發布時間：2023-03-23 15:13:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業管理資金論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一是直營連鎖，即所有店鋪或網點均歸同一經營實體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權獨立，通過協議的方式，統一定價，共同采購，達到橫向聯合、抱團經營的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經營，即被特許人向特許人支付特許經營費，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統一經營體系下從事經營活動。被特許人自負盈虧并對自己的投資擁有所有權。綜上所述，連鎖經營就是通過快速擴張，依托分散經營來開拓市場、打開銷售渠道，在細分市場上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴大市場銷售份額和銷售收入，達到規模化效應的經營方式。其可以在企業內部采用統一的經營管理模式，實行批量采購，集中配送，通過規模效益降低采購、配送和管理成本，從而提高企業的經濟效益，獲取更高的差額利潤。
二、連鎖經營的籌資渠道
連鎖企業的經營方式是通過高速擴張，擴大市場占有率，以規模化的優勢來獲取差額利潤，如何先于競爭對手搶占市場、滲透市場是成功的關鍵。因此連鎖企業一般采用成長型戰略，通過網點拓展來開拓市場、滲透市場，有時也可能會同時經營兩個不同的品牌，利用品牌互補優勢，拓寬不同的業務渠道。大規模的網點拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業財務戰略應采用與成長型戰略相匹配的擴張型戰略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網點所需的前期投入資金。企業的籌資渠道可分為內部籌資和外部籌資。
（一）內部籌資渠道
內部籌資的主要來源為企業的內部留存利潤，即企業分配給股東紅利后的剩余利潤。企業甚至可采用零股利戰略，將所有的剩余盈余都投資回本企業，但是對處于快速擴張期的企業而言，單單依靠內部籌資是遠遠不夠的，還需要其他途徑的資金來源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權益性籌資和債務性籌資兩類。權益性籌資是指通過發行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業需要大量資金投入時，采用權益性籌資無需按期還本付息，只需在企業盈利時支付股東股利即可，因此籌資的財務風險小，但容易引起企業控制權的變更，且籌資成本較高。債務性籌資構成負債，企業需按期還本付息，如銀行借款、發行的債權，此外還包括各類營運負債的資金來源，如應付賬款、預收賬款。債務籌資與權益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優勢。但是受需按期還本付息的影響，使得企業的財務風險高于權益性籌資，且過高的資產債務率會影響企業日后的籌資能力。企業在選擇籌資渠道時，需與企業的戰略目標相匹配。應根據內外部環境的現狀與發展趨勢，編制資金預算，綜合資本結構及可持續增長性，優化籌資風險和籌資成本，在滿足企業發展的同時，確保股東利益最大化。在留存收益和權益性籌資既定的情況下，對于連鎖經營企業而言，如其需要籌集更多的運營資金，則多以高負債經營為主，資金來源在很大程度上依托于負債率的高低。連鎖經營企業多為輕資產企業，各連鎖網點的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營運負債來獲取營運現金流。營運負債的主要來源為各類應付賬款（主要為尚未支付的供應商貨款）和預收款項（消費者預存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業其存貨周轉速度相對較快，一般為1個月左右，而其與食材供應商約定的付款期通常為3個月，這樣的運作方式能使企業通過營運負債的方式獲取一定資金且相對穩定，并隨著企業規模的不斷擴張而增長。假設企業月營業總收入為2000萬，食材成本占營業收入的25%，則通過營運負債的方式，可以從供應商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營業額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業增加180萬（30*25%*8*3=180）的營運負債。再加上企業通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數量，提高市場占有率。隨著規模化效益和品牌效應的產生，企業總營業額和單點營業額都將逐步增長，隨之也將帶動從供應商處獲取的營運負債資金的滾動增長。
三、連鎖經營的資金風險
連鎖經營企業的資金風險來自于經營和管理兩方面。
（一）企業日常經營產生的資金風險
從經營風險來看，由于連鎖經營企業負債率較高，且大多來自于尚未支付的供應商貨款和消費者的預存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進行新網店的開拓，以滿足高速擴張、提高市場占有率的需要。這樣的資金運作方式就使得經濟環境的變化對連鎖經營企業的資金鏈起著重大的影響。連鎖經營企業多以服務業為主，一旦經濟環境不景氣，消費者的消費支出隨機就會減少，這就對連鎖經營企業的營運現金流入和盈利能力帶來嚴峻的挑戰。一旦企業的主營收入呈現出遞減狀態，其必須面臨以目前產生的較少的營運現金流入來支付已到付款期的供應商貨款，這樣企業之前維護的平衡狀態將被打破，營運負債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設食材成本占營業收入的25%，企業每月的營業總收入均為2000萬，其每月用500萬營運現金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業的營業總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時剩余的營運現金流則降為1300萬。消費者的預存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預收款項實際上是對未來銷售收入現金流的透支。當經濟大環境不景氣時，除本期的預收卡券收入將相對減少之外，消費者如果使用前期購買的卡券消費，對本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔相應的資金流出，這就加劇了企業本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業快速擴張的經營手段，使得企業將留存收益和結余資金都用于新增網點的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養成期，在開業半年后產生正現金流（EBI-TA>0），并在三年內收回投資。因此，如果企業未能敏銳察覺到經濟環境的惡化而及時調整網點拓展計劃的話，高負債率和較少的流動資金必將導致連鎖企業資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營收入的減少影響企業資金支出的固浮比，降低企業的盈利能力；供應商也可能受經濟環境的影響，因自身經營狀況的變化，要求企業縮短付款周期，這些均是企業在經營時可能面對的資金風險。
（二）企業內部管理產生的資金風險
從資金管理風險來看，首先連鎖經營企業網點眾多，又大多分散在各地，所屬門店會在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現象，降低了流動資金的使用效率。其次，零售企業的收入以現金交易居多，如果沒有完善的內部制約監督機制來監控各地的資金情況，就會給企業帶來最直接的經濟損失。最后，分散經營主要是看重單個網點的營運能力，一旦網點與總部的資金管理信息不對稱、不及時，就會誤導企業決策層的判斷，導致決策層做出錯誤的經營決策和資金方案。
四、降低資金風險的途徑
連鎖經營企業降低資金風險的途徑，主要是通過防范經營風險和管理風險兩方面。
（一）防范因企業日常經營產生的資金風險
企業在日常經營中，應對市場環境有敏銳的嗅覺，及時察覺經濟周期的變化，制定與之相匹配的經營決策和資金運作方案。根據企業的營收狀況和盈利能力，結合企業的籌資能力和負債能力，合理安排新增網點的外拓進度，并依此編制資金計劃。且對實際執行情況進行時時跟蹤和定期反饋，以便企業決策層在瞬息萬變的市場環境中，能及時獲悉企業資金運作情況的第一手信息，對企業的資金計劃和網點外拓計劃，迅速做出相應的調整，以保障企業資金鏈的安全。
（二）防范因企業內部管理產生的資金風險
1.資金籌集風險較大。眾所周知，電力在我國社會中的作用不可或缺，隨著我國經濟的不斷發展，我國社會對電力的需求不斷增加，與此同時，對供電質量的要求更加嚴格。有資料顯示，近十年來，我國電網建設的速度日漸加快，電網建設所需資金逐年增加，由于供電企業資金供給能力有限，無法滿足電網建設資金的需求，因而供電企業主要通過外部債務籌資的方式滿足電網建設的需要。但外部債務籌資的成本較高，償還壓力較大，可能會導致供電企業的流動性資金不足，使企業負債率上升，從而增大其財務風險。
2.資金流動性較差，投資回收期較長。供電企業具有固定資產分布廣、數量多等特點，其電網建設項目涉及多地區、多地質狀況，地質條件復雜且難以預測，對電網建設的要求很高，電網建設項目所占資金比例較大，導致其資金流動性較差，資金的投資回收期較長。
3.資金集中化程度較高。得益于我國電網建設項目的快速發展，為集中資金，開展電網建設，各供電企業普遍采取了“橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞歸集”的資金集中管理模式，實行收支兩條線管理，使大部分資金集中到電網建設項目中，大大提高了企業的資金集中化程度。
4.經濟效益難以預測。電能的半公共性特點和供電企業的半公益性特點導致供電企業的經濟效益難以預測。供電企業的售電電價受國家政府部門的管控，在某些情況下，還會受到地方政府的不當干預，企業無法正確運用相關政策措施，導致企業的經濟效益不能完整實現。此外，供電企業的特點決定其還需承擔很大一部分社會公益服務功能，進一步加大了其經濟效益的不確定性。
二、我國供電企業資金管理現狀及存在的問題
（一）供電企業資金管理的現狀
供電企業的業務范圍較廣，這決定了其資金管理的范圍也非常廣。電網建設項目的投資規模較大，提高了企業的資金需求與融資規模。由于業務范圍較廣，供電企業資金賬戶較為分散，企業對資金的掌控能力不強，資金的使用效率不高，導致資金成本較高。供電企業在其經營發展過程中，需要應對資金集中管理與內部資金相對分散的矛盾。一直以來，由于缺乏統一的資金管理手段，企業內部多頭開戶的現象突出，資金流動不順暢，導致部分資金處于閑置狀態。此外，由于部分企業追逐短期利潤，戰略目標不明確，增加了資金投資成本和投資失敗的幾率。由于部分供電企業管理人員的管理意識不強，資金管理的隨意性較大，影響了資金的周轉效率。例如，由于企業過分關注營業收入，對應收款項的關注程度不足，導致應收賬款的回收能力不足，現金流入流出不匹配。
（二）供電企業資金管理存在的問題
1.預算執行效果較差，資金管理混亂。預算在資金運用方面的作用至關重要。目前，部分供電企業在預算制度建設方面存在不足，在企業的經營過程中預算的執行效果較差，隨意改變預算的現象嚴重，可能會造成企業收支不平衡、資金鏈斷裂等問題。
2.監控機制不健全，內控體制缺失。對于供電企業來說，設置監控機制不可或缺，監控機制應貫穿于企業的生產經營始終。但是，通過分析經營決策、生產等環節，發現許多供電企業的監控機制并不完善。例如，許多供電企業的資金審批制度存在問題，或者并沒有嚴格執行相關審批制度，造成資金錯批、漏批、多次重復批等問題，從而影響企業的正常運行。此外，有些供電企業的內控體制缺失，導致資金支付依據不充分、審批權限不對應、資金調配隨意等，進而引發資金管理風險，造成許多不安定因素。
3.應收賬款回收不及時，資金流動性較低。應收賬款的回收是供電企業必須認真面對的問題，通過分析供電企業的應收賬款回收現狀，發現許多供電企業存在著應收賬款回收不及時的問題，并由此產生了負面的連鎖反應，造成賬款積壓、賬目不清、核算不準等資金管理問題，嚴重影響著資金的正常流通，降低了資金的流動能力和收益能力。
4.行政干預明顯，資金周轉難度較大。一些地方政府對供電企業的行政干預已影響了企業的正常生產經營活動，地方政府為實現其經濟增長目標，要求供電企業實施不合理的資金擔保、權利質押等，從而造成企業的資金周轉不暢、資金管理風險加大、生產效益降低等后果，給企業的健康發展帶來了不利影響和不良后果。
三、構建供電企業資金管理新模式
（一）供電企業資金管理模式
供電企業主要有統收統支和內部銀行兩種資金管理模式。其中，統收統支模式主要是指通過集團總部的財務部門匯總成員單位的資金收付，成員單位不獨立開展資金管理工作。內部銀行模式主要實施企業內部資金往來結算及資金運籌與調撥工作，承擔企業的資金收付及結算工作，開展資金融通并實施結算管理工作，進而節約資金流通成本，提高資金使用效益。內部銀行模式的業務范圍很廣，主要包括資金應用管控、融資管理、信用管理、資金收支管理、資金監控管理以及預算管理等。除了上述兩種資金管理模式之外，供電企業內部還設有財務公司，其業務性質屬于經營銀行業務的非金融機構，為供電企業提供全方位的資金管理措施。
（二）改進供電企業資金管理措施的思路
1.將資金管理貫穿于企業生產經營活動之中。供電企業在資金管理活動中，更關注資金核算工作，對其他各項資金管理工作的重視程度不夠。因此，供電企業應注重管理效果，做好資金管理工作，積極發揮資金管理功能，將資金管理活動貫穿于企業生產經營活動之中，在不斷增強企業業務活動規范性的同時進一步降低風險性。2.增強資金核算的科學性，提高資金管理的決策效果。供電企業在開展資金核算時，應做好以下工作：首先，認真貫徹和執行企業會計準則，保證資金核算的合法性；其次，實現資金核算工作的科學化和精細化，保證資金核算的經濟性，實現資金核算成本的最低化。通過上述兩方面的工作，管理人員能及時從資金管理中獲取有利于企業決策的各項信息，有效提高資金管理活動對企業經營決策的支持作用。3.發揮資金預算效用，實現預算控制業務的目標。與資金核算一樣，資金預算也有助于企業規劃業務流程，進一步健康發展。因此，供電企業應認真總結分析，積極發揮資金預算效用。但供電企業在實施資金預算時，應有的放矢地將資金預算集中在主要業務上。只有這樣，供電企業才能不斷提高資金的預算效率，實現預算控制業務的目標，從而避免資金的閑置浪費。
（三）構建供電企業的資金管理新模式
通過上述對供電企業資金管理現狀及存在問題的分析，本文認為供電企業應以資金結算中心為核心，以預算為導向，以控制為保障，以業績評價考核為激勵與約束，以信息化平臺為手段，構建連續的、一體化的資金管理新模式，具體如圖3所示：1.以資金結算中心為核心。供電企業應設立內部的資金結算中心，負責辦理各下屬單位的資金收付業務。結算中心設立統一的賬戶，實行收支兩條線，各下屬單位的所有收入均存入結算中心，所有支出均通過結算中心賬戶支付。該中心的建立能有效避免下屬單位隨意開戶，資金無法入賬等現象，有利于加強資金監控，從而降低資金管理風險，保障安全。2.以財務預算為導向。財務預算是企業的制度性安排，是企業財務活動的重要內容之一，能有效、全面地整合企業的資金流、業務流、信息流等。科學有效的預算活動有利于企業整合資源，提高資源配置效率。供電企業的資產規模較大，資金收支業務頻繁且金額巨大，預算工作就顯得尤為重要。供電企業在實施資金管理活動時，應以財務預算為導向，防范財務風險，不斷提高資金使用效率，降低資金損失概率，從而實現高效的資金管理目標。3.以控制活動為保障。科學合理的財務預算是供電企業實施資金管理的前提，為保證預算功能的發揮，供電企業應監督、控制預算的執行情況，具體來說，企業在其經營過程中，應實時監控資金的實際使用情況，與預算標準比較，發現并進行差異分析，進而采取適當相應的改進措施，保障財務預算活動在資金管理活動中的正常運行。4.以業績評價考核為激勵與懲罰。預算不僅能量化分析企業的經營活動成果，同時也有助于企業評價其經營業績。供電企業應對財務預算的執行情況進行考核分析，以考核結果為標準對企業管理人員實施激勵與懲罰，以此對企業員工的資金管理行為產生正確的引導作用。5.以信息化平臺為輔助手段。供電企業在實施資金管理的活動中，應建立相應的信息化平臺，以此來整合企業的業務系統、財務系統與預算系統，便于資金結算中心實時了解企業的經營管理現狀和問題，從而便于企業編制預算，監督預算執行情況以及預算考核與評價。
（四）供電企業實施資金管理時應注意的問題
通過上述對供電企業資金管理模式的構建與分析，本文認為供電企業應注意以下幾方面問題。
1.科學編制預算。供電企業應基于平衡計分卡（BSC）來實施預算編制工作。平衡計分卡（BSC）可分為四個子維度：（1）財務預算。主要指對企業生產經營成果及現金流量狀況實施的預算。（2）顧客預算。主要指企業在維持顧客關系方面的預算，內容包括廣告費用支出預算、售后服務支出預算及道德資本預算等。（3）學習與成長預算。主要指企業的成長與員工培訓鍛煉方面的預算，包括研發支出預算、培訓費用支出預算、人才招聘支出預算及社會關系支出預算等。（4）內部業務流程預算。主要指企業在改善其業務流程方面的預算，包括固定資產支出預算、新技術開發支出預算、業務流程再造預算等。
2.統籌規劃，實施資金管理新模式。實行“據實申報、統籌計劃、序位支付”的資金管理新模式，具體流程如下：（1）減輕業務部門工作壓力，無需業務部門申報資金計劃，供電企業各部門根據業務進度及條件，填制規范的資金審批單，送財務部門按資金審批權限完成審批。（2）財務部門審核紙質審批資料和電子審批資料，按資金審批權限的流程流轉完成審批；并按時統計全部完成審批流程的單據，按項目類別納入下月資金計劃。（3）財務部門按時匯總編制全局資金計劃并完成整套資金計劃報表，組織召開資金計劃平衡會，經審批后上報省公司。（4）財務部門將已審批完成的單據，按照資金支付序位策略，形成合理的資金開支排序，統籌全局資金調度，有序安排資金支付。（5）根據資金支付性質和金額，結合資金流量確定支付頻率和付款序位，對非項目性零星支出當月完成審批當月支付，對項目性大額支出納入下月計劃，有序安排資金支付，重點保證安全生產及重點工程所必須支付的生產性支出。
1.建立資金結算中心，加強內部控制
企業資金結算中心屬于企業財務部門，通常是一個獨立運行的機構。主要是用來辦理企業內部資金的收付和結算業務，管理下屬企業的資金收支、撥付企業下屬所需的業務資金、監控內部資金的流向等。隨著計算機技術的發展，企業資金結算中心主要通過計算機網絡實現對資金的調配和監控。在企業集團中建立資金結算中心，首先要完成對計算機網絡的建設，還要根據企業自身的特點和管理的特殊要求建立企業資金結算中心的內部網絡系統，完善對企業成員資金信息流向和資金調度的工作。建立企業資金結算中心需要做到三個統一，即統一開戶、統一結算和統一信貸融資。具體是指企業集團成員在結算中心開設內部賬戶，單位的內部結算通過結算中心的內部劃賬，企業統一對外融資，融資行為屬于企業的統一部署，最大程度地降低融資的成本。對外擔保的任務也由企業集團的結算中心統一管理。
2.完善賬戶管理
企業集團的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團的各個下屬企業設立獨立的收入賬戶和支出賬戶，企業集團對下屬企業的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對集團的資金進行統一的規劃管理，完善對全集團資金支出的制度，實現對資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據集團下屬企業的具體資金運用的情況，設立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對企業收支兩條線的資金管理模式進行完善，不僅可以實現集團管理部門對下屬企業的有效管理，可以直接參與到下屬企業的資金運營環節中，而且還可以有效地控制集團資金的流向和監管。下屬企業的主要職能是生產，在生產的過程中需要大量的資金用于支付采購的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團生產的順利進行，對采購資金進行了統一的調度。
3.建立完善的資金預算模式
完善企業集團的財務管理，需要建立以戰略為導向的資金預算模式。資金預算可以企業的財務管理提供相應的監控和評估數據，這些數據為企業財務的進一步管理提供依據。根據中外有關資金管理的經驗來看，企業集團的資金管理預算模式需要與企業的戰略目標相結合，只有這樣才能夠使集團企業的管理同企業的具體運營進行有機結合。通過企業的資金管理保證企業的生產和經營順利進行。在建立以戰略為導向的資金預算模式的過程中，需要注意以下的幾個方面：第一，企業資金預算管理要與公司的戰略規劃相結合，統一規劃企業的資金管理和業務管理；第二，在有效控制企業集團財務風險的前提下，滿足集團下屬企業的要求；第三，資金預算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財務指標因素，同時關注資金的周轉率和資金的增長率。
4.加強人員管理，實現資金管理的規范化
在企業集團資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關重要的作用。他們不僅要完成資金結算、信貸和出納等工作，而且還應該及時掌握結算中心的相關資源，向企業的決策者提供資金數據信息。因此，資金管理人員應該加強自身的修養，從而可以更好地做好企業集團的資金管理工作。管理人員應該強化自身的業務素質，準確掌握單位內部的運營情況，通過對相關數據的整理分析，解決企業運營中的虧損情況，防止資金的流失。在對資金管理流程的規劃中，管理人員要注意以下幾個方面：第一，簡化貸款手續，減少審批的環節和時間，利用計算機技術實現對資金結算的快速化管理，保證管理的準確性和高效性。第二，形成規范化的會計記錄，完善會計控制制度。第三，在對業務處理的過程中，建立雙人交叉的核對制度，避免出現一人多崗的現象，實現相互的制約管理。規范整個企業資金管理，保證企業的生產經營活動順利的進行。
二、總結
(一)資金使用效率需要進一步提升
隨著市場競爭的日趨激烈，企業需要對資金管理進行強化，以便將資金的作用最大限度的發揮出來。雖然各個企業已經對資金使用計劃以及各項費用的開支計劃進行了制定，但是很多企業卻沒有嚴格依據計劃來實施，這樣計劃就無法得到落實，或者是有較為嚴重的脫節問題存在于計劃和實際執行中，企業只能夠進行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發揮。特別是企業規模在不斷的擴大，并且調整了組織結構，那么就有較大的矛盾存在于企業資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業掌握資金變動情況，上級公司無法及時的了解和掌握，無法對零散資金有效調度，對于企業的發展，會起到一定程度的制約作用。
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業依然將落后的資金管理手段給應用過來，這樣企業的資金使用效率就會受到影響。特別是集團型企業，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區域內分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業整體的財務費用就會得到增加。
(三)資金流動偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監督企業已經發生的生產經營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業管理人員希望能夠對企業的收入、成本以及利潤等實時跟蹤和分析。我們從財務管理的角度上來進行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費則是體現在成本費用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結合事前計劃、事中監督控制以及事后核算等內容。
二、改善企業資金管理問題的對策
(一)提升企業的資金效益
眾所周知，創造新的利益是企業資金運行的主要目的，那么在企業資金管理的過程中，就需要對企業資金效益不斷的提升，部分項目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時間的資金，并且存在著較大的風險，那么從資金效益方面來進行分析，選擇的項目應該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動性，這樣企業投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財務風險不會出現，并且企業資金的流動性也可以得到保證，會促使企業更好的運轉。
(二)對企業資金的預算管理進行強化
在企業資金預算管理中，預算編制是首先要進行的，這個環節比較的重要。企業需要結合自己的發展目標和具體情況，來對資金預算管理方案初步的制定，然后評估預算管理方案，這樣企業資金管理計劃就形成了。在企業的發展過程中，需要逐級落實資金預算管理計劃，各個部門需要嚴格執行資金預算，避免有超支現象出現，如果出現了一些特殊情況，需要向企業高層上報，獲得批準之后，財務部門方可以劃撥資金，并且細心的報關相關的票據。最后財務管理部門來分析企業資金的預算執行情況，對經驗教訓等進行總結。
(三)對結算中心進行成立，對集中式管理進行強化
企業對結算中心進行成立，可以促使企業的資金合力得到強化，可以更加合理的分配和利用企業的資金。在企業資金管理中，結算中心需要發揮兩個方面的作用，一方面是結算中心管理企業全部的資金，對資金管理賬戶統一設置，這樣企業方可以明確認識企業總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個方面，要避免出現各種舞弊貪污等違法行為，要通過結算中心來進行企業中各項經濟活動的收支，各個部門在對各種結算業務進行辦理時，需要將相應的票據給提供出來，結算中心嚴格依據這些票據來劃撥資金，避免浪費資金，同時，企業的資金管理也可以得到強化。
(四)要大力監督企業資金
在資金管理中，非常重要的一個方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應用到資金管理中，以便更好的監督資金使用。可以將會計委派制給應用過來，對于一些大集團公司，總部可以將會計委派給分公司，他們除了擔任會計之外，還需要將內部審計的職能給發揮出來，要事前控制企業資金。其次是要對內部審計進行強化，企業結合具體情況，對內部審計機構進行構建，并且對制定的內部審計制度進行完善，有效監督企業的會計工作，審核企業的各項投資決策，更好的監督企業資金使用情況，這樣企業資金的使用程序就可以得到規范。
三、結束語
(一)低價中標中標普遍存在，資金收入被嚴重擠壓
近幾年，水利施工行業競爭日益激烈，招投標市場還有待進一步規范，低價中標現象普遍存在，有些項目先天資金來源不足，僅僅依靠在后續施工過程中的設計變更等方式，來增加少量的結算價款，其后果勢必引起企業營業利潤空間減少，甚至嚴重的造成資金鏈斷裂，迫使工程項目停工。
(二)管理模式落后，資金管理松散，不能統一運作
因水利建設項目大多在野外施工，造成水利施工企業分支機構眾多，為配合工程施工的順利進行，一般均在施工當地開立銀行賬戶，由項目經理對項目的資金使用和管理負責，然后在一定時間內回總部報賬，按項目進行獨立核算，其結果必然導致會計信息滯后，總部不能及時得到完整的資金流動信息，不能統一資金管理和運作，使有的項目資金閑置，資源浪費，而有的項目則資金困難，甚至工程項目被迫停工或不得不想辦法從外部籌資，這樣造成企業財務費用增大，利潤降低，另外，企業內部單位之間因業務往來，造成資金拖欠，相互扯皮的情況時有發生。
(三)資金使用缺乏計劃
水利施工項目合同金額較大，施工工期一般都比較長，在有效工期內產值不均衡，因而從業主方結算得到的工程結算款，往往也呈現不均衡，在工程施工前期，資金投入比較大，但結算產值很少，業主一般只預付合同價款的10%，在施工中期就進入產值結算的高峰期，資金投入依然很大，但工程結算款也相對較多，但同時面對業主與款項的扣回與質保金的扣留的壓力，在工程進入掃尾階段，產值比較小，結算款項少，這時業主的資金開始緊張，施工單位也需要付清外欠工程費用，由于大多數項目經理生產管理經驗豐富，但缺乏相關的財務基本知識，缺乏資金統籌計劃，不能按照預算進度安排資金支付，造成前期資金浪費嚴重，到施工后期，資金緊張，出現對內拖欠職工工資，對外拖欠材料款等費用。
(四)財務監控制度不完善
水利施工地點一般都在比較偏遠的山區，項目組織機構臨時建立，管理人員流動性大，并且管理制度落后，不能隨時與企業總部保持資料共享，隨時信息溝通，在資金支付過程中，簡化了審批程序，一般情況下，項目經理一人就可決定資金運用，使財務監控出現漏洞。比如工程分包合同不完善或不訂立，大額資金支付不能實行聯簽制度，材料預付款不符合規定等等問題時有發生，造成企業資金流失，成本增大，甚至有些項目會出現嚴重虧損。日常開支報銷制度由于制定年代久遠，好多已經不適應社會發展的步伐，新的報銷制度沒有及時出臺與外部環境相接軌，致使報銷費用時，審批帶有人為情理因素或隨意性，在某些情況下容易滋生腐敗。
二、解決對策
(一)規范招投標市場
在水利項目建設中，逐步規范招投標制度，避免惡意競爭，保證招投標合法公平，拓寬項目資金的來源渠道，保證項目資金正常運作。
(二)破除沿用的老做法，建立資金歸集制度，與高速發展的網絡信息相接軌
規范企業總部資金使用，增強總部對各成員單位或項目部的財務控制能力。與銀行合作，在企業總部成立財務資金管理中心，通過互聯網絡，管理企業眾多的銀行賬戶，首先可以獲得企業資金流動的知情權，了解各成員單位的資金存量和流量；然后通過資金集中管理，將有利于企業總體資源配置，增強企業資金存量的盤活，通過在結余單位和資金短缺單位進行合理的資源調配，可以降低企業財務費用，實現企業資金使用效益最大化。
(三)加強培訓企業法人和各項目經理對財務知識的了解
提高財務人員財務知識和預算知識相結合的分析能力，充分發揮財務管理的職能，統籌安排企業資金，做好每一筆資金的使用計劃及審批，切實做到事前有預算，事中有成本控制，事后有分析。
(四)完善財務監控制度
利用現有的計算機網絡系統，銀行的支付系統，對于大額，重要的資金支付審批權限交給企業總部，最后由企業總部財務管理中心審核支付手續完整與否；對于成員單位或項目部的日常零星開支由各成員單位或項目部自行審批支付，保證各項支付合法、合規。針對內部財務的相關業務及活動，建立與社會經濟發展相適應的，切實可行的財務報銷制度，使報銷費用合理化，明確化，標準化，做到有據可依，有據可查，并要求財務報銷一定要嚴格貫徹執行，消除人為干擾因素。
三、結束語
（1）金融投資管理還是企業發展的動力和催化劑
能夠不斷完善我國企業的管理機制，是市場經濟急速發展趨勢，企業穩定運行的根基保障，首先企業領導應該提高自身的管理水平，這樣才能夠實現其長遠發展，在企業所制定各項規章制度來看，其目的和依據都必須要以企業領導的正確決策為前提，企業領導的決策事物，必然要給企業金融投資帶來巨大的風險和損失，設置會導致非常嚴重的后果，所以說，企業領導的正確決策以及風險意識應該首先得到提高。
（2）管理是為了規范企業行為
為企業做大限度爭取利益，那么在盡心金融投資的時候，金融管理的目的也是如此，而管理工作的順利開展與管理人才的素質高低密不可分，提高管理人員專業素質，使其能夠在管理工作中更加全面、冷靜的分析問題，從而進行管理，為企業整取高額回報，是非常必要的。企業實施這些管理制度的同時，企業也會不斷的進行環境的優化和創造，進而推動企業的發展。比如，企業對人才培養的投資，能夠使企業在激烈的市場競爭中為企業的投資作出合理的規劃、制定合理有效的方案、提高投資的準確度，為企業營造良好的發展環境和氣氛。
二、提高企業金融投資管理的措施
（1）完善金融管理制度，加強風險防范意識。
融投資管理主要分五個步驟:明確投資計劃、對投資項目進行詳細的分析、建立投資組合、修正投資組合、評估組合的業績。其中明確投資計劃是重點。投資計劃是投資行為的指導，計劃的正確性是這些行為正確性的保障，然而，投資決策并不是簡簡單單就能夠制定，它不斷具有一定的難度，同時還具有一定的隱患，一旦決策失誤，那么將會帶來經濟損失，設置是滅頂之災。所以說，企業在制定金融管理計劃的時候，首先要從企業整體局勢出發，將獲取利益作為目的，將市場情況作為前提，計劃要與市場需求相適應，同時兼具科學的決策性與指導性，建立風險防范機制，提高企業內部管理人員風險意識，這樣才能夠提高管理效果。
（2）確定投資方向，加強投資隊伍的建設。
人力資源隊伍的建設也是企業投資的一個重要方面，人才是企業的棟梁，企業不單單需要依靠強大的經濟實力得以發展，在人力資源方面也需要足夠的實力。任何行業的發展都需要依靠高素質的人才，因此企業內部的金融管理者必須要依靠多元化的方法和政策來提高企業對于人才的吸引力，還應該對內部分析人員進行業務投資和技能的培訓，提高企業的整體分析能力。這樣才能為企業的投資發展明確方向，推動企業穩定的發展。
（3）對企業的預算編制工作進行規范。
在企業中預算活動對于企業項工作的開展都具有影響力，因此提高預算質量是必然的。首先應該明確財務主體定位，確定財務主體定位的時候，比如：在進行銷售財務制定的時候，工作人員要從實際情況出發，分工不同，銷售財務也不盡相同，企業中的銷售部門決定這企業的銷售狀況，與企業的經濟收益有著密切聯系。在建筑類企業中制定財務，目的就是為了能夠將管理決策的職能充分發揮出來，另外，也有利于銷售部門各種信息能夠及時被分享，各部門之間的溝通交流也更加緊密，信息共享也更加及時。其次，采用先進的預算編制方法，合理安排預算編制進程。預算編制是一個比較繁瑣的過程，它所涉及的部門、人員等都比較廣泛，所以要編制一個合理有效的預算就需要充足的時間，“零基預算”是比較科學有效的編制方法，它最大的優點就是一切從零開始，能按照單位的實際情況來計算，這樣就能產生壓縮經費開支，杜絕浪費的作用。加強預算管理的執行力度，深化考核機制。避免資金的浪費與超支的問題，最大限度實現資金優化配置。強化預算監督管理體制。
（4）加強企業金融投資管理人員的綜合素質。
建設高素質的人力資源隊伍，是為了滿足企業實現戰略目標的需要，完善、創新人才管理機制，首先就是要優化人才結構，發展復合型人才隊伍，并與企業產業結構的調賬緊密相連，為企業穩定、高校發展奠定基礎。企業的發展，必須要保持一定的規模，而保障企業規模的前提，就是要確保企業內部的人力資源數量，也就是新進人員的數量與離職人員的數量，要保持一定的平衡關系，然后，就是要優化人力資源結構，管理人員與技能操作人員數量要正佳，這是為了擴大企業規模打基礎，金融投資更是一個需要謹慎的行業，管理人員的道德修養對企業的發展十分重要。
三、結束語
眾所周知，企業經營資金在使用時，客觀上要求具有三種特性，即：安全性、周轉性和增值性。這三者之間存在著相互聯系、相互依存、相互促進的關系。首先是資金的安全，沒有資金的安全就談不上周轉和增值，而加速資金周轉則能促進資金回收的安全，提高資金的使用效率，資金的增值則反過來使更多的資金參與周轉，即形成一個資金的良性循環。
一、完善資金收付使用程序
（一）財務人員應參與物資購銷合同的審核。特別是大宗物資的采購、付款的時間、條件和方式，有些企業不重視財務人員的作用，沒有給財務人員審核合同應有的職責，或者財務人員有審核合同的權力，而沒有很好地履行職責，都可能給以后的資金投入帶來不利的后果。（二）重大的資產購置、高風險業務，對外投資、對外擔保等事項，業務經辦人員均應提供書面資料和可行性報告，經總經理辦公會議討論通過方可執行。（三）資產的分配、使用，嚴格依照資金計劃進行。對于上級主管部門的撥付資金，在分配使用之前，先經過資金平衡小組討論，召開會議討論通過后進行分配。（四）建立健全并嚴格執行付款審批程序。業務付款應由主要業務經辦人員填寫“付款審批單”（注明合同號、品名、規格、數量、付款金額等）隨付合同、物資采購計劃、貨款和費用發票等原始憑證，報業務經理、總會計師、主管總經理簽字方可辦理付款。（五）從資金的投入到回籠，財會人員應自始至終進行監控。逾期賬款，及時檢查、及時反映、及時督促，從而保證資金安全，加快資金回籠。
二、建立資金定額管理制度
（一）儲備資金定額。即根據企業內部各個業務部門一定時期的經營目標和經營品種等等核定的某一時點的最高儲備資金占用額。核定儲備資金占用額的目的是使每個業務部門心中有數，本部門為實現其經營目標，應盡可能地降低物資儲備，力爭實現“零庫存”，加速資金周轉，盡量少的占壓有限的資金，從而使有限的資金帶來盡可能多的收益。為了降低儲備資金占用，必須加強儲備資金管理，為此首先加強物資采購管理工作，對物資采購實行分級審批制度、公開招標制度等，杜絕盲目進貨和人情采購，對已經經過鑒定的積壓或待報廢物資，各個部門要積極開展串換、磨賬和對外處理工作。其次搞好物資儲備管理，避免倉儲環節中資產及資產的隱蔽流失，及時清理“白條”出庫物資。（二）流動資金平均占用額。儲備資金定額的作用在于通過制約資金運用，而達到節約資金，加速資金周轉和降低財務費用的目的。為了考核某個部門的資金運用業績，我們選擇了流動資金平均占用額指標。即根據部門經營目標和預算，為每個部門核定一個某個時期（如年度）的流動資金平均占用額，與利潤、收入等其它指標一起成為考核與獎勵的依據。例如，我們通過設置應收款平均占用額作為考核業務部門的一個指標，從而達到加速貨款回收，減少資金占用，提高經濟效益。顯然，儲備資金定額和流動資金平均占用額指標成為資金管理的無形杠桿和有力機制，使企業的每個部門，每個人都關心資金周轉和節約資金，都參與到資金管理中。這樣，就使資金運用的好壞真正與每個部門和個人的切身利益掛鉤。
三、模擬內部結算中心，實行會計主體計息制
平煤物資供應總公司是集礦用物資生產、采購、供應及管理為一體的綜合型企業，分管部門較多，為了更好地考核每個業務部門的業績，我們把每個部門都看作是一個單獨核算的會計主體，分別進行核算和考核。而財務費用又是不易分攤的一種間接費用，對于各個會計主體來說，很難找到一種公平的分攤基數，使資金成本得到完全真實的體現。對于各個會計主體，資金成本劃分越明確、越真實，無疑就越有益于監督、控制、考核和激勵。為此，我們建立了內部銀行結算中心，利用計算機程序將利息費用逐一計算（而不是分攤），分別計入各會計主體的費用中，明確各會計主體所承擔的財務費用。為了核算的方便和準確，我們設置了“內部銀行結算中心存款”科目，對于任何一個會計主體的資金收付都通過該賬戶進行過渡。然后，在此賬戶下分設一個子系統，在記錄“內部銀行結算中心存款”賬時，屬于哪個會計主體的收付，子系統也直接記入哪個會計主體的收付；對于收款和付款分別設定一個存款和貸款的利率，月末結出各會計主體資金占用額和利息，期末根據利息發生數調整。
四、搞好資金籌劃，提高資金使用效率
（一）搞好資金預測，掌握資金供需。對于資金管理者來說，首先要隨時掌握每一時期和時點的可運用資金和預計支付資金。因此，資金預測是掌握資金供需，合理靈活運用資金的關鍵。資金預測的基本來源是各個會計主體的供應計劃和銷售預測，年度資金預測，能表現出大致的供求量及資金需求的高峰期，從而幫助企業形成年度的融資計劃；季度和月份資金預測可以使管理者了解近期資金供需狀況，安排融資付款計劃和督促資金回籠。季度和月度資金預測表由各會計主體填寫，管理人員匯總平衡。超級秘書網
（二）合理安排資金，力爭現金流量同步。
（三）確定現金最佳持有量，降低資金成本，有效運用資金。
（四）正確選擇付款方式和時間。例如在支付采購貨款時，什么時候支付，采用什么方式支付，是用商業匯票，還是銀行結算，要進行分析比較，并以此為基礎決定取舍。五、管好資金，確保企業資金流通與安全，實施資金跟蹤管理
（一）首先要開源節流，增收節支。
關鍵詞：國有企業；資金管理；問題
一、資金管理在國有企業發展中的重要性
（一）國有企業資金管理的概念
國有企業資金管理是指企業在生產經營過程中處于貨幣形態的那部分資金，包括庫存現金、銀行存款和其他貨幣資金三部分。從企業運營的角度看，國有企業資金管理存在于企業經營的每個環節，從企業的應收賬款收款起到企業應付賬款付款為止，從企業預收賬款收款項目起到企業預付賬款付款為止等循環，這樣就使企業的資金鏈條周而復始形成一個完整的資金鏈條。
（二）資金管理貫穿企業管理的作用
如果把國有企業比作一個正常運轉的機器，那么資金管理就相當于這機器的流體設備，它不僅連接著國有企業的財務和經營等部門，還連接著國有企業與外部訂銷客戶。如果沒有良好的資金管理體系促使國有企業內部資金能健康的運轉，那就會導致國有企業錯失發展良機。資金是企業生產經營的必要保障，如果沒有好的資金管理，企業就無法實現企業戰略規劃影響實現企業經營目標。從經濟管理的角度出發，企業按照資金的流動性、增值性和風險性等特性進行動態和系統管理，預防企業在經營過程中發生的風險，以此來提高資金的使用效率。在當今經濟形勢下，企業資金是否能夠有效的利用，使其流向最急需的使用方向是影響企業生存發展最基本的條件。不論是從生產銷售到物資分配，還是從營銷策略到人力資源管理等都是國有企業經營管理中的重要內容，然而以上這些活動無一例外都與資金關系密切，如果沒有充足的資金作保障，以上管理活動都無法實現。然而生產管理、物資管理等僅僅在涉及到某一方面，而資金管理則不然，它貫穿在企業生產經營管理活動始終，滲透到企業財務、經營、物資管理等各個方面，影響著企業未來的戰略方針。然而企業對資金的分配是否合理、如何籌措和使用資金，是否能利用有限的資金額度達到企業發展的最優狀態。同時也應該注意資金的監控與風險防范等問題，防止資金外流或者資金用在對企業發展無益的投資項目上。現在的市場經濟體制雖為企業提供了多樣化的籌資渠道籌資方式和資金使用的自，同時也使企業承擔更多的經濟風險，所以在籌集資金時，不僅要根據當前的業務類型所需資金，更要考慮企業產品未來發展方向決定資金的需求；企業在使用資金時，既要考慮當前利益，又要根據企業長遠戰略規劃來安排資金。不論是籌資還是用資，企業都要使資金從籌集到運用形成良性循環，這樣國有企業才能在市場競爭中取得主動地位。
二、國有企業資金管理體系的構成
（一）國有企業管理目標
國有企業資金管理目標是既要保證資金在安全有序的方式下運作，又要發揮其最大效用，促使資金運作效率最大化，滿足在正常經營情況下企業對資金的需求。國有企業資金管理主要是以現金流入流出為主要表現方式。在資金的管理活動中,管理者往往采用更側重從經營管理層面理解資金管理目標。如果一個企業的投資機會成本和現金機會成本成反比，如果資金管理側重現金的管理，則會喪失投資機會；,如果一個企業是一味地進行投資經營活動，則會因為現金緊缺而面對經營受威脅;或者使企業信用受到損失。所以,集團資金管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金,保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
（二）國有資金管理流程和管理方式
國有企業根據現有資金鏈作出相應的投資決策與計劃，建立資金使用和分管責任制。因此國有企業應逐步建立和完善資金管理系統，統一管理公司及其各個部門的資金。由總公司財務部管理整個公司的資金流，各個分公司雖然有獨立的財務核算體系也要定期向總公司上報其資金流情況，總公司根據各個子公司上報資金狀況統一利用和再分配閑置資金，這樣可以提高資金利用效率使資金流向對企業有利地方向。總公司財務部門根據其每年的收支情況以及各個子公司根據自己的實際財務收支情況，編制總公司及其各子公司的財務預算報表，公司財務部定期分別向總公司和下屬各級單位撥付一定數量的備用金供其使用。
（三）國有資金管理評估
定期監督和檢查資金的使用情況，對閑置資金集中收回到總部資金管理系統中，重新分配給需要資金的各個子公司，使閑置資金重新加以利用，提高資金的使用效率。對不符合付款條件已經付款的資金查明原因，給予責任人一定處罰（例如：罰沒責任人當月的工資等）。從達到國有企業管理的主要目的，使組織資金供應順暢，保證生產經營活動不間斷地進行；不斷提高資金利用效率，節約資金，促進生產、技術、經營管理水平的提高。
三、國有企業資金管理面臨的主要問題
（一）信息傳遞失真，影響資金管理效果
在國有企業的發展中，由于公司組織結構復雜，同級別單位以及母子公司存在利益分歧，往往只考慮本單位或者本公司自身發展，忽略了企業的整體利益。企業的各個下屬部門為了自己的利益，往往相互提供信息不能如實反映其現有狀況，使得國有企業高層決策人員無法及時了解企業現狀，很難根據現有的信息進行正常經營管理判斷，決定下一步的企業發展規劃及其戰略。有時會使企業資金籌劃使用方向決策失誤，嚴重時會影響企業正常的生產經營。因此只有企業及時了解各個單位及其子公司真實經營狀況，才能根據企業真實的經營情況作出合理控制資金流轉的決策，因此能否資金管理提供真實有效的信息已經成為國有企業最根本的問題。
（二）監管力度不夠，資金風險控制效率低下
由于資金的使用和流向無法得到有利的監管，導致大量的公款私用。獲得的信息在逐級傳遞的時候經常造假致使信息失真，即使設立一套從上至下完整的監督體系，也無法獲得現有資金的真實情況，因此資金管理體系形同虛設，無法正常發揮指導企業發展的作用，致使部分國有企業存在重大投資失誤。在投資、擴展業務方面上，因為沒有建立健全的監督體系，不僅浪費了大量的國有資金，而且會造成企業管理混亂。
（三）資金管理意識淡薄，管理方式滯后
隨著國有企業逐漸發展，部分國有企業對于資金管理意識還僅僅停留在銀行和現金業務上。管理人員認為管理好企業的銀行存款和現金就是做好資金管理。從而導致資金管理松散、資金流向紊亂，不能保證企業正常運營。嚴重時導致企業資產使用失衡，浪費了企業大量的管理成本。
四、加強國有企業資金管理的建議
（一）改變企業資金運行模式向信息化發展
國有企業要發展壯大，就要敢于挑戰現有體制，勇于創建新的資金管理格局，改變舊資金管理理念。隨著二十世紀的到來，資金運行模式也在悄然發生著變化，老觀念舊理念只會企業已經不適用于現在的資金管理，為了彌補企業在信息與溝通方面存在的缺陷，提高使用資金數據傳遞的真實性。應將企業資金管理模式應為集權管理和分權管理相結合，適當放寬各個單位與子公司的權利，以企業的經濟利益為重，選擇適應企業并且能達到經濟效益最優的資金管理模式。只有提高資金使用效率，企業才能向更健康的方向發展。國有企業應該在信息化條件下，向深層次、集約化、精細化的目標發展，引入現代化的先進計算機管理技術，統一公司上下的財務核算系統，并且使財務核算系統和銀行賬戶關聯起來使公司及其子公司發生的每一筆資金的流進和流出都能及時地反映在總公司的資金系統中。這樣可以使資金管理人員更加及時詳細地了解公司資金運行的整體情況，確保資金管理更加有效地實施。
（二）結合企業內部監督管理體制，降低資金風險
國有企業應建立獨立的內部審計制度（即審計部門有專業人員直接聽命于公司高級管理層），健全內部資產評估體系以及財務收付款流程審批制度，完善儲備金制度，在進行重大投資籌資經營決策時，應先進行評估此項目是否對公司利弊，執行過程中要加強內部審計和內部財務監督，及時做出評估報告全面客觀的監督和管理企業資金來源與使用情況，重點關注國撥資金和專項資金的用途，提前防范資金風險的產生，把資金風險控制在可控范圍之中。
（三）完善資金集中管理制度
資金集中管理可以優化企業內部資金資源，國有企業應通過建立統一的企業內部結算中心方式，從上至下統一控制銀行賬戶，對于子公司發生的每一筆收付款活動進行統一歸口管理。根據預算標準來衡量各部門發生的費用是否合理，對于可發生又對企業發展無重大影響或者對企業發展無利的經營活動可以不予以批準發生，這樣可以全面及時準確地掌握各個單位及其子公司的資金運作情況，合理利用閑散資金，加速資金的循環與周轉，使內部資金能夠按需使用合理配置。這樣既有利于企業整合閑散資金，集中優勢發展企業的優勢項目，又有利于提高企業資金的利用效率。
作者:張曼 單位:一重集團大連設計研究院有限公司
參考文獻：
[1]譚靜.資金管理對國有企業的重要性論析[J].廣東科技,2012(23).
