發布時間：2023-06-02 15:11:31
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業決策論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
中小企業在國民經濟中占據著十分重要的地位。隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，中小企業在保證國民經濟持續健康發展、推動技術創新、增加就業機會和維護社會穩定等各個方面發揮著越來越重要的作用。據統計，中小企業創造的最終產品和服務的價值約占國內生產總值的85%，上繳稅收占75%左右，商品出口額已占全部商品出口額的75%以上，吸納就業人數估計占城鎮就業崗位的80%。但是，在當前金融危機形勢下，我國中小企業的融資問題，已經成為制約廣大中小企業生存和發展的主要瓶頸。
一、金融危機對我國中小企業融資的影響
2008年3月，美國第五大投資銀行貝爾斯登因次級抵押貸款無法支持債券而轟然倒下，由此拉開了局部金融風暴的序幕。同年9月，美國政府宣布接管房地美和房利美，由次貸危機引發的金融風暴逐步升級為金融海嘯，隨即這股金融海嘯以旋風般的迅速卷及美國第四大投資銀行雷曼兄弟。僅僅用了一周時間，雷曼兄弟宣布破產保護申請，美林公司被美國銀行收購，美國國際集團（AIG）被美國政府接管。隨著三大投行的倒閉，金融風暴已經演變為金融動蕩，整個美國華爾街一片哀鴻遍地。9月底，高盛和摩根士丹利被迫轉型為銀行控股公司。全球金融業最著名的華爾街上的五大投行全部倒下，這場百年不遇的金融動蕩進而波及全球，并向美元危機和全球金融危機發起沖擊。自次貸危機引發金融風暴以來，金融危機已經嚴重沖擊了全球經濟，使得世界經濟增長放緩。對我國經濟而言，曾作為“三駕馬車”之一的出口首當其沖受到沖擊，直接影響到了我國的外向型企業，出口增速回落，貿易順差下降，進而導致我國經濟增長明顯放緩，2008年我國GDP增長已經回落至9%。大量的中小企業為了生存和持續發展的需要，渴望疏通融資渠道，解決困局。如何做好融資決策，選擇融資方式，成為中小企業的當務之急。
二、中小企業融資難的主要表現
目前，我國中小企業融資難主要體現在以下幾個方面：第一，融資方式比較單一，缺乏直接的市場融資渠道，據統計，目前全國中小企業有85%存在資金不足的情況，需要進行再融資。從籌資方式上看，有70%的企業資金來源于銀行，20%通過民間資本等自籌形式取得，7%通過內源性籌資，只有3%的企業通過直接融資。從銀行貸款投放量總量上來看，銀行對中小企業的投放量不到總量的10%。中小企業強大的資金需求與十分有限的資金供給之間的矛盾非常突出。
第二，借貸期限和方式、數量的局限性。目前中小企業貸款的一個突出問題是銀行貸款期限結構不能滿足中小企業對資金的需求。在現行的銀行信貸授權授信制度下，地市級和區縣級基層銀行機構授權很小，大部分沒有固定資產貸款投放權，而只有小規模的流動資金貸款權限。通常情況下，銀行借貸期限較短且數量普遍不多，主要是用于解決臨時性的流動資金，而對固定資產貸款控制十分嚴格，難以開展項目開發和擴大再生產。貸款方式上，主要以抵押和擔保為主，只有極少數企業才能享受信用貸款。
第三，現在整個社會包括許多商業銀行信貸觀念還跟不上目前發展形勢，對中小企業缺乏必要的了解和足夠的重視，普遍認為將資金投向中小企業風險高、成本高、工作量大且收效不大。
三、金融危機下中小企業融資難的成因分析
長期以來，我國中小企業的融資一直高度依賴于自有資金或內源性融資。根據權威金融機構的數據顯示，在中美兩國中小企業的融資結構中，中國的自有資金占比60%，而美國只有30%；中國的銀行貸款占比僅為20%，而美國為42%。近年來，中國中小企業快速發展，所占國內生產總值的比例大幅提高，而中小企業的信貸比例卻基本維持在5%左右，一直沒有明顯改觀。與大型企業相比，中小企業的銀行信貸額度非常低。當前中小企業融資的現實情況就已經表明，國內銀行業的中小企業金融服務解決不了中小企業擴張時期的資金需求，也無力在危機時期實施救援以幫助他們擺脫財務困境。
分析中小企業融資難或金融服務不足，主要原因：一是由于在國內金融部門中，相對于傳統的面向大企業與國內統一市場的金融服務與政策相比，在面向中小企業與國內區域市場的金融服務與政策方面，存在著致命的“短板效應”。過去在經濟繁榮時期，一些問題因在大金融浪潮的掩蓋下沒有顯露出來。
但是，在當前的經濟金融環境中，短板的存在及其經濟利害關
系已經格外清晰；二是當前我國的融資服務鏈還不完善，融資體系尚不健全。在當前金融服務體制中，大型或全國性商業銀行占據主導地位，所制定與執行的金融服務標準是全國統一的。在這類機構的硬尺度下，與個性化較強的中小企業在金融服務需求方面通常存在諸多抵觸，其中的甄別成本也非常高昂，從而在中小企業或區域金融服務方面缺乏經濟激勵。三是我國的中小企業本身也存在許多不足和先天的缺陷，由于大多中小企業處于創業階段，它的弱、小及其管理不規范等特點難于達到融資要求。
同時，宏觀風險加劇形勢下銀行更加“惜貸”。當前，銀行貸款仍然是中小企業融資的主渠道。據中國人民銀行的一份調查顯示，中國中小企業融資大部分來自銀行貸款。但由于金融危機造成整個宏觀經濟環境發生了明顯變化，對于中小企業的不利影響除了境內外的需求下降之外，最終都主要表現為供給層面上的資金成本與生產成本的增加，以及可貸資金的減少，再加上央行的信貸規模控制，中小企業的融資渠道被大幅收窄。隨著中小企業經營風險與信用風險水平的大幅度上升，信貸配給現象將更加嚴重，可貸資金可能發生絕對性的削減。
四、要創新融資方式，構建有效的、多層次的融資體系當前，中央提出“建立多層次資本市場體系，完善資本市場結構，豐富資本市場產品”的主張，這是推動我國資本市場改革開放和穩定發展的一項重大舉措。建立多層次資本市場可以有效、更大程度地滿足多元化市場主體特別是廣大中小企業對資本的需求，有利于推動各類資本流動和重組，為建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度創造條件；有利于通過多元化的渠道促進儲蓄并向投資轉化，降低金融系統性風險，減少因投資引發的宏觀經濟波動。中小型企業融資問題主要表現在融資渠道狹窄方面，因此在解決中小企業融資困難的時候，要著眼于整個資本市場，努力構建有效的、多層次的融資體系，努力改善中小企業的融資環境，通過金融制度創新和金融工具創新，為中小企業開拓融資渠道，以籌措更多的資金，促進我國中小企業更好的發展。
（一）要大力加強和完善間接融資渠道，不斷創新融資方式，豐富融資途徑
間接融資主要指債權融資，它是在一定期限滿后企業必須償還本金并支付利息的資金。中小企業在利用傳統的抵押貸款外，要加強和完善以下融資方式：
1．綜合授信。銀行對于工商登記年檢合格、管理有方、信譽可靠、有較長期銀企合作關系的企業，可以授予一定時期內一定金額的信貸額度，企業在有效期與額度范圍內可以循環使用，可以根據自己的營運情況分期用款，隨借隨還，不僅借款十分方便，而且也節約了融資成本。
2．信用擔保貸款。目前國內已經建立了許多中小企業信用擔保機構。這些機構大多實行會員制管理的形式，屬于公共服務性、行業自律性、自身非盈利性的組織。會員企業可以通過中小企業擔保機構的擔保向銀行借款。另外，中小企業也可以向專門開展中介服務的擔保公司尋求擔保服務。
3．無形資產擔保貸款。依據《中華人民共和國擔保法》的有關規定，依法可以轉讓的商標專用權、專利權、著作權中的財產權等無形資產作為貸款質押物。
4．票據貼現融資。商業票據主要是指銀行承兌匯票和商業承兌匯票。票據貼現對于企業來說，這是“用明天的錢賺后天的錢”，這種融資方式值得中小企業廣泛、積極地利用。
5．BOT項目融資。BOT（BUILD—OPERATE—TRANSFER）即建設-經營-轉讓。企業投資公共工程時，政府給予企業項目建設的特許權時，通常采用這種方式。采用BOT方式比較容易得到一些財團的支持，其在融資時主要是將項目抵押給財團或金融機構，然后進行建設，建設后用經營的利潤來還款，或賣掉某個經營期給金融機構或財團。這種方式比較適合投資規模較大的公共工程設施，比如公路、橋梁、大型電站等，公司可以采用股份制的形式吸收財團作為股東，然后以這個公司為工程建設承建主體，并與當地政府簽訂協議。政府通過銀行給予一定的金融支持，并給公司一定的經營期限進行經營，經營期限滿后，整個項目工程就歸政府所有。
6．融資租賃。融資租賃是設備購買企業向租賃公司提出融資申請，由租賃公司進行融資，向供應廠商購買相應設備然后將設備租給企業使用，從而以“融物”代替“融資”，承租人按期交納租金，在整個租賃期間，承租人享有使用權，同時承擔維修和保養義務。融資租賃是一種以融資為直接目的的信用方式，它表面上是借物，而實質上是借資，并將融資與融物二者結合在一起。它為我國中小企業進行設備更新和技術改造提供了一種全新方式，可以減輕由于設備改造帶來的資金周轉壓力，避免支付大量現金，而租金的支付可以在設備的使用壽命內分期攤付而不是一次性償還，使得企業不
會因此產生資金周轉困難，同時也可以避免由于價格波動和通貨膨脹而增加資本成本。
7．典當融資。典當融資是以實物為抵押，以實物所有權的轉移取得臨時性貸款的一種融資方式。與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規模小。
8．買方貸款。如果企業的產品有可靠的銷路，但在自身資本金不足、財務管理基礎較差、可以提供的擔保品或尋求第三方擔保比較困難的情況下，銀行可以按照銷售合同，對其產品的購買方提供貸款支持。賣方可以向買方收取一定比例的預付款，以解決生產過程中的資金困難。或者由買方簽發銀行承兌匯票，賣方持匯票到銀行貼現。
9．政府基金。對于創業初期的中小企業，無論從企業結構、規模、財務狀況等各個方面還遠遠達不到銀行融資或證券市場的要求，但這些企業的融資要求往往十分迫切，然而其融資渠道卻并不多。為此，為了支持中小企業的發展建立了許多基金，比如中小企業發展基金、創業基金、科技發展基金、扶持農業基金、技術改造基金等。這些基金的特點是利息低，甚至免利息，償還的期限長，甚至不用償還。如科技型中小企業技術創新基金是一項政策性風險基金，它不以自身盈利為目的，它在企業發展和融資過程中主要起一個引導作用。
10．民間資本。目前，我國民間資本總額十分龐大，僅浙江省民間資本已高達6000億元。民間資本介入融資市場一方面豐富了中小企業的融資渠道，并且具有融資速度快、資金調動方便、門檻低等優勢；但另一方面由于現階段各種相關制度和法律法規的不完善，也加大了民間融資行為的金融風險和金融欺詐的可能。為此，政府應該采取相應措施鼓勵和保護民間資本介入融資市場。為避免金融風險、規范管理，應引導建立一批實力雄厚、運作規范、專業的投資基金組織，統一管理分散的民間資金，作為政府投資的有效補充，政府還應當盡快出臺相應的法律法規，加大對民間資本的監管力度，有效防止金融欺詐，降低金融風險。
（二）要大力發展直接融資渠道
直接融資主要指股權性直接融資，是公司的股東投資到公司的資本。
股權在不同的財產組織形式上有著不同的體現方式，具有資本融集速度快，流動性強的特點，對于中小企業來說是一種較好的融資選擇。由于股份是按股份公司的全部資本等額劃分的，它的實物表現形式就是股票，由于每一股份都是等額的且金額很小，使得小的投資者也能投資，為此，可以加速資本的集中。同時，股票經過批準后可以上市流通，流動性大，使得股票成為一種融資工具，發行股票可以籌集不用承擔償還風險的融資方式。為此，在拓展傳統的間接融資渠道的同時，要充分重視直接融資渠道的拓展。
要充分利用國內的中小企業板和創業板等融資渠道。中小企業國內上市基本上集中于深圳的中小企業板，自2004年6月成市，到2008年的四年多的時間里，累計已有上市公司270多家。對中小企業而言，公開發行上市，是迅速發展壯大的主要途徑。中小企業公開發行上市，有利于提高企業的自有資本的比例，改進企業的資本結構，提高企業自身抗風險的能力，增強企業的發展后勁；有利于企業進行資產并購與重組等資本運作；有利于股權的增值和企業整體市場價值的提升。根據《中華人民共和國證券法》的規定，公司公開發行新股，應當符合下列條件：具備健全且運行良好的組織機構；具有持續盈利能力，財務狀況良好；最近三年財務會計文件無虛假記載，無其他重大違法行為。除了滿足上述條件外，還需滿足中國證監會規定的合規性要求，如最近三個會計年度凈利潤均為正數且累計超過人民幣3000萬元；最近三個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過人民幣5000萬元，或者最近三個會計年度營業收入累計超過人民幣3億元；發行前股本總額不少于人民幣3000萬元；最近一期末無形資產(扣除土地使用權、水面養殖權和采礦權等后)占凈資產的比例不高于20％；最近一期末不存在末彌補虧損。對于高科技領域中運作良好、發展前景廣闊、成長性較強的新興中小型公司，今年國內又推出了創業板市場，上市條件相比中小企業板有所降低，要求最近兩年連續盈利，最近兩年凈利潤累計不少于一千萬元，且持續增長；或者最近一年盈利，且凈利潤不少于五百萬元，最近一年營業收入不少于五千萬元，最近兩年營業收入增長率均不低于百分之三十，發行前凈資產不少于兩千萬元。對于符合上述條件的企業，應當抓住機遇，聘請保薦機構、會計師事務所和律師事務所等上市中介機構，經過改制輔導、上市材料申報、中國證監會審核、路演詢價定價、發行上市等程序，向公開市場募集資金增強發展動力。
要積極開拓國際資本市場。中小企業國際資本市場主要集中于香港的創業板、美國的NASDAQ、英國的AIM、新加坡和日本等交易所。香港創業板市場設立于1999年，截
至2008年歷時九年，上市公司近300家；成立于1971年的美國納斯達克上市的公司有5000多家，約有近2000家高科技公司；英國AIM市場自1999年發展進入正軌以來，已有上市公司1000家以上，近年來每年上市200家以上；新加坡SESDAQ市場也是170家左右；日本新興企業市場設立于1999年，至今上市公司130家左右。由于這些國際資本市場發展比較成熟，市場資金充裕，上市程序相對簡單、時間短、操作方便，因此近年來一些國內企業紛紛選擇國外市場上市，并且通過上市實現了自身的快速發展。對于國內快速成長、盈利能力強的企業，特別是有國際業務的企業，去海外上市也是一種良好的選擇。
（三）要繼續完善中小企業融資體系
融資總收益大于融資總成本
企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。
企業融資規模要量力而行
企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。
選擇企業最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業融資成本
企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。
尋求最佳資本結構
中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。
中小企業融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。
其二，當您的企業急需資金又找不到資金時，建議您：反思一下您的項目是否成熟（不成熟的項目是無法獲得資金的），給您的企業多注入些科技含量，使您的產品更有市場，將您的企業建設更符合融資要求。
在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。
劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。
本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。
一、戰略并購決策的特點、過程與信息結構
（一）戰略并購決策的基本特點
戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：
1．戰略驅動性戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。
2．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。
3.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。
4.系統關聯性戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。
5．過程動態性戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。
6、不確定性企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。
（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構
首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：
1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。
2.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。
3．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力。控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。
4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。
5．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。
6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。
7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。
8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。
上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。
二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架
（一）支持企業戰略并購決策的功能要求
戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。
基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：
1．戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；
2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；
3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；
4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；
5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；
6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；
7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。
（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法
1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。
2.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。
3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。
4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。
5．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。
6．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。
7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。
（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架
基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。超級秘書網
關鍵詞:電子商務;價格比較;成本透明;定價決策
電子商務，泛指用電子手段進行商務活動和交易。它使眾多只有基本計算機知識的用戶也能方便目_低成本地在網上進行交易，電子商務改變了傳統的交易方式，對企業的定價決策產生了深遠的影響。
一、電子商務特點
1.網上交易
企業與個人之間(PtoB)。作為普通的個人消費者可以根據需要隨時查找競爭商品的網址，通過網上沖浪比較商品包括價格在內的各種特性，然后將選中的商品放人“購物車”，用信用卡、電子貨幣等手段支付貨款，最后通過互聯網接收電子化商品，或在家等著送貨
上門(非電子化商品)，極大地方便了顧客購物，在生活節奏日益加快的當今社會，網上購物前景美好。
企業與企業之間((BtoB)。企業通過互聯網可以與世界上任何一個供應商進行交易。以紡織企業為例，在過去，制造商對原料采購的選擇是非常有限的，如今紡織企業可以通過訪問得到已登記在線的全球的38000多家企業的產品情況介紹而無須付費，買主可以在網上通過e-mail和BBS直接與供應商互通供求信息并進一步協商交易事宜，可見互聯網為企業間實現交易提供了一個快捷的通道。
2.“成本透明”
互聯網使交易過程更加流暢，也帶來深層次的問題，用經濟學家的話說叫做“成本透明”(CostTransparency)}}}}"0''''}。精明的買主會通過互聯網與不同的在線供應商在不同的產品階段上討價還價，進而推算出生產廠家生產流程中各階段的成本及產品的完全制造成本，再通過其售價推算出賣方賺取了多少利潤，“成本透明”不僅威脅零售商也威脅生產商。互聯網使廠商本來對外模糊的成本透明化，暴露了商品的價格底線，嚴重影響了企業的定價決策。
二、電子商務對企業定價決策的影響
互聯網使交易變得方便快捷，降低了雙方的交易成本，同時“成本透明”也威脅著企業的定價決策，其影響表現在以下幾個方面:
1.企業自身:進一步限一制了企業自主定價的空間
企業為其產品或服務定價要考慮的因素很多，在網絡條件下，互聯網使價格比較更加便利，精明的買方很容易在同質產品中找到價格最低的賣方，因此，“成本透明”在一定程度進一步限制了企業自主定價的空間，損害了企業的獲利能力。以本量利分析法為例:在影響企業利潤的各因素中，價格是諸因素中最敏感的因素，降低產品售價不僅使保本點的銷售量上升，使安全邊際率降低，使產品的盈利空間大大縮小，在產品銷量沒有大幅增加的情況下，將會嚴重損害企業的盈利能力，如何給產品定價便成了一個非常棘手的問題。
2.同行:拓寬了同業競爭的思路
互聯網的存在為同業競爭者彼此了解提供了便利，從而使競爭更加激烈。一般來說，同行在竟爭過程中逐漸找到了自己在業內的位置。一個企業的直接競爭對手可能和你擁有相似的技術、相近的市場份額，它會首先引起同業的注意。AksltayR.Rao2}}''''""''''》等研究發現:除了直接競爭對手以外.，企業間接的競爭對手可能正在用不同的技術和完全不同的成本結
構來滿足客戶的需求，正在侵蝕你的固有市場，也許這才是最危險的對手。比如:大英百科全書發現其主要對手不是同業的格洛利爾(Grolier)百科全書，而是微軟企業，大英百科全書在近幾年內似乎忘記了這個非常重要的競爭對手，直到他們發現大英百科全書的市場銷售逐漸萎縮，才意識到，他們原來忠實的消費者獲取信息的方式發生了根本的轉變，況且他們的百料全書動輒要花費幾千美元。大英百科全書現在為顧客免費提供進人其在網上數據庫的服務，而通過其頁面廣告獲取收益，而不是從讀者那里。
3.客戶:“成本透明”弱化了客戶對企業產品的忠誠度
隨著互聯網的普及，通過互聯網供需信息的增多，使買方對各種商品有了全面而充分的認識，對賣方的“公正而合理”的價格有了更深刻的理解，很容易損害企業的價格公道的形象，弱化了客戶對產品的忠誠度。隨著成本的透明化，客戶對他們原先鐘愛的商品的銷售商有了距離感，甚至導致對企業的信任度下降，許多企業也發現，他們很難把以前的顧客拉回自己身邊。在20世紀70年代，當高質量、低價格的日本汽車風靡美國汽車市場的時候，美國許多的汽車客戶相信，他們為美國的低質量汽車支付了超額的貨款，甚至到了今天，還有些人拒絕使用美國汽車。
三、電子商務企業的定價決策
在互聯網條件下，給產品定價至少要考慮以下幾點:
1.根據產品自身的成本結構靈活定價互聯網的普及使得網上交易愈加頻繁，也使同類產品的價格比較更加方便，企業可根據同類產品的市場價格，結合自身的成本結構、生產能力、企業所處的行業地位等因素給產品制定一個合理的價格。成本結構決定了企業產品定價的彈性區間:將實際售價定在基礎價格和最高價格之間，即在以變動成本為下限、目標售價為上限的彈性范圍內，由企業管理當局根據當時的具體情況斟酌制定。比如:企業有剩余生產能力，而且短期內又無法移作它用，在這種情況下，只要價格高于單位變動成本都可以接受新的加工定貨，在擴大銷售的同時也降低了單位產品的固定成本，這樣至少可以增加貢獻毛益總額或減少虧損。
2.按需求的價格彈性合理定價
給產品定價必須考慮商品的價格彈性。需求曲線決定了價格變化所帶來的需求量的變化。需求彈性的獲得可從兩個方面去考慮:，一是運用歷史上實際發生的在不同價格下需求
量的數據，這種方法是基于客戶的真實的行為，比較客觀可靠;二是采用實驗的方法，即通過網絡和其他渠道設置不同的價格來試探市場的反映，這主要是針對新品上市采用的定價方法，由于每一個客戶對價格變化的反映不可能完全相同，要求企業對整個市場價格變化的反映作出評估，進而為產品定價提供參考。若彈性較小且替代產品少},為產品定高價;若彈性較高，則通過制定低價以擴大市場占有率3.價格管理創新
在互聯網侵蝕廠商的價格底線的背景下，價格管理創新就成了非常重要的因素，要求企業重新審查其產品的價格體系和價格政策。
捆綁價格。針對產品的“成本透明”，企業可采用將相關產品打包銷售，其價格稱之為“捆綁價格”，可有效地將一些高附加值的產品隱藏在其中而避免“成本透明”。捆綁銷售使買主很難看透其單個產品和服務的真正成本。現在有些電腦制造商將網絡服務和電腦產品打包向消費者兜售，而上網是許多人購買電腦的一個基本動因，這種銷售形式既滿足了這部分人的需求，又在一定程度上延緩了電腦價格一路下滑的趨勢，而且能避免產品“成本透明”。
“階梯式”價格。成本透明化是必須面對的現實，企業必須努力抵消由互聯網帶來的負面影響。企業可采用一種叫做“階梯式”定價策略，面對不同的客戶，在不同的價格層次上提供不同的產品和服務。在具體操作上，可用低質量的產品以低價吸引客戶進人他們的網站，再說服他們增加支付購買高質量的產品和服務，以滿足不同層次客戶的需求。
網上拍賣。不同的消費者對同一商品的價值理解差別是很大的，他們對同一商品的價格的接受程度差異也很大，利用這一點，在線供應商可采用拍賣的形式銷售商品，爭取最大程度地賺取更多的利潤。
4.產品忠誠計劃
面對產品極大豐富的市場，企業必須擁有一批長期而穩定的客戶，應該拿出具體措施來落實產品忠誠計戈J。利用網絡對有購買記錄的客戶進行分類管理，對不同層次的客戶按不同的價格銷售。確認客戶對其產品的忠誠度的常用的方法就是按客戶在最近一段時間內購買的頻率和購買了多少產品將客戶分類，這種方法被稱之為RFM(recency,frequency,andm()net娜vflllje}i,u}.}uumonetaryvalue，用KFM來評價客戶對產品的忠誠度盡管還存在一些缺陷，但它仍能為我們提供評價客戶忠誠度的基本思路。產品忠誠計劃在短期內不一定能使企業利潤有明顯的增加，但對企業的長遠利益肯定是有益的。
5產品質量建設
無論在什么條件下，質量總是一個影響產品銷售的重要因素。消費者總是希望得到有差別的產品以提高其生活質量，質量的差異是無法替代的。知名品牌通常是高質量的代名詞，即使是在‘城本透明”的網絡時代品牌產品同樣可以獲得豐厚的利潤。市場研究發現，不同的人對價格和質量的選擇是有區別的，有些客戶對質量的重視程度超過價格，在商品零售市場，顧客消費向知名品牌集中就是例證;在各種材料市場，制造企業在特殊情況下寧愿為準時到貨或穩定的質量標準而多付費，這樣能使其生產活動更加流暢而有效;在制藥行業，各種原料的質量直接影響其產品的質量，藥品質量要求是至關重要的，對質量要求高于價格要求。
6.價格競爭的定價策略
在爭奪市場的戰斗中，企業運用各種策略以擊敗競爭對手。價格作為一種可供選擇的
武器也可以被用到競爭當中。
通過互聯網比較同類產品的價格態勢，判斷競爭對手的定價意圖，根據企業自身的實力，當存在以下情況時’，可以考慮參與或發動一場價格戰:當你面對價格比較敏感的消費群體，當你有足夠的成本優勢，當你的實力明顯強于對手，當新的競爭對手試圖進人你的傳統領地，當競爭對手威脅你的核心領域時，報復性的低價用于表明你的長期戰斗的意圖和決心，發動一場價格戰也是可以考慮的一個策略。
一、會計電算化的現狀及存在的問題
我國會計電算化基本上是經歷了三個發展階段，從70年代末至80年代末是一個非常緩慢的自發發展階段，這個階段持續了10年，第二個階段是在80年代末至90年代末的穩步發展階段，會計電算化得到進一步的推廣及應用。第三階段是1996年至今，全國大力推廣，會計電算化市場呈現出一派繁榮的景象，主要存在的不足點表現在以下幾方面。
1.缺乏復合型會計專業人才
計算機和會計兩種專業知識的有機結合是會計電算化工作前提，但實際上在崗會計工作人員經過各個等級的計算機專業培訓之后，在操作過程中還是有很大的差距。對于能夠熟悉計算機知識的，又不能靈活掌握會計數據的預測及應用，一樣做不好會計工作。因此，能夠有效讓兩者有機結合，不斷豐富會計知識及計算機知識，才能確保會計工作的嚴謹性。
2.電算化會計管理工作不完善
會計電算化的應用雖然減輕了會計工作者的工作量，但也帶來了新的問題及要求。一個企業實施會計電算化，需要建立相應的內部控制制度，才能有效發揮電算化的優勢。比如有些單位將計算機的維護和數據修改、輸入等工作交給一個人做，給舞弊及增加錯誤提供了空間。有些單位領導對會計工作沒有重視，從實施會計電算化后一直沒有相應的內部控制制度進行約束，從而沒有得到有效管理，工作效率也無法得到充分發揮。比如保留大量傳統方式下核算的會計資料，無法提高甩賬率等現象。另外會計基礎工作比較薄弱的工作者，在建立電算化管理時也會出現一些問題，導致計算機與手機并行時間過長，增加了工作量。
3.財務軟件的使用情況混雜、財務數據共享性差
市場上的會計軟件很多，而且很多軟件通用性非常差，因此，企業在選擇會計軟件時沒有充分考慮到這一點，導致企業的系統沒辦法與其它企業的系統完成對接，無法實現共享的目的。另外也是當前市場缺乏統一協調，沒有從整個行業角度進行考慮，導致信息交流不暢，各自為政的局面。財務部門與其它部門的信息無法進行共享是滿足不了信息時代對信息傳輸和處理要求的。因此，在購買會計軟件時，應以整個企業為基礎，實現部門之間的信息共享。
4.會計電算化工作中安全隱患大
隨著網絡技術的不斷發展，會計電算化工作中所存在的安全問題也得到了關注。越來越多的社會不法分子利用網絡對企業內部網絡進行惡意攻擊及破壞，計算機病毒的入侵造成企業內部機密文件及數據流失等現象，給企業造成無法估量的經濟損失。對于企業來說，會計數據是絕對機密，當前很多會計軟件研究企業在開發其它便捷功能時沒有充分考慮到保密問題，有些軟件就算有加密功能，也起不到會計數據的保密作用。
二、采取的對策和措施
會計工作本身所具有的特殊性，對于會計電算化系統要求也特別高，面臨著當前網絡技術及各種電子商務的迅速發展，會計電算化工作所面臨的問題需要第一時間采取相應的解決，否則會阻礙會計電算化向更深層次的發展。
1.加強培養復合型的會計人才
復合型人才是當前社會急需人才，為了讓會計電算化能得到更多的發展與應用，需要從各個方面加強會計人員自身素質，不斷更率知識，在掌握會計專業知識的同時，也需要熟練操作計算機各項技能，培養熟練應用會計電算化的專業人才，由傳統的核算型轉變智能型或管理型。因此在培養會計復合型人才時，應著重會計--計算機--管理，促進會計電算化的快速發展。
2.加強會計電算化管理工作
加強內部控制制度建設，建立現代化企業管理制度，確保企業會計信息數據可靠性，發揮會計信息化作用。在整個企業管理現代化總體規劃指導下，確實做好會計電算化的長期、短期發展計劃，認真組織會計的分工，提高企業管理要求等措施。
3.加強財務軟件開發的共享性和通用性
有些發達國家利用政府手段對會計軟件進行規定，以便發揮通用性與共享性。企業在購買會計軟件時，盡量購買成熟的管理系統軟件，從整個企業的角度出發，仔細衡量通用性與共享性，方便以后企業內部的數據共享及信息交流等工作，提高工作效率。如同一個行業的主管部門應該把會計軟件納入考核，在使用過程中對各個單位所存在的問題進行統一安排處理，真真正正實現系統信息管理現代化。
4.加強會計電算化保密性及安全性
財務數據是企業的機密，建立安全可靠的內部控制以及網絡系統具有重要意義。（1）建立內部控制，比如實行用戶權限，會計崗位責任；另外對電腦黑客及病毒加強防范措施，增加軟件本身限制功能、會計信息實行多級備份等制度。（2）網絡安全防范。網絡的建立雖然實現了會計信息資源共享，但也帶來了風險，如泄密及黑客攻擊等。提高網絡會計信息系統的安全防范措施，如信息加密、網絡防毒、防火墻、授權認證等技術措施。（3）數據的保密與保護。進入系統時需要驗證口令、指紋辨認等檢測手段，另外可以考慮把系統作在芯片上加密，如專機專用。
5.建立健全會計工作制度。
在電算化模式下，會計人員需要具備良好的操作規范，才能提高會計信息系統安全性及數據真實性。在錄入會計數據時采用相應代碼并按照相關程序進行，避免因操作不當造成失真問題。因此，需要健全完善會計工作制度，提高會計人員自身的職業道德，進一步要求自己嚴格按照相關規定進行會計信息數據處理，確保信息科學性。另外，企業也需要對會計信息系統做好監督工作，運用網絡系統對財務的各項數據進行核對與監督，提升資金利用率，讓企業贏得更多市場份額。
摘要:企業戰略創新是企業維持競爭優勢,提高競爭能力的必然選擇,企業戰略創新必須構建一套完整的戰略創新行為機制,而其中的戰略創新決策機制是戰略創新成功的關鍵。為此,企業戰略創新決策機制的研究無疑對企業的生存與發展具有重要的理論意義和現實意義。
關鍵詞:戰略創新;決策機制;企業家
“創新是一個民族進步的靈魂,是國家興旺發達的不竭動力”。在激烈的市場競爭中,任何戰略所創造的競爭優勢都是暫時的,只有不斷進行戰略創新,企業才能獲得成功。因此,戰略創新在企業生存與發展中發揮著十分重要的作用,決定著企業未來的發展方向和途徑。企業要開展戰略創新,必須構建一套較完整的戰略創新行為機制,該行為機制應包括戰略創新動力機制、決策機制、激勵機制、學習機制、協同機制等子系統,而其中的決策機制是企業戰略創新成功的關鍵。因而,研究企業戰略創新決策機制,做出科學合理的戰略創新決策,為企業戰略創新實踐提供有益的指導,無疑是具有重要理論意義和現實意義的。
一、企業戰略創新決策機制內涵
企業戰略創新決策機制是指創新決策從開始到落實的全過程中,各要素間的相互關系、內在機能的一種運轉方式,戰略創新決策機制要素包括戰略創新決策主體、決策客體、決策信息、決策環境等方面,可以用下面的數學模型描述它們之間的關系。
Y=f(X)(1)
D=Y-T(2)
其中:Y-戰略創新決策結果;f-函數;X-戰略創新決策機制要素:主體、客體、信息、環境;D-戰略創新決策績效;T-戰略創新決策目標。
公式(1)表明戰略創新決策結果是由各種決策要素在決策過程中彼此相互作用所決定的,忽視或過于偏重某一要素都不利于戰略創新決策機制的協調運行;公式(2)表明戰略創新決策機制運行的績效等于實際的戰略創新決策結果與預定的戰略創新決策目標之差,D大于或等于零表明戰略創新決策質量優良或合格,D為負值則表明戰略創新決策未達到預期的效果。
企業戰略創新決策活動中涉及到一系列決策問題,這就要求企業在戰略創新過程中,必須明確戰略創新決策的主體,深刻理解戰略創新決策特點,遵循科學的戰略創新決策原則,只有這樣,才能提高戰略創新的效果和效率[1]。
二、企業戰略創新決策主體:企業家
作為企業戰略的關心者和制定者,企業家是戰略創新的靈魂,也是企業戰略創新決策的主體,企業家在戰略創新中居于支配地位。一方面,企業家是整個戰略創新活動的中樞,杰出的企業家總是站在企業發展戰略的高度,從總體上把握戰略創新目標,使戰略創意更客觀和更符合實際;另一方面,企業家是戰略創新責任的最后承擔者,戰略創新結果具有不確定性,存在很大風險,這固然會涉及到其他戰略創新主體,但最終責任者只能是企業家。企業家的戰略創新包括戰略創新動機,戰略創新能力,戰略創新空間,并且是這三個方面交叉部分的實現。
(一)企業家戰略創新動機
企業家戰略創新動機是指激勵或刺激企業家進行戰略創新活動的物質與精神因素。按動機的導向性劃分有三種類型:以市場導向為動機,包括:市場信息的搜集、市場信息在部門間的共享和整個組織對這些信息做出的反應;以企業家精神導向為動機,是指企業家主動尋求或創造市場機會的行為,反映了企業家的冒險、體驗駕馭企業能力等方面的特征;以競爭導向為動機,市場競爭越充分,市場信息越真實,越能反映企業家經營業績,從而形成企業家創新動力和壓力,激勵和約束企業家的戰略創新行為。
(二)企業家戰略創新能力
企業家戰略創新能力是指在戰略創新活動中所體現出來的企業家素質,包括思想意識、個人能力和特征等。這些可以體現在企業家的風險偏好,對市場機會和威脅的識別和把握能力,對資源的調配能力,企業家的信譽,企業家的戰略學習能力等方面。當市場出現機會或威脅時,企業家要能迅速發現機會并及時進行戰略創新活動,而這種對市場的洞察和把握能力,要求企業家具有不斷學習、擴充和更新自身知識庫的戰略學習能力。
(三)企業家戰略創新空間
企業家戰略創新空間是指從事戰略創新活動的空間獨立性及范圍大小,或者說企業和社會對企業家戰略創新所附加的各種限制,具體有兩個方面:一方面是企業治理,戰略創新行為是在企業的現有治理結構下完成的,其戰略創新動力和創新能力的大小都要受董事會的激勵與制約;另一方面是外部環境,企業家的戰略創新動機和行為受外部環境因素的影響,充分的市場競爭環境能夠給企業家的戰略創新提供更多的可選擇空間,并激發其創新動力[2]。
三、企業戰略創新決策特點
(一)不確定性
戰略創新決策的不確定性是指創新決策主體在信息約束和多種因素突變干擾下導致戰略創新的決策困難,決策行為的不穩定,不能準確判斷決策執行后果的一種屬性。這種不確定性來自于兩個方面,一是未來環境的變化性和復雜性;二是創新決策的信息環境。在決策過程中,創新決策者處于信息不對稱地位,不可避免產生信息“過濾效應”,導致信息扭曲、失真,在這種情形下做出的決策必然面臨風險,影響到企業戰略創新決策的準確性。
(二)動態性
戰略創新必須經過若干階段,在這個過程中,各個環節之間相互聯系,彼此銜接,戰略創新的這種連續性決定了戰略創新決策的動態性。戰略創新過程的階段推進性及不確定性的遞減,使戰略創新決策需要不斷對決策方案進行調整與完善,有時還需做出中止某個創新項目的決策。由于戰略創新決策的多目標性,使得戰略創新活動不是單純追求經濟效益,而必須同時考慮諸如促進經濟增長和社會進步、市場容量、產品生命周期等目標。
(三)主觀性
戰略創新決策的主觀性是指決策者在創新決策過程中依賴個人直覺、經驗、洞察力等主觀因素的一種特性。主觀性產生的一個原因是企業經營環境的不確定性,這種不確定性使決策者無法做出客觀而準確的判斷。主觀性產生的另一個原因是決策者的有限理性,這種有限理性使決策者決策時,不可能對未來做出準確的預測,只能做出大致合理或較為滿意的主觀判斷。戰略創新決策的主觀性反映了企業家在戰略創新決策中的重要性,同時也是戰略創新決策的藝術性所在[3]。
(四)協調性
戰略創新活動不僅涉及企業內部的技術開發、生產經營和產品營銷,而且涉及企業外部的環境因素,是一個包含諸多要素的復雜系統工程。因此,戰略創新決策是企業內部狀態與外部環境相協調和整合的產物。戰略創新決策的協調性表現在:決策者與決策執行者的素質、水平的整合;企業內部各部門之間的信息溝通和協調一致;企業與相關(協作)企業之間,企業與供應商、用戶之間的密切聯系;企業與政府、宏觀社會環境之間的協調等。[4]
四、企業戰略創新決策原則
戰略創新就是打破原有的戰略模式,形成新的價值創造模式,是一種“破壞性”與“重塑性”相結合的過程。因此,不可能也沒有必要在戰略創新決策之前精心設計出一套事無巨細的程序和步驟,“摸著石頭過河”是其常見的形態。但是,戰略創新決策是一種科學性的活動,決策者必須遵循科學的決策原則。
(一)信息原則
科學決策的秘訣是“百分之九十的情報,加百分之十的直覺”,由此可見,信息是決策的重要基礎,它在決策中具有十分重要的作用[5]。只有全面準確地掌握了與戰略創新有關的信息,才有可能做出正確的戰略創新決策。戰略創新決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。在“信息爆炸”時代,戰略創新決策者們面臨著信息過載和信息不充分并存的問題,一方面極易淹沒在方便、快捷的信息海洋中,另一方面往往又缺乏戰略創新決策所需要的信息。因此,面對復雜的戰略創新決策,一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用,充分調動企業員工參與戰略創新決策的積極性,起到“集思廣益”的作用。
(二)系統原則
系統原則是指將戰略創新決策視為一個有機的系統,分析該系統與環境、整體與要素之間、各要素之間的相互關系,以達到戰略創新決策的整體化、綜合化、最優化。整體化要求戰略創新決策必須從戰略創新的整體出發,正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系;綜合化要求對戰略創新決策的各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析;最優化要求戰略創新決策者在動態中調整整體與部分的關系,使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。
(三)可行原則
可行原則是指運用科學的程序、方法和技術對戰略創新方案進行可行性推斷,預測方案的可行性。戰略創新決策要想獲得成功必須具有可行性,可行性是指在現有的主客觀條件下,戰略創新決策能夠實施的程度及效果,它是衡量戰略創新決策正確性的標志。
(四)動態原則
戰略創新決策是由創新主體做出的,而作為創新主體的人受其所掌握的信息不全及認知能力不足所限,難免會出差錯。有時戰略創新方案本身就有錯誤,但在實施前沒有發現;有時由于環境條件的變化,使得原本有效的戰略創新方案不再有效;有時由于戰略創新實施過程中的操作失誤,需要加以修正。這此都證明書戰略創新是一個發展變化的動態過程,包括戰略思維的創新、戰略形成的創新、戰略控制的創新、戰略評估的創新。因此,在戰略創新決策過程中只有貫徹動態原則,才能保證戰略創新的成功。
綜上所述,企業戰略創新決策機制是一個系統,它由若干戰略創新決策要素所構成,戰略創新決策的質量取決于這些要素的協調性和匹配度,要想取得良好的戰略創新決策效果,必須明確戰略創新決策的主體,深刻理解戰略創新決策的特點,遵循科學的戰略創新決策原則,使企業戰略創新達到預期的效果和目的。
參考文獻:
[1]王建民.企業管理創新理論與實務[M].北京:中國人民大學出版社,2003.
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【關鍵詞】國有企業；設備管理；存在問題；解決策略
國有企業的設備管理的制度和體系不健全給國有企業的設備管理有效造成了很不利的影響，而且還影響到國有企業的整體管理水平和經濟效益，對于國有企業來講，設備的有效管理能夠促進國有企業的健康、穩定和可持續發展，但是設備管理人員以及國有企業的相關領導對設備的管理不關注和不重視給設備的管理造成很多的困擾，也沒有加大對設備管理的投資力度，對一些需要進行維修的設備置之不理，造成設備閑置時間太長而失去價值和意義，設備的管理是一句空話，設備的管理模式和手段不規范，維修以及更換方面的體系和制度又不是很健全，這是造成國有企業的設備管理沒有效的根本原因，也是最基礎的原因，財務必要的措施解決國有企業的設備管理的問題是非常必要的。
1.國有企業設備管理方面存在的主要問題
1.1企業的組織機構的分析
（1）企業的組織對員工積極性的調動不利。現在的組織實際上就是執行組織，沒有靈活性和主觀性的特點，組織的機構對每個員工的崗位以及責任進行了明確地劃分，但是只有在員工的能力范圍以內，員工才可以行駛權利；企業對員工發展模式進行了規定，懲罰制度上也有了較明確地確認，比如說：設備的維修人員只能夠對設備的維修負責，沒有管理權，也沒有使用權，設備的操作人員只能夠使用設備，卻不能夠對設備進行“不專業”的維修等等，這樣導致員工之間為了責任問題，人人自危，都始終保持“事不關己，高高掛起”的態度；設備的管理人員對設備正常的運轉負責，生產的管理人員就對生產控制和計劃負責；企業的管理人員各自有自己的責任和義務，只對自己專屬的部門負責，只對自己的上級領導負責，但是管理人員與人員之間卻缺少溝通和交流，工作內容和范圍都比較局限和單一，員工的能力卻被限制，得不到全面發展。
（2）企業的組織機構效率比較地下，而且剛性很差，容易發生矛盾和沖突，國有企業主要是智能型的組織機構，要對企業的協調與指揮、內部控制進行強調和重視，組織的目標和效率是否名且，企業的規模大小以及企業所處的市場環境是否穩定等等有關系。組織機構的形式有時候反應比較遲鈍，容易造成抵觸和矛盾，而且效率低下，管理方面比較落后，國有企業的設備管理不能夠適應市場的發展規律。
（3）企業在市場中適應力比較差，組織結構的設備交易成本很高，專用性很強，現在的組織的生產能力的調整以及產品的結構上的轉換存在很多的問題；職能型的組織在一定程度上會有一定的作用，但是市場經濟體制與環境不斷變化和發展，使得企業的決策顯得蒼白，存在很嚴重的滯后問題。影響整體組織機構的效率。
1.2體制分析
（1）國有企業的設備管理改革要在企業深化改革中體現，而不是作為一個普通的管理問題來解決，設備的管理體制不健全，而且企業的設備管理始終作為國有企業的第二管理階層來解決，企業的設備管理始終得不到深層次的改革和完善，國有企業的經營者也認識不到設備管理的重要性，所以設備的管理方面存在很嚴重的滯后性和企業的領導者和決策者有很大的關系。
（2）國有企業在設備管理方面的制度和體系還不是很健全，而且約束機制和激勵機制還不是很完善，對于國有企業來講，約束機制和激勵機制基本上是一致的，而且工作模式和機制都相對比較簡單，員工主動性和積極性比較差，而且完善的維修企業還沒有形成，國有企業普遍都是自己維修設備，而且由于維修人員在國有企業得不到重視，待遇很低，因此國有企業的維修人員對國有企業沒有忠誠度和歸屬感，因為這些維修人員的技術一般都很高，所以當一些小企業或者是維修企業高薪聘請他們時，他們會毫不猶豫選擇離開。
1.3運作過程分析
設備的管理工作中的隨意性一般都比較大，運作的過程就比較難以控制，設備的管理和控制是否有效果取決于國有企業的領導對設備的管理是否重視，領導層變動也能夠造成設備管理模式和手段的變革；設備管理的人員變動和機構改革都能夠造成隨意性變大；操作人員變動使得管理工作脫節；技術更新速度比較快，設備的維修與管理的盲目性相應增加；設備維修和管理方面缺乏科學的理論指導；設備的維修和管理有效很大程度上依靠經驗和教訓的積累等等，這些都是設備管理的運作過程的問題。
1.4設備的資產地位以及作用的分析
設備的管理缺乏正確的定位。設備的維修和管理在國有企業得不到重視，資產地位相對比較低下，但是正常的生產經營活動又離不開設備，所以就產生了定位不準確的問題，設備在使用的過程中重復率很高，因為對設備的使用說明不是很了解；設備的整體技術水平很低，給生產經營活動的高效率和高質量造成一定的影響。
2.國有企業設備管理方面的對策分析
2.1企業設備的管理新模式的建立
對組織結構進行重組是非常必要的，設備的管理要對設備使用的全過程以及擱置的全過程都要做到管理和控制，比如說設備的前期管理、管理、維修管理、投資管理以及維修管理等等都要進行管理和控制；對設備的管理理念和觀念進行變革，設備的管理對于國有企業正常的生產經營活動都有很重要的現實意義和影響，設備的有效管理能夠提高生產效率和產品質量，有效降低生產成本；建設企業的文化，也就是顧客是上帝等等的格言；規范化的設備管理的實現等等。
2.2維修企業以及設備管理動態聯盟的建立
市場的設備管理一定要有層次性，健全相關法律法規，建立信息網絡并且進行完善；市場的設備管理要考慮國有企業的實際情況，要實現管理信息化、現代化以及專業化的目標；要對設備的管理進行宏觀調控，要對國有企業的設備資源進行優化，維修企業以及設備的管理動態聯盟建立并且進行完善，要對設備的總價值進行評估，從而對國有企業的設備管理更加科學、合理。
3.結束語
在市場經濟體制的推動下，人們越來越重視管理對于企業的重要性以及地位和價值，市場的經濟體制在不斷轉變，國有企業的設備管理的水平很低，難以適應社會市場經濟體制的整體發展，一些大型設備設施也是國有企業的固定資產的重要組成部分，而且如果設備管理不當，會給國有企業的經濟造成很大的損失，因為國有企業的設備管理中有一部分是大型的機械設備，而且由于大型機械設備的維修費用和成本費用都很高，所以如果國有企業的設備管理不善，就會給企業的成本造成很嚴重的損失，甚至會影響國有企業正常的生產經濟運營，設備的管理不善還能夠降低國有企業在市場中的競爭力和地位，加強設備的管理，能夠有效提高國有企業的整體管理水平和經濟效益。 [科]
【參考文獻】
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關鍵詞：企業并購；財務問題；對策
自2008年環球金融海嘯以來，包括中國在內的世界各國經濟正發生深刻變化。世界經濟格局的大調整，給我國經濟帶來了不小的沖擊，同時也給我國企業帶來許多產業并購和行業整合的好機會。我國的企業家們若能抓住這一歷史機遇，正確實施并購重組戰略，升級或創新發展模式，則必將迎來企業的“大并購”時代。盡管當前我國企業的并購重組并不少見，但完全達到或超出并購預期，產生良好協同效應的成功案例并不多，并購過程中面臨的諸多難題對企業未來發展和擴張造成了較大阻礙，并購問題依舊是當前影響我國產業升級換代、影響企業發展壯大，亟待解決的重要問題之一。
一、我國企業在并購實踐中所遇到的主要財務問題
1.在定價方式上存在的問題
（1）并購信息不對稱。企業在實施并購時，能否及時獲取與并購相關、真實、完整、客觀的信息，將會在很大程度上決定企業的并購效果。但就當前企業并購狀況來看，并購信息不對稱現象較為嚴重，這致使企業在并購時處于不利地位。導致信息不對稱的原因是多方面的，總的來說，主要是因為目標企業對自身財務信息進行粉飾或隱瞞，缺少完善的信息披露制度，同時也缺乏相應的企業并購經驗等。
（2）定價方式單一，缺少多元化定價機制。企業并購，采取不一樣的定價方式就會存在不一樣的重點，企業應當依據自身的經濟狀況及特定的交易模式等靈活選擇定價方式。但是，不少企業在定價時往往采用單一的成本重置法或僅以賬面價值為依據進行整體價值的評估，這樣就容易忽視企業長遠的經營方向和未來的收益，從而難以客觀、全面、科學地評估企業價值。
（3）無形資產的價值失真。在知識經濟時代，專利技術及商標權等無形資產越來越重要，但由于無形資產一般不估價入賬，因此不管采取單一的成本重置法還是賬面價值法對并購企業價值進行評估，都會忽略掉企業的無形資產價值，使得評估價值脫離實際，缺乏公允性、客觀性。
2.在并購支付方式上存在的問題
從理論上講，當前我國企業在并購時可供選擇的支付方式有現金支付、換股支付、賣方融資以及杠桿支付等多種形式，但很多真正進行并購的企業，其支付方式都非常單一。據相關數據統計，當前我國企業并購，選擇現金支付方式的占到四分之三以上。盡管這種方式操作簡便，但卻要求并購方有充足的現金予以支撐，否則便會使企業因為并購而背負沉重的現金負擔，影響企業的資金正常運轉，從而制約企業的整體經營和發展。
3.并購融資方式上存在的問題
（1）企業在內部進行并購融資的能力比較有限，因為我國大部分企業仍處于創業期或成長期，自身資金積累有限，加上大部分行業的平均收益率并不高，使得企業內部融資比較困難。
（2）企業進行融資的方式缺乏多樣性。不少企業的并購融資渠道比較單一，往往使用資產置換或者股權置換的方式進行。另外在實際并購業務以及融資過程中，能夠選用的工具很少，這樣會大大增加企業并購融資、成功交易的難度。
（3）存有不規范操作現象。當部分企業通過正常途徑難以獲得所需的并購資金時，容易出現不規范運作。而這些運作因為缺乏市場監管或法律制約，一方面會增加并購雙方的法律和經營風險，另一方面也容易擾亂資本市場秩序，給并購重組和產業整合帶來不利影響。
（4）融資限制比較多。不管企業選擇銀行貸款融資、股票融資還是債券融資等，所面臨的市場或法律法規限制都比較多，容易導致企業難以及時獲取所需的并購資金。
4.并購交易模式及財務整合等存在的問題
（1）企業選擇何種交易架構和交易模式對并購效果有著重要影響。如并購時若采用業績對賭的股權交易模式，有利于發揮被并購方的積極性，促進其業績增長，降低并購方的投資風險，但也很可能導致并購雙方出現整合沖突，降低協同效應等問題；若不采用業績對賭模式，并購方則可能因為擔心被并購方原管理團隊無法完成預期經營業績，不得不委派或更換經營管理人員，從而增加了管理成本和經營風險。
（2）因為并購前財務盡職調查不充分，也極有可能給并購后的財務整合帶來較多問題。并購實踐中經常出現的情況是，被并購企業因為諸多不規范的經營運作、偷稅漏稅等現象，容易使并購方陷入并購決策兩難選擇的尷尬境地。即使在估值時已考慮了需補繳的各項稅費，且在并購協議中明確了并購雙方的法律責任，也很可能使并購方背負一些潛在的法律風險，從而給后續財務整合帶來困難。
二、完善我國企業并購的相應策略
1.努力打造良好的并購環境
（1）合理定制政府角色。政府應當制定合理的并購法規，為企業營造良好的并購環境，并對并購中的不規范行為進行積極引導、監督和規范。同時發揮其宏觀調控作用，以彌補市場自身的不足。只有這樣才能真正發揮政府的微觀及宏觀作用，也才能有效維護市場經濟的公平公正。
（2）完善相應的并購制度及規范。依據我國國情，應盡快建立相對完善的法律法規規范企業并購行為，同時在法律允許范圍內，應盡可能考慮如何通過政策支持和指引將企業并購的主動性及創新性發揮出來。
2.不斷完善企業并購的微觀環境
（1）合理選擇價值評估的方法。價值評估是一項比較復雜的工程，不同行業、不同企業、不同商業模式、不同的經營管理環境，估值方法都可能有所區別。企業應依據并購項目的具體情況，科學合理選擇評估的方法、條件和模型，這樣才能評估出企業相對真實的價值，且易為并購雙方所接受。
（2）合理選擇并購融資的方法。不同的融資方式和籌資渠道，資金的用途和使用范圍也有所不同，企業應根據并購項目的特點選擇合適的融資方式以滿足特定的資金需求。如吉利對沃爾瑪進行收購時，就充分利用了國內和國外融資渠道，并將資本市場和地方銀行融資等手段緊密結合，有效籌措了并購所需的大額資金，為我國民營企業的跨國并購融資樹立了典范。
（3）避免盲目的并購及融資行為。企業并購是并購利益各方的博弈過程，是高風險的經營活動。國內外大量并購實踐表明，企業并購失敗的風險較大。企業并購應有清晰的戰略目標，且應與其發展戰略相適應，切忌盲目并購。并購之前，應對并購對象的行業及市場進行充分調研，并以此為基礎開展全面的盡職調查和并購可行性分析，且盡職調查不能只局限于財務，還應包括目標企業的產品、研發、市場、人力資源、客戶滿意度等等。必要時還需聘請中介機構做第三方調查，只有這樣才能規避信息不對稱風險。此外還需對企業的財報及重要財務指標進行全面分析，建立合適的企業價值評估體系。同時針對并購項目的實際需求，有針對性、有規劃地拓展企業融資方式及融資渠道，規范融資行為，確保企業在并購過程中始終保持合理的資本結構。
（4）合理選擇并購支付方式。并購支付方式會對并購雙方的股東權益產生影響，并且影響并購后的財務整合效果。企業應以獲得最佳并購效益為目標，結合企業自身特點與其所處的市場地位，合理選擇支付方式，以便設計出最佳的并購支付方案。
（5）合理選擇并購交易模式。企業選擇何種并購交易模式，應在充分的盡職調查基礎上，根據并購雙方的行業特點、企業背景、企業文化、管理團隊等進行有針對性的設計。交易模式的選擇同樣應以獲得最佳并購效益，形成最佳協同效應為宗旨。此外，不管采用何種模式，都應充分考慮并購后的整合問題，盡可能將財務整合與其他環節的整合緊密結合，協調運用。如采用業績對賭的交易模式，不僅需要明確對賭指標的計算口徑，以防爭議；同時也需要著眼于并購雙方的長遠利益，充分重視對目標企業文化上和管理上的整合，以防整合失敗產生負面作用。
三、結束語
綜上所述，并購是企業快速擴張的有效途徑，也是優化資源配置的有效方式，它為企業轉變發展模式、實現產業升級，提供了良好的解決途徑。但并購本身的復雜性及并購過程中容易出現的各類財務問題，也加大了并購失敗的風險。我國企業應緊抓全球金融海嘯后的歷史機遇，在未來快速發展過程中，從并購的宏觀及微觀雙重視角入手，進行創造性的分析和研究，積極探索并不斷完善適合我國企業的并購策略，確立基于產業的經營思維，以積極的并購重組促發展，力爭在波瀾壯闊的全球并購浪潮中贏取一席之地。
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