發布時間：2023-03-29 09:22:14
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【摘要】在商品房價格受到多重因素的制約后,房地產企業的發展應轉向靠成本競爭取勝的策略,人的因素是第一位的。通過分析全過程開發環節,找出成本變動的關健因素,充分發揮企業部門人才主觀能動性,利用有效的成本控制方法,來控制開發成本,達成企業利潤目標。為了達成企業目標,將員工業績考核和企業成本管理有機的連結起來,探索有效的考評方法,實現成本管理與員工考核的有機統一。
【關鍵詞】成本成本管理目標成本成本控制業績考核合同考核制
1序
任何事物的發展,都離不開人的因素,房地產開發也不例外,尤其是企業成本管理。在工程計價領域,由于電子技術的引入而簡化了計算過程,人為因素(專業能力和技術水平)就成了主要因素,因為計價基礎的一致性,這種主導方式也立即傳遞到了房地產行業,即人成為了控制開發成本的第一位因素。當前由于金融危機和市場競爭的加劇,已經對房地產開發的各項工作提出了更高要求,過去那種只要拿到土地、建好樓房就能獲利的時代已經一去不復返了,房地產市場優勝劣退的時代已經來臨。在商品房售價受到各方面均衡制約以后,企業依靠抓自身管理、增技術優勢、挖內部潛力,提升競爭實力就顯得更為重要。房地產業已經進入了微利時代,企業只有不斷提升管理水平,迎難而上,才會發展得更高更遠,真正做大做強。
企業怎樣考核評價員工業績?怎樣控制開發成本?是企業管理者經常探索的問題。這兩者是有機統一的,工作業績的考核和成本管理是密不可分的,因為企業是以效益為最高目標,離開了開發效益去談工作業績是本末到置,同樣開發效益也是同員工的工作創新和業績創新密不可分的,兩者就是因與果的關系。
2成本控制方法
成本管理是同開發過程的各項工作密不可分的。所有的開發工作,如果涉及到要支出費用,那就形成了成本。成本就是費用,是因為開展各項工作所需的費用,如人員工資、政府繳費、工程發包等等。所以開發工作在明,是明線,成本管理在暗,是暗線,一明一暗,這兩條線貫穿了開發的全過程。因此,要搞好房地產開發的成本控制,抓住這兩條主線就行,以明線指導開發工作,給員工定崗派工作任務,進行考核;以暗線來掌握資金支出,控制開發成本。
因此搞好開發成本管理,首先是要明確開發流程,劃分各階段的各項開發工作,然后找出各工作應完成的事項內容,對其相應的費用進行成本歸集;其次是要把握開發過程的關健環節,即花費最多的環節,通過優化、比較,去掉或降低其中不合理的費用,達到不花費或少花費也能達成工作目標。這就為企業考核員工和各部門的工作業績提供了客觀參考依據,同時通過考核也可實現項目的成本控制目標。
(1)全過程開發工作與成本內容:
(2)目標成本的建立:
匯總開發各工作環節的成本內容,就形成了整個項目的開發成本,按會計處理原則,房地產開發成本分為土地成本、報建費用、建造成本、期間費用四類,將表一中各成本內容分別歸入。其中,期間費用包括銷售費用和未列入表中的財務費用、管理費用組成,后兩者由財務部門直接統計得出。不同的房地產企業可按照各自開發特點,先由財務部門進行成本歸集,按已完項目匯總成本,再進行有效分類,得出本企業的開發經驗成本。以經驗成本為基準,吸收同類型企業成本數據,并比照市場行情的成本波動情況,進行合理調整,逐步建立起一套適合本企業的項目開發成本分類指標數據庫,作為指導新開工項目的成本依據。企業在新項目建設時,由部門責任人按照項目實際情況和工作計劃安排編制本部門的詳細成本計劃,企業成本中心按企業指標數據庫審核確定,以此作為費用支出的上限,即部門目標成本,各部門目標成本匯總就形成了整個項目的目標成本。項目目標成本一旦確立,以后該工作環節的成本支出必需嚴格控制,杜絕超出。項目目標成本就成為衡量考核部門工作業績好壞的基礎標準。
(3)關健工作環節成本控制:
在開發流程中,關健開發工作有很多項。項目一旦運轉,在目標成本范圍內,有的成本是固定的,不可調整的,而有的是通過員工工作努力和技術提升,可以控制的。這就要求我們在項目開發中盡可能的找出哪些屬于可調成本,哪些是可以避免的成本,通過層層監控,最后達成控制目標成本。
通過研究各項開發工作的特點,可以得出開發成本變動發生的關健環節在:土地轉讓;工程設計;政府報建;工程發包;工程管理;工程結算;銷售環節;管理環節這八個關健環節。分析每個環節可能產生的項目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地產開發企業進行成本控制的核心。成本工作開展的好壞,均在于此。下面來進行一些方法探討。
3成本管理與員工業績考核
3.1成本控制管理體系
成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應該層層設防,相互監督,才能防范于未然,成本管理不是某個部門或某幾個人的事,而是全公司每個員工共同的事情,這構成了企業考核員工業績的基礎。員工的工作是通過部門業績體現出來的,因此員工考核可通過先考核部門業績,然后在部門內部通過評定來實現。從表2中對應看出各部門與各項成本的工作密切關系。
對一個中型以上規模的房地產開發企業應設立的職能部門進行研究,開發部、工程部、技術部、營銷部、采購部、物業部是企業負責生產的部門,是成本發生的第一道審批關,涵蓋政府報建費用、工程費用、銷售費用、管理費用;成本部和合同部負責成本發生的審核監督,是二審把關;總經辦和總裁辦對公司所有成本事項進行審核把關,是成本的第三道關;財務部對資金支出進行把關是成本的第四道關;最后由總經理、總裁進行支出全面把關。企業依此形成全面制衡的有效成本監控管理體系。
3.2成本管理與部門業績評價內容
3.3成本管理業績考核辦法
業績考核以目標成本為基準,以項目實際成本為考核評價依據,通過對員工參與執行工程合同情況進行考核,以達到成本控制目標。企業成本可先分解為若干個項目目標,每個項目目標再分解為若干個合同目標、每個合同目標再按責任比例逐一進行考核和評價企業部門。項目所有合同考核匯總就形成了項目考核部門業績,所有項目考核匯總就形成了企業考核部門業績。
一、企業成本管理目標分析
成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助于引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理方法的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：
（一）以經營效率為目標。這種成本管理目標產生于19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重工業和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些科學的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管理學說。隨后在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要內容，從而突破了企業會計單一事后核算的格局，采取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通常可借助于投入與產出的對比關系來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先計算與事后分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。
（二）以經營效益為目標。從20世紀50年代起，戰后西方現代科學技術的發展突飛猛進，并大規模應用于生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量涌現，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯系才能體現，其好壞主要取決于企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開辟了一條新的途徑。
（三）以價值創造為目標。將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在學習借鑒日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。
作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處于不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理思想主要包含三個要點：（1）實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個企業本身的成本管理；（3）戰略成本管理重在成本避免，立足于預防，從宏觀上控制成本。
二、確立現代成本管理目標應考慮的因素
(一)成本管理目標制定應體現企業的戰略要求。成本不是孤立的，其發生受企業各種因素的影響，同時又是企業作出各種管理措施與戰略選擇的核心要素之一。企業如果將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發成本管理與企業戰略的沖突。按照成本的戰略管理要求，現代成本管理必須注重兩個基本分析：第一，成本性態分析。現代企業是一個根據最終顧客需要而設計的一系列作業的集合體。作業成本的計算過程實際上是成本動因分析過程，企業成本是多重成本動因共同作用的結果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發生和變化的原因。通過對所有與產品相關的作業活動進行追蹤分析，盡可能地消除不增值作業，優化作業鏈，增加顧客價值。識別和分析成本動因有助于認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供切實有效的途徑。第二，成本空間分析。現代成本管理目標是以企業全局為對象，根據企業總體發展戰略制定的。成本管理不應再局限于產品的生產經營過程，而應關注企業外部環境的變化，將視角向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析、以及產品設計，向后延伸到產品的使用、維修及處置，旨在尋求獲取提高企業競爭力的優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更強調其全局性和長遠性，其實質是不斷尋求企業的戰略成本優勢。（二）成本管理目標應有利于增強企業的競爭力。傳統的成本管理強調成本降低，很少考慮成本降低對企業競爭地位的影響，這樣難以形成企業的競爭優勢。筆者認為，應從競爭優勢的培育、維持和提高角度出發，根據我國財務管理的實際情況，在制度建設和企業價值引導上下功夫。第一，構建現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供保證。受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得我國企業無力或無暇顧及自身的核心競爭力的增強。因此我國企業必須通過規范的公司制改革，著力降低企業生存與發展的體制成本，提高體制的運行效率和活力，使各類企業展開公平的市場競爭，為企業競爭力的培育創造良好的體制環境。第二，塑造獨特的企業文化，增強對企業的價值認同感。員工的熱情、創造性和全身心投入對企業的創新和成長至關重要，塑造獨特企業文化，可以增強企業價值認同感。企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素，樹立全體員工共同認同的價值觀，無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力，同時也為企業實施先進科學的成本管理提供了人力支持。
三、成本管理目標定位
成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使成本判斷標準因考慮問題的角度和觀察問題的視角不同而有所不同。條件不同，觀察問題的角度不同，成本管理的目標就有所不同。成本管理是一個目標體系，這個體系包含三個層次：
第一，降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，則降低成本始終是第一位的。成本降低有兩種實現方式：（1）在既定的經濟規模、技術條件、質量標準下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內容。（2）改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模、企業組織結構、職能分工、管理制度、企業文化、企業外部協作關系等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步降低成本只能通過改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的前提。
關鍵詞：現代企業；成本管理；管理創新
在經濟全球化新形勢下，國內市場開放程度進一步加大，企業所處的外部環境更為嚴峻，現代企業若想在這種激烈的市場競爭中求得生存與發展，必須緊隨企業外部環境及內部條件的變化，不斷創新成本管理，取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。
一、當前我國企業成本管理存在的問題
隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，但仍有部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面。
1、對成本管理認識不足
當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的基本手段。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。
2、成本管理與市場脫節
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。
3、成本管理內容不全
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意物質產品成本，忽視非物質產品成本。
4、成本信息的嚴重失真
一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現代企業日趨增大的產品研究開發、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不利于企業謀求競爭優勢。二是成本核算方法不當造成失真。在機械化程度比較高的現代制造環境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。三是為達到某一目的人為調節成本數字，造成潛虧嚴重，企業虛盈實虧。
二、企業成本管理存在問題的原因分析
1、企業管理者的市場意識不強
現代企業要以市場為導向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，沒有充分認識到在社會主義市場經濟體制下，企業之間競爭的實質是企業成本的較量，仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取積極有效的措施，如在規模上過多注重外延式擴大再生產，忽視內涵式擴大再生產。
2、企業管理者短期行為的制約
由于現在有些企業（特別是國有企業）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業績，很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為調整成本，歷史遺留問題嚴重，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。
3、成本激勵約束機制尚未健全
企業不能嚴格執行成本管理制度，缺乏應有的成本管理內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性。三、現代企業成本管理創新的建議
1、樹立成本管理戰略觀，拓寬“降本”新視野
傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理。為使我國企業產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業成本管理必須適應戰略管理的需要，實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須做到：第一全局性，即成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性，即成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，從而有利于長期的生存、發展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性，即成本管理應著眼于外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節，應重視與上游供應商、下游客戶及經銷商的聯系。
2、正確認識成本，擴大成本控制新范圍
就現行成本核算而言，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個企業而言，作為與價格對比并計算利潤的依據——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是說，要把構成企業利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內。
3、注重成本效益觀，樹立“降本”新理念
在市場經濟體制下，經濟效益始終是企業管理追求的目標。企業成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”向現代效益觀念的轉變。因此我們必須清楚：產出一定，投入最少；投入不變，產出最多；投入增加，產出增加，但前者增幅小于后者增幅，這都意味著企業有較為合理的投入產出比，成本較低效率較高。
4、擴產量降投資，創出企業新效益
面對國外大公司的市場競爭，國內企業對于自身具有一定技術優勢、有市場需求的產品，必須盡快達到規模經濟。其一，通過控制投資、控制質量、控制工期三項措施，達到從整體上降低項目的投資成本。其二，通過技術改造方式。技術改造因是在原來的地方進行，又有現成的技術力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。其三，在政府的支持下，可進行破產兼并。通過實施兼并，不僅達到了低成本擴張的要求，有效解決了由專業化引起的生產流程的分離，而且還可獲得穩定的原材料來源渠道，降低生產成本，擴大市場份額。
5、改進成本核算辦法，加大成本控制力度
基層車間、班組直接影響產品制造成本的大小，為充分發揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結合實際，采取行之有效的成本核算辦法。
6、加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力
一是企業可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養，開發勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。二是加大經營者激勵約束力度。通過股票期權、激勵股等措施，鼓勵經營者注重長期的降本增效，通過加大外部審計力度，確保報表內成本費用數據真實準確。
7、開發并應用新技術，實現成本新突破
技術開發應用，是提高設備效率、優化工藝和優化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。
參考文獻：
[1]劉斌紅.現代企業成本管理的宏觀視角.中華會計網校，2004.
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。轉需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。
（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。
（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。
一、風險項目的資本成本估計方法
公司資本預算決策中一個重要的變量是新投資的應得收益率或基準率。決定應得收益率并從而決定一個項目資本成本的主要因素是該項目的系統性商業風險，也就是項目營運現金流的系統性風險。下面筆者介紹國際上大公司所普遍使用的資本成本估計方法。
1．用加權平均資本成本進行項目評估。
現代財務理論的一個中心原則是，一項投資的應得收益率應該依賴于其產生的現金流的風險。國外的多數大公司都采用具有風險調整的加權平均資本成本進行項目評估。在這種方法中，對于債權和股權的稅后現金流用貼現率iWACC進行貼現，以反映債權和股權資本的稅后應得收益率。這樣就得到了凈現值（NPV），它反映的是投資的未來期望現金流的現值（E［CFt］）減去初始投資后的部分。即：
加權平均資本成本（WACC）是根據iWACC＝［（VB／VL）iB（1－TC）］＋［（VS／VL）iS］得到的。其中，公司的市場價值（VL）等于公司債券的價值（VB）加上公司股票的價值（VS），iB和iS分別是公司債券和普通股的應得收益率，TC是公司的邊際稅率。債券的應得收益率通常接近于公司的借款成本，普通股的應得收益率則是一個難以估計的變量。
加，投資組合的收益率的方差將越來越多地依賴于不同證券之間的（N－N）個協方差，而這N種證券各自方差的影響將越來越小。因此，決定投資組合風險的是資產之間的協方差，而不是單個資產的方差。
單個資產的風險中不能通過在一個大的投資組合中持有它來分散掉的部分被稱為系統性風險。系統性風險是不能分散的，它由整個市場范圍內的事件引起，例如經濟增長、政府支出的增加、投資者對于資產價值認識的改變等。單個資產的風險中能夠通過在一個大的投資組合中持有它來分散掉的部分稱為非系統性風險。非系統性風險包括所有只對單個公司產生影響的事件，如罷工、高層管理的變更、公司銷售情況的波動等。非系統性風險可以在一個大的投資組合中分散掉，因此它不會得到風險補償。投資組合理論的核心在于，投資者關心的是資產組合的期望收益和風險，而不是獨立資產的期望收益和風險。
3．應得收益率與資本資產定價模型（CAPM）。
基于上述分析以及一些附加的假設，威廉·夏普（WilliamSharpe）提出了資本資產定價模型。在這個模型中，股權的應得收益率是通過投資收益率Rj對市場收益率RM的回歸，即Rj＝αj＋βjRM＋ej來確定的。其中，αj和βj是回歸系數，ej表示圍繞回歸線的隨機誤差。一種資產的系統性風險或者beta值（βj）由ρjM（σj／σM）來測量，其中，σj和σM分別表示投資收益率和市場收益率的標準差，ρjM是投資收益率與市場收益率的相關系數。
這樣，由上述回歸估計出的股權beta系數就可以用到證券市場上，以估計股權的應得收益率Rj。即：Rj＝RF＋βi（E［RM］－RF）。其中，RF是無風險利率，E［RM］－RF是市場在RF基礎之上的風險補償。beta系數表示股權價值對市場組合變化的敏感性。無風險利率反映的是資金在無風險投資中的時間價值，它構成了風險調整貼現率的基礎。由該方程所描述的直線將一種資產的應得收益率表示成無風險利率、市場風險補償和該資產的系統性風險或beta的函數。
4．資本市場的一體化——分割與相應的市場組合。
如果各個國家對于相同風險的資產的實際應得收益率都相同，就可以認為國際金融市場是一體化的。由于存在跨國資本流動的限制，我國的資本市場與其他國際市場仍然是分割的。對資本自由流動的限制包括市場摩擦（如政府控制、跨國交易的稅收和交易成本）、獲取市場價格和信息上的不平等。由于這些資本流動存在著限制，我國的資產應得收益率有可能低于其他國際市場對具有可比風險的資產所要求的收益率。
在一個一體化的金融市場中，CAPM中的市場組合應該是在全球范圍內、以市值為權重來構造的分散化的證券組合。在決定項目貼現率時，相關的風險是該項目相對于世界市場組合而言的beta系數。但是大多數國家的資本市場并沒有完全與世界經濟融為一體，因此，世界上大部分公司仍然采用本國的市場指數來代表市場組合。美國的公司通常選取美國的市場指數，例如紐約股票交易所綜合指數；而日本的公司則選取日本的市場指數，例如日經225指數。隨著經濟和貨幣的一體化以及歐元的引入，歐洲的公司已經在很大程度上從采用本國的市場指數轉為采用歐洲的市場指數。隨著金融市場全球一體化的逐步推進，資本成本的估計也日益傾向以世界市場組合或者世界與本國因素的綜合為基準。
二、選擇無風險基準率的基本推理
盡管資本資產定價模型已經給出了建議，我國許多的公司（特別是國有企業）使用無風險利率或銀行存單利率作為所有新投資的基準率而不計風險。使用無風險利率或銀行存單利率作為基準率的一個理由是，政府可以按此利率借款并為新的投資項目籌資。因此，一些公司經理們認為，新投資的應得收益率應該達到這個基準率以向政府提供回報。
這一推理忽視了財務理論的一個中心原則。從股東的角度來看，基準率是由資金的使用而不是資金的來源所決定的。公司對特定的資產應該采用特定的貼現率，以反映特定投資的機會成本。這就需要將項目的應得收益率與金融市場中具有可比風險的其他資產的應得收益率進行比較，并且要求該項目至少能夠提供和資本市場中其他可行項目一樣高的應得收益率。政府的借款成本與資金如何使用幾乎沒有什么聯系，擁有較高系統性風險的項目應該要求較高的應得收益率，以補償其增加的風險。
三、使用無風險基準率的影響
1．對股東的影響。
假設我國一個公司的經理正在考慮投資一個煤礦，該項目的投入為1500000元，投產以后每年將得到100000元的期望現金流，并且將延續下去。政府的借款利率是5％。該項目的beta系數是1．0，風險調整后的應得收益率是10％。在政府5％的基準率之下，該投資項目將得到一個“顯然的”凈現值500000元（100000÷0．05－1500000）。但是，這個凈現值沒有將投資的系統性風險考慮在內。在10％的市場應得收益率下，這個投資項目將以1500000元的成本產生一個現值為1000000元（100000÷0．1）的資產，風險調整后的凈現值為－500000元。顯然，這個在政府的借款利率之下被視為正凈現值的投資項目，是不會被資本市場的投資者所采用的。
如果對于低風險和高風險項目都使用5％的基準率，將會誤導投資者偏好具有高期望收益率的項目。長此以往，使用銀行存單利率作為基準率的我國公司的資產組合將會傾向于高期望收益率的項目。這些資產組合中的很多項目也可能具有較高的風險。從資本市場觀點來看，其中的一些高收益、高風險的項目將是有損公司價值的。
2．對其他利益主體的影響。
關鍵詞：制造企業；成本核算；管理；問題
成本核算和管理在企業生產經營管理當中占有關鍵位置，價格競爭力屬于企業整體競爭力的核心因素，而成本決定了產品的價格，必須要減少成本才能夠降低價格。想要適應不斷激烈的市場競爭，要求企業必須要解決成本核算和管理方面存在的問題。因此，下面將進一步研究制造企業成本核算和管理問題。
一、制造企業成本核算及管理存在的問題
（一）內容及方法不完善
制造企業成本核算和管理的內容不夠完整，核算和管理方式缺乏科學性，既影響了企業整體運營速度，還影響了企業今后發展。對于企業在市場上占有良好競爭地位十分不利。知識經濟不斷加快發展的速度，促使企業成本核算面臨全新的挑戰。但是企業并沒有將知識經濟添加到成本核算當中，其僅僅是對于無形資產的核算，并且無形資產針對知識經濟還不是十分全面，這就導致企業核算內容不夠豐富。制造企業成本和管理的方式相對落后，并沒有依照市場經濟發展情況，及時的調整核算和管理的方式，導致無法適應現代社會發展，很大程度上降低企業核算的效率，對于企業長遠發展有著十分不利的影響。
（二）管理者忽視成本核算及管理工作
當前大部分企業管理人員，比較忽視成本核算和管理，這就促使企業財務體系無法及時的改進，導致核算工作者工作效率不高。針對成本核算和管理方面缺少嚴謹完善的制度，導致成本合算的方式不統一，核算得到的數據不夠準確。核算部門針對原材料實施核算總結的過程中，因為缺少相應的消耗定額，并且核算工作者無法準確的弄清物資材料及損耗的規定額，時常存在原材料賬務數據和真實數據不一致的情況，這種情況導致制造企業成本核算及管理工作水平較差，延緩了企業發展的速度。
（三）成本核算及管理工作沒有真正落實
制造企業在使用成本核算及管理機制的過程中，針對工作人員制度遵守這方面并沒有提出嚴格的要求。這就導致產生各種因為制度沒有真正落實引發的問題。雖然，大部分企業構建了相對健全的成本核算及管理機制，但是，企業針對制度細則執行力不足，促使大量的企業工作者，沒有嚴格的依照企業制度細則開展核算及管理工作，導致核算及管理制度沒有真正發揮出其作用。所以企業一定要在根本上意識到管理制度的重要性，這樣才可以最大限度發揮出企業成本核算及管理制度的作用，確保完善的制度能夠給企業提供更加優質的服務。
（四）核算工作者專業素質一般
制造企業當中的成本核算工作者沒有及時的更新自身的知識，沒有做到與時俱進，無法達到社會經濟發展提出的要求。針對核算工作者的要求不高，其責任意識不強，對于工作的熱情不是很高，并且管理人員對于成本核算工作重視程度不足，導致核算工作者工作不認真，效率不高，進而影響企業發展，導致企業競爭力不強。
二、制造企業成本核算及管理問題解決策略
（一）使用科學的成本核算及管理方式
制造企業成本核算方式比較常用的有四種，分別是分批法和定額法以及分步法和種類法。任何一種核算方式均有著其獨特的優勢，制造企業必須要針對企業具體情況，選擇相應的核算及管理方式。企業在選擇使用哪種成本核算方式的過程中，必須要最大限度思考企業未來發展的總體目標，這樣能夠確保企業健康的發展。并且，企業管理人員一定要不斷豐富成本核算內容，確保其內容更加全面。進而提升核算結果的準確程度。制造企業必須要選擇有效的成本核算及管理方式，保證內容的完整性，才能夠從根本上提升制造企業成本核算工作的效率及準確程度。
（二）給予成本核算工作的重視
制造企業管理者一定要真正意識到企業成本核算及管理工作的重要性，清楚其對于減少企業制造成本和增加企業經濟效益所發揮的作用。要求企業的管理者一定要將所有成本核算及管理工作貫穿到企業項目運行的具體流程當中，企業管理者及技術工作者在設計和規劃項目的過程中必須要結合企業成本核算及管理思想。制造企業管理者一定要制定完善的企業成本核算及管理制度，在制定制度的時候一定要針對企業的真實情況，將我國有關法律當作基礎。確保企業成本核算及管理都可以根據相應的制度執行。這也證明只有企業管理人員給予成本核算工作絕對的重視，才能夠提升成本核算及管理的水平。
（三）嚴格遵守企業制度
真正落實企業成本核算及管理制度，并且，支持企業工作者在核算的時候相互監督和提升。實施嚴格的責任制，將責任落實到個人。只要成本審核工作者在審核時候存在不標準的票據操作行為，一定要對其給予相應的懲罰，讓其承擔經濟方面的責任。若核算工作者在進行核算工作的時候，存在胡亂使用公款和亂開票據的情況，一定要追究其法律方面的責任。只有這樣才能夠真正落實企業成本核算及管理制度。
（四）加強核算工作者專業素養
定期培訓企業核算工作者，要求培訓的內容不僅要包含專業知識和技能，同時還要包含不斷更新的有關政策和制度以及法律規范，確保企業核算工作者能夠做到與時俱進，進而提升企業成本核算的水平。
三、結束語
通過本文對制造企業成本核算管理問題的研究，提出了解決問題策略，希望能夠給制造企業成本核算及管理方面提供一定的參考和幫助，進而確保企業快速定的發展。
參考文獻：
[1]梁偉靜.基于統計與會計結合的制造企業物流成本核算方法研究[D].太原理工大學，2016.
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
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[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.
[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.
[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。
[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015，(01)
論文擬解決的關鍵問題及措施和建議
本文論述的網絡營銷成本管理的主要問題有三個方面：
(1)眾多中小企業開展網絡營銷工具銷售自己的產品的原因小學教育畢業論文開題報告小學教育畢業論文開題報告。
(2)成本管理過程中的目標定位應當考慮的幾個問題。
(3)企業如何進行低成本網絡營銷的措施。
二、論文的進度安排
第二階段：(20XX年3月16日-4月20日)，完成一稿，并交指導老師審核修改。
第三階段：(20XX年4月21日-5月30日)，完成二稿，并交指導老師審核修改。
第四階段：(20XX年6月1日-6月5日)，完成論文(定稿)經指導老師同意，打印裝訂成冊小學教育畢業論文開題報告工作報告。
