發布時間：2022-06-19 22:27:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的海外并購論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：海外并購；風險；風險控制體系
1.引言
近年來，隨著中國經濟的發展以及加入WTO，越來越多的公司通過行業內和行業間的并購來實現公司的快速發展。諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾經說過“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而發展起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的”。可見，并購是公司成長為國際化大公司的必經發展路徑。同時，并購是一個收益與風險并存的發展模式，一方面，公司并購可以使公司趨近利潤最大化的發展目標，另一方面，公司并購會使公司面臨諸多風險，如信息不對稱、營運、整合等方面的風險。
如何有效應對公司并購過程中的諸多風險是關乎并購能否取得成功的一個關鍵環節。而并購又分為國內并購和國外并購兩種不同的模式，國內并購和國外并購中的風險既有相同點，又有不同點。本文以海外并購為出發點，在分析并購風險特征的基礎上，提出如何建立有效的風險控制體系，這對推動我國公司的并購發展過程具有重要的現實意義。
2.公司并購相關理論簡述
2.1 外部增長模型
通過合營、并購、技術轉讓等方式取得外部資源來謀求發展的方式，外部發展的狹義內涵是指并購，并購包括收購與合并兩種方式。外部增長模型具有能實現資源互補、降低行業進入壁壘、通過技術轉移獲得協同效應等優點；但外部增長模型也有風險大、成本高等缺點。
2.2 并購風險
企業并購風險分為廣義和狹義兩種界定。廣義上是指企業并購帶來的未來收益的不確定性，即并購產生的未來實際收益與預期收益的偏差。狹義上是指企業并購帶來損失的可能性，這里的損失既可能是負收益，也可能是收益的下降。
2.3 風險控制措施
風險控制是指企業管理者采取各種措施和方法，降低風險事件發生的可能性，或者減少風險發生時造成的損失。風險控制措施具體包括風險回避、風險轉移、風險保留和損失控制四種基本方法。風險回避是主動放棄風險行為以規避風險可能帶來的損失，是一種消極的風險應對措施；風險轉移是通過合同和保險等契約方式將風險轉嫁給第三方的一種風險處理方式；風險保留是指企業以其內部資源來彌補損失的一種主動的風險承擔方式，如將損失計入當期發生的費用、建立風險基金或借入資金等方式來承擔風險；損失控制是指對于那些企業既不愿意放棄也不愿意轉移的風險，通過降低其損失發生的概率和損失發生的程度，從而使得風險能為企業所接受的一種措施。
3.我國公司海外并購的發展過程與面臨的主要風險
3.1 我國公司海外并購的發展階段與鮮明特征
第一階段：20世紀末期，是國有企業為主的海外并購嘗試階段。第二階段：以2001年中國加入WTO為標志，隨著國內經濟的發展和企業實力的擴大，這一階段一些有實力的民營企業開始積極參與海外并購，國企和民企一同掀起了海外并購的浪潮。但是，國企由于其特殊身份，在海外并購過程中受到了一些非經濟因素的阻礙，民營企業雖然組織形式靈活，但并購經驗的不足導致民企海外并購成績有限。第三階段：2006年以來，我國企業進入到海外并購的跳躍式發展階段，國企和民營企業都取得了一定的成績。鑒于我國企業海外并購的發展狀況，我國企業海外并購仍然處于初級階段，還將面臨許多的困難。
3.2 目前我國企業海外并購呈現出如下幾個鮮明的特征
1）并購規模和金額不斷擴大。一些國際化程度較高的公司，海外營業額在總營業額中已經占據了較高的比例。例如，聯想公司2013-2014第二財季營業額98億美元，其中中國40%，亞太15%，歐洲、中東及非洲23%，美洲22%。
2）并購行業由第二產業為主體逐漸向高附加值產業發展。我國企業海外并購初期，主要集中在能源、制造等資源或勞動密集型產業；近年來，我國企業積極參與金融、投資、電信、高端制造等高附加值領域的企業并購。
3）跨國并購的規模總體相對較小。我國企業很少有能力動用大量現金進行海外并購，而股票收購和發行債券收購又受到多方面的限制，因此我國企業跨國并購常采用較為靈活的方式，如并購大企業的子公司，然后借用并購公司的實力把自己做大做強。
4）并購方國有企業和民營企業并存。國有大中型企業具有規模大、經營狀況穩定、資金實力相對雄厚、更易獲得政府支持等優勢，使國有大中型企業在跨國并購中具有比較優勢；同時，民營企業也具有組織結構靈活、運營效率高、發展速度快的優點，使其在海外并購中取得了一定的成績。
3.3 我國公司海外并購所面臨的主要風險
1）信息不對稱風險。因信息不對稱難以對目標企業的盈利狀況、資產質量、或有事項做出準確全面的判斷，跨國并購中的地域限制進一步增加了信息搜集的難度，使得對目標企業的價值評估難度加大，難以確定合理的交易成本，進而提高了并購的風險。
2）財務風險。公司并購需要大量資金支持，選擇不同的融資工具會面臨不同的風險。現金支付會影響企業日常的現金流且不能享受稅收優惠；股票支付需要通過監管部門嚴格審批，并且存在股價被低估或高估的風險，還存在改變公司股權結構、稀釋大股東控制權的風險；舉債融資則需要承擔還本付息的壓力，增加了公司的財務壓力。
3）社會政治風險。由于東道主國家對本國企業的保護意識以及民眾對自己國家企業和產品的民族情結，會引致一些特殊的風險，如征收風險、外匯管制、限制外資進入某些領域的風險、戰爭和內亂風險、民族意識排擠風險等。
4）戰略風險。公司在選擇并購目標時要符合公司長遠的發展戰略，不能僅僅關注短期的財務利益而爭相并購利潤高的行業，同時，并購時機和并購路線的選擇在很大程度上影響著并購成本、并購風險以及并購的效果。
5）跨國并購中的利率和匯率風險。通常跨國并購涉及兩種或以上的貨幣，國際利率和匯率變動影響著跨國并購的成本。首先，國際利率變動會引起目標公司的價值變動，從而影響并購成本；其次，當目標企業所在國的貨幣相對于并購方所在國的貨幣升值時，可能需要支付較多的本幣。
6）法律風險。東道國的相關法律政策對并購風險的形成、并購能否取得成功將會產生重要影響，我國企業在進行海外并購時，需要特別關注目標企業所在國有關反壟斷、公司并購等方面的法律規定。
7）并購整合風險。并購以后需要進行財務、文化、管理、組織結構等多方面的整合，只有進行了有效的整合，才能產生財務協同效應、規模經濟效應、市場份額協同效應和經驗共享互補效應等效果。跨國并購因為中西文化和管理風格的巨大差異，增加了并購后文化、管理等方面的整合難度，進而增加了公司并購后的整合風險。
8）對海外公司監管不利的風險。并購企業與目標企業由于處于不同的國家，會面臨著不同的市場環境和政府監管政策，這些都增加了海外分公司經營安全和現金結算體制方面的風險。
4.我國公司海外并購的風險控制措施
我國企業在進行海外并購時，面臨的風險可以分為宏觀風險和微觀風險兩個層次，因此企業應該從宏觀和微觀兩個層面設計風險控制體系以有效應對海外并購的風險，提高海外并購的成功率。
4.1 宏觀方面的風險控制體系
1）建立國家層面的政策支持體系。主要從國家風險防范、簡化投資審批程序、提供信息服務和技術支持、簽訂政府雙邊協定等方面著手，具體指政治風險評估、建立信息服務和技術支持平臺、商簽雙邊或多邊政府協定等措施。
2）構建針對跨國并購的法律法規體系。一方面，在國內推動建立并逐步完善有關對外直接投資的法律法規，另一方面，我國政府應該同其他國家簽訂投資保護協定和避免雙重征稅協定，從而為我國企業海外并購提供法律支持。
3）建立事后監督管理制度。構建針對海外并購的宏觀監控數據指標分析體系，規定并購企業定期向監管機構提交有關經營業績、利潤分配的財務報告，從而保障跨國并購項目的海外正常經營活動，維護國家利益。
4）構建國際金融支持平臺。通過國際金融服務為我國企業海外并購提供通暢的融資途徑，較低的融資成本。例如，可以國有五大銀行為主導，采取逐步發展外匯市場、鼓勵有實力的國內金融企業到海外設立分支機構、健全海外并購保險制度等措施。
4.2 微觀方面的風險控制體系
1）明確并購目的。我國企業在進行海外并購時要以公司的長遠發展戰略為指導，避免盲目跟風，爭相并購利潤高的企業。同時，在跨國并購和內部發展、企業聯盟等方式之間進行戰略選擇，以保證企業正確的發展方向。
2）制定并購計劃。根據具體情況提出多種備選并購方案，然后對所有的并購方案進行評估分析，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段和風險防范的設計，以及并購后的經營方針和對并購失敗的解決方法。通過制定完善的并購計劃來降低并購失敗的風險。
3）加強與政府的溝通。一方面，深入了解東道國的各項政策和法律法規，研究當地的文化，了解目標企業適用的并購國際慣例，另一方面，積極與本國政府進行溝通，爭取本國政府的政策支持，從而為海外并購創造寬松的政治環境和市場環境。
4）聘請第三方中介參與并購。為了降低海外并購過程中復雜多樣的并購風險，并購方應主動聘請國際知名的投資銀行、咨詢公司、會計師事務所、律師事務所等中介機構，積極聽取中介機構的意見建議，充分利用第三方中介機構豐富的跨國并購經驗，從而為我國企業跨國并購提供服務，降低海外并購的成本和風險。
5）利用國際金融手段降低利率和匯率風險。一方面，可以充分運用貨幣互換及利率互換、遠期利率協議、遠期匯率協議、期貨交易與期權交易等工具降低利率和匯率風險，另一方面，運用換股、辛迪加貸款等多種國際支付手段降低跨國并購對企業正常經營活動的影響，通過多樣化的國際金融手段來降低并購風險。
6）合同中設置附加條款。海外并購面臨的信息不對稱的風險遠大于國內并購的信息不對稱風險，并購方可以通過在合同中添加一些附加條款的方式來降低并購風險。具體指陳述與保證條款、合同履行條款、索賠條款等內容。
7）重視對目標企業的整合。能否對目標企業進行有效整合是關系并購能否成功的關鍵環節，在對目標企業進行整合時，要以并購方整體的發展戰略為根本依據，在充分了解目標企業文化、管理等方面特征的基礎上，本著、尊重包容的原則，對目標企業資產、文化、管理、組織結構等方面進行有效的整合，從而降低整合風險。
8）完善資金結算體制。建立針對海外分公司資金往來的監督檢查體系，特別需要關注應收賬款是否及時到賬等日常運營資金流狀況。通過完善的資金監督體系降低資金被挪用和占用的發生概率，保障企業資金安全。
隨著我國經濟發展水平的進一步提高，在國家化潮流的推動下，將會有越來越多的公司通過海外并購這一外部發展模式來進入國際市場。建立針對海外并購的宏觀風險控制體系和微觀風險控制體系，既可以為我國公司海外并購保駕護航，也可以為我國經濟的穩定快速發展提供保障。
參考文獻：
[1] 文東偉，冼國明.中國企業的海外并購：現狀、問題與思考.國際經濟合作，2009，4-12.
[2] 盛曉單，胥朝陽，康慶陶.戰略并購的風險規避與控制.武漢科技學院學報，2004（9）.
[3] 張金蘭.中國企業海外并購風險研究.西南財經大學碩士論文，2013-3.
[4] 劉瑩.中國企業海外并購風險分析及防范.國際經貿，2010，56-57.
[5] 張興中.中國企業跨國并購風險及防范研究.天津大學碩士論文，2008-05.
[6] 周勇.中國企業海外并購中的風險控制.中國流通經濟，2007（8）.
摘 要 企業并購重組,在西方己有一百多年的歷史了。而在我國雖然剛剛開始發展不久,但是隨著我國加入WTO和我國國內企業的日益壯大,我國企業走出去的勢頭已經不可避免。中國目前處于并購市場發展的初級階段,而國內企業海外并購更是剛剛起步,既受缺乏經驗,又受并購風險多樣,整合困難等因素的困擾。
關鍵詞 海外并購 并購機遇 財務風險
一、研究背景及意義
中國企業首次大體量海外資源并購出現在2005年。以中海油并購優尼科為代表的中國企業,彼時表現出嚴重的經驗不足,對資源的“貪婪”程度也遠不及2009年。此后4年時間里,受中國需求影響,全球大宗商品市場持續大幅上漲。2008年全球并購交易總值已較2007同期下降36%,全年并購交易總金額為2.85萬億美元。從全球范圍回顧2009年,當時美國次貸危機引發的國際金融市場劇烈動蕩,波及許多國家,影響持續加劇,進而帶來了全球經濟危機的深入,世界經濟前景不容樂觀。從而導致2010年全球并購將延續2009年全球經濟危機帶來的信貸和杠桿收購融資困難,進一步呈現出縮減加劇的態勢,2010年全球并購交易額將跌至2萬億美元,下跌30%,創下近六年來的最低水平。
中國企業難得機遇與全球并購市場相反的是,2008年中國的交易值卻仍然上漲達36%,達到1670億美元。中國占據了全球并購案的6.9%,較2007年增長一倍。另外,國內企業的海外并購值較去年同期增長74%,達到了490億美元。此外,金融危機的爆發帶給了中國企業在海外并購領域的最大機遇。據報告統計,截止2009年11月,中國企業完成的并購總數約298宗,創歷史記錄。
不得不承認,這歸功于,在過去兩年多時間中,被金融危機放大了的中國企業的資金優勢。隨著經濟形勢趨于樂觀,這樣的光環正在漸漸褪去。但是,中國在1999年提出并持續至今的“走出去”戰略仍將持續,且跨境并購將逐漸成為“常規事件”。且企業海外并購的成功率在過去的五年中,有了突破性進步。報告涉及的2004年至2009年金額超過5000萬美元之交易中,成功完成的交易數量(172宗)失敗或中途放棄的交易數量(22宗)。金融危機給了中國迅速解決問題的機會,中國并購戰車在過去幾年并非無往不利,期間的遇挫、迷茫、錯失的沮喪、偶得的驚喜,以及歷練之后的頓悟,都是中國商業史最具磨礪價值的章節。
這篇小論文旨在通過粗淺分析中國企業海外并購中存在的重點財務風險,提出一些針對可行有效的對策。為嘗試建立一套理性、系統、可持續發展的并購運作模式,作出一點貢獻,幫助中國企業提高海外并購的成功概率。
二、并購及并購風險相關概念
狹義的企業并購就是企業兼并和企業收購的統稱,在西方,兩者按慣例聯用為一個術語――Meger&Aequisition,簡稱M&A。兼并泛指兩家或兩家以上公司的合并,原公司的權利和義務由存續或新設公司承擔,一般是在雙方經營者同意并得到股東支持的情況下,按法律程序進行合并。兼并具有兩種形式:吸收合并和新設合并。吸收合并是指一家公司和另一家公司合并,其中一家公司從此消失,另一家公司則為存續公司。新設合并是指兩家或兩家以上公司合并,另外成了一家新公司,成為新的法人實體,原有的公司不再繼續保留其法人地位。
與企業兼并中法人地位必然變動的情況不同,企業收購(Acquisition)是指一家公司通過購買目標公司的全部或部分股份或資產,以控制該目標公司的行為,收購行為完成后,目標公司的法人地位并不消失。根據收購內容的不同,企業收購又可以分為資產收購和股權收購兩類。其中,資產并購通過協議購買目標公司的特定資產以達到控制目標公司的目的;股權收購則通過股權轉讓的方式,購買目標公司的股份,達到對目標公司控股的目的。
顧名思義,“海外并購是指涉及兩個或兩個以上國家或地區的企業間的兼并與收購。”它是國內并購在國際間的自然延伸。提出并購的企業通常是占有優勢的企業,被稱為“并購企業”或“母國企業”;而被意圖并購的企業稱為“東道國企業”或“目標企業”。
海外并購同企業并購一樣也分為海外兼并和海外收購,海外兼并也分為海外創立兼并和海外吸收兼并,海外收購則根據收購對象的身份不同分為收購東道國的當地企業和收購東道國的外國附屬企業,收購東道國的外國附屬企業的主要做法是:在己經存在的外資合資企業中,外方的母公司通過增加投入資本來稀釋東道國方面的股權,從而獲得對合資企業的經營控制權。外方由合資參股變為合資控股。除此之外,外方有時還會將東道國方面持有的股份全部買下,使目標企業成為完全的獨資公司。
企業并購風險廣義上是指由于企業并購未來收益的不確定性,造成的未來實際收益與預期收益之間的偏差;但在本文中主要研究是狹義的財務并購風險,是指企業在實施并購行為時因為并購金融工具或匯率所遭受損失的可能性。
企業并購風險是指企業在并購活動中不能達到預先設定的目標的可能性以及因此對企業的正當經營、管理所帶來的影響程度。一般包括:(1)并購失敗,即在企業經過一系列運作之后,并購半途而廢,使得企業前期運作成本付諸東流;(2)并購后企業的贏利無法彌補企業為并購支付的各種費用;(3)并購后企業的管理無法適應并購后企業營運的需要,從而導致企業管理失效或失控,增加企業的管理成本。研究并購風險就是研究并購過程中這些環節的不確定性因素及其影響力,以及由此導致并購失敗的可能性。
三、海外并購中的財務風險
可以說最近5年來,中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增,并購規模也在逐步擴大。但也毫不夸張地說,在過去5年中,中國企業始終在海外并購的道路上蹣跚而行,即便是成功完成的交易也不乏曲折經歷。次貸危機深化之后,一些中國企業發現,原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及,收購價格變得越來越有誘惑力。這些中國企業海外“抄底”的沖動再次被激活。然而在中國企業對于海外并購的躍躍欲試中,復雜而多樣的風險對并購的成功帶來了許多不確定性因素。
資產評估和投資回報是海外并購的核心,而中外財務會計制度的差異、投資回報預測假設條件可能存在的缺陷、有形與無形資產的定價、涉稅風險及其他未登記風險、融資成本等可能對此造成意想不到的影響。
1.融資風險及融資結構風險
融資風險主要是指與并購資金保證和資本結構有關的資金來源風險,具體包括資金是否在數量上和時間上保證需要、融資方式是否適合并購動機、債務負擔是否會影響企業的正常生產以及經營狀況等。融資風險主要表達形式是債務風險。它來源于兩個方面:收購方的債務風險和目標企業的債務風險。
2.企業價值的評估風險
企業價值評估風險即對目標企業的價值評估可能因預測不當而得到不夠準確的評估的可能性。目標企業價值評估風險產生的根本原因在于并購雙方之間的信息不對稱。在定價中可能接受高于目標企業實際價值的收購價格,導致并購企業支付更多的資金或以更多的股權進行置換,由此可能造成資產負債率過高以及目標企業不能帶來預期盈利而陷入財務困境。
3.支付手段風險
支付手段不僅影響并購交易的實施和完成,還影響到交易完成后對目標公司的整合和后續經營。通常,目標公司股東在確定是否接受對方提出的支付方式時,會著重考慮下列因素:收入、稅收和對被收購公司控制權的喪失。
我國現階段企業并購中,并購支付方式主要有現金支付、股票支付、承擔債務、債轉股支付和無償劃撥。并購支付方式的選擇對企業現金流、資本結構和控制權等都會產生影響,如選擇不當,會造成現金短缺、資金結構失衡、控制權被嚴重稀釋等一系列風險。
四、加深并購認識并改善融資環境
若能在海外并購前充分調研,制定出謹慎細密的計劃并逐步實施,相信中國企業是可以化解財務風險的。一方面,做好收購的前期準備,廣泛地收集被收購企業所在產業和國家的相關信息,充分調研,利用智囊做好評估論證,客觀判斷其真實價值,再依據本公司的戰略、財務現狀,設定并購資金的底線。另一方面,也可以選擇適當的并購策略,列入不一定非要采用完全收購或控制絕大部分股權的方法,可以采用成立合資企業的方式,設定一個過渡期,在過渡期中充分利用被收購方的品牌、銷售渠道、知識產權等資產,如果過渡期經營效果良好,則逐步購買這些資產,控制剩余的股份,如果不盡人意則可以考慮退出,不至于產生太大損失。
此外中國企業現有的間接融資和直接融資渠道不多,企業融資能力不強,因此必須采取措施擴展企業融資渠道,提高企業融資能力。這方面可以采取的措施有:(1)積極推進并購企業與金融機構的股權滲透,組成大型跨國企業,參與海外并購活動;(2)國家應通過各種財政優惠措施,鼓勵創立各種行業或區域性的海外投資基金。在提高監控水平的前提下,允許證券公司、商業保險資金、社會個人資金等全方面進入海外并購融資領域;(3)可通過財政貼息等措施,以優惠的利率為項目提供長期信貸或境外融資擔保。
五、國內企業海外并購的前景
諸多跡象顯示中國經濟實力呈持續增長姿勢,其中一個現象就是尋求在海外收購資產的中國公司的數量急劇增長。2009年當發達經濟體仍然在全球金融危機的泥沼中舉步維艱時,中國公司進行海外收購的數量卻創下了新的歷史記錄。
普華永道并購部提供的報告顯示投資者漸漲的信心及以中國國內消費為主導的穩健經濟增長為并購活動的持續繁榮提供了堅實的基礎,預計2010年全年中國境內并購數量較2009年將有超過20%的增長。同時有跡象顯示,境外戰略投資者可能將于2010年的第二季度開始以更大的交易量和更高的交易額重返中國并購舞臺,釋放其對中國并購目標壓抑已久的巨大興趣。
1.1.1 課題來源
在現代全球化的世界上跨國公司對現代國際經濟關系的發展有一個重要的影響。在國際貿易關系發展的過程中的主要力量是跨國公司。它們是世界公司業務中的最強大的部分。
美國是世界上經濟最發達的國家。在世界經濟,美國經濟已處于領先的地位。在美國經濟最主要的部分是:冶金,機械制造和儀器制造,電子,電器,石油,化工,汽車和航空的行業。
隨著技術的迅速變革以及經濟全球化和地區經濟一體化的發展,國際市場的競爭進一步加劇。跨國公司為了占領更大的市場份額,搶占國際競爭的制高點,紛紛采用跨國并購方式對自身的體制、結構、功能、規模等進行重新組合和戰略調整。而跨國企業進行并購就需要很多時間和資金去進行市場并購行為,這期間會出現很多問題,比如跨國并購中產生文化差異、缺乏對并購國家公司有效評估等等,而不解決這些問題,將會對并購后的企業產生不好的影響。雖然關于跨國并購的理論研究較多,但是還是缺乏一個行之有效的體系來建立一個研究模型,沒有形成一個統一的理論。
經過近三個月的時間準備和考察,決定把課題研究題目定為“美國跨國公司并購分析”,把研究課題限定在美國這個國家是因為美國是世界上經濟最發達的國家,也是世界上跨國公司最多的國家,具有代表性,而且加之我在美國企業實習過,這樣的題目聯系工作實踐,加之實習工作中積累的切身體會,感能夠更好掌控題目的研究方向和實際效果。
....................
1.2 國內外研究現狀及研究綜述
1.2.1 國內研究現狀
中國經過改革開方以后,經濟發展迅速,社會經濟發展帶動社會生產力的提高,中國關于企業并購方面的研究也逐漸多起來,由于國外企業發展比較早,在企業管理方面比較有經驗,中國企業通過海外并購來學習國外的先進的管理經驗。比如中國的聯想收購 IBM 后,不僅獲取了先進的生產技術,還獲得了先進的管理經驗。聯想為了企業能夠更好地管理,在紐約設立了全球業務總部,任命阿梅里奧為 CEO,在他的領導下,提高了聯想集團的競爭力。關于國內的研究主要集中在如下幾個觀點:
邢少文:“隨著跨國公司并購程序以及當事國家的法律意識的提高,跨國公司利益相關方已經不能夠在以犧牲中小投資者利益去換取跨國公司的利益最大化了,這是因為現在的企業制度逐漸完善,利益相關方的話語權逐漸減弱,受制于企業中董事會和資本方。這是跨國公司發展至今的一個成熟標志,任何個人和小團體都不能夠犧牲集體利益去換取小團體的利益 。
黃榮斌:“美國跨國企業的世界擴展,影響著世界經濟的發展方向,尤其是東盟五國的經濟走勢發展尤為突出,該文提出美國經濟發展中的跨國公司FDI 模式促進東盟五國的經濟結構調整,使得東盟五國的產業升級,與美國 FDI模式關聯性非常強,以至于東盟五國的經濟結構中創新元素也來自于美國跨國公司的相關理念,深刻影響著東盟五國的經濟,美國跨國公司還通過資本注入方式對東盟五國的企業進行階段性并購,東盟五國的產業升級離不開美國跨國公司的并購行為”。
呂向敏,楊建立,張惠蘭說:“在企業并購過程中,企業中的決策者決定著企業發展的走向和并購的目標確定。如果決策者出現投資失誤,沒有注重投資目標國家的影響因素,就會加大投資并購風險,不確定因素在增多,該文主要就是決策者在考慮目標國家的因素時候發展為國際投資收益情況。提高跨國公司的決策者的國際投資風險意識是目前跨國公司都英愛做到的事情。
李盛竹:“該文主要介紹了谷歌并購過程中發生的一些失敗案例和不和諧并購行為,找出了美國跨國公司并購過程中的一些不足,分析中國企業進行海外并購與西方發達國家相比,并購的時間比較晚,處于并購的初級階段,在海外并購方面缺乏經驗,并購失敗比例較高。近年來,中國在企業文化領域出現了大量的專家,每個人幾乎都有自成體系的理論系統,各自對企業文化的理解不盡相同,大多停留在借鑒西方國家跨文化管理的理論上,缺少具有中國特色的文化管理體系,并且這些理論系統缺乏實踐的指導。”
...........................
第 2 章 跨國公司的類型和特點
2.1 引言
跨國公司——這是足夠的復雜性和不斷發展的現象。現在提高成本和競爭力是許多公司的關心。在這一過程中提倡跨國公司是一個主要驅的動力。
現在最大的跨國公司大部分位于在:美國,歐洲,中國和日本。這些四個地區是我們現代世界上的最大的和最重要的經濟中心。美國是世界上經濟最發達的國家。在世界經濟,美國經濟已處于領先的地位。在美國經濟最主要的部分是:冶金,機械制造和儀器制造,電子,電器,石油,化工,汽車和航空的行業。
.....................
2.2 跨國公司概述
2.2.1 跨國公司特點 跨國公司兩個重要的特征:
(1)多民族,多國家的關系;
(2)政策的連貫性。
由于跨國公司生性國際公司,跨國公司的潛力估計如下;
(1)密集和廣泛分公司,子公司,代表處和關系存在的網絡;
(2)跨國公司的東道國經濟中的存在。在別國的基礎設施和對外貿易;
(3)分配跨國公司其控制對的媒體,通信,連接。擁有一個強大的形成當地公眾輿論的武器。
(4)創建一個動力取決于各國當地的政治和公眾代表的臉。
跨國公司的鮮明特點:
(1)主要的目標 -
市場的的最大化; (2)于用相同的全局跨國公司全球市場的部分;
(3)附屬公司新信息技術的基礎上的協調;
(4)每個生產單元的靈活的組織,公司結構的自適應,會計和審計的統一組織;
(5)分支機構,工廠,合資企業的聯盟到一個單一管理的網絡;
(6)參與高新技術產業,高盈利的確保。
通用的合并 -企業公司生產聯合相關的產品。例如, 一個制造攝像機的公司于產生影片或對攝影產生化學品的公司。收購可以定義為一家公司錄取到另一個控制,操作與收購它的絕對或部分所有權。此次收購是經常進行收購的公司在證券交易所的全部的股份,意味著收購該的公司。兼并和收購的過程與資本市場的動力學聯系很密切。為了執行這些業務上次要確定公司虛擬資本的狀態—胖腫的,壓縮的或者有效的。這些業務非常重要的因為金融市場的行情對一個公司的活動有一個重要的影響。如果一個公司的真的資產比公司的虛擬資本有大,那這樣的跨國公司能當別公司收購的對象。在相反的情況(一個公司的虛擬資本比公司的真的資產有大)那這樣公司的股票就當投機買賣的對象,因為那些公司股票的易損性提高。并購的目標和途徑(控股股份的販賣,控股股份的回購)都不一樣。有這些并購的途徑:友好的方法 - 正式的收購建議吸收的支持公司的領導(strategic buyout)。兩個或多跨國公司研究它們的合并對它們的公司有什么樣的好處的影響。
........................
第 3 章 美國跨國公司并購的優勢 ..........16
3.1 引言 ...... 16
3.2 蘋果跨國公司優勢分析.......... 16
第 4 章美國跨國公司并購存在的問題 ...................31
4.1 引言 .......... 31
4.2 蘋果公司并購中競爭優勢在減弱.............31
第 5 章 美國跨國公司并購的改進對策 .....................36
5.1 引言 ........ 36
5.2 政府層面 .............. 36
第 5 章 美國跨國公司并購的改進對策
5.1 政府層面
5.1.1 加大美國政府資金的支持力度
跨國企業國際并購行為對于母體國家的優勢非常大,尤其是美國跨國企業本身自身技術、營銷優勢比較大,如果政府還能夠在資金政策上在多加扶持那么就有可能在國際并購中占得更多先機和優勢。美國政府在針對本國跨國企業發展中要加大資金支持力度,專門設立一個金融管理部門,對接跨國企業財務部,如果美國跨國企業選擇大型七企業進行并購,起始資金較高的,有資金管理部門與各個資本投行、資本銀行進行中間協調,政府擔保先行拿出啟動資金進行并購投資。其次美國政府在稅收主導上要加大跨國企業稅收減免力度,讓跨國公司擺脫稅收壓力,支持跨國公司在海外投資并購中的政策傾斜,在產業布局和技術更新中要給予支持。
跨國并購在表面是一種企業發展的市場行為,深層次還會涉及到一個國家的機密和安全,所以美國跨國企業在并購中或多或少會遇到目標國的政府干預,導致并購失敗,這時候美國政府要先行做好輿論引導,在國際大環境中倡導公平原則,政府部門要多于目標國家的外貿部進行行政訪問。
數據證明持續穩定的研發投入能夠讓美國跨國公司的技術優勢一直保持領先,在現今國際市場的競爭激烈的環境下,美國跨國企業更著手建立一個穩定的技術研發團隊,這個團隊要保持技術領先,在產品創意和功能構造方面要有自己特色。美國跨國公司創新意識比較強,但是隨著全球經濟發展,發展中國家也在逐漸重視技術研發對本國企業的重要性,對自身生產技術、設計技術等核心技術進行創新發展,在面對同質化競爭過程中才能夠更加立于不敗之地,加大美國跨國公司技術更新發展步伐,才是解決危機的良策。技術創新不是一朝一夕能夠發展起來的,這過程需要國家和企業的共同努力,首先政府要加大引導技術變革,調整產業發展結構。
......................>
結論
隨著世界經濟一體化發展,美國跨國公司也逐漸融入全球經濟社會中,為了更好的理解跨國公司的本質以及在世界經濟中扮演的角色,就要對美國跨國公司并購優勢發展進行研究,提高跨國公司并購中的國際競爭力,針對跨國公司并購的背景下對世界經濟的影響進行研究。研究了中用者比較分析,針對進行跨國公司并購對世界上的經濟發展的正面和負面影響的比較,提出適當的結論。使用了靜態數據的方法,以獲得具體的想法關于并購公司的數量,那些并購對跨國公司有沒有好處和其他指標。這種方法用了為評估何種經濟損失和利潤跨國公司獲取。并在實證分析基礎上進行規范分析,提出相應的解決措施。根據美國跨國公司的并購中動機、優勢、存在問題的分析以及跨國公司并購對世界經濟的影響,本文得出以下幾點結論:
(1)美國跨國公司的并購動機為拓展海外市場,確保資源獲取。美國跨國企業通過海外并購可以獲取目標企業的機器設備、礦產資源等有形資源,也可以獲取目標企業的商標、信譽、知識產權、專利權、人才、客戶關系等無形資源。實現優勢互補。企業要想快速的發展,就得客服自身的缺點。美國跨國企業并購另外一個企業的主要目的是彌補本企業自身的不足之處,提高本企業的整體實力。
(2)美國跨國公司存在一些并購問題。在全球范圍內的兼并和收購領域跨國公司的活動,突出企業巨頭公司的活動,在并購過程中存在競爭優勢在之間減弱、缺乏對并購國家文化差異認識、缺乏對目標國的有效評估。研究蘋
果研究蘋果公司、微軟公司、埃克森美孚公司公司,這些大型跨國公司并購之后的結果,并購后的整合,相互交織組織的結構。得出共同存在技術優勢、人才戰略優勢、穩健的財務戰略優勢。 (3)從美國政府和企業兩個方面得出美國跨國公司的改進策略。首先加大美國政府資金的支持力度、美國政府加強對跨國并購的宣傳引導。其次美國跨國企業要加大技術研發投入、繼續實行持續穩健的跨國公司財務戰略、跨國企業加強人力資本投資,還要主義目標國的文化差異,一定要對目標企業有深刻的了解,當然還要理解目標企業所在國家的經濟情況、政治情況、國家的法律法規、政策要求、風俗習慣、等等,美國企業海外并購后,企業的管理者應該根據本企業的實際情況深入的分析本企業與對方企業的各自的文化特點以及并購雙方的公司組織形式、國家政策、經營理念、管理風格、公司制度等等來選擇合適的企業解決方案。
論文關鍵詞：人力資源盡職調查，人力資本審計，文化盡職調查
貝恩公司對近年來的40樁并購案進行的研究表明，在收購交易前做好人力資源盡職調查將對收購后的成功整合有很大幫助。但是并購交易前的人力資源盡職調查往往被忽視，據美國一個會議委員會對美國和歐洲的88個主要公司的研究發現，在反饋公司中人力資源包括在并購計劃的不到1/4。這種現象在一些新興國家更嚴重，翰威特最新的報告顯示，新興市場國家比成熟市場國家更加不關注盡職調查中的人力資源介入(Hewitt，2009)。國內文獻研究人力資源盡職調查的文獻極少，翰威特公司中國區的一些咨詢者曾經發表一些文章，針對人力資源介入盡職調查做了一些討論；國外這方面的文獻從21世紀初逐漸增多，早期的文獻主要是強調盡職調查中加入人力資源因素的必要性以及其內容。我國隨著市場經濟的日益成熟和開放程度的逐步深入，并購也成為我國企業增加利潤、擴大市場份額、擴充智力資本的一大方式。據中國稅務報報道文化盡職調查，在全球金融危機的蕭條背景下，我國企業尤其是海外并購的數量不降反大幅度增加（中國稅務報，2009-5-25）。在這個宏觀背景下，深入研究影響企業并購成功的因素顯得尤為必要，而本文正是從并購過程最容易忽視也比較復雜的的人力資源盡職調查進行討論。
一、人力資源盡職調查及其基本步驟
一個典型的并購從考查戰略發展和選擇被收購公司開始，這個選擇的過程便是盡職調查過程。傳統的盡職調查往往局限于公司的財務和法律以及經營方面的信息整合、分析，忽視對人力資源方面信息的整合、分析，正是因為這一缺陷，許多學者提出了人力資源盡職調查說法。本文認為人力資源盡職調查是指企業進行并購前，對被并購方企業的人力資源相關信息的獲取、整合、分析，以支持并購決策和并購后的整合策略甚至是未來公司正常運轉的人力資源政策，它應該是盡職調查里面的一大關鍵組成部分。概括來說，人力資源盡職調查是通過各種渠道獲取信息并分析信息得出結論的過程。而最重要的結論是對并購決策有影響的結論以及未來整合過程中需要快速進入的那些計劃，比如目標關鍵人才名單的確立，薪酬調整的大致方向，這兩個問題無論是對己還是對目標公司都是關系切身利益的問題，需要在整合開始時給目標公司注入定心丸。很多并購正是因為這樣做了，所以取得了成功，比如聯想并購IBM的案例，當然，也有反面的教材，如TCL和阿爾卡特的以失敗告終的聯姻。
一般進行這個程序需要經過以下三大步驟：首先是并購前的準備工作。準備工作包括調動高層對人力資源盡職調查的注意、人力資源盡職調查小組成員及其職責的確定、調查方法方式的選擇、相關資料的準備論文范文。要讓高層充分重視人力資源盡職調查需要一位并購經驗豐富的人力資源領導，國外某公司在五年內的進行的一次失敗一次成功的并購經歷表明文化盡職調查，有著豐富并購經驗的人力資源部門領導起到了關鍵作用。小組成員主要有企業內部高層管理人員、人力資源管理專業人員和外部的咨詢顧問組成，當然，當并購雙方誠意一致時，將目標企業的各層管理人員和相關員工并入到組合組是確保資料獲取的一種更為有效的方法。內部高層管理人員一般負責相關資源的調配、項目的規劃、推動等工作，人力資源部門人員負責利用自己的專長去制定實施調查計劃，在遇到阻礙時，提出專業性的解決方案，并對結果給出專業意見，而外部咨詢顧問這里有兩個功能，一是當盡職調查過程中遇到問題時，需要咨詢顧問幫助解決，二是在獲取目標公司有問題時，需要咨詢顧問以第三方的身份進入。調查方式主要有問卷、訪談和文檔信息搜集，需要視具體的條件確定調查方式，當然調查之前需要將所要獲取的資料清單列舉是基礎。調查的第二步便是根據計劃進行調查，獲取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成結論。
二、人力資源盡職調查的內容
有學者認為人力資源盡職調查包含兩方面內容，即文化盡職調查和人力資本審計（保羅·埃文斯等，2007）。也有學者認為人力資源盡職調查包括目標公司的組織架構、不同類別人員的情況、相應的人力資源制度三大類情況的調查（HRFOCUS，2005）。隨著各種并購研究的深入，眾多的研究結果顯示文化因素已經成為制約并購成功的主要因素，基于這樣的認識，國外的學者通常將文化因素進行單獨研究，尤其是文化整合的研究文化盡職調查，這方面的文獻也比較多。而關于非文化因素的人力資源盡職調查的討論并不多，零散見于一些并購文章的段落中。本文基于這些材料，進一步梳理人力資源盡職調查的內容。
文化因素的考察主要關注雙方公司的文化融合度、文化距離。了解的信息一般包括如下內容：對方公司對那些因素制勝的核心理念、驅動經營戰略的因素、計劃是長期的還是短期的、接受風險的能力有多大、對外合作的方式是競爭型的還是合作型的、組織中的重要利益相關者是誰？公司是結果導向還是過程導向？權力是集中的還是分散的？決策是如何制定的？管理信息的方式、信息流動的方式、衡量一個有價值的員工的方式是什么？文化定位是針對團隊還是針對單個業績？（保羅·埃文斯等，2007）。確定文化距離及整合的可能性有可能影響到并購決策。有著成功并購經驗的思科公司曾因為認定目標企業文化與自身企業文化相差太遠而放棄過并購計劃。這對于中國的海外并購來說尤其重要。無論是事實還是在國外人看來，中國的管理技術方面相對比較落后，因此，國內公司并購國外公司事實上處于一種“弱勢文化和強勢文化”的融合，這種融合更需要策略。
非文化的人力資源調查因素可以總結成以下內容：
調查的項目
具體的內容
1、 組織架構
l 目標公司總體的組織圖
l 各部門的員工類型和數量
l 董事、高管、相關委員的情況以及他們的職責
l 關鍵員工的數據，包括延期支付和激勵性獎金
l 組織的收支盈余情況和結盟情況
2、制度文件
l 固定期限雇傭合同和服務協議
l 已通過的行動計劃
l 集體合同、員工工作手冊、和一些政策、程序指南
l 近兩年的員工報告
l 近兩年的培訓計劃
l 曾經請過的咨詢或者外部服務機構
3、管理和辦公室人員
l 管理責任對應下的員工分類
l 繼任計劃
l 薪酬、福利設計的方法和等級
l 核心員工保險
l 退休計劃
l辦公室的空間布置和數量情況
4、工會工廠工人
l 集體合同情況
l 目前的勞工關系氛圍和歷史曾出現的困難
[關鍵詞]跨國并購 現狀 動因 策略
經濟全球化的今天，企業跨國并購是快速積累資本、占有資源、擴張市場的一種重要途徑，并且在很大程度上影響世界各大型跨國公司的決策，影響跨國并購國和東道國的行業經濟，影響著全球經濟的格局，其重要程度可見一斑。
一、中國企業的跨國并購現狀分析
中國企業跨國并購起源于20世紀90年代，此后，以年均17%的速度快速增長，據不完全統計，在2011年前三季度，跨國并購資金總額已經超過300億美元。縱觀國內20多年的發展歷史，大體可以分為兩個階段：
第一階段：1992 年~2000 年，出現了第一次并購高峰。這一時期從區域來看這個階段的對外投資分布在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家，也主要以窗口公司或比較有創新的公司為主，并且集中在一些在當地市場受到歡迎的行業和產品。
第二階段：2001年中國進入WTO 以后，開始了海外并購的第二個高峰。2004年12月，聯想集團以6．5億美元現金及價值6億美元股票成功收購IBM的Pc業務。2006年1月，藍星集團以4億歐元全資收購世界第二大蛋氨酸企業――法國安迪蘇集團。2010年8月，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，完成了對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購，世界級豪華汽車品牌沃爾沃正式成為中國的“自主品牌”。這一階段的特點主要表現在：第一，目標公司主要位于發達的國家或地區，中國企業并購的目的地主要是在北美、西歐和亞太地區。第二，目標公司的行業也相對集中，以石油、化工、家電、金融等領域為主。第三，并購主體多元化，民營企業也開始涉足海外并購。
二、中國企業跨國并購動因分析
在全球經濟一體化的趨勢下，中國的企業具有與西方企業類似的并購動因，主要包括：
1.國家政策的支持和鼓勵
政府鼓勵企業實施走出去戰略，出臺了多項政策支持企業進行跨國并購。2009年4月10日，商務部了《對外投資合作國別I地區)指南》。主要以所在國家(地區)有關法律法規、官方統計數據和其他信息為依據，客觀反映其政治、經濟和社會發展等方面的情況，指導企業有針對性地選擇國別和行業，積極穩妥開展對外投資。在國家“十二五”規劃中，提出加快實施“走出去”戰略，要按照市場導向和企業自主決策原則，引導各類所有制企業有序開展境外投資合作；逐步發展我國大型跨國公司和跨國金融機構，提高國際化經營水平；做好海外投資環境研究，強化投資項目的科學評估等。
2.規避國際貿易磨擦和非關稅壁壘
自我國2001年加入WTO 以來，隨著國內企業對外業務的增加，加之各國關稅的普遍降低，貿易保護主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護工具的國家越來越多。價格優勢一直是我國產品在國際貿易中的一大優勢，可越來越多的中國企業遭受著反傾銷和非關稅壁壘，涉及紡織、彩電等各個行業，這些都嚴重制約著我國產品的出口量。因此，越來越多的中國企業選擇通過對外直接投資，或是并購，或是綠地投資，來擴大國外市場，打破貿易壁壘，緩解貿易摩擦。
3.獲取戰略性資源、先進技術和優質品牌等
我國是資源消費大國，人均占有自然資源相對匱乏，再加上未來的經濟增長需要大量資源支持，每年對石油、鐵、鋁等重要資源和能源的需求量高達數億噸且逐年攀升。近年來中海油、中石油、中石化等企業頻頻進行跨國并購，極大地緩解了國內資源急缺的現狀，提升了我國在資源領域的影響力。
科學技術是生產力的重要支撐因素。盡管我國企業為許多國際品牌進行代工并每年出口大量的產品，然而許多產品的核心技術都掌控在外方手中，我國出口的產品一般而言也是勞動密集型產品，技術含量不高，經濟附加值較低。通過跨國并購，中國企業可以將國外擁有先進技術的企業作為收購目標而獲得專利技術，這具有明顯的速度效益和經濟效益，也有利于我國的技術創新和產業升級。
中國企業通常采取貿易的方式進入國際市場，但是對于歐美高度發達和成熟的市場，新品牌的進入是非常困難的，進入成本高昂，需要投入巨額廣告費用、營銷費用。目前，很多外國企業為了提高利潤，開始調整公司戰略，實施“回歸主業，強化核心業務”的戰略，將非核心業務和虧損業務剝離出去，以較低的價格賣出這些資產，這為中國企業提供了獲取優質資產、迅速擴大企業規模的機會。
4.建立海外營銷網絡，拓展海外市場
跨國并購是中國企業搶占國際市場的一條捷徑。對于增長己進入瓶頸時期的中國制造業企業來說，通過跨國并購，既可以依靠目標企業的效應優勢增強在國內市場的競爭力，還可以利用目標企業原有的穩定、系統的銷售渠道為本企業產品開辟跨國市場，迅速在當地市場占有一席之地，提高在國際市場上的占有率。
三、中國企業跨國并購策略分析
跨國并購是一條發展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數企業前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業沒能完成它們最初的夢想。國際上關于跨國并購有一個著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。經濟學家張維迎曾說，“成功者的故事只能聽一聽”。我們也確實看到有很多實施跨國并購的中國企業走得很艱辛，失敗的案例層出不窮。如何有效提高中國企業跨國并購的成功率，筆者有以下幾個方面的思考：
1.制定靈活的跨國并購戰略
借助邁克?波特的五力模型進行產業分析，對公司所在行業及欲進入產業的吸引力進行全面評估，確定公司發展的戰略目標。在考慮公司市場、發展、利潤等方面戰略目標的基礎上，制定收購的行業標準和公司標準。其次，采用SWOT分析法，基于企業自身實力對比競爭對手，并分析外部環境變化可能給企業帶來的機會與挑戰，在對公司主要優勢與劣勢進行全面綜合評價后，制定企業收購標準。
2.對目標企業進行科學合理的評估
由于我國企業缺乏跨國并購的經驗，往往對各種變量的估計過于樂觀，因此在并購活動開展初期，企業應該對目標公司進行全面調查研究，搜集有關生產經營、人員、財務、資產和技術等各方面的信息，對目標企業進行綜合評價。同時，將未來實現的收益與并購交易成本，以及整合運營成本聯系起來，建立一套科學的企業境外投資評價標準體系，使企業可以更科學地進行投資決策，同時也是評價企業并購成果的標準。
3.充分借助中介機構的專業力量
金融機構與國際并購咨詢服務機構的聯合體及其國際化發展，為國際并購起到了推波助瀾的作用。在中資企業境外并購中，評估公司、投資銀行等中介機構做出了大量的工作。作為對境外資本市場了解有限的境內企業，能夠得到一家乃至數家信譽、服務及專業水平尚佳的中介機構的協助，可以說是至關重要的。目前中國的很多企業做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果中國本土的中介機構能夠盡快成長起來，由本土的中介機構來做并購咨詢，適合性肯定會更好一些，立場也會更趨于一致。
4.對并購企業進行有效整合
整合是跨國并購的關鍵，并購成功與否，在很大程度上依靠并購后的整合效果。根據國內外一些企業的并購實踐，企業在整合上應處理好以下三個方面的問題：一是人才整合，目前我國企業普遍缺乏國際化經營人才。要慎重對待對方管理者，并購后設計合理的薪酬體系，加強國際化人才的引進和培養，有效降低人才缺乏帶來的潛在并購風險。二是管理整合，企業并購意味著企業管理模式的變革，管理整合并不是對兩個企業管理經驗簡單的兼收并蓄，要根據并購后變化了的企業內外環境，逐步對原有管理模式進行調整和創新，實現協同效應。三是文化整合。企業要制定詳盡周密的計劃，全面了解各自的民族文化、企業歷史和文化風格，找出兩種文化沖突的主要方面和重疊方面，分析差異的緣由，保留各自文化的優秀成分，再根據新企業的戰略和組織特點，對企業原有文化進行結構調整、系統融合，共同構建一種新的企業文化。
參考文獻：
[1]董倩.蘭天我國企業跨國并購現狀分析[期刊論文].時代金融， 2010(4)
論文關鍵詞：中國企業 在德戰略
論文摘要：隨著中國經濟的高速發展，中國在國際中的地位也得到了不斷地提升，來自中國的投資也日益被歐洲的一些經濟強國所肯定，紛紛采取了積極的態度，而中國也正在實施“走出去”的戰略，在國際的競爭與合作中能夠積極的參與進來了，發展空間得到了進一步的拓展，諸多企業都做好了海外投資的準備。本文旨在對中國企業在德投資進行戰略分析。
一、中國企業投資在德國面臨的問題分析
(一)準備不充分，決定有欠穩妥
有些中國企業在海外投資的過程中出現了錯誤，不是對市場估計錯誤就是事后發覺與新的合作伙伴的目標不一致。就拿TCL的國際品牌戰略在歐洲沒有取得成功一樣，這是一個很有代表性的例子，TCL收購破產的施耐德公司，在一年之后，和法國的湯姆遜公司進行戰略合作，因為事先沒有做好足夠的調查研究，加之收購后管理以及市場戰略方面的問題等等，使得TCL不得不將施耐德公司關閉。中國企業對于德國中小型企業比較青睞，特別是那種擁有品牌但是又處于危險邊緣的企業，但是，中國在進行海外擴張時卻沒有做好充足的準備，這是因為中國在自己的國土上遭受了巨大的壓力，于是沒有經過細致的調查救濟者進行擴張，決定太過倉促，有欠穩妥。
(二)并購后管理不當
對于中國企業來說，在國際并購方面還尚顯不足，缺乏并購的經驗，許多企都沒有一個準確的定位，并且沒有把海外并購的角色地位搞清楚，以致并購后企業的整合管理不當，相對比較落后。甚至有些企業在沒有弄清楚客戶需求、競爭對手以及銷售渠道和法律知識的這種情形下就進行并購，導致被并購的企業很難適應新的發展。
(三)沒有并購程序操作
有些企業對會自認為自己對德國企業很了解，在并購中沒有按照并購所要執行的基本流程來進行。還有的公司就是對德方太過輕信，在并購后不想被并購的公司派送管理團隊，有的甚至連財務總監也不派，放心地讓德方進行經營管理，導致公司被轉移或者挪用，損失慘重。
(四)對德國企業文化以及法律法規了解不夠
不同國家的企業文化是不同的，正是這種不同為企業的并購帶來了困難。在并購后成立有幾名成員組成的管理小組；來對并購企業實施管理，但是他們在解決實際問題的時候沒有對當地的情況進行充分的了解，有的甚至連德國不能隨便的讓員工進行加班都沒有搞清楚。
二、中國企業在德投資要注重戰略
近年來，中國企業在對德投資方面發生了很大的變化，在過去，中國在德的投資主要是國有企業，而近兩年民營企業也得到了國家的支持，有了很大的改變，德國還專門在中國建立起了很多促進投資的機構，主要是告訴中國企業該向哪里投資。
就目前來說，中國企業現在面臨的一個最主要的問題就是對德國的市場以及相關的法律法規都不是很了解。雖然，中國在德國有很多的進口公司、餐館以及一些生產性的企業，就像服務業以及旅社等等，但是真正能夠收購德國企業的連20家都不會超過。照這樣的情形來看，再過幾年，對的投資的數量會增加但是不會增加很多，這是因為，一個企業光有錢是不夠的，還要對市場進行了解，企業需要的是戰略。
去德國投資，最重要的就是企業的戰略，所以，我國需要考慮的就是是不是有對德國比較精通的人才，是否有技術，能不能與德國的標準相符合。另外，要弄清楚的就是產品將在國外生產后是在國外賣還是到中國來賣等等。 轉貼于 三、中國在德國的投資前景與定位
德國是一個市場經濟高度發達的國家，在德國投資要想贏得暴利那幾乎是不可能的，通常都只能夠取得平均的利潤。中國在德國的投資企業雖然已經超過了1000家，但是所雇員工的總數僅僅只是在1萬人左右，平均下來每家創造的工作崗位只有十多個，也就是說，中國在德投資的公司全部都為小型公司。從投資的類型來看，基本上就是機械制造業、信息通信技術以及可再生能源這三大類。
據相關統計，直至2009年底，外國在德國的直接投資余額總數達到4697億歐元，這中間荷蘭的投資為1106.21，占了總數的23.55％，居第一位；盧森堡次之，投資總額是703.46億歐元；接下倆就是英國、法國和美國，其直接投資分別為400.04億歐元、399.65億歐元以及361.33億歐元。而中國累計總額只有6．29億歐元，排在第28位，僅僅只占了國外總投資的0.13％，差距十分大，可以說，中國還是處在一個起步階段。
但是，雖然中國的起步比較晚，但是中國企業只要把握準方向，依然是有十分廣闊的前景以及巨大的潛力的。德國和中國的工業結構在很大程度上都是十分相似的，就像機械制造業以及可再生能源等，只是這些相同的產業所處的位置不同罷了。從總體來看，中國和德國產品的差距就是德國的產品檔次比較高，而中國的產品檔次比較低，所以，中國可以嘗試著把投資定位在科研上，在德國建立研發中心，通過對當地資源的一個有效利用，是非常可能設計出更加符合歐洲人品位的產品。在德國設立研發中心的優點就是，不但可以使產品研發的速度以及周期加快，更重要的是可能會使中國與發達國家的差距也得到縮小，對于德國市場來說，它是一個比較挑剔的市場，如果在這個和市場上能夠站穩腳跟的話，進入其它市場相信也不會是什么難題。
結語
總之，對于中國企業來說，在的投資毫無疑問就是一種嚴峻的挑戰。所以，中國要在進行投資之前做好充分的準備，對投資地點要進行深入的考察，而不管是哪種考察，中國都應該向德國聯邦外貿與投資署進行咨詢，從而更好地為中國的在德投資進行定位。
參考文獻
[關鍵詞] 財務管理；投資收益；聯想集團；海外并購
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
1 財務管理概述和企業投資相關理論
財務管理是以企業籌資管理、企業投資管理、營運資金管理和利潤及其分配的管理為內容，根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作[1]。財務管理作為企業管理工作的重要組成部分，在企業的資金活動管理和防范經營風險等方面發揮著重要作用。
現代財務管理拋棄了利潤最大化的傳統目標，以股東權益最大化作為最終目標，樹立了貨幣時間價值和投資風險價值兩大觀念，加入時間和風險兩個因素綜合考量投資活動是否真正為企業帶來利潤和企業的盈利水平。它們貫穿了財務管理工作的各個方面，是財務管理的基本觀念。
1.1 投資相關理論
財務管理活動中關于企業投資管理方面的主要理論包括企業投資決策原理和企業并購管理兩個部分，這兩部分在企業做出投資決策提高投資效益上都發揮著作用，當然，兩者作用的業務類型上是有一定區別的，前者主要針對在原有基礎上對企業內部進行投資以擴大再生產或維持產能，如固定資產維修或更新的決策、材料自制或外購的決策等投資活動；后者則主要針對企業通過購買方式并購其他企業，以達到規模經濟、多元化經營或企業互補目的的投資活動。在并購投資中，企業財務管理工作能夠通過對并購相關的數據的計算作出合理的預測從而為企業并購決策提供參考，使決策更加科學完善，提高決策的效率和整個投資的效益。所以，加強財務管理對于企業投資決策來說是具有重大意義的。
2 財務管理在聯想并購IBM個人電腦事業部中的運用
2.1 投資前做好投資估計評估并購能力
聯想集團在確定對IBM個人電腦事業部進行并購時聘請了麥肯錫、普華永道、安永、高盛和奧美分別擔任戰略、財務、并購和公關顧問，對聯想對IBM個人電腦事業部的并購做了全方位的研究和評估，使得在并購之初，聯想就對目標企業的狀況有較為全面的了解，對并購案有了全方位的評估。
從聯想2004年的中期報告中可以看出聯想電腦04年2季度的銷量增長達14.6%，整體純利潤增加16.2%，聯想筆記本的業務比03年中期上升了43%，亞洲市場占有率在04年二季度達到了27%并以13.1%的差距領先第二名成為亞洲地區最大的個人電腦廠商，同時，聯想調整了非核心業務，縮小了非核心業務的虧損面，核心業務的費用率也下降了0.5個百分點。對聯想財報進行分析可得出聯想集團04年度2季度末的相關財務指標
資本結構：
資產負債率：總負債/總資產=(9162217-4890001-30800)/9162217=46.29%
償債能力：
（1）流動比率：流動資產/流動負債=7143996/3850075=1.856
（2）速動比率：（流動資產-存貨）/流動負債=（7143996-905195）/3850075=1.62
經營指標：
（1）存貨周轉率：營業成本/存貨平均余額=6.58[2]
（2）應收款周轉率：營業收入/應收款平均余額=3.65[3]
2.2 并購價格的確定
財務管理理論中提供了一系列方法用于并購投資中對目標企業價值的估計，如股利折現模型法、自由現金流折現模型法和確定相對價值等方法，這些方法有利于使用合理價格并購目標企業，在節省買方資金保證買方持續經營同時給目標企業一個合理的價位以促成并購的實現。因為我們無法獲知聯想當初如何計算IBM個人電腦事業部的具體采用的方法，所以本文假設對IBM個人電腦事業部價值的估計使用的是相對價值法。通過對IBM公司的市盈率、每股收益以及股票數確定IBM的市場價值，再通過估計個人電腦事業部占IBM的股票份額估計IBM個人電腦事業部的市場價值。其計算公式如下：
企業市值=每股收益*市盈率*股數
市盈率的確定：IBM公司是包括電腦整機制造業務在內的綜合性的大型高科技企業，因此其市盈率可以通過與其類型相似的企業來加權平均確定，由于時間原因，難以獲得04年的美國股市相關原始數據，本文引用相關論文的原始資料并在計算方法上加以改進來確定當時的市盈率。根據市盈率測算法，IBM個人電腦事業部的市值為5.5億美元，在考慮商譽、無形資產溢價等等因素后，購買IBM個人電腦事業部業務的價值必然會高于5.5億美元，聯想最終以17.5億美元的價格收購了IBM個人電腦事業部，付出的價格遠高于合理的市值、溢價和商譽之和，但是，考慮到聯想收購IBM 個人電腦事業部后帶來的IBM五年商標使用權、售后戰略同盟、協同效應和收購中可能產生的負債和并購后造成的折舊等因素帶來的稅盾效應和財務杠桿效應以及聯想的國際化戰略，在樂觀的估計下付出17.5億美元完成對IBM個人電腦事業部業務的收購也是可以接受的。
財務管理工作對企業進行并購的前期準備上，通過充分、合理的資料和方法預估目標企業價值，估計整體投資的風險來確定是否開始并購的實質性的工作程序，在企業類似于并購這樣的大規模投資上起著巨大的風險警示和價值判斷的作用。
2.3 并購的付款策略的規劃和選擇
選擇合適的付款策略，有利于企業并購這類大規模投資完成后依舊保持資金鏈的正常運轉，將企業面臨的資金壓力保持在合理的范圍內。聯想并購IBM個人電腦事業部在付款方式上采取了靈活多樣的付款方式，使并購后的聯想依舊有較為充裕的資金進行正常的經營活動。
聯想的付款方式：
根據聯想與IBM簽訂的協議，聯想集團與IBM的交易價格為17.5億美元，其中包括6億美元的聯想集團股票、6.5億美元現金和5億美元IBM個人電腦事業部的負債。而聯想和IBM實施戰略同盟IBM提供聯想相關的支持與服務需要聯想集團從05年第二季度起，分三年支付IBM7.05億美元的服務費用，支付數額分別為2.85億美元、2.23億美元、1.97億美元。這意味著聯想必須在半年內支付IBM公司9.35億美元。很明顯，對于聯想來說，僅僅依靠自身的資金儲備要完成這筆資金支付的同時還要保留充分的資金維持企業經營是無法做到的，那么選擇合適的融資方式是必須完成的工作。
05年3月24日，聯想宣布其獲得了以工銀亞洲、巴黎銀行、荷蘭銀行和渣打銀行牽頭的銀團貸款，貸款金額6億美元，期限5年，其利率為3.915%。隨后，3月31日，聯想以發行2，730，000股優先股和237，417，474股非上市股權認購憑證為代價，獲得了全球三大PE公司（德克薩斯太平洋、新橋資本、泛大西洋投資集團）3.5億美元的戰略投資，3.5億美元投資中，聯想集團用于并購的資金為1.5億美元，剩余資金用于經營。
聯想的自有資金加上數額巨大的兩筆融資款，最終使聯想完成了對IBM個人電腦事業部的收購，此后聯想還以1.52億美元的價格回購了向IBM的4.357億股超額無投票權股份。
付款后聯想的財務狀況
聯想集團融資成功保證了后續經營現金的需求，但是，數額巨大的融資和支付發生后，一定會對聯想的財務狀況產生影響。
綜上所述，聯想財務管理工作在選擇付款政策和付款方式上是合理的，保證了聯想在進行了如此巨大的投資付款后能夠保有較為充裕的資金對其購買的企業進行整合消化，并在此基礎上維持自身企業的正常運轉。財務管理對巨額投資付款方式的規劃實施進行充分的評估，有利于防范巨額投資活動開始后出現的財務風險，對于企業能夠持續盈利或擴大盈利規模提升盈利水平起著重要的作用。
3 結束語
財務管理通過自身的一整套合理有效的方法，能夠合理估計企業目前的財務狀況和投資過程中需要耗費的資金，合理規劃企業財務工作、制定財務目標、確定融資力度，有效降低企業投資的財務風險。
財務管理在企業擴大生產、多元化經營、生產鏈構建和參與并購、海外投資等等投資決策方面為管理層提供合理有效的財務信息。在降低投資成本、估計投資能力。為合理適度投資、降低投資成本以減少投資支出從而達到盡快收回投資提高投資效益的目的。
財務管理在企業投資進行過程中通過跟蹤投資過程現金流，將實際發生數和提前指定的計劃數進行對比，調整前期計劃的不足，實時提供企業財務數據，對財務狀況提出預警，防范企業財務風險，保證企業資金的合理充足供應，維持企業投資過程中的所需資金的保障，使企業在投資后仍能保持正常、高效的運轉。縮減回收期提升投資效益。
關鍵詞：制造業；走出去；影響因素
1.山西省制造業“走出去”現狀
多數企業以貿易式路徑為主，中小企業“走出去”參與國際競爭大多數采取的是出口的模式，產品也多數是傳統制造業產品，勞動密集產生的低價格是其出口的優勢所在。而隨著經濟水平提高，省內部分實力強的企業開始進行海外投資，從對外投資的行業來看，材料、工業、金融服務、日用品以及媒體和娛樂等都是投資金額較大的行業。從投資的目標國家看，涉及國家更廣。主要分布在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲、非洲等。目標國家的區位選擇集中，受市鲅扒笮汀⒆試囪扒笮汀⒓際躚扒笮駝鉸緣枷蠣饗
2.山西省制造業“走出去”存在的問題
選擇缺乏戰略意識：一些企業對外投資的戰略目的不明確，有的僅僅是為了享受國家優惠政策或轉移國內遭淘汰的廢舊設備；有些企業則在“走出去”前對目標市場調研不細，對市場風險評估不足；有的企業想抓住發達國家企業資產貶值的機會，購買已經破產或瀕臨破產的企業。由于缺乏具有普適性的理論指導，大部分企業選擇“走出去”路徑的時候各自為戰，甚至同一行業同類型企業選擇不同的路徑，總體上在路徑選擇上比較混亂。
“走出去”開展階段遇“水土不服”現象嚴重：我省制造企業“走出去”開拓國際市場遇到的種種困難及蒙受的損失，主要源于對 WTO 規則、國際環境和國際慣例、目標國家的不熟悉。一方面，在貿易類路徑中遭遇的貿易摩擦和貿易壁壘與日劇增；另一方面，由于忽略文化整合和企業本土化經營，企業在投資類路徑中頻頻受挫，問題不斷顯現。
境外投資決策盲目性強：金融危機的環境下，很多國家經濟尚未恢復、資本市場的銀根收緊、貨幣疲軟。而相比之下，我國國內經濟受危機影響較小，銀行的資本充足率較好，人民幣匯率具有升值空間，在海外并購中企業具有相對優勢，加之很多國家出臺了引進投資的優惠政策，這就造成企業在海外并購中容易表現出盲目和沖動。企業在投資決策中考慮不全面，缺乏對自身國際化運營管理能力的評估和企業長遠規劃，最終導致失敗的可能性大
3.山西省制造業“走出去”戰略選擇
加快體制改革：把加快發展現代制造業放到更為突出的位置，全力推進山西省制造業的較快發展。具體而言，就是要不斷加快體制、機制創新步伐，充分利用一切有利于發展的手段，促進山西省制造業跨行業、跨地區、跨所有制的快速發展，積極鼓勵中小企業、民營企業發展制造業。與此同時，針對山西省內現有的大型制造企業，要不斷創新管理體制機制，加快建立現代企業制度，不斷完善公司治理結構，增強這些企業的生機與活力。
培育具有國際競爭力的企業：通過并購重組等方式做強做大制造業企業，鼓勵企業實行強強聯合，培養具有國際競爭力和知名品牌的企業群體。順應經濟全球化新趨勢和跨國公司競爭新態勢的要求，提升山西省制造企業跨國投資、跨境服務、跨境布局的綜合競爭實力，加強 “走出去” 企業之間的分工合作，形成合力，實現共贏，提升山西省制造企業國際化發展的整體能力。
促進制造業技術進步：必須依靠創新驅動，大力推進數字化、網絡化、智能化制造，在 “走出去” 過程中形成擁有自主知識產權的關鍵裝備與核心技術，努力研發高附加值、高端的產品，提高制造業產品技術含量。帶動山西省制造業技術、服務、標準進入國際市場，占據全球價值鏈的高端環節，提高“走出去”的影響力，實現山西省制造業產品質與量的飛躍。
提高制造業勞動力比較優勢：當今和未來的制造業國際競爭，歸根結底是人才的競爭。誰擁有更多更優質的人才，誰就能在競爭中取得主動。故必須重視制造業人才的培養，加大基礎教育投入，注重職業教育和職業培訓，培養更多高素質的人才，更好地服務于制造業的國際競爭。
此外，在“走出去”過程中，還要堅持互利共贏、共同發展的理念，充分考慮東道國的經濟狀況和現實需求，促進當地經濟社會可持續發展。
4.結論（1）山西省制造業自改革開放以來，得到了快速發展。在產業結構方面，山西省制造業以專用設備制造業為其特色產業，新興汽車制造業等發展較為緩慢。另一方面，山西省制造業有產業規模偏小，對經濟增長的貢獻較低、資本投入效果和利用效果仍需加強、勞動生產率偏低，勞動者素質仍需加強等問題。
（2）在山西省制造業“走出去”的過程中，企業自身方面品牌知名度不高、創新能力不足、缺乏專業化的國際人才、沒有明確的國際化經營戰略等；在政府與非政府組織方面金融支持跟不上“走出去”的步伐、海外投資法規與政策滯后、行業協會和中介機構等非政府組織的作用發揮不大等。
建議：1.在“走出去”前，需對自身有充分了解，清楚自身的戰略目標和競爭優勢；熟悉國際形勢和目標國家國情，包括經濟、法律、社會、文化各方面；研讀目標國家的投資環境和吸引外資政策等。
2.在“走出去”過程中可以借助多方力量，如省內專業機構如律師事務所、行業協會等，國外有當地會計師事務所、律師事務所等，通過這些機構可以便捷的獲得東道國的很多信息并能有效降低審批上面臨的風險。
3.“走出去”之后企業進行本土化發展，需制定與企業資源和能力相匹配的本土化發展戰略，要進行跨文化管理和企業文化本土化，做好與政府、公眾、同行之間關系的公關工作，努力利用本土化來規避國際風險
參考文獻：
[1] 殷越男. 后危機時代民營企業對外直接投資的機遇與對策[J].當代財經，2012.
[2] 張金城， 中國裝備制造業 “走出去” 戰略研究， 中國經貿，2015年
[3] 涂玲玲.《后金融危機時代中國民營企業“走出去”路徑研究》.廣東外語外貿大學碩士學位論文.2013年
