發布時間：2023-06-30 16:06:55
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【關鍵詞】 企業 薪酬 優化
C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。
一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。
第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。
第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。
第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。
【參考文獻】
關鍵詞：薪酬體系；優化設計；L公司
經濟的繁榮發展使企業面臨的競爭日益加劇，要想在激烈的市場環境中穩定企業員工隊伍，吸引優秀人才的加盟，推進可持續發展并做大做強，建立具有競爭力的科學的薪酬體系是必然要求。應當承認，具有競爭力的合理薪酬體系不僅能夠調動員工的積極性促使員工努力工作，實現組織預定目標，而且對于推進企業長期健康發展也具有深遠的影響。那么如何針對企業現有薪酬體系的不足，根據薪酬體系的相關原理，優化設計具有競爭力的科學的薪酬體系就成為一個重要的研究課題。
一、L公司薪酬體系存在的主要問題
通過調查可以發現，該企業現行的薪酬體系已經完全不適應現階段企業的蓬勃發展。當然，該薪酬體系在過去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時代的發展、企業發展速度的加快，現行薪酬體系的局限性和不適應性日漸突出，主要問題表現為：
1.員工的工資結構過于簡單，隨意性比較大。
L公司現有員工工資主要是按工齡、職位、等級等基本因素進行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質以及績效的差別，使得薪酬的激勵、補償和保障功能較少體現。例如：一些退居二線的老員工因為工齡的優勢，工資遠遠高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對工作失去熱情，認為干多干少一個樣，只需“混日子”即可，這對企業的發展是及其不利的。
2.該公司對員工缺乏一定的激勵因素。
L公司激勵機制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會有一定的增加，而這樣又會是比較艱難的。所以對于一般的基層員工而言，工資是長時間得不到增長的情況并不罕見。
3.企業薪酬戰略和企業發展戰略不相適應。
優秀的薪酬體系應該是將薪酬轉化成一種對員工行為與工作成果產生積極影響的投資，幫助企業引導員工的行為，實現對員工的激勵，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業實現其戰略目標。因此在優化該企業的薪酬體系，有必要從戰略層面進行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應企業發展的薪酬體系。
4.該公司缺少有效的績效考核制度，對員工的貢獻不能做出公平和準確的評價。
績效工資本應該是激勵薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業績與企業的效益緊密相連的重要體現，但是，該企業的績效考核程序卻過于簡單，敷衍了事，例如：員工個人的年度考核表，僅僅是由部門領導打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評價結果對工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績效收入與個人貢獻不成比例，導致員工的工作積極性沒有被更好的激發出來。
5.企業薪酬管理體系的透明度不夠。
企業在確立薪酬的時候，沒有對此采取透明的原則，而是采取嚴格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導致員工對此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團結，更沒有起到激勵的作用。
二、L公司薪酬體系優化設計的基本思路與切入點
1.薪酬體系優化設計的基本思路
企業薪酬體系的設計是一項十分繁重的工作，是公司戰略的一個重要組成部分。因此，薪酬體系要適應不同階段企業的發展，才會提高企業的效率。L公司目前正處于成長期，規模不斷擴大，開始重視規章制度的建立，主要的業務流程以及組織架構也日趨穩定，開始向規范化發展。而現行的薪酬體系已不適應現在企業的發展，盡管它在當初有其存在的需要，但是現在卻已經過時。
因此，在設計最新的薪酬體系時，應體現企業的需求，關注企業的重心，基本思路如下：
（1）將薪酬戰略與企業發展戰略相結合。關注薪酬的總體思路，而不應片面的關心某一個方面。
（2）進行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。
（3）提高企業的薪酬水平，加大企業薪酬的外部競爭力與吸引力。
（4）增加企業的內部公平性，加大績效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。
（5）完善各崗位薪酬體系，確立規范與機制。
2.薪酬優化設計的切入點
經過一系列調查研究，根據L公司需要薪酬體系調整優化的幾個方面，我認為應該從以下幾個方面入手：
（1）設定適合企業發展需求的崗位級別。
在現行企業薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業薪酬優化方案中，應該從企業整體發展的需要出發，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對工作崗位進行重新優化分級。同時，在分級中應該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級別的崗位薪酬水平的不同。
（2）進行崗位分析
崗位分析是想薪酬體系優化的基礎性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。只有進行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過觀察法、關鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說明書，明確員工的要求與期望，列出關鍵的績效指標，為績效考評與薪酬發放提供依據，減少不公平現象的發生。
（3）確定薪級晉升與職務流動的規章制度
首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會出現優秀與平庸的差距，為了鼓勵這部分優秀的員工，晉升是對其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級也是會相應變動的。這樣，公司便應制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級到哪里。同時，薪資等級不應是一成不變的，而是應該每年調整一次，并且根據年度綜合考核結果，優秀員工薪級晉升一到兩級，考評墊底的員工應相應降低一到兩級。
其次，在職務流動方面，該企業也應做出相應的調整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經過討論以及員工投票的基礎上，空降一名外部人才，并且薪資也相對之前的管理人員而言是高出一到兩級的。能夠吸引優秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內部員工機會，對員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應關注對內部員工的激勵，采取在引進外部人才的同時，提拔一位內部員工，對實現內部公平性具有很大的益處。職務流動有很多方面，不管是計劃性輪調還是員工調動、替補又或者是新職位的設立，在這一部分職位變動時，人事部門也應根據標準對薪資等級進行調整。
（4）進行崗位評估，對現有員工薪資進行重新定位
在現行企業薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級與工齡來確定員工的薪資等級，然而這樣很容易造成無能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問題，該公司應按照員工所在的的等級，根據員工的學歷水平、工作經驗、熟練程度等多方面因素綜合考慮來確定員工的薪資等級。
（5）實行績效考核與薪酬掛鉤
績效考核與薪酬掛鉤是制定科學合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現激勵的作用，按等級確定工資是“老傳統”，但是在這樣一個信息與經濟快速發展的時代，沿用這種老傳統是不太現實的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵的作用，只有將薪酬與績效緊密的結合才能夠充分調動員工的積極性，增加企業的活力。
三、L公司薪酬優化設計的具體方案
由于企業在改革發展的過程中受到自身發展狀況的制約，因此在具體設計中應該有的方式，重點改革薪酬體系中最需要改進的地方。對于該企業的薪酬現狀，我對此開展的一系列的調查，結合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認為，應對現有體系的這幾個方面加以改善，具體改進結果如下
首先，改進后的員工薪資結構得到一定的改善，基本結構仍由兩部分組成，即固定工資與浮動工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因為，員工不僅關注所獲得的物質性獎勵也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關鍵的部分，良好的工作環境，假日補貼，帶薪休假等方面如果做的好會使員工更加認同這個大集體。浮動工資包括績效工資、加班工資與獎金。此次優化將薪酬設計放到了一個更加重要的層面，因為企業的薪酬戰略是與企業發展戰略相適應的，因此，為了促進企業的快速發展，必須調動員工的積極性。同時，此次優化將獎金獲得數量等也做了相應的規定，減少隨意性。改進后的薪酬結構如表1所示：
其次，本次優化設計將各個崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設計，而所謂的寬帶薪酬即指對多個薪酬的等級與范圍進行新的組合，從而使原來較多的薪酬等級合并為寬度增加但是等級較少的新的薪酬結構。與之前的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾種優點：首先，它能夠引導員工重視自身技能和素質的提高；其次，該結構有利于職位的輪換；最后，該結構能夠密切配合勞動力市場上的構求變化，從而有利于推動良好的工作績效。具體內容如表2所示：
最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個薪等，6個等級依次降低，同時在1到6個大的薪等中以一定數目為極差設立A、B、C、D、E五個小的薪級也依次降低，主要體現在績效工資方面；同時，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進，將增加的部分主要體現在績效工資這一方面。改進后的薪酬結構主要是：
首先，將薪酬分為6個薪等，將處于該薪等的職級崗位員工獲得相應的薪酬，使員工貢獻更加明確。同時，通過以上步驟確立崗位工資的等級。
其次，將績效工資以一定極差分為A到E五個檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識到危險性，從而增加企業發展活力，真正做到使薪酬戰略符合企業發展戰略。績效工資以職能部門任務的不同從而規定績效的不同，例如，以財務部等穩定性部門而言，績效工資相對平穩，以C等級為平衡點上下浮動。以工程部等浮動型部門而言，績效工資以A到E五個檔次不同而不同的，重大功績以企業分配完成額的百分比確定。
再次，以增加績效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產生了一定的斷層，這樣很容易使員工產生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績效工資方面入手，在五個等級中增加極差數，從而增加員工的總體工資。
最后，優化后的薪酬結構加大了對工齡、學歷、技能、工作環境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結構的優化更為合理，從而有利于企業的和諧長遠發展。
綜上所述，薪酬體系設計是企業人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設計的好壞對吸引員工、留住員工以及激勵員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優劣直接關系到企業能否在激烈的市場競爭中把握優秀的人才。所以，企業在探析薪酬優化的過程中應該在進行薪酬體系優化的同時也要建立相應的配套措施以及注重公司非物質獎勵體系的建立。此外，企業在薪酬優化過程中應該獲得領導與員工的認可，打造與薪酬體系相適應的企業文化，實施嚴格的崗位評估制度，明確薪酬體系實施計劃。
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關鍵詞：和諧管理理論；民營企業；職業經理人；薪酬管理
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2012）05-0094-06
Study on Professional Executive Compensation Management in Private Enterprises Based on Hexie Management Theory
LUO Xingpeng, ZHANG XiangQian
(Department of Business Administration, Huaqiao University, Quanzhou 362021)
Abstract: Based on the environment, organization, leadership, human nature (EOLH) analysis on current situation of professional executive compensation of private enterprises in China, this paper explores the possible Hexie theme of compensation management in compensation management problems of professional executive in private enterprises. Around the possible Hexie theme it applies the He principle, Xie principle and Hexie coupling mechanism to provide a solution to the current professional executive compensation of Chinese private enterprises management from compensation system and everyday management.Key words: Hexie management theory; private enterprises; professional executive; compensation management
1 引言
伴隨著我國市場經濟的持續高速發展，職業經理人作為一種特殊的稀缺性人力資源在組織中扮演著重要的角色，在民營企業中關鍵的少數制約著次要的多數，企業命脈也掌握在這些人手里。目前對職業經理人薪酬管理的系統化研究仍然較少，并且大多集中在程序性控制方面，有的甚至沒有跳出程序性控制的研究框架，導致現有研究的系統性差異。相對而言，和諧管理理論開辟了一個新的、更為系統的對于組織管理的認識途徑，并提供了一種嶄新的超越單純依靠理性設計理論的問題解決途徑，從而更有利于解決現代管理在復雜性、應變性和整體性上所面臨的三大挑戰。本文試圖基于和諧管理理論對職業經理人薪酬管理進行初步探討，希望對民營企業實踐者和研究者有所借鑒。
2 和諧管理理論的基本內容
1987 年, 西安交通大學席酉民教授的《和諧理論與戰略》一書出版, 他根據對有關組織系統和諧運行機制的思考, 提出了和諧管理理論［1］。該理論基于目前管理理論應對不確定性的局限性，提出了和諧管理的基本思路為：“問題導向”基礎上的“優化設計”與“人的能動作用”則的互動耦合機制。通過內外環境分析，了解組織的戰略意圖（Strategy intention），并經領導的選擇性注意機制判定組織的和諧主題， 然后依據和諧主題找到合適的“和則”（He Principles）與“諧則”（Xie Principles）解決問題的方法組合，圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合（Hexie Coupling）形成和諧機制及相應的運行狀態（HeXie，HX），使組織達到和諧管理的目標。其中和諧主題是組織在特定的發展時期和情境下, 為實現其遠景和使命, 所要解決的核心問題或要完成的核心任務［2］。組織、環境和領導特征的分析將戰略和主題連接起來, 是和諧管理研究的起點。和諧主題的辨識、圍繞和諧主題的和則、諧則及其耦合是和諧管理研究的重點。在該研究框架內,要對和諧管理理論提出的主要一致性進行驗證, 就要對和諧主題辨識、和則、諧則的理論和實證分析、耦合模型進行深入探討, 從而將完整的和諧管理理論體系建立在堅實的理論和實證研究基礎之上［3］。
3 基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬管理機理
在和諧管理理論中，只要分辨出了“和諧主題”，就會經由“優化設計”和“不確定性消減”的對話，使問題的解決分流于不同的工具庫，一是諧則，二是和則。諧則用于處理管理中的物要素以及人與物的互動關系中能夠被優化和設計的基本規則,具體可理解為活動安排(規則) 與資源配置(資源) 的規范化與結構化過程。活動安排與資源配置構成了物要素管理的兩個基本方面, 但是它們本身并不能自動地實現“物要素”的合理投入,而是人為設計與建構的結果, 這種設計與建構手段就是協調［4］。Malone［5］指出協調的目的在于對組織中的活動關系及資源配置關系進行合理的安排和調整優化, 使之運作有序, 促進組織的順暢運轉。Crowston 等［6］則認為, 協調機制普遍存在于組織的任何環境之中, 而且通常體現為結構設計、制度安排、流程規劃與資源配置方式的選用等多個方面。和則則是針對人的關系引起的不確定性提出的, 主張應通過利用人的不確定因素( 如情緒、興趣、積極性等) 來消減組織目標達成過程中的不確定性，主要的手段有激勵機制、文化熏陶、組織學習等［7］。
席酉民等［8］在《和諧管理理論的提出及其原理的新發展》一文中給出了和諧的定義、3個假定(assumption) 和2個基本假設(hypothesis)。按照這些假定和假設基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬管理：首先，應該分析民營企業的組織戰略意圖。不同的組織戰略支持下的人力資源戰略不同，從而薪酬管理理念和原則也隨之不同；其次，要對民營企業職業經理人的薪酬現狀進行EOL-H分析，并據此辨識我國民營企業職業經理人薪酬管理的可能和諧主題，同時對這些可能和諧主題進行重要性劃分和優化排序；最后，要將民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題與民營企業組織戰略意圖及職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析進行一致性匹配驗證。如果一致，可以認定該民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題是合理的；如果不一致，可進一步對民營企業職業經理人薪酬現狀EOL-H分析中的任一分析環節進行匹配性驗證，找出問題環節并加以修正，直到民營企業職業經理人薪酬管理的可能和諧主題與其戰略意圖及職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析匹配一致為止。和諧主題一旦被確定下來, 總能夠找到相應的和則與諧則解決方法的組合。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合, 可以形成和諧的組織運行機制, 從而保證組織健康運行和取得良好的績效［9］。
薪酬管理包括薪酬體系設計和薪酬日常管理兩個方面。其中薪酬體系設計是最基礎的工作，一旦設計不合理將直接影響薪酬管理目標的實現；而薪酬日常管理則是重點工作，必須切實加強保證薪酬目標得以實現，進而保證組織戰略的實現可能。薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整所組成的“薪酬成本管理循環”。同樣在薪酬管理體系中，有的部分屬于“和”活動（或以“和”為主），有的部分則屬于“諧”的活動（或以“諧”為主）。針對“和”的活動要依據“不確定性消減”思路找出“和則”工具解決主觀情感方面的問題，針對“諧”的活動要依據“優化設計”思路，選擇合適的“諧則”優化工具并根據成本效益原則進行方案設計，從而通過“諧則”與“和則”工具的互動耦合更好地實現民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題。基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬管理機理分析路徑和框架如圖1。
4 我國民營企業職業經理人的薪酬現狀EOL-H分析
和諧管理理論主要從環境、組織、領導三大因素對管理問題進行EOL分析，而如果要分析職業經理人薪酬管理現狀，筆者較認同張向前教授補充的知識型人才EOL-H分析，他認為“在知識型人才管理過程中，知識型人才既是管理的主體，也是管理的對象，是整個管理的核心，有必要將知識型人才人性因素納入重要的考慮因素。為此，知識型人才和諧管理主題，必須由環境、組織、領導、人性四大影響因素產生，必須圍繞組織知識型人才的管理環境、組織、領導與人性進行EOL－H 分析［10］”。基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬管理機理分析路徑，民營企業職業經理人的薪酬現狀EOL-H分析要與民營企業的組織戰略意圖為基礎并保持二者的一致性匹配。不同民營企業的組織戰略意圖不同，其指導下的人力資源戰略中的薪酬管理戰略就不同，這給民營企業職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析帶來較大的不確定性。然而可以假設不同民營企業的組織戰略意圖存在某些共性，那么就為民營企業職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析與不同組織戰略意圖的一致性匹配提供了前提。不同民營企業的組織戰略意圖都有這樣一個共性：追求投入-產出效應，即實現人力成本投入的最小化和效益產出的最大化。基于這一戰略意圖共性下面將分別從環境(E)、組織（O）、領導(L)和人性（H）四個方面進行分析。
4.1 民營企業職業經理人薪酬管理現狀的環境（E）分析
從外部環境分析，具體包括市場競爭因素和社會法律環境因素兩方面。當前多數民營企業對市場競爭因素把握不足，主要依賴外部公開信息查詢、外部數據購買等方式進行薪酬調查，難以適時對職業經理人薪酬進行預算、調整及設計，導致經理人薪酬與勞動力市場存在一定程度的脫節。另外由于我國國家政策法規限制，國內尚未形成一個成熟的職業經理人市場。民營企業在確定和支付職業經理人薪酬時采用所謂的“談判制”和“密薪制”，這不可避免地違背了薪酬管理制度的公平性原則，打擊了現有人員的積極性。
4.2 民營企業職業經理人薪酬管理現狀的組織（O）分析
首先從民營企業的規模和發展階段來分析，當前我國民營企業大多數處于成長期，職業經理人薪酬管理體系還處于建立和完善階段，綜合采用市場、績效、能力等多要素相結合的薪酬制度尚未成熟。其次從組織企業文化來分析，由于當前我國大多數民營企業所有者的領導風格不確定性顯著，老板以領導命令代替規章制度的情況并不鮮見，導致職業經理人薪酬管理制度不完善，隨意性大。最后從經理人才能來分析，人力資本工資理論認為工資差異是內在人力資本價值的外部表現，這說明職業經理人由于其工作性質和自身的人力資本的特殊性決定了他們的薪酬制定與一般員工的不同。當前我國大多數民營企業在薪酬制定中忽視經理人才能這一要素，對職業經理人的經營能力未給予應有的回報。
4.3 民營企業職業經理人薪酬管理現狀的領導（L）分析
現代民營企業的一大趨勢表現為企業所有權和經營權的分離，這就不可避免地產生“委托—”關系。在當前我國民營企業中，所有權一般集中在民營企業家族所有者手中，經理人只是所有者的人。所有者期望經理人代表他們利益工作，實現股東財富最大化，而經理人的主要目標是企業規模最大化，通過創造一個大的迅速增長的企業，經理人可以增加工作的安全性、權利、地位和工資等從而實現自身效用最大化。另外由于有更多的股東承擔大多數成本，經理人對工資和額外薪酬的要求更多，所有這一切進一步加劇了“沖突”的風險，造成當前民營企業組織領導方面的不和諧現象。
4.4 民營企業職業經理人薪酬管理現狀的人性（H）分析
根據人性假設與和諧管理的關系，認為人性是善惡的綜合體，善惡在一定條件下是可以相互轉化的，影響人性善惡的主要因素包括：欲望、虛榮、比較情感等因素，提出和諧管理目標包含實現個人目標和組織目標［11］。現代薪酬管理不僅關注物質激勵，而且更多地考慮了精神激勵的作用，民營企業經理人不能簡單地視為自私自利的“經濟人”，而應該將諸如“復雜人”、“社會人”等人性假設因素考慮在內［10］。[當前我國民營企業普遍存在的現象是職業經理人的薪酬過分注重經濟性激勵因素，忽視非經濟性激勵因素，如自我價值實現、良好的工作環境和工作氛圍、社會公眾形象等。
5 我國民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題
知識型人才管理和諧主題，是組織在特定的時期內相對穩定的核心工作或任務，它是基于知識型人才環境、組織、領導、人性四個因素即EOL－H 作用下，在組織戰略意圖的指引下， 通過充分了解組織與知識型人才背景資料之后，可按照時間順序或重要性排序［10］。當前我國民營企業在職業經理人薪酬管理中或多或少都存在著一些問題，有的出現概率小危害小，有的出現概率大而危害大。辨識民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題需要在當前民營企業職業經理人薪酬管理的問題集合中根據其出現概率和危害性，找到可能的問題元素作為可能和諧主題。這一辨識過程需要將職業經理人薪酬管理問題集合中的眾多問題元素與民營企業戰略意圖共性和我國民營企業職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析進行一致性匹配。由于前述民營企業職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析是在民營企業戰略意圖共性的指導下進行的，那么在此辨識過程中就只需將各個問題元素和民營企業職業經理人薪酬管理現狀的EOL-H分析進行一致性匹配，即可實現民營企業組織戰略意圖、職業經理人薪酬管理的EOL-H分析和職業經理人薪酬管理問題元素的一致性。此時那些具備一致性匹配的問題元素就成為民營企業職業經理人薪酬管理的可能和諧主題。進而在綜合考慮民營企業的外部環境和內部條件，問題出現概率和危害性的基礎上，[對民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題進行重要性優化排序，明確當前民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題的核心問題或任務。民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題辨識過程如圖2。
筆者根據上述民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題的辨識過程，選擇民營企業職業經理人薪酬管理問題集合中的各問題元素與民營企業職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析進行一致性匹配，認為可以將下述三個典型問題作為民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題。
5.1 民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題一：薪酬管理體系不健全
中國企業家調查系統的調查報告［12］顯示,2000 年, 國有企業經營者個人年收入在10~ 50 萬元的比重為2.7%, 2002 年已經達到9.3%, 私營企業經營者年收入在10~50 萬元比重從2000 年的14.6%上升到2002 年34.9%, 股份有限公司經營者年收入在10~50萬元比重從2000 年的11.6%上升到2002 年的25.5%,而4~10 萬元年收入比重各類型的企業均在下降，可見2000~2002年,民營企業職業經理人薪酬水平持續增長,但客觀水平仍然不高,總體處于發展狀態。大多數民營企業薪酬管理規范性嚴肅性不夠，隨意性大，薪酬制度不完善或根本得不到執行。加之職業經理人市場對經理人能力缺陷和道德缺陷難以準確評估，忽視對經理人的才能回報進一步影響了經理人薪酬體系的完善和提高。這些同前述民營企業職業經理人薪酬現狀的EOL-H分析具有一致性。
5.2 民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題二：薪酬激勵不合理，存在走極端現象
當前我國大多數民營企業以業績導向的企業文化占據主流，對職業經理人過分追求經濟性激勵因素，忽視了對經理人薪酬管理現狀的人性（H）分析，出現走極端的現象，這一點與前述民營企業經理人薪酬管理現狀的人性（H）分析匹配一致。同時這種不合理的激勵制度進一步加大了“委托—”產生的風險，這又與前述民營企業職業經理人薪酬管理現狀的領導（L）分析是一致的。此外，由于外部環境（E）和民營企業內部條件（O）的制約，目前的衡量指標主要表現為財務性的經營指標(如每股收益、資本利潤率、資產增長率等)，難以全面綜合評價經理人的工作和反映企業整體業績和成長，導致職業經理人的業績與薪酬掛鉤之間存在較大片面性和主觀性。2004年中國企業經營者成長與發展專題調查報告顯示, 大多數企業職業經理人認為自己的責任與風險沒有得到合理的報償。
5.3 民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題三：薪酬成本管理工作薄弱
薪酬成本管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整構成的循環系統。當前很多民營企業尚未建立起規范的整體工資調整和個人工資調整體系。工資調整僅憑老板命令，企業規章制度形同虛設，隨意性較大。這與民營企業職業經理人薪酬管理組織（O）分析匹配一致。同時與民營企業職業經理人薪酬管理環境（E）分析匹配一致體現在以下兩個方面：一是薪酬預算工作基礎薄弱，不能針對企業外部環境變化以及行業薪酬變化情況對民營企業職業經理人薪酬策略進行及時調整；二是在薪酬支付上對職業經理人薪酬選擇保密式發放方式，導致過程上的不公平，引起企業中其他員工對薪酬公平的普遍不滿。
上述民營企業職業經理人薪酬管理的三個可能和諧主題都能分別與前述的民營企業職業經理人薪酬現狀EOL-H分析中的環境(E)、組織（O）、領導（L）和人性（H）一個或多個分析匹配一致，進一步證明其作為可能和諧主題的合理性。按照重要性和危害性進行優化排序可認定可能和諧主題一是樹根，在民營企業職業經理人薪酬管理中具有普遍性，出現概念大，危害性也大。可能和諧主題二和可能和諧主題三都是在可能和諧主題一基礎上衍生出來的，因此要把可能和諧主題一視為民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題的核心問題和任務。相對于可能和諧主題二和三，可能和諧主題二能否得到解決將直接決定可能和諧主題三的解決，二者是樹枝和樹葉的關系。民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題的重要性優化排序可參照圖3。
6 基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬管理具體對策探索
要解決和實現民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧的三個主題，特別是其中最重要的可能和諧主題的核心問題和任務（可能和諧主題一），需要將職業經理人薪酬管理中各組成模板進行“和”與“諧”的不同分類，具體分類可參照基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬管理機理分析（圖1）。然后針對不同性質的活動分別采取“優化設計”和“不確定性消減”，利用“和則”與“諧則”及二者的互動耦合最終實現民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題。
6.1 基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬體系設計方案
基于和諧管理的三大假設，假定一:環境(自然、社會、文化、政治、技術) 因素是一切管理理論的約束條件；假定二:人是管理要素中不確定性的終極源泉；假定三:基于非人管理要素的目標實現方式可被無限優化［13］，圍繞民營企業職業經理人的薪酬現狀EOL－H分析可能和諧主題一和可能和諧主題二，綜合運用和則、諧則及互動耦合機制對民營企業職業經理人薪酬體系進行設計。首先對薪酬構成（和則1）選擇“和則工具”薪酬制定原則進行“不確定性消減”。筆者把民營企業職業經理人薪酬制定原則確定為兩個，一是保證外部競爭性和內部公平性基礎上兼顧以人為本的原則，二是權衡利益相關者條件下的股東財富最大化原則。在確定薪酬構成前建議采用EVA和平衡記分卡相結合的方法來構建績效考核指標體系，并用偏相關性分析來進行指標的篩選
［14］，據此來衡量職業經理人對民營企業的貢獻價值，作為確定薪酬構成中固定部分和浮動部分比例的依據。然后對于薪酬水平（諧則1）選擇 “諧則工具”薪酬調查方法進行“優化設計”。民營企業根據自身的經營情況，在主要依靠企業或依靠外部咨詢公司進行薪酬調查方面做出方案選擇。再次對于薪酬結構（諧則2）選擇“諧則工具”崗位評價方法進行“優化設計”。采用28因素崗位評價方法對職業經理人進行全面衡量。最后通過薪酬構成（和則1）與薪酬水平（諧則1）、薪酬結構（諧則2）之間的耦合互動，提出基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬體系模式，即“年薪+期股+彈利+精神薪酬”。基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬體系設計過程如圖4所示。
年薪。 年薪包括三部分：①基本工資，可根據民營企業的資產規模、利潤水平、職工平均工資倍數等確定。②加薪，即目標獎金，是在職業經理人完成其經濟目標考核利潤的基礎上，對超額完成的目標與增值部分給予獎勵。理論上高工資低目標獎金，代表低風險低激勵性，實際應用時要根據不同職業經理人的個性特征和風險承受能力采用不同的方式［15］。 ③風險金，其實質是對職業經理人承擔責任施加一定壓力的激勵機制，屬于年薪中的扣減部分，可以約束經理人不合理的職位消費行為。可借鑒武漢模式，將該部分收入中的30%以現金兌付,其余部分(70%)轉化為股票期權(對于有限責任公司則轉化為股份期權)。每年留存10%的股票,在企業法定代表人調動、解聘、退休或任期結束時,按審計結果返還［16］。
期股。股票期權是現代民營企業普遍采用的一種對職業經理人長期激勵的方式，有利于激勵經理人克服短期行為，關注公司的長遠發展，解決民營企業所有者和經理人之間的沖突問題。當然期股激勵是一個復雜、多變量的機制，其運用要依據民營企業的具體條件和相應的社會環境進行。
彈利。彈利是在投入成本不變的前提下，根據不同的人設計不同的福利內容。不同的職業經理人對生活品質的關注不同，除了傳統的福利項目，如交通通訊補貼、住房補貼、培訓考察補貼等，還應提供個性化、人性化的特殊福利，如允許經理人以技術參股形式入股，給予經理人優先認股權甚至給予一部分企業股份。
精神薪酬。精神薪酬主要是為了滿足目前職業經理人的精神需要（提高地位、取得成就、受到保護和承認等）而進行的激勵，其具體形式可以是多樣的，例如設定具有挑戰性的經營目標激發經理人努力實現目標而獲得成就感；對經理人進行定期考核使其獲得任職資格確定而帶來的作為職業經理人的自豪感；通過建立良好企業文化，構建和諧奮進、銳意創新的企業氛圍等。實際上傳統國有企業有一套比較好的精神激勵機制，比如定期評選先進、給予榮譽稱號等,民營企業應該借鑒這方面的成功經驗。
6.2 基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬日常管理方案
基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬體系模式提供了實現民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題一和可能和諧主題二的具體對策，這就抓住了民營企業職業經理人薪酬管理可能和諧主題樹形圖中的“樹根”和“樹枝”，為解決“樹葉”即可能和諧主題三提供了思路。基于和諧管理理論的民營企業職業經理人薪酬日常管理方案分析路徑如圖5所示。民營企業職業經理人薪酬日常管理由于面臨環境不確定性和管理者有限理性，難以通過具體“諧則”工具進行“優化設計”，主要依靠制度、文化、領導等“和則”工具進行“不確定性消減”。首先對于薪酬支付（和則1）要針對不同職業經理人的年齡因素、經濟狀況和企業整體經營環境變化等“和則”工具進行支付時機的優化選擇。尤其需要注意的是民營企業職業經理人薪酬體系模式中期股和彈利的支付時機對企業人工成本及經理人激勵力度都有重大影響。其次對于薪酬調整（和則2）要通過協調不同民營企業規章制度（特別是薪酬制度）、企業文化和所有者領導風格等和則工具，降低職業經理人薪酬調整的隨意性和主觀性。例如讓職業經理人參與薪酬的日常管理，所有者和經理人可以針對薪酬支付、薪酬調整具體方式和內容更好地進行溝通，這樣能使帶有缺陷的薪酬系統變得更加有效。最后對于薪酬預算（諧則1）可選取“諧則”工具人工成本分析進行優化。對于民營企業職業經理人的人工成本分析建議采用投入產出指標核算，并根據成本效益原則把其薪酬成本控制在民營企業經濟效益可承受范圍之內。民營企業職業經理人薪酬日常管理只有圍繞可能和諧主題三，使和則與諧則兩種機制有機耦合，才能真正實現民營企業職業經理人薪酬成本管理的良性循環。
7 小結
本文基于和諧管理理論的基本內容和研究框架，提出民營企業職業經理人薪酬管理機理分析路徑，據此從薪酬體系設計和薪酬日常管理兩方面對民營企業職業經理人薪酬管理的具體對策進行了探索。薪酬管理只是民營企業職業經理人管理的一個關鍵控制點，若要解決目前民營企業中存在的職業經理人管理難題，還需要基于和諧管理理論體系從人力資源管理整個系統上尋求解決方案。筆者將持續研究職業經理人問題，以期對民營企業有所借鑒和幫助。
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關鍵詞：農村商業銀行；薪酬激勵機制；常見問題；完善策略
【分類號】：D80
在農村商業銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內容之一，怎樣構建與完善薪酬激勵機制，充分發揮其激勵與約束作用，促進銀行凝聚力與競爭力的提高，促進銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認識到當前農村商業銀行薪酬激勵機制的現狀與問題，再根據具體實際采取有效的解決對策，不斷完善與提高。
一、農村商業銀行薪酬激勵機制的常見問題
在現代商業銀行治理結構中，薪酬制度是有機構成部分。隨著農村商業銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵機制。其次，農村信用社改為農村商業銀行，在于管理、經營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵機制發揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動積極的工作，也可轉變銀行管理機制，提高競爭力、凝聚力。所以，薪酬激勵機制是農村商業銀行體制改革、可持續發展以及適應當前競爭的需要。但由于當前農村商業銀行薪酬激勵管理創新理念與管理滯后、崗位定價機制與績效考核體系的不健全等原因，農村商業銀行薪酬激勵機制還有不少問題亟待解決。
首先，薪酬激勵形式單一，主要是現金工資以及一定的獎金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業銀行穩健薪酬監管指引中看，薪酬指商業銀行對職員所提供的貢獻與服而予以的報酬以及有關支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵以及績效薪酬等現金與非現金的權益支出。因此，農村商業銀行需要打破單一激勵形式，完善薪酬激勵制度。其次，薪酬分配和崗位脫節。由當前農村商業銀行薪酬激勵機制看，主要根據行政職務級別而定，對崗位重要程度及其對單位貢獻的大小關注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務一樣，薪酬差別不大。實際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責任以及風險，若要體現薪酬制度的公平，則需要注重崗位評價，結合績效，科學分配薪酬。
二、農村商業銀行薪酬激勵機制的完善策略
為了解決上述問題，完善薪酬激勵機制，農村商業銀行需要根據一定的標準與原則來優化薪酬激勵機制方案設計，打破單一形式，既有基本薪酬激勵機制方案，還要考慮福利性收入（如保險保障、帶薪休假等）障、中長期激勵（如股票期權獎勵、業績股份等）、績效薪酬等激勵機制方案。以福利性收入激勵機制方案為例，可組織企業年金制，或者實施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項目，職員可自選有關福利，①健康保障：如健康保險、美容健身等；②教育培訓：如參與學術研討；接受高層次培訓或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當然，除了薪酬激勵機制方案設計之外，還需要注意如下相關配套措施。
第一、優化薪酬激勵機制環境。在農村商業銀行中，若要完善薪酬激勵機制，首先需要注意環境優化，包括如下方面：①完善企業管理結構。由商業銀行薪酬監管要求看，需要農村商業銀行構建更科學、更健全的薪酬管理組織架構，比如增加自然人與法人董事比例，減少內部董事比例，促進董事會構成的完善，形成內部約束力，有效監管銀行管理人員。同時，部門分工以及職責需明確、具體，比如董事會制定薪酬管理制度，承擔有關責任；薪酬管理委員會對相關薪酬政策與制度加以審議，并了解相關風險。高級管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會職務，從而讓委員會更獨立。②構建完善的薪酬激勵機制執行監督機構，如構建單獨薪酬執行部門以及薪酬監督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發揮薪酬的激勵功能。③構建有效的薪酬激勵信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴格紀律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監督。
第二、構建崗位分析與崗位評價體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎環節，也是不可或缺的環節。即對各崗位性質、職責、任務、環境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規范以及說明書等提供一定依據。具體作用如下：明確了崗位責任、權利、目標及與其他崗位的有關聯系，促進工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優選職員，規范職員行為；崗位分析是有效的評價工具，以崗定薪提。因此，在農村商業銀行中，若要完善薪酬激勵機制，還需要根據一定原則來優化崗位分析與評價體系的建立：①在薪酬管理委員會中，設立崗位分析以及崗位評價管理機構，落實評價工作；②注意崗位分析評價是針對內部崗位，而并非人員。③注意代表性，側重關鍵崗位，注意評價順序，自高到低。
第三、構建合理的績效考評體系。在商業銀行中，薪酬激勵機制成效與否與績效考評體系密切相關，尤其隨著農村商業銀行股份制、商業化進程的不斷加速，更需要引入業績考評指標。首先，有效績效考評把銀行職業的績效薪酬和工作業績有機結合起來。其次，績效考評可促進薪酬激勵機制的完善，讓有關薪酬資源的流動更合理科學，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調節薪酬激勵變化，即之前的績效會影響當前的薪酬分配，以后的績效也會影響后續薪酬狀況，讓員工有競爭與向上意識。總而言之，合理科學的績效考評體系可將職員個人薪酬和單位效益、個人業績掛鉤起來，充分發揮薪酬的激勵作用。一般而言，主要由財務、客戶、內部流程、學習與成長等角度來組織績效考核，將銀行的短期行為以及長期戰略巧妙結合起來，綜合考評職員個人與企業團體。此外，構建健全的員工管理體系。如構建員工進出管理體制；建立員工公開競聘制度，形成競爭擇優與約束激勵的機制。
總之，薪酬激勵機制是農村商業銀行改革與可持續發展的必然選擇。為了充分發揮其激勵以及約束功能，農村商業銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵機制方案設計，優化薪酬激勵機制環境，并構建崗位分析與評價體系、績效考評體系，推動農村商業銀行不斷發展。
參考文獻：
關鍵詞：薪酬體系；薪酬策略；薪酬結構；團隊
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0102-02
南京KJ公司前身為一家研究設計院，成立于1964年，事業單位性質。自1999年由事業單位轉企以來，不斷在企業化的道路上進行嘗試。KJ公司現行的組織結構為事業部制，公司層面設置了五個職能部門，并按照產業類型設置了三大事業部，各事業部在經營管理上擁有自，進行獨立核算。在人力資源管理方面，尤其是薪酬體系建設上KJ公司一直在按現代人力資源管理理念做新的嘗試和改革，特別是近三年，公司成立了專項人力資源領導小組和工作小組，積極開展崗位體系設計、薪酬體系改革等一系列人力資源管理工作，通過戰略引領，構建了人力資源基礎體系，創新建立了符合本單位生產制造業、工程設計業、軍工研發業等運營特色的薪酬體系。
一、建立新的薪酬體系迫在眉睫
1.薪酬理念不盡清晰，內部薪酬的公平性較差。由于KJ公司從事業單位轉制過來，長期以來是按照事業單位的薪酬結構模式支付薪酬，支付薪酬主要考慮的要素是學歷、工齡、職稱等，而隨著公司產業的發展，過去按照事業單位模式轉變來的薪酬理念越來越無法滿足企業發展需要，薪酬的激勵效果不明顯，很難體現員工能力價值以及薪酬的市場化規律，論資排輩付薪對年輕人的沖擊較大，究竟什么才是薪酬支付依據，如何建立薪酬的激勵導向非常關鍵。
2.薪酬市場化步調不一致，技術團隊積極性不高。隨著KJ公司轉為企業十多年時間，生產制造業發展規模不斷擴大。相對而言，管理團隊的薪酬市場化水平較高，超出了市場平均水平，而同類比較，技術團隊的薪酬水平則顯然低于市場平均水平，且技術人員之間差距也較小，引起技術團隊不能安于技術研究，都想進入管理團隊，這些年技術團隊的儲備及其創新力也逐步減弱，導致企業未來發展的技術儲備不足，如何提升技術團隊的創新能力，薪酬體系市場化變成一個重要課題。
3.薪酬結構固定收入與績效收入比例失衡，缺乏激勵性、及時性、安全性。原有薪酬體系從事業單位轉變而來，沒有打破薪酬結構，但為了與市場對接，將績效收入（年終獎金）的比例提高較多，從日常發放來看，員工日常都是低工資、到年底發一筆獎金，對員工的激勵效果較差。尤其對新入職年輕人來說日常生活拮據，如要買房還貸則更為困難，導致吸引新生力量困難，員工安全性也較差。
4.薪酬增長的機制未建立，員工抱怨增多。由于薪酬體系未完全建立，如何加薪，怎么樣才能加薪，加薪的標準，加薪的頻率等沒有清晰規定，員工往往覺得加薪無望，且做好做壞薪酬都一樣，導致抱怨增多，積極性下降，如何靈活性地應用薪酬這個激勵手段來實現薪酬與績效的關系，包括個人績效、團隊績效、企業績效等，這個需求越來越迫切。
二、明確薪酬戰略，做好基礎工作，完整建立薪酬體系
1.清晰明確公司薪酬策略和薪酬文化。隨著產業發展戰略越來越明晰，人力資源戰略作為配套職能戰略也逐步明確，薪酬策略作為人力資源戰略的重要組成部分，KJ公司在充分考慮發展戰略、所處的發展階段、市場競爭力、財務承受能力、企業文化等因素的基礎上明確公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依據公司未來發展核心能力培育的要求，以崗位評價結果即崗位層級的價值貢獻為實現內部公平性的主線確定崗位等級與薪值區間。（2）根據未來業務戰略發展的需要，選擇南京人力資源市場作為薪資定位的目標市場，并在公司整體績效實現目標的情況下，總體定位于南京企業人力資源市場平均水平偏上，并隨職等上升適度提高市場競爭地位，不斷調整薪資架構確保該競爭能力的延續性。（3）維持與市場相近的固定收入比重，以滿足人才吸引的需要，并在目標人才市場中逐步建立起具有一定市場競爭力的福利系統。（4）薪資系統應根據企業發展的需要與員工績效掛鉤，激勵并保留高績效員工。（5）公司薪酬文化實現傳統等級文化向價值導向文化轉變，引導員工認識到價值貢獻是薪酬發放的標準，而不是資歷、個人歷史地位。
2.簡化薪酬結構、強調薪酬與績效掛鉤，明確福利是薪酬的重要組成部分。薪酬策略明確了薪酬體系設計的基本原則，并在分析公司現有產業特點、各類型員工工作特點、績效與激勵重點等基礎上，提出完整的薪酬概念，設計各類型員工團隊薪酬模式。首先，明確所有企業為員工支付的貨幣及非貨幣類支出均屬于薪酬范圍，薪酬結構包括：公司薪酬結構包括崗位工資、績效工資（月度績效工資和年度獎金）、年功工資和相關福利項目。其次，根據各類人員不同工作特點及績效目標設計不同薪酬模式。KJ公司對所屬各單位經營班子成員、管理、技術、營銷、操作等人員根據其崗位特點分別設計薪酬結構、薪酬模式，不同人群不同的結構，不同實體單位不同結構，實現薪酬的實操性、價值性、靈活性，體現薪酬與所在單位績效狀況及目標完成、績效水平等的對接。（1）公司所屬各單位經營班子成員：包括各單位總經理、副總經理等經營班子成員，采取年薪制，即基薪+績效年薪；（2）管理人員：包括除經營班子成員、營銷、技術和操作系列外的管理人員，采取目標工資制，即崗位工資+績效工資（月度績效工資+年度績效獎金）+年功工資+福利；（3）市場營銷人員：包括市場營銷管理人員、業務人員、售后服務人員及輔助人員等，采取混合傭金制，即底薪+績效工資（提成）+年功工資+福利；（4）技術人員：根據專業類別分工藝工程師、電氣工程師以及設備工程師、質量工程師等，采取能力工資制，即崗位工資（能力工資）+績效工資+年功工資+福利；（5）操作人員：包括一線操作人員（含維修人員）、檢驗人員、倉庫管理人員、司機及保潔人員等，采取計件工資制或目標工資制，即計件工資或崗位工資+績效工資（年度績效獎金）+年功工資+福利。
3.薪酬體系的設計基礎重在工作分析、崗位分析及崗位設計。（1）工作分析、崗位分析及崗位設計。公司根據各事業部戰略發展目標及經營特點，對其組織機構進行了重新設置和調整，明確各部門職能。同時，在此基礎上開展工作分析、崗位分析、崗位設計，確定崗位設置及編制，做好薪酬體系設計的基礎工作。目前公司將崗位體系設計為管理序列、技術序列、營銷序列、操作序列等四條主線。
管理（營銷）序列：公司對管理序列設計了從一般管理人員—主管—部門負責人—公司中層管理人員—公司高級管理人員的崗位晉升通道。
技術序列：主要按專業類別分別設立相關專業的序列及技術等級，明確各等級所需掌握知識技能，并與薪酬掛鉤，從初級工程師—四級工程師—三級工程師—二級工程師—一級工程師—主任級工程師—專家—首席專家的崗位晉升通道。
操作序列：主要通過技工職業技能鑒定工作，設計了從初級工—中級工—高級工—技師—高級技師的崗位晉升通道。
（2）崗位價值評價，形成崗位族圖，確定薪酬支付重要依據。在上述工作分析的基礎上，為科學、合理、公正地評定各序列崗位的相對價值，公司成立了包括人力資源專家、事業部相關專業人員等組成的崗位評價專家小組，開展崗位評價工作。經評價小組討論、商議，對所有崗位進行分級、排序，并形成崗位族圖等文件。崗位評價結果作為員工崗位等級評定和薪酬制定的重要依據。
4.體現不同單位績效差異，實行薪酬總額預算及控制。在完成對各單位薪酬體系設計、結構調整及薪酬切換后，為了體現不同單位績效目標完成的差異，將所在單位績效總額與績效結果掛鉤，所有員工共同對本單位績效結果負責，從而增強團隊的凝聚力。
人工成本作為重要預算內容，每年納入經營計劃與預算工作同時開展，各單位人力資源部門在充分考慮本單位經營戰略、經濟狀況、人員變動等內部因素及外部市場環境變化、國家CPI指數變化等外部因素的情況下，合理測算每位員工下年度薪酬預算，并最終形成單位總體人工成本預算報公司人力資源部審核并作為績效考核計算基準。日常薪酬發放由各單位總經理在總額范圍內控制，當年年底，結合公司年度績效考核工作，由公司人力資源部根據績效考核小組對各單位年度業績考核結果核算各單位薪酬總額，分別進行獎勵和處罰。
三、薪酬體系改革后的效果初露端倪
1.通過問題的梳理，以及與戰略規劃的對接，公司樹立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作為人力資源規劃的重要內容，形成了薪酬工作的行動指南，為人力資源日常操作提供了依據。
2.薪酬與績效考核緊密掛鉤，增強激勵性。新的薪酬體系積極倡導薪酬與績效、能力相結合的薪酬文化，把薪酬計付與績效考核、激勵機制更有效地結合起來，尤其是年底績效獎金額度與事業部經營目標完成情況、部門及個人績效情況緊密掛鉤，有利于促使員工積極提高自身崗位勝任能力和工作績效，調動工作積極性，提高工作責任感。
3.充分考慮了薪酬的內部公平性和外部競爭性。新的薪酬體系通過外部薪酬調查與薪酬定位，確定了既符合本公司實際情況又具有一定市場競爭力的薪酬水平，有利于留住、吸引各類骨干員工，實現公司人力資源隊伍優化。另外，新的薪酬體系在評價崗位相對價值的基礎上確定薪值區間，增強了員工內部公平感。
關鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年10月15日
在經濟全球化的大背景下，企業的發展不僅需要資金和技術的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經越來越受到企業管理者的重視。但現行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進行系統的、全面的、多層次的激勵，從而達到最佳的激勵效果。在當今這個高速發展的21世紀，在企業員工激勵思想普遍落后的情況下，企業如何制定出有效的績效考核制度并構建出最優的員工激勵機制，對于現代企業而言具有重大和深遠的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業為例，研究企業績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業一起共同發展。
一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介
新疆青鶴實業（集團）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進軍食品餐飲行業，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領新疆人民進入更加時尚的飲食生活。青鶴集團是新疆維吾爾自治區農業產業化經營的龍頭企業，并多次被評為自治區優秀企業。
烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內食品行業樹立起優良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業的知名品牌。“紫羅蘭”產品在多次行業評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。
二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題
（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業利潤而忽視了員工的本質需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現的許多問題都可以歸結為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業中的重要性。
（二）工作內容與激勵方式單一。員工的工作內容過于單一也是妨礙員工發揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業激勵制度缺陷的又一表現。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業或同專業相比不具有競爭力；餐飲內部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當員工付出與所得到的回報嚴重不匹配時，跳槽也就成為了必然。
（三）缺少對企業文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關注的側重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業的發展，導致了整個餐飲行業的發展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業發展的重視度，依據公司的發展戰略制定員工職業生涯規劃，充分理解組織的愿望，把個人發展的需求與組織發展的規劃相結合，才能確定符合實際的職員職業生涯目標。
三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優化設計
針對存在的上述問題或者薄弱環節，本文通過調查分析提出如下粗淺建議：
（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。
（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業績效管理激勵有良好的優化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現代企業員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：
1、基本工資。基本工資屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據有國家規定最低工資、工作評價、市場因素等。企業應結合具體情況，制定基本工資標準，最好高于國家規定的企業員工基本工資。適當加大基本工資在總工資中的比重對現代企業而言是十分必要的。
2、獎金。獎金是現代企業對員工超額完成任務以及出色的工作業績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業應將獎金與員工的績效考核緊密地結合起來。超額完成任務，給予及時的獎金激勵；正常完成任務，發放正常的基本薪金；未按時保質保量完成任務，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應有的激勵作用。
3、津貼。現代企業內的津貼由職務職位津貼和業績津貼兩部分組成。職務職位津貼主要按所聘任的職務、任職崗位及上崗時間長短確定；業績津貼主要依據個人表現，由工作時間、完成任務的數量和質量以及對企業貢獻的大小來確定。
4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規范的職位管理體系；其次，將物質獎勵與精神獎勵相結合，增強企業的向心力，有效優化人員結構，提高隊伍素質和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰性，進一步激發員工的工作激情。
（三）公平合理的評價與激勵員工。績效考核可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進。公平合理的績效考核對組織內成員非常重要。在此基礎之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。
四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施
（一）樹立激勵的保障措施思想和意識
1、高度重視激勵保障措施系統建設。建立激勵的保障措施系統必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應該轉變傳統的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經驗，在公司內部開始激勵保障措施系統的建設。在建設初期，可以由部分部門進行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統，待經驗和制度成熟時，再推廣到全公司。
2、由評價性考核轉變為發展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應該由傳統的評價性考核轉向發展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關鍵的是要促進員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進組織整體績效提升。
（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進方案，此績效改進方案是未來一個生產周期和考核周期的員工工作指導手冊。人力資源部員工或者直接上司不應該在制定完績效改進方案后就撒手不管，而是要全程輔導和指導員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業度等，通過在工作中的持續改進和持續輔導，將績效改善方案加以完善和落實。
（三）創新激勵保障措施制度
1、將激勵保障措施與公司戰略結合起來。將激勵保障措施納入公司的戰略管理中，把激勵保障措施作為公司戰略管理的一個重要部分，在進行績效信息分析時，結合公司的戰略進行分析。在績效改善方案制定時，結合公司的戰略來進行指定。例如，將公司戰略層層分開，逐漸劃分為部門戰略與目標、團隊戰略與目標，最后細分到每個人的戰略與目標，確定每個人的工作任務和工作量。個人的績效改進方案就需要結合個人的工作任務來進行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰略與目標達成。
2、將激勵保障措施與個人職業生涯結合起來。激勵保障措施與個人的職業生涯發展結合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業生涯方面的成長相結合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進步，從而促使其在職業生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠對員工提供幫助和輔導，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業生涯規劃和職業生涯目標，形成個性化的、有針對性的績效指導方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業生涯發展更為順利，使員工獲得績效成功和職業生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發展。
五、結論
本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調查激勵員工的積極性為基礎的績效考核將引導員工把對企業的價值實現自覺的同自己的工作結合起來。這樣的績效考核會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力，給企業帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業付出，使企業更有凝聚力，創造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業能有好的收獲，員工更好地發揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業用最少的成本來達到最大的效益。
主要參考文獻：
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[2]鄭少文.對企業員工績效考核優化的思考[J].企業改革與管理，2015.13.
【關鍵詞】 壟斷行業； 高管薪酬制度； 壟斷租金
壟斷行業是指依靠國家特殊政策或專有技術進行生產或經營的行業，如電力、鐵路、銀行、金融等行業。同其他行業相比，壟斷行業具有明顯的壟斷優勢，造成壟斷企業的高管薪酬與其他企業（民營企業或外資控股企業）高管薪酬非常明顯的差距，壟斷行業高管薪酬明顯偏高。近幾年來，壟斷行業甚至出現過“天價年薪”的現象，壟斷企業高管薪酬居高不下成為焦點問題。因此，建立健全壟斷行業高管薪酬制度成為一個值得探討的問題。
一、壟斷行業高管薪酬制度的現狀與問題
（一）壟斷行業高管薪酬制度現狀
高管薪酬制度是委托人與人之間有關激勵的制度。壟斷行業大部分企業是國有企業，采用的薪酬制度由國資委制定，目前主要采用年薪制。高管年薪制是指以年度為考核周期，將高管的工資收入與企業經營業績掛鉤的一種工資分配方式。年薪由基本薪金和績效薪金組成，基本薪金根據企業的經濟規模和收入水平等因素綜合確定，績效薪金與年度經營業績考核掛鉤。年薪制主要評價高管過去一年中的經營行為，以短期業績為導向的薪酬體制，沒有對高管的長期激勵作出明確的規定，難以對高管起到實質性的激勵約束作用。
高管薪酬中，績效薪金計算與經營業績關聯度不高，薪酬計算標準沒有考慮壟斷租金，沒有將高管名義經營業績與實際經營業績進行區分，造成薪酬制度設計缺乏合理的依據。目前，一些壟斷企業高管薪酬與職工的薪酬水平差距遠遠超過12倍甚至過百倍。高管年薪制缺乏對高管長期的激勵，難以保證高管制定合理的長遠發展戰略，不利于企業的長遠發展。
（二）壟斷行業高管薪酬制度存在的問題分析
1.壟斷行業高管“自定薪酬”現象嚴重，高管薪酬制度缺乏公平合理性
壟斷企業的壟斷優勢具有對資產自行處理的一定權力，通常大部分高管并非市場化選拔，而是有關政府部門兼任官員，具有極大的管理權力。董事會在制定高管薪酬方面，高管的管理權力會干擾董事會的決定，使高管獲得高額的薪酬，這違背了收入分配公平原則。另一方面，高管薪酬制度的制定形式上是通過股東大會和董事會的審核并通過，但實質上制定權取決于高管自身，形成“自定薪酬”的局面，這突顯出薪酬制度明顯的不合理。因此，薪酬制度制定的過程中存在很大的主觀性，導致人為操作高管薪酬制度的制定，間接地引起高管薪酬“過高”現象。
2.壟斷行業高管薪酬制度標準設計不科學
壟斷行業可以利用政府給予的資金、技術和領導支持等多種壟斷資源或者依靠政府的保護措施進行經營管理，不僅可以讓壟斷企業獲得超額壟斷利潤（亦稱壟斷租金），而且避免部分市場競爭的風險。壟斷企業缺乏競爭性，企業自行對價格進行定制，使其獲得最大利潤。因此，壟斷因素的存在，使壟斷企業的經營業績并非全部來自于高管自身能力，還包括壟斷租金，使得企業經營業績明顯高于高管經營的實際業績。
高管薪酬標準設計通常采用名義經營業績進行計算，并沒有剔除壟斷因素的影響，這使得壟斷企業高管薪酬明顯偏高。壟斷租金在經營業績中占的比例不可忽視，壟斷企業高管薪酬的“放大效應”越來越明顯。因此，在制定高管薪酬標準中，應剔除壟斷因素的影響，以高管實際的經營業績為基礎，真實地反映高管的薪酬。
3.信息披露透明度不高
壟斷企業賦予高管的薪酬包括顯性薪酬和隱性薪酬。顯性薪酬是指基本的工資和獎勵（獎金、股票收益、期權等），能夠直接在年報中披露，其制定具有可參考的標準。而隱性薪酬可以說是控制權收益，是借助高管的地位以及權力而獲得的薪酬（在職消費、津貼、聲譽等）。高管的管理權力使其享受的隱性薪酬遠遠超出公司普通員工，通常一些數據在年報中沒有直接披露。管理層權力與在職消費存在正相關，管理權力越大，管理層的在職消費更顯著，在職消費對高管薪酬產生的影響間接地提高了他的薪酬水平。當管理者擁有更多控制權時，基于自利動機，對薪酬制度設計會產生一定干擾作用，他們利用機會享受更多福利，得到更多隱性薪酬，這種影響難以真實反映出來，沒有可參考的標準。
4.制度缺乏執行力度
在高管薪酬制度執行過程中，缺乏一個相對完備、有說服力的考核體系。對于制度中制定的各項標準，在實際工作中難以如實執行。高管的管理權力，在制度執行的過程中帶來很大負面影響，如高管利用權力過度進行在職消費，而消費金額沒有真實反映出來，高管在享受福利過程中享受金額過大等。
二、壟斷行業高管經營業績評價
（一）EVA業績評價體系
業績評價是建立高管薪酬制度的基礎。壟斷行業經營業績評價以價值創造為基礎，采用比較科學的指標為經濟增加值（EVA），它是企業的營業利潤在扣除包括股權資本在內的全部成本和費用，即投資者獲取的超過必要資本回報之外的超額回報，實質上是一種經濟利潤。EVA計算的基本公式為：
EVA=NOPAT-WACC×TC
其中，NOPAT——經過調整后的稅后凈營業利潤；WACC——加權平均資本成本；TC——經過調整的資本投入額。
EVA指標的最大特點就是從會計利潤中扣除了股權資本成本，并且對公認會計準則或會計制度的功能性缺陷扭曲的信息作出必要的調整，這使它更能準確地衡量股東財富。EVA指標是評價企業經營業績的有效指標，最能體現股東權益的增值。
（二）高管實際經營業績應剔除“壟斷租金”的影響
壟斷租金是壟斷企業憑借其所處壟斷地位而具有的某種優勢創造的壟斷利潤。在市場經濟下，企業通過獨特的資源稟賦、技術創新以獲得產品的獨特性或降低成本，盡可能尋求獨占或接近獨占一個市場，以求得高額利潤。壟斷企業通過壓低產量并把價格提高到競爭市場的價格水平之上而獲得高額利潤，這種利潤不需要壟斷企業付出努力，只是憑借其優勢地位而獲得。壟斷租金的存在使得壟斷行業福利高，間接提高了壟斷行業高管的薪酬水平。壟斷租金可以按如下公式來確定：
其中，實際EVA——高管努力取得的實際經營業績；名義EVA——壟斷企業的經營業績；壟斷租金——壟斷優勢取得的超額壟斷利潤。
實際EVA在高管經營業績評價中的應用，可客觀公正反映高管的實際工作業績，不僅體現高管工作能力，同時排除壟斷租金對高管薪酬的影響，降低了高管薪酬水平。
三、壟斷行業高管薪酬制度優化設計
壟斷行業高管薪酬受多因素影響，薪酬制度中的薪酬標準及內容應科學合理，才能達到激勵高管的作用。因此，優化高管薪酬制度，主要從薪酬制度內容方面著手。
（一）合理設計短期激勵標準
壟斷企業一直采用年薪制作為高管薪酬激勵的標準。高管薪酬為W=A+P，其中，A為基本薪金，P為績效薪金。基本薪金在一定時間內固定不變，它是根據高管職位由專門的委員作出的評定，與高管的能力和努力程度無關。績效薪金是以高管經營業績為依據，反映高管能力高低以及努力程度。壟斷企業高管薪酬制度，應剔除“壟斷因素”影響，完全體現高管實際的能力和努力。
以EVA作為高管業績評價的指標，其中反映高管實際工作業績的指標為實際EVA，體現高管實際付出的能力和努力程度。因此，高管薪酬制度中設計的短期激勵標準應科學合理，績效薪金標準應包括高管當年實現的經營業績以及相鄰年份經營業績的增量，這不僅體現了高管的能力，同時也可以看出高管的努力程度。高管當年實現的經營業績為實際EVAt，高管能力越強，企業經營利潤越多，高管能力的高低很大程度上決定了高管薪酬水平；相鄰年份業績的增量為實際EVAt-實際EVAt-1，用來判斷高管工作的努力程度。高管績效薪金由實際EVAt和實際EVAt-實際EVAt-1兩部分組成，其所占的比例有所差別，在計算高管薪酬時應考慮兩者經營業績標準的權數，根據壟斷企業自身情況設計相應的權數。因此高管績效薪金為：
（二）鼓勵高管薪酬中長期激勵
為了設計更好的高管薪酬制度，應鼓勵高管薪酬中長期激勵，以此來激發高管的工作熱情，從而更努力為企業創造價值。
股權激勵是一種長期激勵方式，其基本原則是“收益共享，風險共擔”，高管在取得股權增值的同時還需要承擔股權貶值風險，以此來引導高管積極工作。它調整了高管薪酬結構，并將高管個人利益與企業利益相結合，使高管在實現自身利益最大化的同時實現企業價值最大化，有利于高管作出長遠決策，避免高管的短期行為。股權激勵包括股票期權激勵和業績股票激勵等方式。
股票期權是以股票作為手段對高管進行激勵，企業與高管簽訂合同時授予高管未來以合同約定的價格購買一定數量公司普通股的選擇權，高管有權在一定時期后出售這些股票，獲得市價和行權價之間的差價。這是一種風險與機會并存的激勵，對高管有較好的激勵作用。
業績股票是股權激勵的典型模式，是指在年初確定一個業績目標，當高管業績超過目標時，企業給予高管一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票作為高管長期激勵性報酬，激發高管工作積極性。因此，壟斷企業應適當提高中長期激勵比例，充分發揮高管積極性，促進高管工作熱情，降低管理層權力對高管薪酬的干擾作用。
四、完善壟斷行業高管薪酬制度的對策建議
（一）建立合理的公司治理結構
完善公司治理結構，建立科學的高管薪酬確定程序，薪酬制度的相關標準制定由董事會和薪酬考核委員會共同完成，避免高管通過董事會自定薪酬現象的出現。在薪酬制度制定過程中，明確定薪責任，消除高管管理權力的干擾作用，具體決策由董事會進行考察與審核，確保高管薪酬制度制定合理且公平。
（二）采用科學的高管薪酬評價標準
制定科學薪酬設計體系，制定合理的高管薪酬標準，以衡量高管顯性薪酬，剔除壟斷因素的影響，實際應用以高管實際經營業績為標準。高管薪酬評價標準的科學性，能夠有效激勵高管，為企業創造更大的價值。
（三）建立薪酬披露機制，加強信息透明度
企業年報披露高管薪酬相關的顯性數據，難以反映高管隱性薪酬數據。建立薪酬信息披露機制，對高管隱性薪酬作出相關規定，形成外部約束作用，有利于社會各方面的監督，以盡可能減少高管利用職權隨意揮霍的行為。
（四）完善壟斷行業高管薪酬的監督機制，加強高管薪酬制度的執行力度
完善的高管薪酬制度，需要有效的監督做保障，才能實現其功能。成立薪酬考核委員會，對高管薪酬制度的執行進行有效監督；在制度實施過程中不斷完善考核內容，加強高管績效考核，對不同時期高管業績的考核標準作出明確規定；進一步規范壟斷企業職務消費行為，加強薪酬福利管理，接受職工群眾和社會公眾監督。
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【關鍵詞】績效管理 發電企業 優化 體系
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發展目標基礎上的，并將目標分解，落實在企業的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關，并將企業內每個人的行為與企業目標的實現連接起來，從而有利于企業的發展。20世紀90年代以來，傳統的績效考核方法正在逐漸被更系統更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調了基于目標的員工行為管理和組織的可持續發展。
傳統的發電企業長期以來一直“重生產，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業發展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網分開、競價上網”的重大改革，徹底地打破了發電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發電企業經營環境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產業鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現由單一發電企業向綜合型能源企業的戰略轉型，已成為眾多發電企業的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業的戰略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執行的計劃，是發電企業在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發電有限責任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰略環境的基礎上，對績效管理的現狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現存問題，旨在提升企業的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產超臨界燃煤發電機組，該公司下設11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現行采用公司領導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領導班子由上級單位根據全年的經營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發放的參考依據；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結果作為年終獎金發放的依據。
2.蘭電公司績效管理體系現狀分析
現行的績效管理體系經過多年的實踐，在蘭電公司管理中發揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結果能與實際工作相聯系，已經基本實現了績效考核結果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業戰略實施相脫節。許多部門和崗位的績效目標不是從企業的戰略分解得到的，而是根據以前的習慣和靜態的職能界定提出的，并沒有隨著企業戰略的調整而改變。
（2）績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經濟責任制為基礎，一方面對生產系統考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統；一方面對生產系統以外的其他部門考核處于粗放狀態。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環節和員工申述通道。
（4）考評結果運用不當。由于考核結果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標體系優化設計
根據蘭電公司未來戰略發展規劃，公司的使命是為社會發展提供優質低價的電力、熱力服務。為了實施上述戰略，一方面要通過強化機組管理和科技創新，來最大限度的降低發電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發展供熱事業，拓展供熱市場，創造新的利潤增長點，實現公司價值創新。為了適應公司這種戰略轉型的需要，績效管理體系有必要進行一些優化與完善。
3.1優化公司級績效指標體系
平衡計分卡在戰略圖的基礎上，將組織戰略分成四個維度：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。再在戰略地圖基礎上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優化的積極意見。第二，借鑒系統內兄弟企業的實踐經驗。通過電話訪談系統內兄弟企業績效管理相關管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關專家學者。向管理領域，尤其是績效管理領域內的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發電企業績效管理指標體系建立，發電企業公司級績效指標體系優化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：
3.2優化部門級績效指標體系
部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現各部門的職責特點。基于蘭電公司及大部分發電企業的實際情況，大致可以將部門類型分為生產部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標體系構建過程中，要應用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結果性指標的均衡，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當的設計和選擇。
3.3優化員工個人績效指標體系
員工個人績效指標優化的主要管理工具是關鍵業績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業戰略目標，并找到保證戰略實現的業務重點，然后將關鍵業務領域量化為關鍵業績指標（KPI），形成企業級KPI。接著，各部門主管根據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業績衡量指標，這些業績指標就是員工考核的要素和依據。
4.績效管理的日常運作系統設計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標；第二部分為目標任務指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權重為70%；第二部分為民主測評，考核權重為30%（權重參照國有企業普遍規則）。公司在每年年初根據公司目標和各崗位職責的調整相應的調整各崗位KPI指標的內容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進行了深入優化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環節，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。
4.2績效考核結果的應用
績效考核結果將作為公司獎金發放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、考核辭退、培訓設計、員工發展等的重要依據。
一是用于薪酬的分配和調整。
二是用于職位的變動。績效考核的結果也為員工崗位的變遷提供一定的依據。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓和個人發展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續發揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發展中重點地加以改進及完善。
四是作為員工選拔和培訓的指標。績效考核的結果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結果公布后3日內，申訴人可向有關部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構上需要增設績效考核領導小組和工作小組，作為公司績效考核的領導和管理機構，對公司績效管理進行綜合領導。
6.結論
本文運用現代管理學的相關理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設計，并經過實踐運行，積累了以下一些經驗：
第一，績效管理只有與企業戰略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續改進的循環過程，因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。
第三，績效考核指標需具有可操作性。考核指標要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠對目標事件實現有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領導，完善內部管理制度和加強企業文化建設，加快內部管理信息化的開發和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態的過程，面對復雜多變的外部環境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發展，持續地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發電企業績效管理指標體系研究，華南理工大學學報（社會科學版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發展戰略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。
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