發布時間：2023-03-23 15:15:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的經營模式論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
揚州市江都區位于江蘇省中部，里下河南部平田地區，南鄰長江，氣候溫暖，雨量充沛，人多地少，經濟尚發達。全區總面積1330.3km2，其中耕地面積72000hm2，有林地面積13400hm2，四旁植樹2090萬株，林木覆蓋率達20.4%。其中可用于復合種植的面積約1340hm2，其余多數為公益林和零星竹林。社會發展及江都區優良的氣候資源孕育了花木產業，全區花木總面積13330hm2，其中約3330hm2為喬木類花卉。喬木類花卉為大苗，株行距大，行間可復種其它植物。全區合計有4670hm2林木、花木復合種植規模，占林業總面積的25.3%。近年來，林木、花木下種植小麥、大豆、水稻、花生、山芋、蔬菜、食用菌和苗木，林下種草養羊，圍林養雞、鴨，大規格苗木開發復合種植地被植物（如沿階草、金邊黃楊、玉簪等花卉），林地開展旅游等，年創產值逾3億元，平均產值6萬元/hm2左右，不僅提高了群眾的收入，同時也提高了土壤肥力，改善了林地的水氣資源狀態。
2林業復合經營模式
2.1林牧復合經營模式林牧復合經營是在樹林中放牧或在樹林的行間（株間）種植牧草，進而進行牧業生產的經營模式，以取得經濟效益，提高復合經營效益。
2.1.1林間種草養羊。造林后的新造林地，林間地面積大，正常管理需除草、施肥、澆水、治蟲等，為了提高造林短期經濟效益，林間種草養羊是一個復合經營的有效途徑，江都區昭關林場曾進行過較長時間的種草養羊經營。方法是利用新造林或中、幼林林間隙地種植黑麥草、苜蓿等飼料植物，飼喂圈養羊（林中放牧羊易啃食樹皮，對樹木生長有影響）。實踐證明，新造林種牧草每年可養羊340只/hm2，年產值30萬元左右。隨著樹齡的增大，麥草產量每年以5%~15%的比例遞減，當林木郁閉度達到0.70時，牧草生產受限，林間種草牧羊終止。
2.1.2圍林養雞、養鴨。圍林（即把樹林用網圍起來）養雞、養鴨是林牧復合經營的有效方法之一。丁伙大禹風景竹園就利用竹林的條件實行圍竹養雞，取得了可觀的復合經營效益。
①生態效益。圍在竹林內飼養的雞，在覓食時，以捕捉害蟲（天牛、竹螟、刺蛾、土壤中的蠐螬等）為食，減少了竹林害蟲的防治，節省了農藥開支和治蟲的用工開支，同時也減少了環境污染，竹林害蟲減少的同時也提高了竹林的質量。
②間接經濟效益。在竹林內養雞，每只雞每年可排便（鮮糞）11~13kg，直接給竹林增施了有機肥，同時也減少了肥料資金和施肥用工支出，既促進了竹林的生長，使竹林多發筍、多成竹，又增加了竹林的產出、收入。竹園用移動雞舍，每年換一片竹林，竹林輪流養殖，效果更好。
③直接經濟效益。竹林生態環境好，無污染，雞、雞蛋質量高，自然升值。竹園雞蛋的價格是普通市場雞蛋價格的2倍，蛋雞淘汰后的價格為市場常規雞售價的3倍左右，而且市場供不應求。通過雞蛋及雞的銷售，對風景竹園進行了大量的宣傳，提高了知名度。
④社會效益。在竹園雞質量好、經濟價值高理念的引導下，江都區出現了類似竹園雞的養殖，如生態雞（樹林內養的雞）、果園雞、桑園雞、花園雞等生態養殖項目，在這些環境下培育出來的食用雞、蛋不僅價值高，市場也十分看好。
2.2林農復合經營模式
充分利用新造林、幼林的行間隙地，復種糧食如水稻、三麥、棉花及其它經濟作物，取得林農復合經濟效益。
2.2.1池杉林—水稻模式。江都區淥洋湖地區開發池杉造林時，利用池杉耐水濕的特性，湖灘上造池杉林時設計大行距（20~30m），小株距（2~3m），進行池杉林中種水稻，實現長樹、種糧兩不誤，起初3年水稻產量無明顯減少，3年后水稻產量略減，隨著樹林的成林，水稻產量將慢速降低。在糧食產量未有太大妨礙的情況下，保有了一片疏林的蓄積，增加了一份長期的經濟效益。
2.2.2林業—三麥及經濟作物如棉花、花生、山芋、油菜、蔬菜、瓜果等模式。造林后，林權所有者（單位或個人）為了充分利用土地，在林間隙地套種三麥或棉花、花生、大豆、山芋、油菜、瓜菜等經濟作物，實行林農復合經營，取得短期經濟效益，實現了以副養林，以短養長。新造林的復合經濟效益通常為3萬~5萬元/hm2。隨著新造林郁閉度的增加，林中隙地的逐漸減少，光照時間的縮短，其復合經濟效益也相應減少。一般森林郁閉度達到0.6時，此類復合經營便停止，轉向其他項目的經營活動。
2.3林漁復合經營模式
充分利用林間的河、塘、溝等水面養殖漁、蝦、蟹等水產品，取得短期經濟效益。邵伯鎮韶關林場、真武鎮林場分布在湖灘，地勢低洼，營造的池杉林十分耐水濕，林內水溝、水塘較多，林漁經營模式較為普遍。
2.3.1林間養魚、蝦、蟹模式。改造林地中的自然河塘，使之具有養魚、養蝦、養蟹的條件，飼養魚、青蝦或螃蟹，取得短期經濟效益，林漁模式經濟效益高，一般為10萬~30萬元/hm2水面，但投入也高，主要是飼料、種苗的投入。
2.3.2林內養龍蝦模式。利用林內的水溝或水池、河塘，稍加改造，即可養殖龍蝦。龍蝦養殖經濟效益高，通常為20萬元/hm2。龍蝦適應性強，對江都區的河塘、水體、水草都能適應，繁殖系數高，生長速度快，一般當年就能上市，經濟效益較好，而且比較穩定。
2.4林業間種植食用菌模式
森林郁閉度達到0.6以上時，林內光照少，濕度大，不適宜經濟農作物的生產，區昭關林場曾利用池杉林進行了較長時間的食用菌生產，生產品種主要有蘑菇、平菇、香菇、金針菇等。食用菌生產只需微弱的光照或散射光，幼齡林的后期及中齡林內的光照正好適應食用菌生產，食用菌市場價格高，一般產值為20萬元/hm2左右，而且食用菌收獲后的菌渣是林地很好的有機肥料。
2.5林業—花木、苗木經營模式
利用新造林、幼林的林間隙地復合培育花木、苗木是江都區林業復合經濟的重點模式，花木、苗木市場好、產值高，一般為6萬~10萬元/hm2。
2.5.1林業—苗木模式。新造林中間隙地多，陽光充足，管理用工多。淥洋、昭關、濱湖等多家林場利用新造林地發展苗木生產，既管好了新造林，又生產了苗木，全區這種復合經營模式的生產面積比較多。林地種植苗木的土地利用率因新造林的生長而減少，每年以5%~10%的速度下降，因為林苗的生物學特性一般為陽性至強陽性，林木覆被率達60%時，林間的光強度不足以使林苗正常發育。
2.5.2林業—地被植物模式。林地郁閉度達到0.60以后，林間光照減少，可適應耐蔭的地被植物生長，丁伙鎮花農在郁閉度大的苗木花木地塊復合種植沿階草、細葉沿階草、闊葉沿階草、麥冬、八角金盤、石蒜和各品種扶芳藤等耐陰地被植物，收入一般為3萬~5萬元/hm2。
2.6行道樹大苗—花木生產模式
行道樹大苗培育株行距大，一般為3~5m，田間隙地多，光照較充足，丁伙鎮、仙女鎮、大橋鎮的花農摸索了大型苗木復合經營的技術，在培養的大苗下復合種植綠籬、綠坪苗和地被植物，如大葉黃楊、金邊黃楊、小葉黃楊、金葉女貞、金森女貞、紅葉石楠、石楠、紅葉小蘗、紅花繼木、法青等苗木。一般年收入為6萬元/hm2左右。
2.7林業—生態休閑模式
依托林業綠色有機產品和生態景觀開發農家樂以及生態休閑旅游項目，如邵伯淥洋湖濕地公園、丁伙樸園、樊川宏大獼猴桃園、丁溝欣榮葡萄園、丁伙大禹風景竹園。該模式剛剛起步，根據外地經驗，該模式的經濟效益也是相當可觀的。
3農林復合經營模式效益分析
3.1經濟效益
林業復合經營模式的運用，極大地提高了單位面積的經濟效益，增收3萬~30萬元/hm2，因復合種植的作物品種而異，復種農作物收入低一些，復種經濟作物收入高一些，養羊、養蟹效益更高。同時，林下復種時，翻土、施肥也正好給樹木松土、施肥，使林木生長更好，同時也減少了林地管理的支出，降低了營林成本，為林業集約經營創造模式。
3.2社會效益
3.2.1提高了土地利用率。江都區地少人多，土地資源十分金貴。林農復合經營模式把不同發育階段林木的林地利用率提高了15%~60%，變相地開發了土地資源。
3.2.2增加就業機會。林業復合經營模式的應用，創造了大量的社會財富，也需要大量的勞動力，江都區林農復合經濟的生產，每年要消耗一大批勞動力，增加了4萬~5萬人的就業機會。這類產業充分利用了社會上的閑散勞力和半勞力，增加了農民的收入，使社會更加和諧、安寧。
3.3生態效益
3.3.1增加了綠地覆被程度。林業復合經營的種植、養殖生產，提高了新造林地的覆蓋率，減少或控制了林間隙地的。土壤水分含量將提高10.3%~15.2%，對改善新造林的林間氣候、水土保持都起到極其重要的作用。
3.3.2豐富社會商品。林間復合經濟生產的瓜、果、蔬菜、羊、雞、禽、蛋、菇、糧、棉、油商品豐富了社會市場供應，這些均為無公害農林副產品，深受消費者歡迎。
3.3.3光能、土壤肥力得到了充分利用。樹林生長到幼林后期至中齡林階段，林中的直射光減少，散射光增多，林下復合種植耐蔭的植物（沿階草、吉祥草、食用菌等）充分利用了散射光能。林下的復合種植，使林中的光、熱、水資源重新分配、充分利用、合理利用。植物吸收利用了表土層的肥、水資源，而樹由于根系深利用了土壤深層次的肥水資源，實現了土壤肥力深層次的利用。
4林業復合經營模式的應用
樹林是一個有機生物綜合體，是光、溫、水、氣、土、生物、微生物資源共同作用的一個復雜體系，只有諸多因子的合理分配、協調作用、合理使用才能取得復合經濟的最高效益。
4.1新造林（1~3齡）應用模式
新造林樹苗幼小，占地少，林間的隙地較多。此階段林間光照充足，林苗需要精細呵護，此階段的復合經濟模式擬應以復種棉花、三麥、油菜、蔬菜、大豆、山芋、花生、各種瓜果或育苗模式為主。此類復合種植需施肥、澆水、中耕防治病蟲等，同時也是新造林成活生長期所需要的，實現了林業復合種植一體化管理，促進了新造林的成活生長，達到林業、經濟雙贏的局面。
4.2幼齡林（4~10齡）應用模式
隨著樹木的生長，幼林期林間的直射光照逐漸減少，林中郁閉度有所加大，濕度逐年增加，但仍有較好的光照條件。因此時的幼林樹苗壯實，經得起雞、鴨等禽類的摩擦和壓力，林業復合經濟模式擬應圍林養雞、種草養羊，也可以繼續復合種植瓜果蔬菜，或進行食用菌生產。
4.3中齡林（11齡以上）應用模式
樹林長到中齡階段，林內郁閉度加大，光照減少，濕度增加，各種生物、微生物活躍，此階段的復合經濟擬應以復種耐蔭花卉、地被植物和生產食用菌為主，光照、水氣均能
4.4因地制宜林—水產模式
為了在上海的零售業市場中取得優勢，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區的規模和地理位置方面的優勢建設，不斷擴大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場的門店數量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業，使沃爾瑪一直有著比對手多2.5%的利潤，這個利潤就是沃爾瑪在流通環節上省下的成本。在上海地區沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據配送中心位置而設計配送范圍，這種體系的建設使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時間約為2天，而家樂福約為5天，在這點上沃爾瑪具有了較為明顯的競爭優勢。沃爾瑪具有自己的衛星全球定位系統，在該技術的幫助下沃爾瑪的運輸路線得以不斷優化。沃爾瑪的運貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優勢。而在2006年以前，家樂福一直是中國地區的門店數冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區的門店數量，在上海地區，家樂福的門店數量大于沃爾瑪，在門店數量上占據了優勢地位。
二、沃爾瑪與家樂福在上海的經營環境分析
1.外部環境分析。2010年度上海市的GDP達到17165.98億元，連續多年保持兩位數的增長速度，其中零售業所在的第三產業總值達到9833.51位居三大產業之首，消費品銷售總額由2010年的6036.8億元達到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國經濟方面的優勢地位，也展現了包含零售業在內的第三產業的強勁發展勢頭。
2.消費者情況分析。
對于連鎖企業而言，消費者人群的收入情況、消費習慣、消費者結構是關注的焦點，直接影響營銷策略的制定。相比全國其它地區，上海地區的居民收入水平較高，因此其消費層次以及消費水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費習慣。連鎖企業在制定經營模式時充分考慮到消費者的構成群體，根據資料顯示，大賣場中的購物人群大部分由女性構成，女性購物時喜歡比較商品的異同，根據消費習慣在設計商品結構時注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價格定位以及商品的設定時需要針對大部分消費者的消費能力進行設定，達到以合理優惠的價格吸引消費者的目的。
3.企業內部情況分析。
沃爾瑪是世界最大的連鎖零售企業，其門店遍布全球各地，在全球多國都設有門店，全球員工人數達到210多萬人。而家樂福集團現有的營運單位已經超過了11000家，其賣場已經擴大到世界上三十多個國家和地區。綜合比較家樂福與沃爾瑪，家樂福的特點在于以大型超市、大賣場超市、便利店、超級超市、折扣店、以及電子商務等業態實現規模經營；沃爾瑪的特點在于“幫顧客節省每一分錢”，“一站式”的購物新概念以及山姆會員店的開設。就世界范圍內的零售業市場而言，沃爾瑪明顯超于家樂福，但是在中國市場上，家樂福卻占據了一定優勢。
三、沃爾瑪與家樂福在上海市場經營策略比較
1.沃爾瑪與家樂福目標市場的選擇與店鋪選址。
家樂福將目標市場鎖定為大中型城市的中產階級家庭。根據家樂福公司對中國市場的調查研究顯示，中國目前的階級分層以及較高階層的消費情況都與上世紀六十年代的法國類似，中國的消費群體主要是中產階級家庭，這類消費群體比較能夠接受新鮮事物，注重商品的質量以及后期的延伸服務，他們成為了家樂福消費群體的主要力量。從選址上來看，上海的家樂福一般都位于商業圈的中心地帶，如古北、中山公園、虹口等，周圍道路寬敞，交通方便，周圍的住戶很密集。同時，其周圍的人流量比較大，消費者的收入都處于較高的水平且能夠保持穩定，能夠滿足現代消費者對于一次性購足的要求。沃爾瑪的業態主要包括了超級購物廣場、基于會員制度的山姆會員店、方便小區人群的社區店等。沃爾瑪在上海地區采取的是“農村包圍城市”的策略，以城市中心的周邊作為其發展零售業的細分市場，逐漸擴展到整個上海地區。
2.沃爾瑪與家樂福商品配置與陳列對比。
家樂福的生鮮食品配置最具有特色，其生鮮配置區內，生鮮產品的品種齊全，其價格也往往很具有吸引力，生鮮區域的陳列整齊，配有輔助的措施和相關的知識信息讓顧客擁有美好的購物體驗，最當季的產品都被陳列在最能吸引注意力的地方，配有大的促銷價格形成了強有力的購買吸引力。以家樂福的酒陳列區為例，家樂福的酒陳列區域面積明顯高于其它超市，讓消費者有很大的選擇空間，陳列區域所帶來的震撼也會吸引消費者，而服裝類則由于競爭優勢不明顯，家樂福給予的空間和布局顯得比較局促。以兩層的沃爾瑪為例，其中一層往往集中了食品、生鮮與休閑區域，而另一層則是主要由非食品類組成。無論是沃爾瑪還是家樂福，都緊緊抓住非食品類的高組合型、高毛利型特點，在賣場布局時也充分考慮了這個部分的面積優勢。沃爾瑪善用關聯性銷售，在其賣場中總能發現某一類商品的關聯商品剛好就在其附近，由此形成關聯性商品帶來的自然過渡。例如由清潔用具向洗具過渡，關聯性商品使顧客能夠一次性購買所需要的所有物品。在家樂福，反季的商品比較少，而當季的商品則占據了大量的面積，例如夏季時家樂福會有大量的面積去擺放涼席、空調被、風扇等，為顧客營造一個清涼的世界，激發顧客的購買欲望。沃爾瑪則擅長對于當季商品進行堆積化銷售，用商品的數量效應形成對消費者的吸引力。沃爾瑪對于商品的陳列有著自己的標準，每一個商品放在哪個貨架的哪個位置都會有著明確的圖紙指示。
四、結語
1.1專業化不足導致A貨運公司業務面臨外包風險
隨著我國市場經濟的深入發展，相對于其他運輸部門，鐵路運輸系統體制陳舊、條塊分割等原因，其融入社會物流方面要慢得多。A貨運公司作為A集團的分公司，只為運輸A集團生產的煤炭盡心盡力，并不必直接面臨外部競爭的威脅。其雖然也在不斷推進技術改革，但不直接面對市場，動力和進度都不如直接面對市場的企業那么強烈和快速，專業化程度最終也比不上外部企業。另一方面，企業業務外包也是近些年服務業發展的重要趨勢，A集團在發展過程中隨著外部環境的變化、自身戰略的調整，對A貨運公司的態度都會發生變化。
1.2嚴重脫離市場，公司競爭力缺乏
A貨運公司業務決定于A集團生產的煤炭量及各運線車輛檢修，這種服從上級計劃的行為使其容易形成依靠上級指令來開展生產和作業的管理觀念和等貨上門的營銷機制，其運作越來越僵化，這是與市場化背道而馳的，嚴重不適應市場經濟的發展，更不能滿足多樣化的市場需求。其市場營銷意識極為淡薄，營銷體制幾乎沒有，也沒有開拓市場的愿望。A貨運公司在市場上競爭力是及其微弱的，如果突然將其置于市場之中，結果是可想而知的。
2市場化經營模式的構建與實施是其發展之道
A公司經營模式的選擇要積極與外部競爭市場接軌，在占有母公司的內部份額的基礎上，以市場需求為中心，通過經營理念轉變，經營模式創新，保證機制有效運轉來占領外部市場份額，推行多元化，拓寬業務范圍，其直接迅速的方式就是通過集團的力量進行并購重組。積極融入市場是其可持續發展之道。A貨運公司建立以市場為導向以客戶為中心的綜合物流體系，不僅是利用其內部優勢和外部機遇，也是克服內部競爭劣勢和消除外部威脅的最佳方法。A公司由于直接面對外部市場，以市場為導向以客戶為中心的經營理念是其應有之義，在此基礎上構建的綜合物流體系主要由4個方面來支撐：
2.1企業文化
A貨運公司原有的企業文化計劃色彩較為濃重，這與積極進取的市場精神是截然相反的，建立市場化經營模式，首先就應該確立市場化的經營理念，以積極、主動的態度來面對市場的變化。在總體理念的引導下，確立并豐富企業的先進物流理念系統，包括企業宗旨、企業精神、經營理念、管理理念、服務理念等，并在員工中廣為普及，這些根植于員工思想中的先進理念是員工愛企敬業、努力拼搏的精神動力。
2.2管理制度
內部管理的優化對于企業是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，應采用精細化管理，這不僅是由粗放型經營轉向集約化經營的必然選擇，也是公司消除浪費控制成本的最佳方法。同時還要采取標準化管理，業務流程、規章制度、售后服務等都應有標準化的流程。質量管理方面，A貨運公司應采取ISO質量管理標準，在安全方面進一步完善現有安全體系，將安檢工作常態化，建立靈敏的應急反應機制，在員工管理上堅持以人為本，完善全員、多層系、多方面的培訓工作。公司應在為積極滿足客戶需求客戶提供優質服務的基礎上，將客戶按照規模或需求分類，以便進行分層管理，服務內容、流程標準化，建立客戶回訪制度，追蹤反饋服務質量。
2.3業務范圍
A貨運公司向市場化經營轉變的過程中由業務單一化向多元化是必然選擇。一方面A公司可以將其自有鐵路運輸除煤炭以外的其他大宗物品，積極發展公路貨運，可以充分利用使運輸產品多樣化；另一方面A公司積極進行合并重組，兼并收購現有運輸公司、物流企業等可以直接獲得其原有業務，公司可以減少大量成本，兼并收購旅游公司可以獲得客運業務等，同時A公司也可以通過接受其他現代物流集團注資并入，也能獲得另一公司旗下的諸多業務，通過對相關企業合并重組企業可以迅速的擴大業務范圍擴大規模。
2.4企業產權
A貨運公司是A集團的全資子公司，產權單一，母公司對其有絕對控制權，因此其經營管理各個方面的決策都受到母公司的影響，其即使已成為有限責任公司，經營自也并沒有完全落實。A公司要成為真正的市場主體，獨立經營自負盈虧，進行產權多元化改革是十分必要的。A公司可以在保證A集團絕對控股的情況下，從兩個方面進行產權多元化改革，一方面采取“帶量參股”策略，即參與投資的主體必須有一定的貨源和運輸業務，并將其運輸業務量和貨幣資金量作為投入要素參與企業重組，將出資額和業務量作為以后利潤分配的根據。另一方面以單純吸引資金的方式引入外部投資者，A貨運公司可以將資金用于技術改造、員工培訓、業務拓展等諸多方面。產權多元化能保證A公司能為全部投資者的利益而經營，使其不被某一投資者的利益所影響，由此公司能擁有較為充分的自。
3結語
目前，我國的快餐連鎖企業，各門店規模不大，根據國家統計局數據顯示，2011年末單個門店平均人數為51人，平均年收入為75.5萬元，大部分都符合小微型企業標準。連鎖快餐企業應根據行業特點，將已過開業期、持續穩定盈利門店設立為獨立核算的子公司，充分利用國家對小微型企業的優惠政策；對于一些虧損門店，特別是新成立的門店，因為存在門店裝修和開辦費，容易形成虧損，可以設立為分公司，以抵消總公司所產生的盈利。［例1］某全國快餐連鎖企業C公司在各地有連鎖門店100家，收入總額為10000萬元，利潤總額為3400萬元，總公司利潤總額為1000萬元，80家盈利門店利潤總額總計為3000萬元，50家虧損門店虧損額總計為600萬元。1、如果將盈利門店設立為子公司，虧損門店設立為分公司，則C公司應繳納的所得稅為：總公司匯總繳納所得稅=（1000-600）×25%=100（萬元）。子公司繳納所得稅=3000×20%×1/2=300（萬元）。根據稅收政策的規定，小微型企業可以按照20%的稅率減半征收。總、子公司共繳納所得稅為100+300=400（萬元）。2、如果門店設立為分公司，則C公司及各分公司不能享受所得稅優惠稅率，全部所得額需要按照25%的稅率繳納所得稅。每年應納所得稅=（1000+3000-600）×25%=850（萬元）。納稅籌劃納稅類39此方案比第一種方案多納稅款450萬元，納稅額是第一種方案的2.13倍。可見，通過不同經營情況設立分、子公司，可以使企業獲得較大稅收優惠。
二、業務分立模式
連鎖餐飲業為保證食品質量，打造“放心廚房”，往往會延伸其發展產業鏈，開展種植、飼養為主的原材料基地建設。農產品的生產經營涉及稅收優惠政策比較多，幅度也比較大，應充分利用優惠政策，獲取較高稅收利益。1、自營農產品。連鎖快餐企業一般將自營生產的農產品，用于中央廚房生產加工食品后配送至連鎖門店。［例2］連鎖餐飲C公司需要向全國分子公司餐飲配送，成立了一家中央廚房Z公司，負責加工食品和配送，本年自產農產品成本價為600萬元，市場價為1000萬元，加工后配送價格為市場價格加成20%，即1200萬元，C公司因自產農產品所需繳納的增值稅和所得稅稅款計算如下：增值稅銷項稅=1200×17%=204（萬元）。企業增值稅進項稅=0，自產農產品在種植期使用的農藥、肥料等農資產品屬于免稅產品，不能獲取增值稅進項稅進行抵扣。應納增值稅=204-0=204（萬元）。企業所得稅=（1200-600）×25%=150（萬元）。自產農產品用于本企業生產加工，屬于內部存貨轉移，計算所得稅時，只能扣除實際發生成本600萬元。Z公司應此項業務所需要繳納的稅款為354萬元。2、分立經營。將農產品種植、飼養等業務與生產加工食品業務分立，投資新成立一個獨立核算的H公司負責農產品的生產，成熟后再將農產品以銷售形式賣給中央廚房，接上例，H、Z公司因自產農產品應繳納的增值稅和所得稅稅款將大幅降低，具體計算如下：H公司應繳納增值稅銷項稅=1000×0%=0（萬元），銷售自產農產品免征增值稅。H公司增值稅進項稅=0元，銷售免稅產品不能抵扣增值稅進項稅。應納增值稅=0-0=0（萬元）。所得稅=（1000-600）×0%=0（萬元），根據企業所得稅法規定，企業從事農產品經營所得免征所得稅。Z公司增值稅銷項稅=1200×17%=204（萬元）。增值稅進項稅=1000×13%=130（萬元），購買農業生產者生產的免稅農產品可以按照13%扣除率計算增值稅進項稅。應納增值稅=204-130=74（萬元）。企業所得稅=（1200-1000）×25%=50（萬元）。計算所得稅時以農產品的市場銷售價格作為成本扣除，增加了稅前扣除成本。由于該方案充分利用了自產農產品的增值稅和所得稅優惠，享受了稅收減免，因而H、Z公司此項業務應繳納的稅款合計僅為124萬元，比籌劃分立前減少230萬元，約為分立前納稅額的三分之一,稅收效益非常明顯。
三、銷售變加工模式
關鍵詞:股份制商業銀行;經營管理模式;反思
股份制商業銀行經過10多年的發展,一方面,“在夾縫中求生存,在競爭中求發展”,業務和分支機構在東南沿海迅速擴張,在一些地區甚至占據了市場的“半壁江山”,從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成;另一方面,本著作為銀行改革“試點”的初衷,這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面,進行了大量有益的探索。
歷史地看,在這一過程中,這些商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展,特別是在打破市場的條塊分割,推動區域市場的形成和發展;增加新的融資渠道,推動銀行競爭性市場的形成,促進金融創新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面,確實作出了應有的貢獻。然而,也毋庸諱言,商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境,沒有作為“合格的”市場主體的企業,沒有規范、有序的市場體系的成熟構建,就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此,這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行,也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。
一、股份制商業銀行經營管理模式上存在的問題
1.缺少明確、科學的戰略規劃
從10多年股份制商業銀行的發展軌跡可以看出,商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想,同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下,股份制商業銀行這些年來,僅僅通過自我擴張,即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列,規模擴張速度驚人,快的平均增長70%以上,最慢也近50%。與此同時,在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設;在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面,卻十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重,競爭異常殘酷,風險隱患巨大且難以有效監管和調控。
2.缺乏系統的核心競爭力
現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱,往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制,通過層層分解,對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征,急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式,不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶,而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務;不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場,而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下,銀行經營上的競爭,逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”,對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭,從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”,銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。
3.內控管理的方式過于陳舊
脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行,目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎,通過制訂制度頒布制度檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是:雖然有制度及違反制度的處罰規定,但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大,不僅專業能力受到限制,且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中,使之往往難以全面、準確、有效地掌握,經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因,加上員工流動頻繁,管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度,并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態,其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命,內部控制水平卻難有根本性的提高,而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降,進而系統競爭力也不斷受到削弱,整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。
由于在經營管理模式上存在上述問題,相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序,案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產,為了解決這些不良資產,又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產,而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡,從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響,支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。
二、股份制商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析
股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題,原因當然是多方面的,包括本身體制問題、市場體系問題等等,限于篇幅,在此暫且不表,僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析,這與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現,跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務,到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務,再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合,形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下,工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程,但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系,基于其產業支柱的特點,商業銀行進而又出現一些功能性分工,并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知,商業銀行對產業支柱的依托,對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式,實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此,對照我國,近年來組建的商業銀行,除招商銀行外,從建立之初,即面臨內無強有力的產業支撐,外有幾大銀行超大規模強勢競爭,生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下,這些商業銀行若要生存,除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外,別無他途。因此,正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上,以全國通系統為強力產業支撐組建的招商銀行,盡管始于南海邊陲的蛇口,卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行,或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行,往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿,恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐,“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。
從主觀原因分析,我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務,卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工,反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率,卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托,反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制,卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的,反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎,乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰,作為“內控”的主要訴求。由此,期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷,由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷,最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
三、股份制商業銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現代的經營管理模式
1.遵循銀行發展的歷史規律,考慮引進工業資本,以使股份制商業銀行取得產業支柱的強力支撐
由前述可知,引進工業資本,以提供有力的產業支撐,對于我國股份制商業銀行按照現代市場經濟發展的要求,從容營造一種良性的經營管理模式,有著至關重要的意義。從現實條件看,如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內,相關條件尚不夠成熟的話,那么經過近十多年的改革,以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業,以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業,以中國電信、中國移動、中國聯通為代表的通訊產業,以聯想、海爾、TCL為代表的電子產業,等等,企業化程度已經相當高,且具有相當大的實力,已完全有條件成為商業銀行強有力的產業支撐。而要真正促成銀行這種產業支柱的形成,工業資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”,將是一個無法跨越的歷史階段。
通過這種資本的融合,一方面,商業銀行以資本為紐帶,可以較為順利地獲得產業支撐,按資本構成形成不同的產業支柱,進而解決銀行的后顧之憂,銀行有條件將重點和精力從確保生存,轉到構建新的科學、現代的經營管理模式上來,同時商業銀行也可以借此解決目前存在的行業專才嚴重不足,對行業變化導致的風險缺乏掌控能力的困境,大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面,通過資本融合,工業資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐,而且也有可能大大改善金融服務的條件,提升資金的使用效能。總之,通過工業資本與銀行資本的優勢互補,整個經濟、金融運行的質量和效率,都有可能得到極大的提高。
當然,工業資本與銀行資本的這種融合,也會產生一些可能的弊端,引起一些專業人士的憂慮。如:工業資本的介入可能會影響商業銀行做出非專業化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業經驗的支撐;過于緊密的業務關系可能導致風險難以控制,等等。但筆者以為,任何有利的改革舉措,都難以避免產生一些新的問題,這是其一;其二,由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗,完全可為我借鑒,我們可以通過法律、法規界定和監管制約進行控制;其三,工業資本的進入并不會妨礙商業銀行按照監管要求聘用專業團隊對商業銀行進行專業經營。總之,權衡利弊,像目前這樣跳過商業銀行歷史發展必經的階段,同時又希望以當前形勢的要求來改造現有商業銀行的做法,可能遇到的問題會更大。因此,以為商業銀行建立產業支柱為目的引進工業資本,對于重塑商業銀行經營管理的模式,應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰略選擇。
2.以計算機信息技術的運用為依托,以更為精細化的分工為基礎,重塑商業銀行的內控模式
認真觀察一下外資銀行的經營管理,可以發現,即便是在一些不成熟、不發達的市場,包括在中國的市場上,這些銀行雇傭的也是當地雇員,且對員工也并無8小時之外的監管要求,其基層行卻很少有案件或嚴重的違規發生。與我國的商業銀行對照,為何同樣的人進了外資銀行就變得循規蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統之上的管理模式,使基層的員工很難作案或有重大的違規。由此可以得出一個結論:現代銀行管理不僅要建立在不準員工違規的主觀規定上,更要創造使員工無法違規的客觀條件。
電子計算機技術突飛猛進的發展及在商業銀行經營管理上的運用,對于商業銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看,對于商業銀行的經營管理,至少有四個方面的重要意義:第一,有助于實現整個銀行系統即時的信息共享;第二,有助于銀行大大提高運行效率和運行質量;第三,有助于銀行更有效地監督和控制操作及其他風險;第四,有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務,并為銀行的業務創新提供新的技術手段。從西方的情況看,伴隨著現代經濟迅速發展起來的商業銀行,其內部根據風險控制和專業化經營的要求,業務分工日益精細化,成為電子計算機大規模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上,西方商業銀行設計了以中央會計系統為核心的綜合業務操作系統和信息管理系統。反觀我國的商業銀行,電子計算機的引入,基本是在十分陳舊的業務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤,到計算機復制手工操作流程,到形成計算機單項業務的操作系統,到分行一級的綜合業務系統,再到總行一級的綜合系統,其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等,走了許多彎路,且不斷重復建設,耗費巨大。而在這一推進過程中,由于業務和技術專業人員互相之間理解及由此產生的溝通困難,并未對業務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合,而是僅局限于相互的遷就,進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要對我國商業銀行的經營管理框架進行改造,使之能夠將新技術的引進效能充分提升,首先需要立足于對整個銀行業務操作和管理系統的整合,對所有業務的流程進行重新疏理,明確其中需要相互制約及專業分工的各個環節,并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規定,分解成各個崗位的操作要求與崗位標準,由此形成基本的需求,結合計算機的特點,通過充分溝通,從最大限度地發揮計算機功能的角度出發編制相關程序,最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問,這項工作工程浩大,需要花費大量的人力、物力,需要綜合性人才的統籌協調及高度敬業的專業人才的協同努力,決非是一項輕而易舉的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的實力為支撐,有效組織,我國的商業銀行在現有的基礎上是能夠完成這項工作的,也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰略投資者,企圖以此輕易地依靠外資實現這種改造,由于這種系統對于任何一家商業銀行而言均關乎“核心商業機密”,因此是不可能的。
3.以新的經營管理系統為基礎,建立自上而下的專業化培訓、技術評價和考核體系
一、基本做法
一是股份化合作。對入股的土地，以土地承包經營權為依據，每畝為一股，入股后實行統一經營管理，所得收益按入股土地份額進行分配。在合作形式上主要有兩種：一種是以生格莊村為代表的合作社領辦模式，由村委會牽頭成立龍澤果蔬專業合作社，村民將土地入股交由合作社統一經營管理，在用工較多的生產環節由入股農戶投工投勞，當年土地經營收益拿出80%進行分紅，剩余20%留作合作社發展經費;另一種是以西孫疃村為代表的企業領辦模式，由村委會牽頭成立大德興農莊農產品有限公司，村民將土地入股轉給公司統一經營管理，農戶不需投工投勞，當年實現收益按照公司與農戶6：4的比例分成。目前，全鎮通過股份合作形式流轉的土地已達到2000多畝。
二是高效化生產。在產業選擇上，堅持因村制宜，發展效益高、市場好、適合本地的特色高效農業。生格莊村入股的土地全部種植“三優富士”，這是目前國內最先進的蘋果生產技術成果，具有果形正、品質好、產量高等特點，價格比普通蘋果高出近一倍;西孫疃村主要發展航天丹參，丹參酮的含量和畝產量均是傳統丹參的2倍，經濟效益較高;西于村主要種植玫瑰花，廣泛應用于食品、化工等領域，市場前景廣闊。在生產管理上，按照綠色食品生產標準，由合作社或企業統一提供種苗、統一技術管理、統一施肥用藥、統一收購銷售，特別是嚴格控制化肥農藥的使用，生格莊村在果園周邊建設了5個養豬場，果樹施肥全部使用豬糞，農藥使用生物和低毒農藥，實現了生態、安全、無殘留。在設施配套上，對土地進行高標準綜合整治，修建道路和水利設施，配備先進農業機械。生格莊村累計投入360多萬元，整修田間道路9000多米、水溝3.7萬米，開挖平塘5座，新上了現代化的滴灌設備和噴藥機械，大大提高了農業生產水平。
三是產業化經營。依托合作社或龍頭企業，積極推行“基地+合作社+超市”、“農戶+基地+企業”的經營模式，打造完善的產業鏈條，提高生產經營效益。生格莊村依托千畝優質蘋果生產基地，與家家悅集團簽訂了購銷合同，所產蘋果全部由家家悅收購，群眾不用擔心銷路，并且村里還建了一處加工廠，根據需要對產品進行初加工，既獲得了加工增值收益，也提高了產品質量。西孫疃村立足打造丹參種植基地，在本村通過土地股份合作形式發展了300畝，又通過提供種苗的形式帶動周邊鎮村農戶發展了1700多畝，生產的丹參由公司統一收購、統一銷售。西于村在新建600畝玫瑰園的基礎上，準備再建一處玫瑰花加工廠，提取玫瑰花細胞原液制作玫瑰精油或生產玫瑰醬，實行產加銷一體化經營。
二、主要成效
一是推動了現代農業發展。通過推行土地股份合作，把一家一戶分散經營的土地集中起來，由合作社或企業統一經營管理，解決了當前農業生產面臨的土地細碎化、耕地拋荒、生產效益低等問題，促進了農業生產要素的合理配置和規模經營，實現了由傳統農業向現代農業的轉變，提高了農業土地產出率、資源利用率和勞動生產率，構建起了集約化、專業化、組織化、社會化相結合的新型農業經營體系。
二是增加了農民土地收益。隨著農資價格不斷上漲，傳統農業生產效益越來越低，以小麥、花生為例，一年下來每畝毛收入2500元左右，減去化肥、農藥及人工成本，每畝純收入僅1000元左右，并且種地農民大多在60歲以上，耕作能力越來越弱。通過土地股份合作，發展高效農業，使土地變股權、農民變股民，既保障了農民土地承包經營權，又促進了農業增效、農民增收。生格莊村的“三優富士”蘋果，第四年開始批量掛果，到盛果期每畝產量達8000-10000斤，按現在的市場價，每畝純收入2.5萬元左右，按照村民和集體8：2的比例分成，每畝分紅可達到2萬元，收入遠高于種糧，比農民自己種植普通蘋果也高出1倍，而且部分村民通過到基地打工每年還有1萬多元的工資收入，既壯大了集體經濟，又帶動了農民大幅增收。
三是加快了城鎮化進程。土地股份合作經營后，不僅增加了農民的土地收益，而且將農民從土地上解脫出來，有更多精力從事二三產業，為農民進城進鎮解除了后顧之憂，打下了堅實經濟基礎。過去農民進城，放心不下村里的承包地，一到農忙季節就得回村收種，不要地的話又怕失去附著在土地上的各種權益。現在通過土地入股，把土地承包經營權轉化為股權，不僅使農民有了長期穩定的收入，而且保障了農民的土地權益，讓農民吃上了“定心丸”，使他們沒有顧慮地進城進鎮，對城鎮化的發展起到了促進作用。
三、幾點啟示
一是必須堅持因勢利導、探索創新。隨著農村改革發展和城鎮化的推進，農村勞動力向城鎮轉移、農村常住人口老齡化趨勢越來越明顯，現行的農村土地家庭承包經營方式已不適應農業現代化的需要，也不利于新型城鎮化的發展。雖然現在不少農民通過轉讓、轉包、出租、代耕等形式進行土地流轉，但存在著手續不規范、權益不明確、規模流轉少、經營效益低等問題。鑒于這一實際，葛家鎮積極借鑒外地經驗，結合實際探索推行了土地股份合作經營模式，既促進了土地的集中規模經營，轉變了農業發展方式，又解放了農村勞動力，促進向城鎮和二三產業轉移，成為當前解決“三農”問題、推動新型城鎮化的有效之舉。
二是必須堅持因地制宜、突出特色。推進土地流轉、發展規模經營，關鍵是選擇一個好的產業。而產業的選擇不能盲目，只有立足本地區域特點、資源稟賦和產業優勢，選擇適合自身發展的高效特色產業，才能實現差別競爭、以特取勝。葛家鎮屬內陸鎮，不近城，不靠海，但擁有良好的土質、氣候、水利等農業生產條件，發展果樹、藥材等特色種植業優勢比較突出。為此，鎮黨委、政府按照“一村一品”、連片發展的思路，引導推行土地合作經營的村選擇各具特色的高效種植業。東部以生格莊村為主發展“三優富士”，西部以西孫疃村為主發展航天丹參，北部以西于村為主發展玫瑰花，通過打造專業村，帶動周邊發展，加快培植具有一定規模和競爭力的區域特色產業。
【摘要】：隨著經濟全球化時代的到來,企業的營銷環境呈現出了新的特點。為此,我國企業必須轉變舊的營銷觀念,樹立全新的營銷理念,實施品牌營銷策略、服務營銷策略、綠色營銷策略、形象營銷策略和網絡營銷策略,不斷學習國外企業營銷管理的先進經驗,促進我國經濟的健康發展。
一、我國企業必須實現營銷理念的創新
1.由國內營銷觀念轉向全球營銷觀念。隨著市場國際化程度的進一步提高,互聯網聯結著國內外市場,世界統一市場將會全面形成。企業面對的競爭對手也不僅僅是國內同行,而是具有豐富營銷經驗的跨國公司,許多實力雄厚的跨國公司早已把全球市場置于自己的營銷范圍內,以一種全球營銷觀念來指導公司的營銷活動。我國企業應該樹立全球營銷觀,將視野由全國擴大到全球范圍內,這樣,企業才能實現真正的“全球營銷戰略”。
2.由規模營銷觀念轉向個性化營銷觀念。過去的規模營銷方式即廠家以單一的產品或服務來滿足眾多消費者的需求,但目前這種無差異營銷方式已不能滿足消費者與日俱增的多目標、多層次需求的愿望,取而代之的是個性化營銷,即市場細分達到最小限度———“一對一營銷”,針對每個消費者與眾不同的個性化需求來實現高度的顧客滿意。企業要贏得市場,就必須根據個別消費者的具體需求,設計和生產個別種類、型號、規格和性能的產品以滿足個別消費者,才能擁有市場,誰能首先盡快采取“一對一”個性化營銷策略,誰就能捷足先登世界市場。
3.從交易營銷觀念轉向客戶關系營銷觀念。傳統經濟的營銷注重的是有利可圖的直接交易,著眼于經營業績與股東利益的高低;而新經濟的營銷則更強調重視客戶的終身價值以及股東利益,強調通過較高的顧客滿意度與客戶保持率來維護與客戶的長期緊密關系。企業要在競爭中取勝,不僅要改善服務環境和服務態度,而且更重要的是要不斷完善服務內容,提高服務質量,向顧客提供“超值服務”,從而提高企業信譽,樹立良好的社會形象。
4.從單向營銷觀念轉向互動式營銷觀念。傳統的市場營銷是單向的,廠家通過媒體、廣告、展覽、產品目錄等方式向消費者傳遞信息,消費者完全處于被動的地位。網絡化的實現,提供了營銷者和消費者互動交流的機會。企業和營銷者可以充分利用網絡互動性這一特點,推動互動市場營銷,從而使營銷者從產品構思、設計開始,直至生產、服務的全過程都體現以消費者為中心,使消費者也投入這一過程,這樣,不僅符合消費者的需要,而且能最大限度地提高企業的經濟效益。
5.樹立高度重視科技、信息和智力的知識營銷觀念。隨著物質生活的豐裕,消費者日益注重商品與服務中蘊涵的文化因素,同時要求商家與顧客間在技術結構、知識結構、習慣結構上建立穩固的高層次戰略性的營銷關系,從而使顧客成為產品的忠實消費者。
6.樹立競爭優勢理念。傳統的營銷活動往往把注意力集中在企業和顧客之間的關系上,因而容易忽視競爭對手。在科技高度發達的今天,僅僅滿足顧客的需要和向顧客提供超值的服務是不夠的,企業必須使自己強于競爭對手,必須注重研究企業和顧客及競爭對手之間的關系,善于創造和保持競爭優勢。所以,企業應樹立全新競爭觀念。企業的競爭優勢是企業的創新能力,是企業所具有的、獨具特色的、能夠更好地滿足顧客需要的核心能力的創造,它體現在企業的整體營銷活動之中。這種競爭優勢是具有更先進的技術和知識水平的“和諧組合”的綜合優勢,而不只是單純地包括技術優勢、成本優勢、管理優勢、營銷優勢等某一個單一的方面,這一競爭優勢更多地依賴于具有學習知識能力的人的創造性。
二、我國企業必須實現營銷策略的創新
1.實施品牌營銷策略。知識經濟下,市場競爭日益激烈,價格戰和廣告戰不是企業占領市場的最佳途徑,最有效的做法就是打造自身的品牌,通過強勢品牌取勝。首先,要設計好品牌名稱。品牌名稱設計得好,容易在消費者心中留下深刻的印象,也就容易打開市場銷路,增強企業和產品的市場競爭能力。其次,要保證品牌質量。質量是品牌的生命,是品牌創立與發展的根本保證。如果沒有嚴格的質量管理作后盾,今天的名牌產品明天可能淪落為一般產品,甚至從市場上消失。因此,高品質是強勢品牌的基礎,也是品牌組合營銷策略的第一要素。國際上的著名公司無一不是以其過硬的高質量稱雄國際市場的。企業必須注重核心技術的創新,只有掌握了先進的產品與管理技術,才能使產品質量維持在高水平上,才能夠保證企業戰勝競爭對手,使產品品牌最終成為強勢品牌。
2.實施服務營銷策略。隨著人民生活水平的提高,人們購買商品,不只是追求一種實物性的滿足,更是追求這些實物所包含的精神或文化。因此,21世紀的營銷,應在優質產品的基礎上,著眼優質服務,這是企業取勝的關鍵。為顧客提供優質服務,可采取以下做法:①實施CS戰略,即顧客滿意戰略。其宗旨是把顧客需求作為公司開發產品的源頭,在產品價格、分銷、促銷以及售后服務系統等方面以顧客為核心,最大限度地使顧客感到滿意。21世紀的營銷不僅要以優質的服務爭取到直接顧客的稱贊,而且要通過服務贏得“顧客的顧客”,依靠滿意的服務質量影響更多的潛在顧客。實施CS戰略,關鍵是以顧客需求為中心來設計公司的所有活動:第一,要站在顧客的立場去研究和設計產品,在技術創新階段就盡可能融入顧客的因素,事先把顧客不滿意的產品剔除,與其“亡羊補牢”不如“未雨綢繆”;第二,不斷完善產品服務體系,最大限度使顧客感到安全、放心和方便;第三,要十分重視顧客的意見,讓用戶參與決策;第四,把自己的顧客作為資源管理起來;第五,強化管理,提高內部服務質量。②樹立超值服務理念,實施服務營銷戰略。超值服務就是用愛心、誠心和耐心向消費者提供超越其心理期待的、超越常規的全方位的服務。超值服務是貫穿科研、生產、銷售全過程的,也就是說要“以顧客為導向”,向用戶提供最滿意的產品、最滿意的服務。超值服務是由售前、售中和售后超值服務三個子系統構成的服務體系。售前超值服務就是要按嚴格的要求和規范做好售前培訓、售前調研、售前準備和售前接觸四大環節的工作。售中超值服務就是服務人員與客戶或用戶進行交際、溝通和洽談的過程,主要包括操作規范、語言規范和姿勢規范。售后超值服務主要實行一系列服務,如服務制度、用戶溝通制度、員工服務規范、事前培訓制度和獎勵制度來實現。
3.實施持續營銷策略。在生產力高速發展的今天,生態環境也隨之惡化。人們漸漸意識到生態環境對人類的影響,因此,紛紛提出了可持續發展戰略。知識經濟下,企業必須適應新的環保形勢,制定新的營銷策略———綠色營銷。這樣,不但對企業的生存發展有利,而且還為社會做出了貢獻。首先,應建立綠色營銷信息系統。企業應搜索綠色信息,包括綠色技術信息、綠色消費信息、綠色法規信息、綠色組織信息、綠色文化信息、綠色產品占有率、綠色價格等方面的信息。信息獲得后應進行評估,以辨別信息的價值,然后將信息傳遞到合適的決策人員。其次,應制定綠色產品及服務戰略。企業在制定綠色產品及服務戰略時,應考慮綠色產品的種類、質量、產品設計、品牌名稱、包裝、保修、退貨和服務等。企業可通過推行綠色產品設計,實行綠色包裝與綠色標志,實現綠色產品組合,為消費者提供綠色服務。第三,企業在制定綠色產品的價格時,應該考慮企業用于環保方面的綠色成本,以及綠色產品能給消費者帶來的綠色收益且能滿足消費者求新求異、崇尚自然的心理,因而樂于接受價格偏高,但對環境有益、對健康有益的綠色產品。同時企業為了更好地吸引顧客,可以考慮在信用條件、付款期限上給予顧客一定的優惠條件。第四,選擇綠色分銷渠道,開展綠色促銷活動。企業可以直接在市場上建立自己的銷售渠道,銷售自己的綠色產品,以建立企業綠色產品的知名度,樹立企業綠色產品品牌。
4.實施形象營銷策略。知識經濟條件下,消費者購買商品的選擇性明顯增強,企業形象在消費者中的作用日漸突出,塑造個性化的企業形象,維護優良的企業形象,已成為國際、國內市場發展的大趨勢。企業要追求綜合利潤的最大化,必須實施形象營銷策略。企業形象的全面塑造,第一,要以產品形象為內涵,以企業形象為基礎,對目標市場進行細分,準確定位,不斷開發新產品是企業生存和發展的重要支柱,對企業形象塑造有重大影響。企業應對各營銷組合要素的投資比例先后次序做出適當安排,對不同地區、不同市場和不同目標顧客,應有不同的營銷策略。第二,要以服務形象為契機,通過獨特的服務戰略決策,使企業及產品的身價倍增,同時改善營銷手段,增加產品與服務的文化內涵。第三,要以廣告形象為工具,把企業形象的系統性、本質性、物質性及優勢等特征有效地展示給公眾,以爭取良好的市場地位。第四,要以公共關系策略為手段,以企業文化為核心,為塑造企業形象奠定堅實的思想基礎。通過有效的傳播溝通技巧,構建企業良好的人際關系、和諧的人際氣氛、最佳的社會輿論,以贏得社會各界的信任與合作。積極參與社會公益事業,溝通與消費者的情感,樹立良好的企業形象。
5.實施網絡營銷策略。知識經濟下,網絡營銷要求企業把考慮顧客需求和企業利潤放在同等重要位置上。因而,企業應從顧客需求的角度出發,實施網絡營銷策略。首先,不急于制定產品策略,而以研究消費者的需求為中心。網絡化時代消費者需求越來越個性化,只有企業的產品和服務能較好地滿足消費者的個性需求,消費者才會滿意,才會重復購買企業的產品,才會漸漸建立忠誠購買的信念,才會使企業和顧客間的關系牢不可破。企業應先利用互聯網了解不同的消費者對產品的看法以及自己的特殊要求,然后,根據這些不同的要求為顧客單獨設計,量身定制,才能真正使顧客滿意。其次,暫時把定價策略放到一邊,研究消費者為滿足其需求所要付出的成本。到了網絡時代,消費者對價格的敏感性進一步增強,企業在制定價格時,甚至在產品制造之前就要考慮顧客為購買產品愿意付出的成本。以顧客支付的成本作為出發點,確定相應的生產成本和商業成本。按照這種成本開發出來的產品和制訂出來的產品價格,其市場風險最小。因而,網絡營銷下的定價模式不是成本定價模式而是滿足需求定價的模式:消費者需求產品功能生產與商業成本市場可以接受的性能價格比。第三,拋開促銷策略,加強與消費者的溝通和交流。傳統的促銷策略的精髓是通過勸誘消費者、刺激消費者的購買欲望來擴大產品的銷售量,促銷手段的功能性明顯。在網絡時代,企業只有真正“網”住網上沖浪者,才能讓其最終成為企業的顧客,而一旦沖浪者相信企業,他將會長久地成為企業的忠誠顧客,這種忠誠能經得起時間的考驗和競爭的沖擊。與消費者的溝通和交流就成為網絡營銷的核心。
面對營銷環境的諸多新變化,我國企業要想在激烈的市場競爭中取勝,必須轉變傳統的營銷觀念,樹立全新的營銷理念,針對具體的環境變化,制定新的營銷策略。把握市場,抓住顧客,才能以強大的競爭優勢占領市場,使企業獲得長足的發展。
參考文獻:
與此同時，《服務貿易總協定(GATS)》的最終達成和我國政府對加入包括《服務貿易總協定》在內的世界貿易組織的堅定態度，決定了我國旅行社業終將直接面對由外國旅行社的進入而對我國旅行社的發展所形成的挑戰。本文試圖通過對我國旅行社行業特征和現行經營體系的系統分析，提出我國旅行社經營體系調整的目標模式，以使我國的旅行社行業未雨綢繆，更為有效地迎接挑戰和參與國際競爭。
一、我國旅行社業經營體系剖析我國旅行社業經過十幾年的發展，已形成一定的規模，并在行業法規、行業制度和市場機制的雙重作用下形成了自身的特征：
從我國旅行社業的類別結構來看，三類社占壓倒優勢；從我國旅行社業的規模結構來看，小規模旅行社占絕對多數；從地理分布情況來看，我國旅行社在全國的分布基本合理；行業利潤逐年下降，我國旅行社業正逐步成為一個低利潤行業。我國旅行社業現行經營體系是行業政策法規、傳統經濟體制和現行市場機制綜合作用的結果，盡管這一體系在某種程度上具有其存在的合理性，但就我國旅行社業發展的實踐和趨勢而言，其最大弊端是造成下述一系列問題的存在和不斷惡化：
(1)大型旅行社沒有實現規模經濟，其規模優勢得不到發揮。大型旅行社在經營中具有旅游產品開發、旅游服務采購、旅游市場拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風險等多方面的優勢，因此易于實現規模效益，而在我國旅行社行業中，大旅行社的規模效益并不明顯，優勢也遠未得到充分發揮，這主要表現在以下幾個方面：①我國旅游業近幾年一直保持著較好的發展勢頭，市場持續擴大，旅游收入尤其是國際旅游收入增長很快。而在此情況下，一些大型旅行社的業務發展緩慢，在競爭中面對眾多新的商業機會，自身卻處于保市場或無奈于市場份額下滑的困境之中。②大旅行社未能在旅游市場中發揮應有的作用，即未能平抑市場的過度競爭，未能起到引導和穩定市場的作用，致使市場的混亂無序成為困擾我國旅行社業發展和造成旅行社資源浪費的頑癥，大社自身也未能避免這種市場混亂所帶來的負面效應。③在旅行社的內部管理方面，一個突出現象是一些大社內部普遍實行部門承包或變相部門承包，強化部門權益，使得部分大型旅行社實際上成為一些業務上相對獨立的小旅行社的集合體，在這種格局下，大旅行社當然發揮不了應有的優勢，難以形成規模經濟。
(2)中小旅行社缺乏明確的市場定位，發展可謂舉步艱難。就目前我國中小旅行社的總體情況而言，其特點集中表現為有限的接待數量和低下的利潤水平。在接待數量方面，近年來我國許多小旅行社處于發展無望而又能勉強支撐的境地。自1995年1月國家旅游局在旅行社行業實施旅行社質量保證金制度以來，很多小型旅行社不堪重負，紛紛退出行業。這種現象一方面反映了眾多小型旅行社的經濟實力和經營狀況，另一方面也從一定程度上反映出業主對行業和自身未來發展的理性預期。在利潤率方面，我國以經營國內旅游業務為主的眾多中小旅行社多為二類社和三類社。根據國家旅游局提供的資料，1994年這兩種類型旅行社的平均利潤率不足8%，1995年約為5.4%，而為數眾多的三類旅行社1995年的平均利潤率更是下降到4.24%。這些資料反映的還只是稅前利潤，如果再扣除所得稅，則這些旅行社所剩凈利潤更是微乎其微了。有限的接待量和低利潤率現象的并存充分說明了當前中小旅行社經營的艱難局面。造成這種結果的原因當然是多方面的，而從旅行社自身因素來看，絕大多數中小旅行社人、財、物力有限，而其經營活動卻涉及從產品設計開發到旅游接待的各個環節。這種經營的多環節必然造成每一經營深度的不足。淺層次的產品開發直接影響其對旅游者的吸引力；促銷的乏力使得很多國內游客對旅行社的服務缺乏了解，對利用旅行社能獲得的價格實惠及其它便利半信半疑，最終使得國內旅游者對旅行社的利用率偏低，市場范圍狹小；接待的不周更是造成或強化了社會公眾對旅行社的不良印象，減少了回頭客和其它顧客來源。旅行社在這種惡性循環中求生存，必然舉步艱難。
(3)旅行社業惡性價格競爭盛行，市場秩序混亂。國家旅游主管部門1985年對旅行社類別的劃分和對旅行社業務范圍的規定，其初衷或許在于通過這種形式的分工來起到規范市場和保證產品質量的作用，而在我國旅行社業后來的發展過程中，由于一、二類社比例失調造成二類社業務量明顯不足，致使許多二類社為謀求生存而違反國家規定超范圍經營，直接在海外招攬客源。在此期間，國家主管部門在執法方面的乏力，使得這種現象迅速蔓延，而部分一類社貪圖蠅頭小利，通過為二類旅行社代辦簽證通知賺取不義之財的做法無疑對此起到了推波助瀾的作用，最終致使許多三類社也開始從事外聯和國際旅游接待業務。除此之外，這種現象的出現和普及無疑也包含著旅行社實業界對我國以水平分工為基礎、以各種特許經營權為特征的旅行社人為市場分工模式的否定。1996年10月國務院頒布了《旅行社管理條例》，對我國旅行社管理制度進行了一系列重大的調整，但單就對旅行社類別進行的調整而言，我們在某種程度上或許可以說這只是一種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的做法，即只是取消了曾經對我國旅行社市場秩序干擾最大的二類社，然后根據剩余兩類旅行社的業務分工情況更名為國際旅行社和國內旅行社，水平分工的基礎和特許經營權的特征并未改變，其未來的運轉結果很可能會重蹈歷史覆轍。如此看來，人為的市場分工模式未被也難被業者所接受，行業中某種有效的自然分工體系又難以形成，加之為數不多的幾個行業組織極其有限的約束力及其在管理權威方面所遇到的各種問題，出現當前這種市場混亂的現象自然也是難免的。旅行社市場混亂的一個突出表現是以削價競爭為主的旅行社之間的惡性價格競爭。削價競爭是行業市場機制不成熟、同時行業內缺乏有效的規范準則的集中反映，它使參與者大傷元氣，非參與者經營更加困難。競爭的結果不會刺激產品質量的改進，而是導致質量被忽視，無意保證質量或無力保證質量，使旅行社卷入另一種形式的惡性循環。除以上幾個問題與我國當前旅行社的經營體系直接相關之外，行業內許多其它問題的存在也與目前的經營體系有很大的聯系。如旅行社產品的重復雷同，旅行社促銷能力尤其是海外促銷能力薄弱和旅行社總體接待能力低下等。其中，旅行社產品的重復雷同是我國旅行社業長期存在的突出問題。旅行社產品由于缺乏諸如商標權、專利權這樣的進入限制，又無太多技術障礙可供保留和壟斷，使得一些有開發能力的旅行社一旦開發出某種能夠迎合市場需求的新產品，眾多中小旅行社便一哄而上，競相模仿或參與經營，這在很大程度上削弱了有實力的旅行社向深度開發和促銷產品的積極性，而一些既缺乏必要的硬件設備，又不具備藉以保證接待質量的“軟件”基礎的中小型旅行社的存在必然會降低旅行社的總體接待力量。
二、我國旅行社經營體系調整的目標模式如前所述，我國現行的旅行社經營體系造成了眾多難解的問題，而通過前面的分析我們也已經得知，目前我國旅行社業的行業特點是以三類社為主體的小規模旅行社占絕對多數，但我們并沒有否定少數大規模旅行社的存在。事實上，正是為數有限的大規模旅行社在一定程度上帶動了行業平均利潤水平的上升，但它們卻不能改變行業利潤率逐年下降和我國旅行社業正逐漸成為一個低利潤行業的事實。此外，我國旅行社行業的另一突出特點是其基本合理的地理分布特點。有鑒于此，我們認為我國旅行社經營體系調整勢在必行，考慮到行業當前的現實，同時考慮到加入世界貿易組織后我國旅行社業將要面臨的國際競爭態勢，我們認為我國旅行社經營體系調整的方向是通過對現有旅行社的改造、分化、組合以及增設等方式實現大型旅行社集團化、中型旅行社專業化和小型旅行社通過制形成網絡化的目標模式。
(1)大型旅行社集團化。在我們設想的目標模式中，大型旅行社所要解決的重心問題是規模經濟問題。根據這一構思，我們應使目前約占旅行社總量1%強的規模較大的旅行社通過合并、兼并或其它方式重新組合，形成一定數量人、財、物一體化的緊密型旅行社集團。旅行社集團的構架可以承襲現行一些大社采用的總社和各熱點地區分支社的形式，但總社和各分支社在人、財、物等資源上應是一體的，組織管理采用集團企業的管理方式。從微觀角度講，這種旅行社集團有利于真正發揮其在采購、預訂、營銷、資金、人才等方面的優勢，有利于實現規模經營，獲得規模經濟；從宏觀角度講，這些有限的大型集團企業的存在可以引導和穩定市場，克服旅行社市場因過度分散和紊亂造成的問題。在我們討論建立的目標體系中，大型旅行社在實現集團化之后，其基本業務包括3方面，即產品（特別是適合大眾旅游市場的標準化旅游產品）開發、市場開拓和旅游接待，而銷售業務（這里限指國內旅游和出境旅游）則主要由數量眾多的中小旅行社。這些舉足輕重的旅行社集團把全部資源集中于三塊相互聯系的旅游業務中，勢必會提高自身和整個行業產品開發和市場開拓的力度，提高總體接待質量，同時還會因為避免了很多分散的重復勞動和相應的不規模競爭而減少資源耗費。
(2)中型旅行社專業化。大型旅行社在整個市場內通過重新組合實現集團化之后，市場上一些中等規模的旅行社（不排除一小部分小型旅行社）應相應調整其經營方向，避開其在經營標準化產品方面的比較劣勢，實現專業化經營，以便最大限度地滿足特定細分市場旅游者的需求。中型旅行社的專業化主要體現在所經營的產品上。與旅行社集團憑借自己實力通過經營標準化產品達到規模經濟的指導思想不同，中型旅行社應針對某些細分市場，對某些產品進行深度開發，形成特色產品或特色服務。在我們的目標體系中，中等規模旅行社的專業化發展是一種必然的理性化選擇：專業化經營集成本優勢與產品專業化優勢于一身，解決了這類旅行社因規模較小形不成規模經濟、因而也難以直接與旅行社集團競爭的問題。而對行業來說，專業化的特色經營起到拾遺補缺的作用，中型旅行社的專業化開發會使旅游產品更加多樣化，從而增強旅游產品的總體吸引力。在此需要指出的是，分布在不同地區的專業旅行社可以采用連鎖經營的方式實現聯合。聯合以前，各單體連鎖社可能規模不大，但連鎖經營是把這些中小規模旅行社的力量集中起來，使其可以像旅行社集團那樣擁有在產品開發、采購和促銷等方面的優勢，這實際上是另一種形式的規模經營，符合利用規模經營提高低利潤行業經濟效益的原則。當然，由于受單體旅行社規模的限制，連鎖社所經營的產品類型不可能太多，而只能是專業化和特色化的旅游產品。
