發布時間：2022-04-26 05:19:49
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的薪酬管理制度樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1引言
“知識型員工”這一概念是由美國學者彼得德魯克提出的，他賦予知識型員工的內涵是，掌握和運用符號與概念并利用知識與信息的群體。當時只限于運用在某個經理上，現今，這一概念也已推廣到大多數白領群體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業知識基礎，且綜合素質高，價值觀念較強，創新創造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業的核心力量、精神支柱、創新創造的源泉，因此，企業要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。
2我國國有企業知識型員工的薪酬管理制度
2.1國有企業的薪酬分配現狀
目前我國國有企業在進行員工薪酬分配時，普遍使用的方式是按崗位分（即根據員工職務高低下發薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個人能力分、按市場價值分（根據市場需求確定不同員工的應得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進企業的員工占優勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業良好團體關系的建立，進而阻礙企業的整體進步。
2.2現存國有企業知識型員工薪酬管理制度的缺陷
自經濟實現全球化發展后，國有企業與個體經營企業，包括與外資企業等的競爭關系越來越激烈。很多競爭企業利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業的知識型員工，從而造成國有企業出現大量知識型人才不斷跳槽的現象，這非常不利于國有企業的發展壯大。就現存國有企業對知識型員工的薪酬管理制度分析，發現其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內心活動，沒有形成明顯的薪酬激勵制度。知識型員工經過數十年的研究學習或深造，其專業知識、勞動價值與普通的體力勞動者存在明顯的差別，企業對知識型員工的薪酬管理種類過于單調，缺乏有效的激勵管理形式，因而對于員工來說沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會導致國有企業知識型員工資源的流失，并成為企業發展的絆腳石[1]。
3國有企業知識型員工薪酬管理制度的補充完善
國有企業的運轉離不開知識型員工的帶領和指導，知識型人才可以為企業的發展指明道路和方向，在國有企業的發展過程中發揮著重要的作用。因此，企業必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現有的國有企業知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補充完善建議。
3.1配合知識型員工的薪金要求，采取合理的激勵政策
合理的薪酬管理制度應該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達到其對薪金報酬的期望值，以符合知識型員工的自我價值估算標準，順應社會發展趨勢。當企業給予的薪金低于或與員工的預期值相差太大時，就會影響員工的工作熱情，使員工內部產生不滿情緒，進而影響企業的發展。另外，在國有企業知識型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵政策，對有突出貢獻的員工進行一定的物質獎勵，從而提高員工的工作積極性，激發其創新創造的能力；還可以提高員工對本企業的忠實程度，防止一些知識型員工因經不住其他企業的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業吸引和留住知識型人才的重要策略。
3.2區分出明顯的薪金層次水平，構建合理公平的薪酬管理制度
國有企業的知識型員工作為一個整體，其團隊協作和互助意識是十分重要的。但對于員工的薪金待遇不能一視同仁，對于知識型員工可以根據其工作經驗、學歷水平、個人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區別，從而突出體現其不同的崗位價值、創造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區別的薪酬待遇有助于調動知識型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個人能力，突顯其技術帶頭作用，進而使企業的知識型人力資源發揮出最大的經濟效益。
3.3實行動態變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感
企業一直踐行固有的傳統的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業的薪酬安排已經了如指掌，便逐漸對工作產生懈怠，從而造成企業員工整體出現敷衍塞責、應付了事的頹廢現象，這會制約企業經營水平的提高和發展規模的擴大。實行動態變化的員工薪酬管理制度，使企業各類型員工對公司的薪金、激勵制度等有所期待，這樣他們就會拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業在恰當的時機，給員工來一個福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業可以以此為誘導，激發員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務[2]。
3.4建立完整健全的國有企業知識型員工的薪酬管理制度
眾所周知，國有企業在我國的經濟發展過程中占據主導地位，所以我們對于國有企業管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業贏得知識型人才資源，還有利于企業的資金管理，進而使國有企業有條不紊地運行。在國有企業知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設適當的福利、一次性激勵金、股權分配等各項附加激勵措施，可以提高知識型員工對企業的忠誠度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業貢獻自己的所長。
4國有企業對知識型員工的合理薪酬管理制度的實例列舉
下面以某一報社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說明合理的國有企業知識型員工薪酬管理制度的建立。該報社之前采用的是國家相關部門制定修改的員工工資制度，但從長期執行該工資制度的效果來看，員工內部出現平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現象，這使員工處于滿足現狀，工作興致不高的狀態，進而制約報社的整體發展。因此，該報社決定對員工的薪酬管理制度進行一次改革修正，以充分發揮薪酬制度對員工的激勵作用。報社采用基本薪酬+績效考察獎勵+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，采取相應的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強報社的人才實力；對報社內部員工工資進行適當調整，區分出工資差異，應貫徹執行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機會；報社還應不斷挖掘新型人才，予以合適的獎賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國深造、專業培訓、外出度假的優惠福利，滿足員工的物質需求，從而提高報社員工的忠誠度，形成報社人才的絕對優勢。自該報社對原有工資制度實行改革之后，報社的發展規模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵措施在一個企業長期穩定的發展過程中起著重要作用。
5結語
本文詳細研究了我國大多數國有企業知識型員工薪酬管理制度的不足，依據專業的薪酬管理理論，闡述了幾點切實可行的完善措施，報社薪酬制度改革的實例也為國有企業薪酬制度改革提供了一定的參考價值。希望本文的探討研究可以幫助國有企業建立起合理健全的知識型員工薪酬管理制度，改善國有企業對知識型員工的薪酬待遇，為企業留住人才。
【參考文獻】
【1】程貫平.激勵知識型員工的整體薪酬[J].中國人力資源開發，2003(08):74-77.
論文摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此，制定科學合理的企業薪酬管理制度，對于達到最佳的激勵效果，充分調動員工的積極性與主動性，是至關重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現階段企業薪酬的管理制度。
一、問題的提出
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。
現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28，9%，28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73，9%，比總體水平僅高出1，3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。
科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。
二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。
常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。
內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。
(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。
21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。
由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。
按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。
人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。
(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。
我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。
由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。
(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。
傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。
三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析
(一)實行經營者年薪報酬制度。
經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。
企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。
(二)推行股票期權激勵機制。
股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。
我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。
(三)重視內在薪酬。
根據馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質需求在人們追求價值過程中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質激勵有著很強的激勵作用。當人們基本物質得到滿足以后，物質薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國社會由“溫飽型社會”向“全面小康型社會”過渡之時，內在薪酬的地位越來越突出。特別是在一些科技型企業與服務行業，員工知識層次相對較高，實現個人價值欲望比較強烈，企業單純依靠物質薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內在薪酬相結合的方式。
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一、薪酬管理的內涵
所謂薪酬管理是指現代企業的管理者在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。具體來講，薪酬管理的主要內容包括：第一，在薪酬管理的過程中，企業應該就薪酬體系設計、薪酬結構設計、薪酬調整情況及特殊員工薪酬水平等做出科學的決策；第二，薪酬管理作為一種持續的管理過程，應該堅持就薪酬計劃、薪酬預算、薪酬發放等問題積極與員工交流溝通，吸取員工建議；第三，通過各種反饋，評價薪酬系統自身的有效性，并不斷予以完善。
相對于人力資源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要體現在以下三方面：一是特權性，即企業員工對企業薪酬管理過程幾乎不涉及；二是敏感性，即此項工作屬于企業人力資源管理中最為敏感的部分，涉及到每一位員工的利益；三是特殊性，即不同企業之間的薪酬管理體系存在較大的差異。
二、薪酬管理在現代企業人力資源管理中的作用
薪酬管理是企業成員普遍關注的內容，是企業員工最直接的工作目的，在人力資源管理效率中起決定性的作用。薪酬制度必須在保證勞動力得到充分的報酬的前提下，才能有效實現促進再生產的作用。另外，薪酬多少也從側面體現了企業員工在企業中的績效水平及部分的企業價值。
一般來說，企業的薪酬管理在人力資源管理中起著較大的激勵作用，它能夠直接刺激企業員工的工作積極性和工作認真度。薪酬體制的影響因素主要體現在企業自身的效益、員工的工作能力和市場經濟的外部環境等方面，科學的薪酬體制能夠激勵和提升企業的員工的工作熱情，使其創造更多的經濟效益，而不科學的薪酬體制則有可能造成企業人力資源管理的癱瘓。
在當前人才競爭激烈的市場經濟時代，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，而人才競爭關鍵在于企業能否留得住人才，企業能否留得住人才的關鍵又在于企業人力資源管理制度尤其是薪酬管理制度合理與否。合理且富有吸引力的薪酬體系不僅能夠激發員工工作的積極性，促使員工認可企業的共同愿景，而且能夠幫助企業在日益激烈的市場競爭中建立一支高素質的人才隊伍。可見，薪酬管理是保證企業可持續發展的重要保障，是現代企業人力資源管理的一項十分重要的工作。
三、薪酬的功能
所謂薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬，間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。
薪酬在現代企業管理中具有重要的功能，對企業員工具有重要的激勵效應。薪酬水平的高低、薪酬結構是否合理都是影響員工工作積極性的重要因素，是決定企業能夠留住人才、吸引人才的關鍵。當員工受到薪酬的激勵時，工作積極性會大大提升，進而會取得較好的工作業績，相應地企業會給員工更高的報酬。員工在獲得報酬之后，會結合內部公平、外部公平、自身努力程度等因素來判斷企業的薪酬體系是否公平。如果員工評價結果是公平的，那么其會感覺的到滿意，在今后的工作中他會將滿意程度體現在工作中，更加努力地工作，接著取得更好地業績，形成一個良性的“薪酬—激勵”循環。
四、不同職類人員的薪酬構成
以往，企業不同職類人員的薪酬構成是不同的，即傳統的薪酬體系是基于職位的。在薪酬管理的過程中，相關人員通過對職位的分析和描述來確定該職位上員工在企業中的相對價值，然后再按照其相對價值組織職位排序，最終確定不同職類員工的薪酬水平。然而，這種按照職位來確定員工薪酬構成的做法不利于發揮薪酬的激勵作用。為了充分發揮薪酬的激勵作用，現代企業中薪酬的確定更加傾向于基于員工績效評價的彈性薪酬體系。
五、薪酬制度的設計
薪酬的主要功能在于員工激勵，本文主要就激勵性薪酬制度的設計分析如下：
第一，薪酬制度的設計要根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，薪酬制度的建立不是簡單地將工資分配給員工，薪酬激勵的目標也不能僅僅局限于眼前，因此結合企業的戰略和文化設計薪酬制度能夠為企業帶來長遠的利益，而且對員工的激勵效果也會更加長遠。脫離企業戰略和文化的薪酬制度必然會導致企業員工凝聚力的下降。
第二，薪酬制度的設計要堅持全面、有效的原則。上文已經提及，薪酬不只是包含貨幣形式的報酬，它還包括晉升、培訓、工作環境和氛圍等精神方面的激勵，而且有時精神方面的激勵更加有效。因此，在薪酬制度的設計中應該考慮內外薪酬制度的有效結合，保證薪酬制度的有效性。
第三，薪酬制度的設計要堅持科學規劃，杜絕平均主義。平均主義在企業薪酬制度設計過程中是不可取的，應當予以杜絕。因為不同的人員在企業發展運營過程中扮演著不同的角色。雖然在企業員工中技術人員和管理人員所占的比例較低，但是他們對企業的正常運營做出了巨大貢獻。對于這部分員工來講，歸屬感、成就感及社會地位等因素往往是其發揮自我才智的重要動力，但是上述因素都是以豐厚的薪酬為前提的。所以，對于他們來講，可以設計結構工資制，如股票期權制、年薪制等等。
六、企業薪酬結構的設計
企業薪酬結構的設計也應該以激勵為宗旨，具體來看，應該從以下幾點做起：
第一，強化基本工資的激勵性。通常來講，基本工資是企業普通員工關注的重點，因此企業應該強化基本工資的激勵成分。具體來講，企業可以將基本工資與員工績效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分主要按照員工績效來確定。這樣以來，員工為了獲得更高的非固定部分會不斷加強自身的工作效率，基本工資的激勵作用就得以發揮。
第二，合理地使用獎勵薪酬。當員工出色地完成工作任務或者超額完成工作任務時，企業會向其支付額外的報酬，即獎勵薪酬。然而，目前很多企業將獎勵薪酬以基本工資的形式發放給員工，使得獎勵薪酬的激勵作用不太明顯甚至轉為負面影響。因此，企業要充分認識到這一點，獎罰嚴明，充分地運用獎勵薪酬的激勵作用，做到合理、靈活地使用獎勵薪酬。
第三，采取彈性的福利政策。完善的福利體系是企業人力資源管理制度完善與否的一個重要標志。好的福利項目不僅能夠方便員工，而且還能為其節省稅收支出，提高企業聲譽。目前，彈利制在現代企業福利管理中逐漸得到推廣。所謂彈利制是指員工可以依照自己的工作業績在人力資源管理部門預定的備選方案中選擇適合自己的福利組合，類似于“套餐形式”。這種形式相對于以往的固定福利制度顯現出了更大的優勢，一方面員工有了更多地自主選擇權利，另一方面企業的管理文化和工作氛圍也得到了活躍。
七、薪酬體系實施需注意的問題
第一，保證薪酬幅度的扁平化。處于同一薪酬級別的員工數量增加，但同一級別的員工薪酬數額相差幅度變大。“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員工的具體收入可根據當年的業績進行彈性處理，這樣有利于員工創新性的發揮，激發員工不斷開發自我潛能的積極性。
關鍵詞：薪酬問題分析 對策
薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。
一、問題分析
一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。
二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。
三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。
四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。
五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。
二、對策探討
薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力一，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。
首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。
二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。
三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。
四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現有工作環境，因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調動員工團隊的工作積極性和創造性。
關鍵詞：薪酬管理；人力資源；薪酬制度
隨著中國企業與國際接軌，人力資源管理已成為企業家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為企業人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連對于人才的吸引，保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。企業薪酬的有效管理對內關系到整個企業人力成本的合理控制，員工整體滿意度及企業內部管理的公平性等一系列問題；對外則關系到企業提高在市場上的地位，吸引更多優秀人才。如果薪酬設計不合理，操作不當，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發揮，甚至會適得其反，造成人才流失，影響企業核心競爭力。
一、我國薪酬管理理論的發展和現狀
企業薪酬問題一直是經濟學界和管理學界關注的熱點問題。從古典經濟學到現代經濟學的發展，經濟學領域對工資(薪酬)問題的研究已相當系統。無疑，對這些薪酬管理理論的發展脈絡進行分析，領會其演變的邏輯過程，對企業薪酬管理實踐具有十分重要的意義。
總的說來，傳統薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點；科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策；行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別管理理念的創新是管理實踐的前景。在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和挑戰性，薪酬成為企業經營成功的戰略條件。
目前企業沒計完整的薪酬體系步驟一般包括：薪酬調查(確定發多少)：崗位評估(內部公平問題)；調查薪酬管理中存在的問題；確定企業薪酬總額：設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式：形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。但是，隨著近年來企業的發展加上管理者在實踐上的積極探索，薪酬制度又有了一些新的變化，如果企業不進行薪酬管理制度的創新，必然會影響企業的人力資源管理，乃至整個公司的發展。
二、中國企業薪酬制度存在的突出問題
從我國企業現狀來看，企業通常存在薪酬理論落后，薪酬體系與企業發展戰略不匹配，薪酬結構不合理、注重個人、不注重團隊的問題。
(一)薪酬理論落后
無論是在理論界還是實務界，對于薪酬的含義目前還存在著一些模糊的甚至錯誤的認識，這無疑會妨礙薪酬管理的有效實施．鑒于我國許多企業在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，如將薪酬看作工資福利加獎金，或高工資等于高的員工滿意度，一味追求物質報酬；有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下實行薪酬管理會有一定困難。
(二)薪酬體系與企業發展戰略不匹配
為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發、經營創新與管理變革等，這些工作對于企業長遠發展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。
(三)薪酬結構不合理，注重個人不注重團隊
為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。
三、中國企業薪酬管理制度創新的對策分析
這些問題的存在影響到企業提高總體發展效率，本文從中國企業的現狀出發，從以下方面來做出解決：
(一)引用寬帶薪酬，創新薪酬理念
寬帶薪酬設計，是指在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。這種工資等級越來越少的寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內企業所認識和實踐。
通常情況下技術型、創新型的企業更適合寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業則不宜引用這套管理模式。實行寬帶化薪酬模式也必須具備三大條件：首先是管理上有迫切的需要每種管理方法都有其適用范圍，企業不要盲目跟風。如果企業的員工對目前的薪酬政策的滿意較高、人工成本也沒有比同行明顯偏高的情況下，為追求時髦進行薪酬改革是沒有必要的；其次是組織機構是否與人員發展相配合。薪酬寬帶化，首先需要一個扁平化的組織結構和簡化匯報流程。如果組織級別森嚴，在大家轉變觀念前實行寬帶化薪酬辦法也將是困難重重的；再次是管理人員的管理水平。寬帶化薪酬管理辦法對人力資源從業者以及中高層管理人員的管理水平提出很高的挑戰。如果沒有強有力的人員支撐，寬帶化薪酬管理辦法是很難準確、有效的貫徹執行的。
為了使能力與職位更好地結合起來，綜合考慮個人對企業的貢獻，并使之能作為一種可以引導員工提升任職能力的可操作性強的企業管理方法與制度，深圳市益華時代管理咨詢有限公司開發了《職業化標準體系的設計方法》，并推廣實踐。職業化標準體系的大致思想是：根據業務性質確定企業中主要的職位簇；將各職位簇分為不同等級，并為各等級的知識、專業技能、行為等設計不同的標準；通過對員工職業化等級的認證引導員工不斷提升崗位能力。職業化標準體系是獨立于企業崗位體系之外的對員工任職能力的評估和任職制度。
薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結構設計的企業中有成功者，也有失敗者。并且薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員卻認為，花在對職位進行評價上的時問少了，但是花在對人進行評價上的時問卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強調的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應變革，而且要保持生產率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業軌道的開發而薪酬寬帶的設計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。
關鍵詞：管理；制度；薪酬；發展
當前，我國企業人力資源狀況仍面臨著眾多的問題急需解決。同時，企業的薪酬制度關系到企業未來很長一段時間的分配公平性和及時、長期激勵的問題。只有完善、高效的人才招聘、管理體系對薪酬制度進行變革，并要體現企業、員工和社會三方利益，而且薪酬制度的發展和完善，還要采取專業方法和科學態度。因此，在大開放、大發展、大跨越的新的歷史時期，企業應當抓住機遇和挑戰，進一步完善內部薪酬分配制度。
一、科學合理的薪酬管理制度是企業人力資源發展的重要組成部分
1.公平合理的薪酬是企業吸納員工，激勵員工工作積極性、實現企業戰略發展所需要的核心競爭力的關鍵。隨著經濟發展和環境競爭的加劇，企業越來越關心內部運作中能否傳達清晰準確的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。一旦用人單位和勞動者之間發生工資爭議，不僅會使用人單位面臨法律風險，更重要的是會對企業的聲譽造成不利影響，必將降低員工對企業的忠誠度，不利于吸引和留住企業的核心員工。因此，客觀、公正、合理的向每一個為企業發展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感和對公司發展戰略的認同和支持。
2.薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。與傳統的人事管理理論不同，新型的人力資源理念開始把人力看作一種資本和資源，變人事管制為人力資源經營管理。基于這種認知的變化，第一次擺脫了在企業管理中的從屬地位。設計科學合理的薪酬制度，并在實踐中不斷地予以發展和完善，為企業員工提供對內具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬制度是企業管理層的重要工作任務。同時，薪酬福利對于我國企業，尤其是以知識資本為基礎的高新技術企業，在設計薪酬激勵體制，增強員工忠誠度，使人力資源戰略始終協同于企業的總體戰略方面，具有明顯的參考借鑒作用。
3.科學的薪酬制度是企業實施成本控制的重要措施。眾所周知，薪酬是指用人單位以現金或現金等值的任何方式付出的報酬，包括員工的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。如果企業的薪酬福利水平偏低，員工又看不到在職業培訓、職位升遷、股票期權等方面得到彌補的可能，要么選擇退出、離開，要么選擇自我激勵。這種退出和離開，就是辭職。自我激勵，對于管理階層，因為負有一定職權，多數表現為侵占公司利潤、侵吞公司資產、追求過度的職務消費；對于普通員工，多表現為消極怠工、損害設備、浪費原材料等行為。合理的薪酬制度是抑制這種不良心態和行為、避免無用消耗、實現成本控制的前提。
二、通過改革建立科學合理的薪酬機制
1.企業薪酬制度改革要“以人為本”。人力資本是企業資源中最為活躍和最為重要的因素，是第一資源。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。我國已加入世貿組織，國有企業將與民營企業、合資企業和跨國企業在同一個平臺上展開競爭，人才也會在同一個平臺上流動，高技能人才的價格將會與市場接軌。這些都迫使國有企業建立現代企業制度，重視人力成本的管理。企業要發展，必須尊重人才的價值規律。因此，我們應適應市場經濟環境，建立了人才激勵機制和薪酬福利制度，最大限度地吸引優秀人才，挖掘員工的潛能，使得員工在為公司作出卓越貢獻的同時，實現個人的發展目標。
2.改革薪酬管理體系。薪酬福利待遇、職業生涯發展前景等是一個普通員工最為關注的因素。但目前我國企業的薪酬福利制度依然不夠完善，員工的晉升機會渺茫，這在很大程度上嚴重打消了員工工作的積極性。要進一步完善薪酬制度，建立三項制度：運用績效制度激勵關鍵技能人才；運用保險福利制度激勵關鍵管理人才。同時，要充分
體現績效、崗位職責、技術水平、年齡與工齡、學歷職稱等因素的影響，要體現出生活費用和社會物價水平、企業工資支付能力、地區和行業工資水平、人力資源供求等方面的變化。這樣的薪酬體系將能充分體現各個要素的貢獻回報率。若企業能打破目前的薪酬結構制度，將長期的激勵因素納入到薪酬福利中，并根據企業自身的發展制定合理的晉升標準，定能吸引員工的注意，提高工作的積極性。
3.實現薪酬與績效掛鉤。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統。
論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點、寬帶薪酬體系設計和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時應當注意的問題進行了論述。
在國有企業傳統薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經成為一個不成文的規矩，，要想突破原先工資的級別，只有提級。因為薪酬是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越高;如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國內外許多企業正在逐步摒棄垂直型組織結構模式(即“金字塔”型結構)，而采用一種全新的以團隊為核心的扁平化組織結構模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結構的新型管理模式，越來越受到企業的關注。
一、寬帶薪酬概述
(一)寬帶薪酬的概念
寬帶薪酬始于:20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業將在組織內采用少數跨度較大的工資范圍，將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。隨著能力的提高，將承擔新的責任，只要在原有的崗位上有新的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶的薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
(二)寬帶薪酬的特點
與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。在傳統薪酬體系下，員工們所受到的激勵是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個崗位是否真的適合他做。一個非常優秀的員工在低一級職位上千得很好，由于利益關系，他被上級提升到較高一級的職位上來，如果他不勝任這級工作，就找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，最終會影響企業的發展。
第二，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力，就可以獲得相應的報酬。
第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
第四，有利于提升企業的核心競爭優勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。
二、寬帶薪酬設計
(一)根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略
企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。而人力資源管理體系是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
(二)根據企業人力資源戰略確定企業薪酬的戰略與原則
薪酬戰略和原則是企業人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業生命周期的不同階段，企業戰略也有所區別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業生命周期對薪酬策略的影響。
(三)進行工作分析和崗位評枯
在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯系性。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業內部建立起連續性的等級。根據企業的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果，選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。
(四)建立寬帶薪酬體系
第一，確定寬帶的數量。規劃出整個企業分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性，設定不同的薪酬結構組合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇，要結合企業自身實際發展狀況，合理進行薪酬定位。第四，寬帶內橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評級工作。
三、寬帶薪酬體系應當注意的問題
寬帶薪酬雖然優點突出，但企業在實際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區。
(一)減弱了對員工高層次心理需求的滿足
在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業能力提升這個途徑，而在企業實際運行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務的晉升來體現自身價值的念頭卻得不到實現。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論認為，個體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價值認同、自我實現等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對員工高層次需求的滿足。
(二)忽視了薪酬的外部竟爭性
在寬帶薪酬模式下，企業的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設計完美的薪酬結構，而沒有重視人才市場競爭對工資的影響。無論是寬帶薪酬設計還是傳統薪酬設計，都需要考慮兩個基本的問題。一是內部的公平性，二是外部的競爭性。人才的價格必然遵循經濟學的原則，市場經濟供求狀況決定價格的基本規律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設計上往往會把注意力集中在企業內部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場因素對工資的影響。當企業從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業急需而市場緊俏的專業技術人才和專業管理人才。即使企業以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內耗的隱患。
(三)提高了績效管理的難度
寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現代人力資源管理模式中還沒有一個完美無缺的績效管理方法，企業要實施寬帶薪酬，必須要重新設計或完善原有的績效管理方式。如果績效管理做不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工心理造成極強的不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業內部人際關系的緊張。
(四)對原有組織文化的沖擊和影響
寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結構，企業文化的特點是員工的晉升與發展，不強調資歷，提倡長期職業發展規劃和成長。但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。如果采用寬帶薪酬管理，企業要考慮變革自己的企業文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數的阻力和障礙而進退兩難時，那么對企業原有的管理模式會產生巨大的沖擊，甚至會威脅企業的生存和發展。
(五)可能使員工的歸屬感下降
由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對企業的績效，績效就成為衡量員工工作成績的最重要方面。對于員工來說，只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。觀其本質，寬帶薪酬設計實際上是以經濟利益為上.強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配制度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時就是白身的死亡。
關鍵詞：知識型企業 市場化 薪酬管理制度 問題 必要性 建議
在市場化不斷加深的經濟環境中，知識型企業想要在競爭中取勝，就要對人才進行科學管理。薪酬管理作為人力資源管理體系中一個重要的模塊，在激勵員工、提高企業經濟效益等方面發揮著巨大的作用。目前我國眾多知識型企業在該方面還存在諸多不足，因此構建市場化薪酬管理制度是必要的。
知識型企業是經濟條件下最具有生命力的核心經濟單元。在知識型企業中，知識型員工以自己的知識作為個人資本，在與不同的組織和任務結合中都能取得成績。因此員工更多的是忠于自己的職業而非企業本身，在這個從人力資源進化到人力資本的市場經濟競爭時代，只要知識型員工有足夠的知識和經驗，他們就能找到讓自己滿意的舞臺。知識型員工更注重職業的發展和提升，這就使得知識型企業內部的員工流動率比較大，人才流失嚴重。
一、知識型企業薪酬管理中存在的問題
薪酬管理是企業管理中的重要內容，對企業的各個方面都有深遠的影響。在知識型企業中，薪酬存在的問題主要有以下幾點。
1、薪酬結構不合理
在市場化的背景下，我國的知識型企業依舊保持著單一的薪酬結構，脫離了知識型員工本身的特點，薪酬結構有待升級。知識管理專家瑪漢坦姆仆有個著名的實證研究，表明知識型員工最注重的四個主要因素，其排序以及比重是個體成長占34%，工作自主占31%，業務成長占28%，金錢財富占7%。由于我國的經濟發展與發達國家存在一定的差距，結合馬斯洛需求層次理論，在我國的知識型企業中，員工在注重工資報酬的基礎上，鑒于知識型員工忠于自己職業而非企業本身的特點，他們一定程度上還會追求更多的肯定以及個人的成長和發展。
利益分配不均衡，員工缺乏內部公平感。
知識型企業中績效考核存在很大困難，從而引發的利益分配不均衡使得員工缺乏內部公平感。績效考核和薪酬分配是人力資源管理中兩個密切相聯系的版塊，一般來說對于知識型企業中的員工，評價結果要比評價過程更為公平，但是在完成知識性工作的過程中，技術難度、工作質量往往只有工作者本人比較清楚，在評價過程中評價者不能將這些因素綜合考慮，因此通過結果來評價知識型員工的績效同樣不能有效的提高知識型員工的內部公平感。
2、薪酬管理市場化不到位，市場元素缺失
薪酬的功能認識不足使得薪酬管理中市場元素缺失，市場化不到位。市場化最主要的信號是競爭，薪酬對員工的作用，除去保障功能和信號傳遞功能之外，還有激勵功能，只有將薪酬管理的思想從以我為主轉變為以市場為主，市場化的薪酬管理體系才能夠順利建立。
二、構建市場化薪酬管理制度的必要性
市場化是指市場作為解決社會、政治和經濟等問題的基礎手段的一種狀態，意味著政府對經濟放松管制，資源分配方式由政府分配向市場調節轉化，利用價格機制達到供需平衡的一種市場狀態。在市場化經濟中，最主要的因素就是競爭，真正的市場經濟就要優勝劣汰，能者上，平者讓，庸者下，彰顯公平公正。
在市場化不斷加深的經濟環境中，企業想要在競爭中取勝，獲得長久發展，就要對人才進行科學的管理，構建市場化的薪酬管理制度，其必要性主要體現在以下幾個方面。
1、防止人才外流，降低核心員工的離職率
現在很多知識型企業都亟待解決的一個重要問題就是人才的流失，尤其是企業核心關鍵人才的離職。留住人才一個有效的方法就是通過薪酬制度，在保障其基本生活需要的基礎上，對其進行有效激勵，同時滿足員工在其他方面的追求，使員工對企業產生強烈的認同感和歸屬感以及向心力，減少人才外流。
2、建立市場化薪酬管理機制，能直接影響企業的成本
薪酬管理不僅是人力資源管理的重要內容，而且還是企業經營工作的主要內容，它直接關系到企業經濟效益的好壞。薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，而企業為了在人力資源市場上占有優勢，能吸引和留住人才不得不適當提高本企業的薪酬水平，這勢必會增加產品的成本，直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，企業必須建立并完善薪酬管理制度。
3、有利于激發員工工作的積極性，改善企業經營績效
企業能否產生好的業績，其關鍵因素是人。薪酬不僅決定了企業招募到的員工的數量和質量，同時它還決定了現有員工受到激勵的狀況，從而直接影響企業的生產能力和生產效率。薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種特別強烈的信號，通過這種信號，企業可以讓員工了解什么樣的行為與態度以及業績是收到鼓勵的，是對企業有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效向著企業期望的方向發展。[1]
4、有助于企業建立有效的人才流動機制，提高企業的核心競爭力
尖端人才是稀缺資源，在市場化經濟環境中有其特有的價值定位。一些企業之所有面臨尖端人才招不來留不住，核心競爭力得不到加強，很大一部分原因是薪酬管理制度。市場化的薪酬管理制度，以市場為標桿，彈性大，靈活度高，能者上，庸者下，緊跟時代進步的潮流，滿足社會發展的需求，通過人才素質的提升來提高企業的核心競爭力。
三、知識型企業建立市場化薪酬管理制度的建議
1、合理定位薪酬水平，增強企業外部競爭性
在市場化背景下，薪酬水平的定位要從社會、企業、職位以及個人等方面進行綜合考慮。隨著知識型員工的不斷增多以及互聯網等薪酬信息來源渠道的不斷拓寬，組織已不可能單方面掌握薪酬信息，員工也可以通過多種渠道迅速獲得薪酬信息，在這種情況下，企業要以市場為導向，及時調整薪酬策略，以應對市場的動態變化。
2、構建360度報酬體系，合理分配各種報酬形式的比重
針對馬斯洛需求層次理論中對人的需求的劃分，知識型企業可以設計360度報酬，提高員工對薪酬的滿意度。知識型員工具有良好的經濟基礎，對他們來說，對于知識型企業的員工來說，有價值的東西就不止基本的工資，還應該包括可變的薪酬，如給予員工提成，獎金等，另外，還必須給員工福利保障，比如向員工個人及其家庭提供的服務，健康及醫療保健，人壽保險以及法定和企業補充養老金等，這樣便可以使員工安心的為企業工作，減少了員工的后顧之憂。同時，由于知識型員工對于自身的成長與發展比較看重，因此企業應結合員工的職業發展規劃給予他們指導與幫助，給他們創造更好的條件。
3、完善績效考核，內部公平
在市場化的大背景下，知識型企業的員工注重的是薪酬的內部公平性與外部公平性的結合，其中，更加看重的是薪酬的內部公平。內部公平性是指企業內部員工的報酬相對于他所從事的工作而言、是否體現了按勞付酬的原則。所以，在這個過程中，企業應該從組織公平，分配公平和過程公平等幾個方面去增強員工的內部公平感。但由于知識型員工工作的特殊性，因此在對其進行績效考核的時候應該注意把員工的工作過程與其工作結果結合起來進行績效考核，而且還應該對員工的工作給與定性與定量的指標，以便與員工更加清楚自己的目標任務，增加員工的內部公平感，同時提高員工的工作效率。
4、發揮企業文化的正向作用，把企業文化看成一種特殊薪酬
企業文化是一種柔性的管理方法，是現代企業管理的精髓。良好的企業文化推動企業繼承，創新制度，把員工的意志行為納入到管理所期望的統一軌道，使經營管理與文化建設融為一體。[2]在這個市場化不斷加強企業文化逐漸成為企業競爭軟實力的時代，要解決員工的負面情緒，保持其工作積極性，創造良好的績效，需要借助外力來彌補薪酬制度方面的不足，而充當外力這個角色最好的選擇就是企業文化。企業文化可以是一種特殊的薪酬，能夠相對減弱知識型員工忠于職業而非企業的情緒，降低離職率，使員工所形成的強烈的歸屬感也是對員工的一種正向激勵。同時薪酬體系的制定還能夠引導員工向企業文化所倡導的方向發展，做出有利于企業文化構建的行為，兩者相輔相成，對企業發展形成強大的推動力。IBM的學院企業文化就是充分利用企業文化來降低企業的成本，培養員工的忠誠度，成為了典型的成功案例。
科學的薪酬管理能夠合理運用薪酬傳遞企業價值導向，增強組織盈利能力進而提高競爭力，是實現企業目標最大化的有力工具。因此，對我國知識型企業而言，建立市場化薪酬管理制度是一項刻不容緩的任務。不光是對知識型企業，我國所有的企業，都應該在市場化的大背景下，不斷前進，尋求適合自己的薪酬管理制度，在市場化的浪潮中，奮勇前進，勇做弄潮兒！
參考資料：
