督；三是沒有引入第三方評估機制，可行性研究報告的評估缺乏公正和公允性。正是由于可行性研究分析存在不足，對項目的各方面的研究和技術論證不夠，對項目的風險分析不足，導致了部分投資項目決策缺乏科學性。
1.2投資項目在整個建設期中的管理工作也有待加強
一是部分項目沒有真正實行市場化招標運作，導致了這些投資建設項目合同履行難以達標，項目進度、質量得不到保證，工程事故時有發生，投資成本居高不下；二是部分投資建設項目施工與監管沒到位，項目工程質量沒達標，因對部分油氣勘探開發項目施工與監管沒到位，工程質量難以達標，項目投資效益沒有達到預期；三是有些施工單位為了獲取高額利潤，在施工中偷工減料，虛報工作量，私自變更交底工作量，執行實施不到位，質量不達標。四是監管工作沒有完全到位，沒有對建設期全過程進行有效監管。
2進一步提升油田企業投資項目管理能力的對策
2.1建立責權明確高效運行的投資項目管理模式
針對油田企業對投資建設項目管理政出多門，投資項目管理的責任主體不明確，各自為政、多頭管理，各負其責又不知誰最后負責，相應職能部門管理職責不清、履行不到位、相互推諉甚至敷衍了事等方面存在的問題。建議成立重點投資建設項目聯合管理小組及“項目管理部”，對投資達到一定金額標準或投資風險特別高的重點項目，都應該交由“項目管理部”統一管理，真正做到提高項目管理主體對投資項目管理的積極性，從而促進投資項目的規范化管理。
2.2建立和實施科學的投資決策程序和方法
建立和實施完整的符合客觀規律的科學的決策程序和方法，是實現投資決策科學化的必要條件和根本保障。一是在決策信息的收集、整理和分析方面。在做投資決策時必須就市場、技術現狀、人力資源等方面的情況加強調查研究，堅持實事求是，一切從客觀實際和存在的客觀條件出發，這樣才會使決策有充分的依據，才能做出真正有效的決策。二是擬訂多種被選決策方案。決策就是從多種可選方案中，選擇出最優方案，可以這樣說．沒有選擇就沒有決策，因此擬訂預備多種被選決策方案是做出最優決策的基礎。三是從多種被選方案中挑選最優決策方案，經過嚴肅認真比較、評價和論證，對備選方案的可行性、經濟效果、作用意義的全面性、客觀性和真實性進行真實的認識，最終才有可能找到最優和滿意方案。
2.3建立有效的投資項目決策責任體系
實施對投資項目科學有效的決策，建立高效的決策責任體系，是江漢油田分公司實現決策科學化的重要保證。一是構建集權與分權相結合的投資決策機制。應該由目前相對集權的投資決策體制逐步向集權與分權相統一的投資決策體制轉變，構建集權與分權相結合的投資決策體制就是要求投資決策要去劃分層次。二是建立和完善對決策者的監督機制。在將相對集權的投資決策體制逐步向集權與分權相統一的投資決策體制轉變的同時，我們應該同時建立和完善對投資決策者和決策行為的監督機制，使投資決策單位和決策者權力和責任有機地結臺起來，增強投資決策單位和決策者的責任感，減少決策失誤。
2.4以項目關鍵要素為抓手強化投資項目過程控制
1.1重視人文關懷
企業能夠關心所有員工愛護所有員工充分體現了優秀的傳統文化精神，這也是所有企業的經營者建立人本文化的重要基礎。正是這種關心員工愛護員工加大感情投資的經營管理模式，創造了特色的企業文化，彌補了管理模式的不足之處，推動了現代管理理論的不斷發展與革新。關心企業員工也是企業人本文化具有的主要特征。
1.2引導員工與企業共同發展
隨著經營價值觀的不斷改變，如今企業內部對于利潤水平的確認也發生了巨大的變化。并且，出現了大部分企業都將企業員工發展成了企業內部的股東，員工逐漸開始創造企業的價值，因此，新的價值取向需要考慮到企業員工的利益。另一方面，對管理模式進行分析，現代企業逐步開始施行分權、授權或者是調動所有員工參與到企業管理中的經營模式，員工的地位也在不斷的上升，逐漸成為了企業的真正主人。由于這兩種原因的結合，企業的發展逐漸成為了員工發展的重要內容，企業的使命與責任也變成了員工自身的使命。企業具有的人本文化主要強調的就是員工的發展規劃與企業的發展融為一體，最終實現企業和員工的共同發展。
2人本文化在施工企業項目管理中的實施路徑
2.1建立特色的項目文化
在所有施工企業里，項目部門作為獨立部門分布在各個地區，但是對于企業文化建設大部分都只是局限在企業總部中，很難發展到項目部門中。所以，項目管理中具體的人本管理最重要的任務就是建立特色的項目文化。項目部門可以定期舉辦一些特色的勞動競賽，獎勵競賽中最終的獲勝者，同時，項目部門定期做好企業內部的遠景規劃，對員工進行定期的技術培訓，提高員工自身的綜合業務素質，加強對技術方面的管理。項目文化更加注重的是學習型的組織，可以利用局域網以及廣播等多種形式，推動企業內部的員工能夠互相學習不斷提升自身的業務素質。營造企業內部具有的特色項目文化，將企業員工的利益以及安全放在首要位置。
2.2改善激勵方式
目前，企業內部對員工的激勵方式基本都是收入與任務相互關聯的方式，這種單一的方式已經無法滿足現在企業的發展，采用比較單一的方式激勵員工并不能達到很好的效果。所以，對于企業內部的人本管理需要采用多種方式激勵員工，可以適當的加入一些培訓激勵、榮譽激勵以及職位提升進行激勵，對表現突出者可以加入到項目管理中，但這些激勵的前提都需要把員工的發展以及自身需求放在首要位置。想要調動起員工工作的積極性不一定非要利用金錢作為條件，即使是一種贊美一張獎狀或者是幾句問候的話都會起到有效的激勵作用。
2.3人本管理模式代替傳統的管理模式
在大部分施工企業中，都存在部分員工在生產過程中并沒有較高的工作積極性，這一問題的主要原因就是僵化的傳統項目管理模式。其中就包括員工作息時間安排的非常不合理，員工無法得到充分休息的時間，長此以往，員工就會處于非常疲勞的工作狀態，導致工作效率不斷降低，更無法保證施工的質量以及員工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式，改變工作時間的安排，把員工的利益放在首位，制定更加合理的制度，保證員工的休息時間，并在工作之余有足夠的活動空間。
2.4完善領導管理方式
傳統專斷的領導管理模式已經無法滿足現在施工企業項目管理的基本要求，施工企業內部施行合作方式的民主管理模式，這種民主管理可以積極的調動起所有企業員工參與到項目的管理中，并擁有一定的決策權力。同時，領導階層的人應該更多的注重與企業員工進行深入的交流和討論，在與員工溝通的過程中，領導者應該以一種平等的態度進行交流，虛心接納員工的合理建議，這種管理方式能夠讓員工得到足夠的尊重，企業領導平易近人的態度也會讓員工更加積極主動的為企業工作，為企業創造經濟效益。
2.5為員工服務
項目部門需要利用基層工會進一步的為員工提供服務，把員工的利益和權利放在首要位置，真正讓員工感受到施工企業像家一樣的溫暖。施工企業的項目部門對于員工的工作環境應該高度重視，企業內部員工工作非常艱辛，大部分員工都是背井離鄉，每天都只能面對枯燥乏味的工作沒有任何的娛樂活動，這些因素都會影響企業員工的工作心情，因此，施工企業的項目部門需要多關心員工，了解員工自身的思想動向，重視員工的生活。
3人本文化在項目管理中具體的實施內容
3.1人本管理具備的條件
施工企業項目管理中實現人本管理這一具有戰略性發展需要擁有高技術管理人員相互配合。這些管理人員不只是企業主管還包括項目主管，這些管理者是整個施工企業的設計者，也是企業實施變革的主要支持者。在施工企業的項目中，項目經理屬于整個企業內部的精英人才，這些企業管理者在很大程度上決定了施工企業的發展和興衰。所有的企業經營都希望自己能夠處于企業經營中，精確地了解企業內部的重大決策以及企業經營的發展動向，能夠及時的參與到決策的過程中，實現自主經營。這就需要施工企業項目擁有高素質的管理者，注重個人的修養，能夠有效地將施工項目的具體經營權下放到企業員工手中。
3.2建立有效的組織結構
目前，我國施工企業具有的組織結構中，大部分仍然是具有高度集權特點的組織結構。企業人本文化的建設在這種組織結構中受到了極大的干擾。施工企業需要建立適合企業特色的組織結構，采用事業部制以及扁平式組織機構，對施工企業項目的權利實施下放政策，授權相關部門自主經營的權利，促進基層管理人員管理水平的提高，是企業決策變得更加民主化，員工也能加入管理的行列，充分調動所有員工的工作積極性。想要建立企業內部特色的人本文化，一個適合企業的組織結構是建立人本文化的基礎。
4結束語
（一）財務共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業達到規模化發展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業務共同送到一個共享服務中心進行集中的記賬和作業報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，同時，也一定程度上節省了人工成本，更有效的提升了財務管理效率及質量。由此可見，財務共享中心具有反應速度較快、營運成本較低以及管理方面的風險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務共享中心具有一定的管理控制性。它體現在對于企業某些會計職能的管理和某些規章制度的監控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現在總賬會計的事務記錄、結算和最后的合并等方面。而對于企業規章制度的監控職能來說，從企業運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預算標準化。（三）財務共享中心具有基礎操作性。財務共享中心的基礎操作性在一個正常運轉的公司中主要體現在：企業的固定資產、工資支付、應收賬款、應付賬款，甚至包括賬單、發票等一系列財務工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應收賬款和應付賬款中依照數據處理、票據管理規則和合規的審核等職能為主,而關于賬單、發票的管理職能主要有制作、發送稅務發票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數據質量等職能。（四）財務共享中心具有戰略規劃性。全面分析企業成本、細致規劃現金流、整體籌劃稅收以及投資規劃和預算企業戰略都包含在財務共享中心的戰略規劃性特點中。
二、財務共享中心成立的意義
（一）有效降低了企業的運行成本。施工企業的項目經濟收益的好壞直接與建筑施工企業運營成本的管理有很大聯系，所以,企業項目運營成本的管理在企業未來發展中占有很重要的地位。建筑施工企業的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務共享中心正好可以起到幫助施工企業減小財務管理成本的作用。財務共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務部門的工作效率。因此，在經濟發展處于中游的城市中成立財務共享中心能夠有效的將企業財務運營成本管理的最大利益實現，帶動整個城市經濟的發展。（二）一定程度提高了財務數據的準確度。專業型人才是建筑施工企業成立財務共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務共享中心時,建筑施工企業為了便于能在地方實現財務業務，需要讓財務部門相關人員對會計核算系統要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養。但在財務共享中心建立后,不同專業的工作人員只需掌握本專業的專業技能，達到術業有專攻，就能很好的完成企業的財務工作。很大程度上避免了工作人員工作中因專業知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務數據計算的準確度。（三）提高了企業整合能力以及核心競爭力。首先，從財務共享中心中所呈現出的財務數據的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業未來的發展空間并快速找到開展資源、優化配置工作的方向,對企業進一步提高內部整合能力起到促進作用。其次，財務共享中心的建立能夠幫助企業通過發達的網絡信息平臺將企業的財務信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務信息處理過程中的準確性和最終所得信息的精準性，提高企業的核心競爭力。（四）是財務高級管理人才培養的重要基地。從其他國家已經實施財務共享服務中心模式經驗來看，它是培養財務高級管理人才的重要基地。采用財務共享服務，使得財務人員不再只專注于基礎的會計核算業務，而是將更多的精力投入到類似于經營決策、業務支持等能為企業創造價值的活動中去，一方面，是財務管理人員轉型的前提條件；另一方面，也為財務能力的提升創造了有利條件。除此之外，從財務共享服務將來發揮的職能以及其設定的專業背景和思維模式推理，財務共享服務將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業走向更好的未來的目的。
三、財務共享中心對建筑施工企業的提升作用
（一）財務共享中心強化了項目管理的財務職能。現如今采用的財務共享中心模式與之前財務管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續加以強調，還同步的在標準化的平臺上全方面考慮企業內部部門的專業性財務管理。另外，在企業會計核算的基礎正式入駐財務共享中心服務機構之前,企業財務管理的內部控制體系以及一系列的設置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業將怎樣才能做到在融合原有財務管理內控職能的基礎上,將企業財務運作更加標準化，解決問題更加嚴謹化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業在實施財務共享服務中心過程中,會同步強化企業原本存在的某些財務職能。施工企業不僅會保留原有的財務職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務的機構進行分離的模式,還要充分磨合關于部門結構的設置方式、財務共享服務模式的設計,以這樣的方式促進企業的財務管理逐步向“去職能化”發展。（二）強化對項目管理的監控職能。財務共享服務中心可有效地解決由于建筑施工企業原有的財務管理模式較為分散而導致財務項目管理的財務狀況不能第一時間準確得到反應的問題。流程和業務分開進行財務作業是財務共享中心的基本工作模式，相關的財務資料是由財務管理人員隨機的分配到各財務人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務人員與業務人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監控不足的問題。另外,服務中心網絡信息平臺可以將相關財務信息呈現并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監控的作用。同時，企業內部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務以及預算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業各部門之間的監督管理。（三）財務共享服務中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務中心在實施過程中需要一批專業綜合技術強的財務管理人才，這些高素質員工的作用在于填補由于基礎財務業務從分散的各個部門模式被共享服務中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務管理工作的流程優化。優化財務管理工作的流程不僅是財務共享服務中心正常運作的基礎條件，更可以讓財務管理工作越來越集中、規范,讓財務管理過程更加簡單、標準化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務共享中心的工作質量與效率，同時，還可以保證財務共享的及時性和準確性。財務共享服務中心在其運作過程時,應制定相應的健全的管理制度，并嚴格落實到實際工作中，進而將服務中心的相關財政工作集中統一操作,努力達到合理、高效的根本目標，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業的損失以及風險降到最低。同時，在建筑企業項目運作中,企業的全部財務流程都由財務共享中心進行控制管理,財務項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務運算的準確度、工作效率以及加強財務共享中心對財務流程的監督管理工作。財務共享服務中心的實際運作過程中因數據共享，可使得企業之間的財政數據產生對比,也能促進企業順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業現有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優勢都得到充分發揮的管理模式。然而，企業的規模在不斷擴大,企業原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現在各個部門單方面的按照本部門的財務結構構建出的財務管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導致部分財務部門工作量增加,沒有起到對財務人員合理配置的優化作用，導致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業規模不斷壯大的同時，對財務管理工作以及財務人員的綜合素質要求也愈發嚴格，應全面提高財務部門工作效率。與此同時，企業可以建立更加標準、規范化的工作規章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產生偏差導致出現風險，從而進一步降低企業成本，促進企業未來的長遠發展。（六）培養財務共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業傳統財務運行模式的落后性，隨著企業發展規模的壯大以及子公司的增加，傳統的財務管理模式顯然已經滿足不了如今企業發展規模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務共享中心取代傳統財務運行模式已然是建筑施工企業財務管理未來發展的必然趨勢。財務共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業運營成本、有效提高企業財務數據的計算效率和準確度、大力加強企業對財務的管理監督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業財務資源進行的有效調配和整合,使企業在子公司建立過程中的人員和財務轉移更加順暢。在這方面,財務集中模式與財務共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業的會計業務,并沒有對企業財務實現共享，而財務共享模式則很好的實現對于企業財務的共享,并沒有如財務集中模式一樣簡單的將企業會計業務集中,而是將其進行流程優化處理。要在降低企業成本的基礎上對財務共享服務中心進行選址,而不是單方面考慮企業總部的位置。
四、結語
隨著時代不斷發展，建筑施工企業想要把握發展機遇、占據更多的市場份額、為未來發展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當前市場發展的財務意識，引進并合理運用財務共享中心模式。財務共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業的財務管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業財務管理的具體體現。從另一個角度來說,努力做到降低企業的成本、促進企業的發展也是財務共享的根本意義所在,由此可見，運用財務共享服務中心的模式來對建筑施工企業的項目管理進行集中的規劃是刻不容緩的。
作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司
參考文獻：
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傳統的項目管理活動一般認為始于二戰之前，而現代項目管理是近20多年來才發展起來的一個管理科學的新領域。所謂的項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。現代項目管理不再僅限于工程建設項目的傳統項目管理方法，目前也廣泛應用在當代社會活動中各種活動項目的一般管理理論和方法，在經濟管理領域內運用頻率和效率較高。并購中的人力資源整合是在系統考慮并購中利益相關者的種種策略和利益基礎上，在特定時間內、一定費用下進行的高風險、高收益的一次，并且并購各方在人員任用、管理制度、企業文化等方面存在明顯不同特征。人力資源整合的這些特征也是項目管理的主要特征，因此應用專業化和結構化的項目管理方法于人力資源整合活動中，必然能夠提高并購的成功率。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經歷啟動、計劃、執行、監控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復雜性，結合傳統的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結構，企業文化等進行了具體詳細的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風險、人員整合中片面整合管理的風險、執行力缺位風險和缺乏反思及可持續風險。筆者取各階段任務所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領域。在以上的研究基礎上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結構介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發展順序介紹RISK金字塔模型的結構。
（一）K層。
也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風險發生。由于企業并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業的外部環境也在不斷變化，如果并購企業雙方存在信息盲區，容易導致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會給企業帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結構（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風險發生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業經常會出現員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業間的文化沖突亦影響人力資源的穩定，尤其是精神層文化，它是企業文化的核心，也是最難復制和改變的部分。企業并購后利用任何一個企業的舊有的組織結構模式都很難實現并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結構的再造，利用現代知識型企業的競爭優勢，構建學習型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執行（implementing），避免執行力缺位風險發生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預期的整合目標。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執行的結果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續的風險發生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執行結果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據，對整合效果的績效評估可以為企業以后運營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務分析
對企業并購中人力資源整合進行項目管理，結合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業務開展后的混亂局面中，整理出系統、科學的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構建的模型在并購中人力資源整合中的任務進行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應該由整合經理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業的穩定，在最短時間內構架雙方其都能適應的各項規章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領導核心。組建整合小組應該注意機構精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質技能和領導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內的職責分工，協調成員開展工作。整合小組的成立為并購企業提供了全面了解目標企業組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發事件和制定人力資源整合戰略等工作，為企業的順利并購提供優良環境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結構介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結構三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業未來的發展方向，擔心自己在合并后的新企業里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質、崗位安排和精神疏導全方位出發，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發展的企業文化整合計劃。并購雙方的企業文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業文化分為物質層、行為層和精神層，相對物質層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據并購各方的文化特征重構企業的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業文化。
第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規避風險的方案，進行企業的組織結構再造，構建高效的學習型組織。做到企業間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結構再造的重點是將傳統的金字塔型的管理體制和組織結構再造為扁平化組織結構，將企業的權力進行合理的集中和下放，改變傳統的組織管理模式，讓組織內各層員工有更多的參與意識，創建一種科學合理的組織結構。
（三）執行整合計劃階段
在執行整合計劃的過程中，一定要注重執行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監督和實時跟蹤，在風險事故發生時要實施風險管理計劃中預定的規避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權變理論來應對整合過程中的突發事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續的長時間的不確定環境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數。從組織結構變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結構在短時間內恢復正常運營狀態，組織結構的不穩定因素得以減少，通過組織內部的融合減少實際操作中的無效。
（四）整合的結果的識別和反饋階段
并購各方企業的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續活動狀態的管理。企業并購涉及到的利益相關者對并購結果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續項目的信息。
五、 結論
1電力企業營銷項目管理的必要性
一個電力企業要想在電力市場中占據有一席之地，就必須應該努力的提高自身的競爭能力。然而對于電力企業來說，企業的競爭能力在很大程度上取決于企業的營銷項目管理能力，所以對于電力企業而言，加強對電力營銷項目管理是極其重要的，它也是提高電力企業競爭能力的一個必要策略。（1）良好的管理項目策略不僅可以提高電力企業的整體管理水平，同時還可以促進企業的快速發展，使得電力企業在正常的運營軌道上順利的進行。電力企業要想在電力市場中找到自己正確的位置，首先就必須要做一份與自己相適應的營銷策略，只有對自己有一個準確的定位，這樣才能夠不盲目地進入到市場當中，同時也能夠使得投資風險得到降低，從而為以后的市場拓展奠定良好的基礎。（2）電力企業營銷項目管理策略的正確實施可以增加企業的盈利。電力企業的營銷范圍對于人們的生產與生活有著直接的關系，它不僅影響著個人的生活，也關系著各個企業的正常運行。從某一種意義上來說，電力企業的營銷就是對社會當中群體的一種服務，通過服務質量的提高可以使得企業形象得以提高，從而對電力企業的發展具有一定的促進作用，同時也會使得電力企業在市場中的經濟效益和競爭能力得到大幅度的提升。（3）電力企業在進行營銷項目管理的過程中，會隨著市場的相關變化對企業當中的計劃做出相應的調整，這是就需要對電力企業中的所使用的營銷能源進行一個重新的配置。只有制定了科學以及合理的營銷項目管理策略，才能夠營造良好的營銷氣氛，使得相應的資源有條理的進行，從而構成良好的營銷管理體系。這樣就能夠使得企業資源的利用率以及企業的管理水平與經濟效益得到相應的提高。
2電力企業營銷項目管理當中存在的一些問題的分析
有些電力企業由于受到傳統管理理念的長期影響，加之市場經濟體制改革的不斷深化，使得電力企業當中的營銷項目管理存在著很多的問題。（1）電力企業自身的營銷項目管理系統存在著問題。根據相關的調查得知，在我國當前電力企業營銷項目管理的過程當中，其系統常常會存在著一些安全風險的相關問題，主要表現在兩方面：①違規操作。它主要是指部分管理系統維護與操作人員，利用他們工作的便利條件，故意的更改一些較為重要的數據，從而使得風險的產生。②誤操作。這類問題主要表現在對電價標準進行修改時，因錯誤的理解或操作而導致電費誤算的現象。（2）電力企業營銷項目管理意識相對較為淡薄。在實際過程當中，電力企業通常存在著國有企業中一些較為常見的問題，比如管理理念陳舊、競爭意識淡薄以及內部管理機制不健全等等，從而使企業的員工長期自滿于壟斷經營的優越感。從電力市場當前運行實踐方面來看，生產經營管理理念相對較為傳統，不能夠將市場的需求作為發展的指導，加之電力企業內部大量的工作人員的創新意識嚴重缺乏、不懂市場營銷策略，這就導致在多數情況下盲目的開展一些活動，從而就會造成營銷管理方面的相關問題。（3）在市民用電市場繼續拓展相對較難。日常生活當中可以看到，當前雖然市民用電市場存在極其大的發展先機，但與此同時也存在著很多的挑戰和問題。如傳統電能與可替代性能源之間的競爭逐漸的加劇，尤其是新型的綠色能源和天然氣正在向日常的生活生產之中逐漸的滲透。而當前的電力企業所提供的一些電力產品，一直以來并沒有創新，尤其在電力產品的策劃、設計以及具體銷售手段方面，都不能夠很好的滿足市場的需求。
3電力企業營銷項目管理應采取的一些策略
3.1提高電力企業當中客戶的服務水平
目前，經過多年的努力電力企業的客戶服務水平得到了很大程度的提高，但是依然存在一些有待進一步解決的相關問題。應該建立一個營銷項目管理服務體系，其以滿足客戶的相應需要為核心，實時的對市場變化進行科學合理的分析，提高市場預測的及時性和準確性。同時對客戶新的用電需求要進行準確的把握，對于重點用電的相關項目實施上門服務、跟蹤服務，爭取為相應的用電客戶早供電以及早投產。除此之外，進一步豐富和完善電力企業的供電承諾服務的形式和內容，并逐步的使得承諾的水平得以提高。
3.2電力企業營銷項目管理要進一步的創新
電力企業的營銷項目管理工作主要包括業務變更、業擴報裝、計量管以及抄核收等部分。營銷項目管理工作要進一步的采取相應的措施來進一步的監督檢查工作行為，也就是要建立健全相關的制度，對工作當中的每個環節實行相應的限時結辦制，從而使得工作效率得到大幅度的提高。除此之外，電力營銷項目管理當中的每項業務也要環環相扣，當中的任何一項工作沒做好，都會對其他的一些環節造成一些不必要的影響，從而導致電力企業經濟效益的丟失。為此，規范電力企業內部的管理流程，實施過程控制是電力企業營銷項目管理的核心，通過實行營銷工作人員的績效考核、制定工作流程、開展營銷業務稽查、明確員工崗位職責是營銷管理工作重要的盈利手段。
3.3電力企業要不斷的培養一批高素質的營銷項目管理人員
電力企業應加強培養一批高素質的營銷項目管理人員，并且還要逐步的提高營銷隊伍的綜合素質，從而使得電力企業當中的員工逐步的消除作為壟斷企業員工的一種優越感，以客戶至上、客戶滿意作為營銷工作的落腳點和出發點，同時還要以一個全新的思想來理解電力營銷項目管理以及為客戶提供全方位、全過程、全天候服務的意義。逐步的增強員工的競爭意識、危機感和風險意識。電力企業還應該通過多種培訓方式，使員工逐步的掌握現代高科技的操作技能和現代化企業管理知識，逐步的改進工作作風和行業作風，從而打造出一支熟練掌握電力、勇于開拓創新、政治素養高、具有市場經濟駕馭能力、品德修養好的高素質營銷項目管理人才隊伍。
3.4提高電力企業營銷項目管理的意識，轉換營銷觀念
在營銷項目管理上，電力企業：①應該樹立用戶第一的思想，明確用戶與企業之間的關系；②電力企業還應該摒棄“輕營銷、重生產”的思想，要更加的注重市場的研究，以市場作為導向，了解市場的一些規則，從而樹立現代企業的市場營銷項目管理觀念。電力企業還應該做好營銷項目管理工作的相關環節，從而使得電力企業經濟效益的提高得以實現。為此，在營銷項目管理上電力企業應該明確電力營銷的重要性，然后準確的進行定位，使得電力企業的一切生產經營為營銷工作所服務，樹立起“大營銷、大服務”的理念。
4結束語
針對如何做好合同項目財務管理工作，我提出以下幾種看法：
1.加強全面經濟合同管理：對簽訂合同的項目
包括企業的物料采購合同、產品說明變更合同等，應該由財務統一管理，財務部門應該整理統一的賬目，進行統一編號、登記，統一管理，這樣有利于生產經營的統一管理，當一個項目結束后，方便財務結算項目款項。
2.企業生產管理施行經濟合同項目計件工資制度
并且要對經濟合同項目定額用料。一定要堅持將項目合同的工資成本和物料消費成本控制在事先預定的額度范圍之內。其中要按照合同項目建一個成本臺賬和銷售收入總和賬目。對那些可以直接記入合同項目的相關費用直接記入合同項目，對部分不可以直接記入合同項目的費用需要按照合同項目的總額度進行配比均分。
3.制定財務管理的資金結算辦法
每一個項目經理都有收款清款的職責，企業應該充分調動每一個項目經理收款清款的積極主動性，以便加速企業資金回籠。
4.按照合同項目上的相關規則認真做好每天的收入和支出
包括銷售收入、銷售成本、銷售發票等，為項目帶來的經濟效益工作考量、考核項目經理的實際業績提供可靠正確的依據。
二、怎樣做好合同項目中的會計核算
針對合同項目中的各項工作，財務管理部門應該積極主動地介入到企業項目合同管理的全過程，切實履行會計核算的責任。具體有以下幾個方面：
1.建立健全的合同項目管理制度
企業的財務部門需要和相關職能部門，依據國家相關法律法規和企業自身實際的生產運行情況，建立切實符合自己企業運行的健全的合同項目管理制度。合同管理制度制定過程中，要求明確列出合同制定、審批、執行等環節的具體做法。與此同時要求明確列出本企業合同管理制度可能存在的隱患、風險，并且制定出相關措施、解決辦法。最終經過整編，整理成一本適合自己企業的合同管理手冊。制定完成后，要求進行試使用，起初企業財務部門要對其進行評估，在試行一段時間后，將不十分合理的地方進行完善。待完善后制定出正規版本，之后要求嚴格執行，相關職能部門要求定期進行檢查。
2.加強培訓，提高職能人員的專業水平
財務管理人員，需要在合同項目管理中做好會計核算工作，其自身的專業水平起著至關重要的作用。相關人員不僅要有合格的財務技能，還要懂管理，熟悉相關的法律法規。目前，企業大部分財務人員缺乏相關的法律知識，所以需要對合同項目管理的財務人員進行培訓，主要是培訓合同項目方面的法律知識及管理知識，從而使財務管理人員達到合同項目財務管理的工作需要。
3.財務管理人員要做好合同項目的審核管理
承接合同的部門需要第一時間內將制定的合同文件送到財務管理部門及其他相關部門進行審核，主要審核合同文件的可行性、經濟性、合法性等。財務重點審核和會計核算相關的經濟條款，必要時可以介入合同擬定前的相關事宜，從而最大限度地避免大規模的超額投資和超計劃的資金支出等，做好資金統籌，在第一時間做好會計核算，保證企業資金暢通。
4.財務管理人員要做好合同項目的備案工作，以方便會計核算
合同項目一旦簽訂合同，相關部門必須第一時間在財務部門進行備案，而不能在辦理合同結算時才交給財務部門，財務部門要嚴格審核其是否履行企業合同項目管理的基本規定，未履行的不予備案。備案過的合同財務管理部門需要認真對待，對項目的每一筆收入支出都做出清晰的記錄。當遇到合同變更或終結時，要做好書面記錄，對合同進行編號保存，以方便日后進行會計核算和辦理合同結算。
5.建立健全合同項目考核和追究責任制度
企業必須建立健全的合同項目管理考核和追究責任制度，把合同項目納入企業年度考核之中去，嚴格和工資、獎金進行掛鉤。在合同制定、履行過程中出現違反管理制度的，追究相關責任人的責任。每一個項目經理都有收款、清款的責任，針對項目經理進行收款、清款等按合同完成的給予一定的獎勵，比如可以得到項目利潤總額的1‰等等，但是如果不能在合同項目規定期限內進行清款的，也要受到相應責罰，以一月為限，每超出一月則扣除相應項目提成的1‰，逐月累加。
三、結束語
目前，煤礦企業項目投資管理的方法、手段還相對落后，主要存在以下問題。1）沒有建立科學的投資決策機制。項目投資存在盲目性和隨意性，容易給企業造成大的損失和浪費，甚至直接影響企業的生存。2）企業財務部門在項目實施過程中沒有對投資項目進行有效地控制和監督。一是在資金的配置上，財務部門沒有參與意見，造成項目投資資金的安排不明晰，資金使用混亂；二是沒有切實建立項目責任制和相應的責任追究制度，造成項目概算和預算不真實、項目超概算現象普遍；三是在工程款的支付上，款項支付與工程計劃、工程進度相脫節，工程成本核算不實。3）沒有建立項目投資的后評價制度，造成項目投產后經濟效益與項目的科研報告和經濟效益分析存在較大差距，項目的經濟運行質量不高。4）沒有建立投資退出戰略。在考慮投資時只想日后如何經營，很少想到如何退出、如何收拾殘局。
2加強項目投資管理對當前煤炭企業發展的重要性
1）煤炭企業的發展壯大離不開項目投資，必須通過項目投資提高產能，提高生產效率，提高安全保障程度，提高產業規模。很多煤炭企業歷史包袱重，安全生產欠賬、職工福利欠賬還很多，特別是一些老的國有煤礦，人員多，包袱重，發展資金緊張，企業的發展后勁不足，對于這樣的企業，必須進行其他的投資項目才有出路。現代企業制度下企業的經營已呈多元化格局，單一的經濟活動方式難以適應市場經濟的瞬息萬變，企業要在競爭中生存下去，管理者們的眼光就必須尋找新的經濟增長點，適時調整投資方向，把企業有限的資金投向能為自己帶來豐厚回報的優勢領域。顯然，投資決策成為企業理財的核心問題。2）項目投資資金需求量較大，決定企業未來的發展。煤淺析煤炭企業項目投資管理熊開召（平頂山天安煤業股份有限公司六礦）礦企業是個高投入的產業，其項目投資的資金量比較大，動輒上億元，甚至幾十億、上百億，這對企業影響是巨大的。近幾年來，平煤集團公司每年的專項資金和基建投資計劃安排規模都在50億元左右。其中維簡資金5～6億元，折舊資金7～8億元，安全費用資金10億元，留存收益6～7億元，國債資金2億元，吸收外部資金10億元，項目貸款10～15億元。這么大的資金投入直接決定著企業的未來發展。如果投資決策失敗，企業的資金得不到有效補充，就會引發資金斷流，造成企業經營困難，最終導致企業的破產。這絕不是危言聳聽，近年來，國內外一些大企業集團頻頻陷入危機，甚至因資金周轉困難而宣告破產，其中一個重要的財務原因便是企業往往不進行深入的調查研究便亂上投資項目，投資決策失誤較多。
3企業在加強投資管理中應注意的幾個問題
集團內部的投資管理是集團重要財務管理問題，也是財務人員應該認真研究的課題。筆者結合煤炭企業集團工作經歷和對幾大煤業集團的考察學習，認為煤炭企業的項目投資，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程序的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。為保證集團投資方案的可行性和有效性，認為集團投資需關注以下問題。
3.1建立有效的投資決策機制
企業在發展壯大的過程中應該是“有所為，有所不為”。這句話說起來簡單，但對一個投資項目進行科學評價卻不是一件簡單的事情，涉及到多個方面的因素。1）明確整個集團投資戰略。投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，哪些是自己的優勢項目、哪些是自己的劣勢項目。在集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，應該積極參與國家和省的重點項目、高新技術、好的政策、好的合作伙伴的項目，參與與國內外的大企業、大集團相聯合的“強強聯臺”項目，避免參與落后的、即將淘汰的傳統工業、沒有經過論證和科學決策的項目，缺乏專門人才的項目，市場不明的項目，企業伙伴不理想，容易導致糾紛、扯皮甚至訴訟的項目，不符合國家產業政策，又容易引起生態環境惡化的項目。2）明確投資經營的目標。企業的投資目標應從企業長期發展戰略引申出來，符合企業的長遠發展要求，長期發展戰略應是在全面分析市場未來發展趨勢基礎上尋找未來最適合自己發展的商機。企業應以提高經濟效益，提高市場競爭力為其核心目標。在實施過程中，企業的投資經營目標應不脫離自身的能力、實力，并能與內外環境相適應，指導選擇投資方向和投資定位，確定合理的人、財、物的流向。切忌單純追求短期效益而誤入歧途，只有當短期效益能與企業的長遠發展規劃相協調時才是可行的。3）把握企業的投資能力。投資經營能力分析是企業最重要的一項經濟分析活動，它要求企業量力而行，全面認識企業，判定企業投資經營方向定位是否可行，規模定位是否科學、合理。包括資本能力、人力資源水平、企業主營業務發展水平、技術及創新能力、營銷能力、管理控制能力、企業的競爭能力等，特別是資本能力，不僅要考慮其初期的投入，還要考慮正常運轉中需追加的投資。企業投資所需資本可通過內部積累與外部擴張取得。內部積累不僅包括有形資產，如現金、銀行存款、財產物資，且包括無形資產，如專利、商標、商譽等。除上述實存資產外，企業還需考慮未來的資本變化情況，即需分析企業的盈利記錄，分析其目前的盈利狀況并合理預測其未來盈利趨勢。企業自有資金不足時需借款，這時需考慮其資本結構、信貸能力、能否順利籌措所需資金、風險是否可以承受。此外，企業還有另一種方式可以考慮，即通過兼并、投資控股等方式迅速擴大企業規模，獲得其發展所需資本。4）制定企業投資規模。在投資經營方向明確以后，需進行投資規模定位。在進行規模定位時應著重考慮企業經營規模與市場容量之間的關系，企業的規模經濟應建立在市場可以容納的基礎之上。企業應集中財力追求主業的規模經濟，不可盲目進行沒有限度的多元化。應待其取得了一定優勢，具備了在市場上與其他企業相抗衡的能力以后再把眼光投到別處。這方面已有許多的教訓可供借鑒。企業在追求規模經濟時除考慮財力外，還需要考慮企業的生產技術、管理能力、市場容量等，超過能力限制會使規模經濟變規模不經濟。市場容量應是企業投資經營規模的上限。企業在設定投資規模時需采用先進方法，考慮諸多影響因素，對總需求做出盡可能準確的預測；對已存在的和潛在競爭對手進行認真評價，并結合自身投資能力分析判斷自己可能占有的份額，進而確定合適的投資規模。
3.2做好投資實施過程中的財務控制
投資方案的實施過程中應進行跟蹤調查，并與財務評價系統聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效。1）資金切塊包干。把總投資按概算劃分為幾大塊，一次包死，不作調整。各包干單位都精打細算，科學管理，分解指標，層層落實，設計部門實行限額設計，供銷部門積極采用招標、議標方式，貨比三家，選購質優價低者，財務部門提前介入，積極參與概算編制、合同審查，按工程進度積極撥付資金。由于充分調動起了各有關單位的積極性，共同把關，使投資得到有效控制，工程質量和進度也得到了保證。投資切塊包干在實踐中取得了很好的效果。平煤集團公司認真總結了以往概算超科研、預算超概算、決算超預算的教訓，有針對性地制定了項目投資管理辦法，對投資項目資金計劃進行切塊，設備款、工程款、人工費用進行一次性分割，中間不再調整，實行項目負責人制，項目的執行狀況與項目負責人年薪掛鉤，執行過程中嚴格考核，有效地避免了項目建設超預算、超概算情況的發生。2）不許計劃外項目搭車。整個集團的投資計劃由集團計劃部門統一制定，在貨幣資金集中管理的模式下，集團財務部門撥付款項必須以計劃和工程進度為依據，對沒有計劃、沒有資金來源的項目，財務部門一律不予受理，以此杜絕計劃外項目，保證專項資金的專款專用。避免企業不合理投資，占用資金，使企業形成不良資產。3）從嚴控制費用支出，凡是計劃部門批準的費用，必須經相關部門責任人簽字，財務部門方能付款。這樣可以充分發揮財務管理在企業整個經營管理中的紐帶作用，把企業的多個部門有機地統一、協調起來，共同服務于企業的投資戰略。平煤集團在對集團計劃內項目進行付款時，首先要核對計劃，看是否超計劃，技術部門要出具設備所能達到的技術指標，看是否滿足實際需求，商務部門要出具對方開具的發票、購銷合同、服務協議等，使用部門要出具設備的使用狀況、售后服務、有無異常情況等，在此情況下，財務部門才予以辦理付款，這種做法，在實際應用中有著良好的應用效果。4）沒有計劃的費用不準支出。近幾年，煤礦形勢有所好轉，不少煤礦在增加項目投資的過程中，隨意性很強，往往是單位負責人不考慮計劃來源，強力推行某些投資項目，導致企業對項目投資支出沒有列支渠道。部分企業還把項目投資支出列入企業生產成本，導致企業成本不實，缺乏可比性，造成企業會計信息失真。被審計、稅務部門查出，還會在企業形成“消化不了”的不良資產，進而影響企業的盈利水平。因此，在項目建設過程中，財務人員一定要做到沒有計劃的費用不準支出。
3.3建立項目投資的后評價制度
一個項目并不是投資完以后就結束了，還應建立項目投資后評價制度。實際投入要與項目設計進行對比，投資效益與目標利潤進行對比。一個成功的投資項目在實施過程中，應做到投資不超過計劃，投資后的效益超計劃。目前，煤礦企業很多投資項目都很難達到預期的效果，原因也是多方面的。對此，企業必須實行項目投資責任制，對沒有達到預期效果的投資項目，集團公司應追究相關責任人的責任，要與其年薪、職務晉升、年度工作考核相掛鉤。避免不合理投資的再次發生。
3.4科學選擇“退出”
企業投資做“加法”容易，做“減法”難。企業通過投資、再投資規模壯大后，往往面臨著如何退出已有投資的問題。不少企業正是由于沒能在投資的進入與退出之間取得較好的平衡，因而在市場競爭中陷入被動。企業可借助投資退出調整戰略，集中資源專注發展核心業務和主導產業，提高核心能力。企業選擇主動退出投資主要包括以下情形：投資項目與企業發展目標、產業導向或核心業務不相符；企業難以取得投資項目的管理控制權和發展主導權；企業內部因資產整合、重組，需要退出相應投資；企業根據目標負債及自身現金流量情況對投資總量進行控制，當投資總量超出上限，或負債率超過目標水平，或財務、現金流量出現困難時，主動退出有關投資；投資項目公司因合并、分立、購并及引入新的合作伙伴等事項使資本規模、股權結構或合作條件發生重大變化于己不利；投資項目公司因違反有關法律、行政法規造成短期內無法消除的重大影響。退出是為了實現投資良性循環。投資項目只有做到有進有退，才能回籠資金或騰出資源抓住新的投資機會，順利進入下一輪投資計劃，實現投資的良性循環和增值，進而優化投資結構和財務狀況，控制投資總量。投資退出有利于確保企業現金流量的平衡，改善企業財務狀況。退出經營不善及負債高的項目或業務，可讓企業有效重組債務，達到止血消腫的目的。投資退出是收縮戰略，也是企業優化資源配置的重要手段。如企業可通過投資退出盤活沉淀、閑置、利用率低下的存量資產，從而完善和調整現有的經營結構，提高資產組合質量和運用效率，達到優化資源配置的目的。
