發布時間：2023-06-21 09:07:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的職業發展的具體路徑樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：職位分類；品位分類；職業發展
中圖分類號：D630
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X（2012）23-0192-03
近年來，“國考熱”儼然已經成為一種社會現象。幾百個人甚至是幾千人競爭一個職位，這無疑表明公務員已逐漸成為廣大求職者的首選職業目標。隨著越來越多高質量優秀的人才進入公務員系統，公務員職業發展的管理問題就顯得尤為重要。2006年1月1日正式施行的《公務員法》以制度設計的全新理念，完善了公務員的職位分類制度。公務員職位類別按照職位的性質、特點和管理需要分為：綜合管理類、行政執法類、專業技術類等類別，進一步明確了公務員培訓制度和交流制度，為公務員的職業生涯發展開辟了新的道路，也對公務員的管理提出了新的要求。本文將以此為背景，首先從理論上探討不同分類制度下公務員職業發展的路徑選擇，具體分析我國公務員職位分類制度下的公務員職業發展的模式。
一、理論溯源
（一）經濟人：公務員的基礎人性
穆勒指出，“經濟人”是指會計算、有創造性、能尋求自身利益最大化的人[1]。經濟人概念是對人類行為中的普遍原則的抽象。正如加里·貝克爾所言，政客也罷、商人也好，利己主義也好、利他主義也好，各種人的各種活動的目的只有一個，那就是追求效用最大，而不管這些人的職業和這些人的活動是否具有商業性質[2]。這即是說，“經濟人”假設同樣適合于公務員，公務員的“經濟人”本性是一種客觀存在的社會現實，它不會因公務員職位、頭銜、身份的改變而改變。因此，公務員從個人利益的角度出發追求職業發展空間是可以理解的。反過來說，若現有的公務員管理制度無法給廣大的公務員隊伍提供可期望的職業發展空間和路徑，相應地會帶來很多負面的影響，比如職業倦怠、工作積極性和效率低下等。
（二）職業發展的概念
所謂職業發展就是個人在步入工作崗位后所承擔職務的連續的過程，主要包括“外在職業發展”和“內在職業發展”。“外在職業發展”是指招聘、培訓、晉升、解聘、退休等各個階段在內的一種職業通路；而“內在職業發展”則更多地注重主觀特征，涉及一個人的價值觀、需要、動機、能力、發展取向等。20世紀80年代以來，隨著公共組織管理環境的變化，公共部門人力資源管理呈現出新的特點和趨勢，其中強調和重視公職人員的學習和職業生涯發展就是一個重要的特點和趨勢。一方面，要求公職人員通過繼續學習不斷提供其業務能力和素質，滿足公共服務的需求；另一方面，也表明組織開始關注于公務員的個體職業需求，力求使個體價值實現與組織目標相協調，實現對人才的合理使用。
（三）公務員職位分類制度
職位分類是以“事”為對象的分類，它考慮的是職位本身的四大因素：工作、性質、難易程度、責任輕重和所需資格條件。根據這些因素，它把許多復雜的工作崗位劃分為不同的類別和等級，對每個職級做出準確的定義和說明，為國家公務員用統一標準進行管理提供了依據。
與職位分類相對應的是品位分類，它是以“人”為對象的分類，強調依據公務員個人所具備的條件（如資歷、學歷等）和身份（如地位、薪金等）等標準要素，劃分為不同的等級類別。品位分類主張以人為中心，遵循“因人擇事”原則，要求公務員一旦被授予一定級別后，不管做何事或調何處，均可享受該級別待遇。
二、現實背景
結合現實情況來看，由于我國公務員管理制度方面的欠缺和不完善，我國公務員職業發展遇到的呈現出的問題很多。雖然我國《公務員法》理論上規定我國公務員除了職務晉升外還包括級別晉升，公務員在同一職務上，可以按照國家規定晉升級別，但在實際運行中，還只是處于文本規定的階段，還未在現實中具體實施。經相關調查也發現，大部分的公務員對于自身的級別也不甚了解。目前，我國公務員職業晉升的路徑主要是依靠職務的晉升。單一的職業發展通路在很大程度上限定了大多數公務員職業晉升的希望，加之，公務員晉升中不公平的現象嚴重，舊的論資排輩現象還依舊長期存在，公開的民主監督和法律保障問題已成為懸而未決的問題。許多的人治上產生的腐敗，官僚作風磨滅了有理想、有抱負的年輕公務員的雄心，嚴重挫傷了他們的工作積極性，很難形成良好健康的進取心態，也讓政府機關不能有效地吸引外部的優秀人才和留住現有的優秀人才。
在這個人力資源管理的時代，員工滿意度的研究已成為現代企業管理的重要部分。許多研究都表明，工作滿意度與員工的績效、對組織的忠誠度、心理健康等都存在較強的相關性。對于政府部門而言，公務員工作滿意度將直接影響到其處理公務的效率和態度，影響到政府機關的服務質量、辦事效率、社會形象，影響到服務型政府的建設乃至善治的實現。因此，完善公務員管理制度，重視公務員職業發展需要，對于提高我國政府的效能和服務質量有著重要的現實意義。
三、不同分類制度下的公務員職業發展分析
（一）品位分類制度下的公務員職業發展
關鍵詞：企業；學習地圖
中圖分類號：G724 文獻標識碼：A
國家在“十三五”規劃綱要中明確指出要“牢固樹立和貫徹落實創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念”，創新作為五大發展理念之首，被置于國家發展全局的核心位置。創新發展，核心在人才。近年來，國家推出“大眾創業、萬眾創新”政策，目的就在于通過創業創新激發市場活力，推動經濟社會發展。企業要實現健康快速發展，核心依然在人才，通過構建企業學習地圖，可以有效提升企業人力資本，夯實人才發展根基，有助于破解企業發展難題，實現高水平發展。
一、學習地圖的概念
學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。通過學習地圖，員工可以找到從一名新員工進入公司，直至成為企業高管或資深專家的學習發展路徑。
學習地圖包括能力素質模型、學習資源庫、內部講師隊伍以及學習管理系統。能力素質模型旨在解決不同崗位員工需要具備的那些素質能力；學習資源庫旨在解決學習資源問題；內部講師隊伍旨在解決內部課程開發、講授的問題；學習管理系統旨在解決從分析、計劃、實施到評估、反饋全流程管理的問題。
在我國，大部分企業都比較重視提高員工素質，小型企業通過舉辦各類崗位培訓，中型企業會建立覆蓋主要業務類別的培訓體系，大型企業則會進一步豐富完善培訓系統做到全員覆蓋，超大型企業則會通過建立企業大學等形式著力提升員工素質。各種類別的培訓對于提升了員工能力素質、職業操守，增強團隊協作能力、組織能力等各個方面發揮了重要作用，受到廣泛好評。同時，也應該看到，與國際先進企業的培訓系統對比，我國大部分企業在培訓體系建設方面依然存在進一步提升的空間，比如：強化培訓與實操之間的聯系，豐富培訓方式使其更為多樣化，構建更為系統的培訓體系及課程體系，提高內部講師隊伍專業化水平，開發適合中高級管理人才的培訓模塊，等等。
二、構建學習地圖的意義
很多企業都存在一個共性問題：董事會制定了目標清晰、步驟得當、措施有力的戰略規劃，但卻受限于人才隊伍的素質能力與發展需求不相匹配，導致戰略目標難以實現。學習地圖的構建，核心就在于解決制約企業發展的人才瓶頸問題。從企業角度分析，構建學習地圖有三個方面的重要意義：
（一）為自主培養人才奠定基礎
隨著經濟社會的不斷發展，社會分工越來越細化，企業的類別也越來越繁多，在很多領域，由于企業自身的獨特定位，每一家企業核心崗位的人才都是“專才”，很難通過外部招聘，找到馬上能為企業創造價值的員工，通常都需要一段時期的內部培訓方能正式上崗。所以，很多企業都高度重視人才培養工作，將人才培養作為自身人力資源建設的重點。
學習地圖作為員工學習發展路徑的直接體現，可以為企業自主培養人才奠定堅實基礎。具體來講，傳統的培訓體系，難以根據員工的職業發展通道形成具體的學習路徑，難以在員工崗位轉換或升遷的時候給予相應的學習支持。而學習地圖可以根據員工職業發展進行動態調整。從新員工到轉正后成為普通員工，這個時期員工的學習與發展是單線條的，同時也是夯實任職基礎的關鍵時期，需要加強其任職基礎學習培訓。當成為骨干員工之后，員工需要面臨走技術路線或管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉，即進入“Y”型發展通道。學習地圖為員工在不同職業生涯的發展提供不同的學習路徑；當員工在技術路線與管理路線之間發生輪崗轉換時，學習地圖還可以提供不同崗位的輪崗包，著將有助于員工更迅速地適宜新的崗位角色，通過縮短適應期提高工作效率和工作質量。
（二）為多渠道培養人才提供指南
僅僅依靠傳統的面授培訓，很難實現全方位培養人才的目標，還應采取在線學習（或自學）、在崗輔導等多種形式加強人才培養力度，而以常態化的在崗輔導和自學尤為重要。從員工角度講，學習地圖解決了學習發展的導向問題，它可以清晰地告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。尤其對于剛進入企業的新員工，往往不辨方向，不識路途，借助學習地圖，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。
同時，學習地圖還能充分體現企業發展戰略導向，使學習提高不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求開展。圍繞各專業序列的能力模型，開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一專業系列發展階段所需要的技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現有員工的能力開展評估，發現每名員工的能力優勢和弱項，可以有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至整個的素質能力。
（三）有助于提高培訓管理及人才管理水平
加強培訓工作的系統性、科學性是學習地圖的重要任務。它可以為培訓部門提供培訓管理的統一視角，清晰地指出學習內容及先后次序，培訓部門只需將這些內容與員工的現狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統、科學的培訓規劃。學習地圖有效地整合大量學習資源，無論是傳統的課程資源還是更新穎的行動學習、E-Learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。
人才管理是較培訓管理更大的范疇，實現科學的人才管理有助于提高人力資源管理水平。廣義的人才管理包括人才的規劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等；狹義的人才管理包括考核、獎懲、流動。目的都是為了最大限度發揮員工才能，力求達到“人盡其才，才盡其用”。通過構建學習地圖，可以系統梳理崗位分類、人才類別、培訓模型等一系列與人才管理相關的基礎性工作，再通過建立相應的評估機制、考核體系，為實現科學的人才管理提供基本依據。
三、構建學習地圖的基本方法
根據學習主體的不同、覆蓋范圍的不同，學習地圖可以分為三種類型：針對企業全員的整體型學習地圖；針對企業關鍵人群的群體型的學習地圖，如核心管理層、后備干部或新員工等；以及針對企業重點崗位、重點序列建立的重點崗位型學習地圖，當企業中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢地投入。無論是何種類型的學習地圖，繪制方法都包括崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立四個步驟。四步驟的成果分別是崗位庫及職業發展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終統合為學習地圖以及員工學習發展手冊。
（一）劃分業務類別，梳理崗位職責
根據企業總部、分公司、海外機構工作職責，以及下設各級部門工作職責，對員工崗位進行梳理，明晰崗位結構，描述崗位工作，根據業務類別及崗位特點劃定不同崗位族，明晰每種崗位的職業發展路徑。如果需要，可以對職能相近、編制人數較少以及職責較單一的處室進行合并，或取消部分工作職責相近的崗位。崗位梳理要與企業內控管理部門做好溝通銜接，做到劃分一致，符合規程。業務類別及崗位族的劃分，可以有效降低課程學習庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜度。
（二）分析崗位需求，構建能力模型
針對不同崗位進行相應的能力分析，從而構建出不同崗位的能力模型是繪制學習地圖的關鍵。能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分。能力識別主要是通過行為事件訪談、問卷調查以及訪談等形式對不同崗位的能力需要進行分析辨識。在能力識別的基礎上，根據崗位所需專業技能以及素質要求，進行能力分類。為了具有更好的辨識度，還需要對不同層級的崗位進行能力分級。良好的能力模型應當具備四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。基于能力模型的學習地圖使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業發展戰略層層分解下來的能力要求展開。
（三）對照能力模型，設計學習內容
學習內容設計是學習地圖建立的核心階段，分為學習內容的獲取、分類、分級三個步驟。學習內容獲取是根據能力模型，搜尋與能力提升相關的學習內容包，包括傳統面授學習內容、在線學習（或自學）內容，以及其他學習內容，如內部研討、讀書會等。在獲取過程中，首先要分析能力描述信息，挖掘關鍵要點，確定受眾對象。然后再檢索已有學習資源，包括企業內部、合作伙伴以及市場供應等，若有成熟的學習內容，則可直接收集或購買；若無，則應考慮進行自主設計或開發；最后，再將收集、購買或自主設計開發的學習內容按照順序組合，形成完整的學習模塊。在設計學習內容時，還要根據不同類別、層級員工的需求差異，進行相應地分類、分級，形成適應不同崗位族的專業技能類學習內容或通用管理類學習內容等，比如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職員工則應更多地借助多媒體手段提升學習效果。
（四）對接發展戰略，構建學習體系
構建學習體系時，將所有學習內容匯總，然后根據員工不同職業發展路徑作區分。在初級員工層面，將學習內容分為新員工、普通員工以及骨干員工學習內容；在中、高級員工層面區分為管理路徑和專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包，依據崗位核心工作要點形成輪崗包，由此梳理形成清晰完整的企業學習地圖。學習發展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式。基于學習地圖，學習發展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內容，將員工在企業中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發展方向，不斷激發員工的學習興趣。在構建學習體系時，還應加強整體內容的統籌，強化學習內容對崗位提升的針對性，學習內容之間邏輯上的系統性，以及學習內容與員工職業發展通道的連續性。
將崗位能力、學習資源、和職業發展有機整合在一起的學習地圖，對于企業學習發展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰略層面上發揮卓越的功效。通過學習地圖，可以將企業的戰略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把企業戰略發展和員工能力提升緊密關聯，從而有效驅動企業戰略的實現。
四、幾點建議
學習地圖的構建及其應用是一項系統性工程，從重要性認識、基礎建設、體系構建以及實際應用等方面都需要系統上下深刻認識、緊密配合。
（一）進一步加強對人才培養工作的重視
很多企業的內部培訓體系建設才剛剛開始，也有的企業內部培訓工作已經取得了較好的效果，并逐漸向體系化方向發展。但也應當看到，與國際國內先進企業的人才培養工作相比，體系還不夠完善，內容還不夠豐富，資源投入效費比還比較低等等。這就更加需要企業不斷加大對人才培養工作的重視，尤其要進一步縮短新員工的適應期，增強骨干員工的業務能力，提高資深員工的領頭能力，強化管理干部的統籌能力。把人才培養工作作為一項打基礎、利長遠的工作，不斷抓緊、抓細、抓實。
（二）內外結合，構建契合企業自身特點的學習地圖
構建一個適合企業自身特點的學習地圖，不論是能力模型構建，還是學習內容獲取，亦或是學習體系建設，都不是一件簡單的事，其本身具有較強的系統性、規律性。可以考慮采取內外結合的方式，聘請專業機構負責分類梳理、模型構建、體系建設等相關工作，企業內部負責做好學習內容的開發，以及外部機構無力承擔或基于保密因素不宜由外部機構參與的相關工作，并對外部機構開展的工作進行必要的糾偏。企業內部工作除了由人力資源部門負責牽頭外，所有涉及分公司、各部門及其下設機構都應積極主動做好配合工作，尤其是對員工崗位職責進行系統梳理，構建員工職業發展通道，以及學習內容開發等方面工作，對加強各單位管理，以及自身人才培養都具有較好的增益作用。
（三）各層級要切實抓好學習地圖的實際應用
學習地圖本身只是推動企業人才發展的一項工具，工具本身并不能替代人的主觀能動性，所以不論對企業，對下屬單位，還是對個人，要實現人才培養目標，或者個人能力提升，需要有效抓好學習地圖的實際應用。對企業而言，要將學習地圖全面嵌入經營管理環節，尤其是員工培養、選拔、任用、考核、獎懲等人才管理的各個方面，有效提高人才管理的科學化水平，并將學習地圖的應用與企業文化建設相結合，全面提高企業的創新能力和管理水平。對下屬單位而言，要將學習地圖的應用作為夯實單位及其下設機構履職基礎的重要工具，并與學習型組織建設相結合，在內部讀書會、學習研討會等學習活動中加強應用。對個人而言，學習地圖為個人能力提升，以及未來職業發展指明了方向，尤其對新入職員工、輪崗交流員工，以及晉級員工，要通過學習地圖提供的基礎知識包、輪崗包、晉級包，利用業余時間加強自我培訓，以最短的時間適應新的工作崗位，以個人的努力付出助推企業實現新的更大發展。
參考文獻
[1]江龍，李澤河，吳亞彬.基于學習地圖的培訓體系在電力企業的實操應用[J].人力資源管理，2015（10）.
1、人才培養機制不明朗
人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。
3、人才發展通道較狹窄
企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措
企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。
1、理清職業發展通道
職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。
同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。
企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。
2、制定崗位發展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。
3、填寫員工職業成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。
三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施
1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理
建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會
新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。
8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。
9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。
四、總結
做實員工職業生涯規劃發展工作對員工、對企業的長遠發展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業競爭，最終都是人才的競爭。
目前，職業生涯規劃的積極作用受到各大高校的廣泛認可和重視，幾乎所有的高職院校為了更好地幫助學生就業，都將職業生涯規劃劃分到學校教育系統之中。但是，從本質上來講，職業生涯規劃并不等同于就業指導。許多學校對職業生涯規劃的認識不夠，盲目地將職業生涯規劃與就業指導的概念和教育課程混合到一起，進行就業指導時忽視職業生涯規劃的教育，使得就業指導的實踐路徑不完善。本文從職業生涯的重要性出發，對職業生涯規劃推進高職院校就業指導工作中存在的問題進行概述，并針對其中的問題提出改進措施，完善高職院校就業指導的工作路徑。
二、職業生涯規劃對高職院校就業指導工作的重要性
職業生涯規劃在高校就業指導工作中的重要作用主要表現在學生和學校兩方面。對于學生來講，職業生涯規劃是其畢業后乃至整個人生之路的方向標，能夠幫助學生對自身的學習能力和在學校中獲得的技能有一個清楚的認知，還能為學生提供現今社會發展的具體情況，比如各個工作崗位的需求和畢業生的競爭情況和職業發展現狀等，并且對學生自我能力的認知還能夠幫助學生針對自身發展的不足之處及時地彌補，朝著全方位的實踐型人才之路前進。與此同時，職業生涯規劃對學校就業指導工作的重要性也十分明顯。在職業生涯規劃的影響下，學校就業指導實施工作的相關部門可以有針對性地對學生進行技能培訓，結合社會需求和工作情況提升學生的社會生活能力。職業生涯規劃在就業指導中發揮的重要作用，還可以促進學校就業指導工作的完善和有效實施，幫助學校在教育質量之路上前進得更遠，推進高職院校教育體制改革。
三、職業生涯規劃推進高職院校就業指導工作中存在的問題
（一）就業指導內容形式單一枯燥
目前，我國高職院校的就業指導工作中存在著內容枯燥、形式單一的情況，不利于學生畢業后的未來發展。學校在職業生涯規劃教育中，沒有系統地幫助學生分析其未來發展方向，開展就業指導工作時，所闡述的內容極為枯燥，僅僅是圍繞學生應該具有的就業技能和未來的學生就業率等老生常談的問題重復講述，對于新興職業發展的技能需求和社會生活能力的養成沒有進行系統的分析。即便是在講述學生應具備的職業技能時，也只是通過教師的理論教學進行指導，沒有任何的實際意義，對學生的就業幫助不大。
（二）就業指導工作落實不到位
在高職院校的就業指導工作中，教師為了方便，往往將畢業生集中到一個大教室集體教學，教學過程不分學生群體，只是一味地對就業指導的基本內容進行闡釋，就業指導的相關工作存在著嚴重的落實不到位的情況。
四、以職業生涯規劃促進高職院校就業指導工作
（一）以職業生涯規劃豐富就業指導的內容形式
在高職院校中，針對現行的就業指導工作中存在的問題，應該利用職業生涯規劃對學生個人能力的概括作用，將學生的共性問題集中到一起，進行系統的講解。高職院校的就業指導應該在原有的內容基礎上，增加學生急于想要了解的未來就業方向和社會生活能力的養成等問題指導工作，并且將學生帶到操作車間等社會實際情境之中，培養動手能力，促進就業指導教學形式的多樣化。
（二）以職業生涯規劃落實就業指導工作
高職院校的就業指導應該在職業生涯規劃的直觀結果的基礎上，對每一類學生的問題進行詳細解答，避免集體教學，提倡根據不同群體的不同特點的個性指導。高職院校的就業指導工作應該充分結合職業生涯規劃的具體內容，在了解學生的個人能力基礎上，幫助學生培養其未來職業發展所需的技能，以職業生涯規劃貫徹落實高職院校的就業指導工作。
[論文關鍵詞]網絡環境；高校圖書館；館員；職業生涯規劃
1職業生涯概念及其發展
職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。
職業生涯又稱之為職業發展，它是一個人在職業崗位上工作活動的連續經歷…。為了有效地實現自我價值，任何人都需要對個人要從事的職業、要擔負的工作以及工作的發展道路進行全面的規劃，也就是對自己的職業生涯進行設計。職業生涯設計是一個動態的、逐步展開的過程，是隨著個人的職業經歷、年齡變化以及社會的要求不斷變化、波動、調整的。實踐證明，職業生涯設計并不純粹是個人的事情。在職業生涯中，隨著提升的競爭、技術的改革、經濟的全球化等因素的影響，組織與個人需要的平衡越來越困難，這就促使組織參與到員工的職業生涯設計中去，和員工一起制定合適的職業生涯發展道路，對員工的職業生涯進行開發和管理。
2網絡環境下館員職業生涯開發與管理的必要性
2．1館員個體生存和發展的需要進人2l世紀以來，網絡深刻影響著人們的生活和工作的方方面面，現代的網絡技術和通訊技術更為高校圖書館工作帶來了前所未有的機遇，同時也帶來了嚴峻的挑戰。網絡時代高校圖書館要完成提供綜合性、戰略性、高質量的信息服務的任務，館員要對信息進行收集、加工、組織、傳播，要求館員的知識結構從單一型、封閉型、被動型轉變為復合型、開放型、主動型而成為一個知識淵博的人。即高校圖書館就必須擁有一支高素質并適應網絡時代的圖書館員。也就是說，館員的工作由傳統的圖書館管理模式轉向網絡信息管理模式。因此，在網絡化的管理模式下所產生的競爭激勵機制和優勝劣汰的工作方式，促使館員個體為適應工作環境而必須對自己現在和未來的生存及發展進行統籌規劃，即進行職業生涯規劃。
2．2圖書館整體發展的需要隨著高校人事制度的改革，各高校大多實行崗位聘任制，人才流動頻繁。圖書館也在實行崗位聘任制之行列。因此，對高校圖書館組織來說，在網絡環境下對館員進行職業生涯開發與管理，既可以通過給館員提供確實可行的工作計劃來滿足館員在事業上的成就感，實現個人目標，增強館員對圖書館的忠誠度；又可以了解員工的具體情況，發現具備潛能的館員，以更好地制定管理計劃；還可以有效改善圖書館人才閑置等人事狀況，激活人力資源管理，有效改善人才流失的狀態，從而保障高校圖書館隊伍的發展。
3館員職業生涯開發與管理的具體措施
3．1館員自我職業生涯的規劃設計館員自我職業生涯設計的目的，絕不僅是個人按照自己的資歷條件找到一份適合的工作，更重要的是使館員真正了解自己，為自己定下事業大計，籌劃未來，擬定一生的發展方向，根據主客觀條件設計出合理且可行的職業生涯發展方向。也就是說，一份行之有效的職業生涯規劃將會引導館員正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優勢，重新對自己的價值進行定位并使其持續增值；引導館員對自己的綜合優勢與劣勢進行對比分析，從而樹立明確的職業發展目標與職業理想；引導評估館員目標與現實之間的差距，進行合理的職業定位，搜索或發現新的或有潛力的職業機會，使館員學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強職業競爭力，實現自己的職業目標與理想。要做好職業生涯規劃就必須按照職業生涯設計的流程，認真做好每一個環節。職業生涯設計的步驟概括起來主要有以下幾個方面：
3．1．1自我評價館員在制定職業生涯規劃時要全面了解自己，要對目前現狀進行客觀評價。評價的主要內容包括年齡、職稱、學歷、工作能力、適應新環境的能力、人際關系和諧與否，是否達到所要從事的工作要求等等。即要弄清網絡環境下，館員自我在圖書館工作領域里想干什么、能干什么、應該干什么、或在圖書館以外的工作領域里(眾多的職業面前)進行怎樣選擇等。
3．1．2確立目標確立目標是館員制訂職業生涯規劃的關鍵，通常目標有短期目標(也是長遠目標的組成部分)，如自我積極主動地完成提高工作技能或提高管理水平的短期培訓，或在計劃時問內完成提高學歷培訓或取得碩士、博士學位證書等。短期目標更具體，對館員的影響也更直接；中期目標，如階段性創造在晉升職稱(從初職晉升為中職，再從中職晉升為高職)的過程中所必需的相關條件，或進行課題研究，撰寫學術論文、論著等；長期目標，一種指的是選擇管理職業生涯路徑，另一種是指選擇職稱職業生涯路徑，但不管選擇哪條路徑，都需要館員經過長期努力、不懈奮斗才有可能實現。確立長期目標時要立足現實、慎重選擇、全面考慮，使之既有現實性又有前瞻性；人生目標，即館員樹立為圖書館的事業發展做貢獻的終身奮斗目標。
3．1．3環境評價館員在制定職業生涯規劃時還要充分認識與了解相關的環境，如工作環境、學習環境、生活環境等，都需要評估環境因素對自己職業發展的影響，分析環境條件的特點、發展變化情況，把握環境因素的優勢與限制。
3．1．4職業定位館員要了解本專業(館員個體的學科背景)、本行業(現從事的工作)的地位、形式以及發展趨勢來進行職業定位，即定位于管理人員或技術人員。職業定位就是要為職業目標與館員自我的潛能以及主客觀條件謀求最佳匹配。良好的職業定位是以館員自我的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據的。
3．1．5實施策略即館員要制定實現職業生涯目標的行動方案，要有具體的行為措施來保證。行動方案和行為措施，是指館員在實現職業生涯目標的過程中努力去創造必需的條件和實施的步驟、方法等。如果沒有實際行動，職業目標只能是一種夢想。因此，既要制定周詳的行動方案，更要注意去落實這一行動方案，整個職業生涯規劃要在實施中去檢驗，看效果如何，及時診斷生涯規劃各個環節出現的問題，找出相應對策，對規劃進行調整與完善。綜上所述，館員有效的職業生涯設計必須是在充分、正確認識自身條件與相關環境與基礎上進行的。
3．2圖書館組織對館員的職業生涯規劃與管理
高校圖書館館員職業生涯發展與管理是一個動態的具體過程，圖書館組織需要根據每個館員的具體情況和實際工作的不同要求，設計不同的職業生涯道路，才能最大程度地發揮每位館員的最大潛能，這就要求高校圖書館在網絡環境下，具體問題具體分析，制定出良眭的互動的職業生涯發展道路。
3．2．1三階梯激勵機制圖書館館員一般分為管理人員和技術人員，管理人員的職務差別體現在管理層次上，而技術人員的職務差別體現在技術部門的不同上。另外，他們之間還存在職稱上的差別，根據高校圖書館的具體情況，可以實行技術階梯、管理階梯、職稱階梯三階梯并行的激勵方式。一條是管理職業生涯路徑，即傳統的“一般技術人員——部門負責人——副館長——館長”的激勵途徑，隨著管理階梯的提升意味著館員享有更多的決策權和承擔更多的責任；一條是管理職業生涯路徑，這是為那些擁有廣博知識的人員量身定做的，他們可以在采訪、編目、咨詢、情報、技術支持等各個不同部門的不同專業技術崗位上平行移動，也可以同時主持多個專業領域的研究項目，擁有更強的獨立性和更多的從事專業研究的資源；一條是職稱職業生涯路徑，即“助理館員——館員——副研究館員——研究館員”路徑，它適合在某一專業領域有專長的館員。三條職業生涯路徑平行運行又相互聯系。技術職業路徑的技術人員可以向管理生涯或職稱生涯發展，管理人員也可以向職稱生涯邁進，但是管理人員向技術職業生涯橫向轉移應盡量避免，以保障技術階梯隊伍的整體水平。
Li Yan
（School of Management，Xi'an University of Science and Technology，Xi'an 710054，China）
摘要： 大學生在校期間要確立正確的職業理想和明確的職業目標，要進行系統地自我分析和職業分析，根據自己的興趣、特長來進行職業生涯設計。要加強職業需要的實踐能力的鍛煉，根據職業和社會發展的具體要求，將已有的知識科學地重組，構建合理的知識結構，為將來的職業發展打下良好的基礎。
Abstract: College students should form correct career ideals and career aims, make systematic self-analysis and career analysis so as to conduct their career design according to their interests and specialties. In addition, they are also supposed to develop their career-needed skills, reorganize their available knowledge and form a rational knowledge structure according to the specific requirements of social development and professional progress so as to build a solid foundation for their future careers.
關鍵詞： 大學生 職業 設計
Key words: college students；career；design
中圖分類號：G47 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）27-0135-02
0引言
近年來，由于國內高等教育的迅速發展，形成“高學歷”現象的同時，也造成了“低成就”的情況，人不盡才、才不盡用的現象屢見不鮮。因此，如何幫助大學生樹立正確的職業觀，以及對未來生涯的規劃和做好生涯安置，是大學職業生涯教育與輔導的重要方面。
1大學生個人在職業生涯規劃中存在的問題
1.1 大學生職業生涯規劃意識薄弱當前，大學生對職業生涯規劃有一定的了解，但是在應用上看，大學生自主規劃意識還很缺乏，不能針對個人的具體情況制定科學合理的職業規劃，在就業過程中也缺乏對個人職業生涯的整體規劃。在職業生涯規劃過程中，有些大學生在關系到自己未來發展的問題上，缺乏決策能力，過分依賴他人，比較典型的是由“借鑒學習”到“克隆復制”他人的職業生涯，這種主體意識的薄弱性，必然導致大學生自我認識的狹隘性、環境分析的靜態性，不能從自身實際情況和社會需求來確定職業發展的方向，導致制定的職業生涯規劃缺乏競爭性、科學性和針對性，影響了大學生職業生涯規劃的實際效果。
1.2 大學生認知方法簡單
1.2.1 大學生自我認識的片面性自我認識是職業生涯規劃的第一步，也是最重要的一步。對自我的不同認識和評價，將直接導致職業生涯目標的可行度和持久性。但是，目前不少大學生認識自我的內容片面、途徑單一，缺乏綜合性。很多學生只分析了個人的興趣、愛好、特長、性格、個人的優缺點，沒有涉及個人的情商(情感、情趣、意志、耐受挫折等品質)、職業價值觀取向，以及職業的適應性等，而這些因素對職業生涯有著非常重要的影響[1]。
1.2.2 大學生對環境分析的靜態性環境是復雜多變的，特別是在信息現代化的今天，更要求大學生把握動態環境，制定合理的職業生涯規劃。但是目前大學生對環境的認識和分析呈現出靜態性的特點。主要表現在第一，大多數學生在對科技的發展、社會的需求、經濟的興衰、政策法律等宏觀環境認識一成不變，始終帶著傳統普遍的認識，缺乏創新的特殊性。其次，大學生普遍能了解行業發展趨勢，但是不能根據具體職業所需要的能力要求及時充實自己，整合信息，優化資源。其三，大學生對職業世界缺乏感性認識。據調查，目前大學生了解職業信息主要還是通過間接渠道，如互聯網、大眾傳媒、就業指導課程以及相關講座等等，盡管信息量很大，加上大學生社會實踐缺乏職業的方向性，遍地開花，注重量的積累而忽視了質的要求，實際上大學生不能切身體驗職場的真實狀態。
1.3 大學生生涯定向模糊據全國首屆大學生職業生涯規劃的調查顯示，92%的大學生認為自己有擇業困惑，僅有8%的大學生覺得自己沒有困惑，而其中，有過三成的大學生在大一開始困惑，而過五成的學生源自不明白自己所適合的職業。研究結果表明，大學生生涯規劃定向模糊的情形較為普遍和嚴重，相當一部分大學生缺乏清楚、明確的生涯及職業發展方向，甚至對未來職業的選擇感到陌生和困難。根據西安科技大學100名在校大學生在選擇專業、制定學習計劃、有效規劃大學四年的學習生涯等方面所做的調查發現，其中，11.4%的學生生涯方向是定向而明確的自主決定型，17.4%的學生生涯方向是由父母或他人決定的他主決定型，12.6%的學生生涯決定屬于延遲、迷失逃避的迷失方向型，還有58.53%的學生處于生涯未定向的情況。對于個人未來五年計劃，很清楚的占10.4%，清楚的占22.7%，不清楚的占58.1%，根本不清楚的占2.86%。這容易使大學生職業路徑設計陷入兩種誤區：一種是“單級”設計，發展主路徑單一，職業目標單一化；另一種是“多級”設計，準備了多條（至少三條）以上的發展路徑，而這些路徑的結果懸殊較大，路徑之間也缺乏內在聯系，發展方向和路徑的模糊不清勢必導致在實際選擇中的猶豫不決，不利于核心職業目標的實現。
2大學生職業生涯規劃模型
2.1 自我認知信息加工模型認知信息加工模型主要分為三個層次，第一層次就是模型底部的知識領域，它包括自我認知和職業知識兩個模塊。大學生的自我認知主要分析價值觀、興趣、技能。職業知識主要分析專業、職業選擇、職業定位、行業與職業外部環境需求與機遇。結合各種問卷分析研究，知道自己需要做出一個選擇。第二層次是決策支持系統。學生通過進入這個系統，進行相關問題的回答，系統會自動形成幾個有效的職業生涯決策方案。第三層次實施系統，學生選擇好決策路徑后在四年的學習期間不斷進行實施使其離所選的職業目標越來越近[2]。如圖1所示。
2.2 大學生職業生涯規劃實施步驟認知信息的加工是幫助我們學會如何解決生涯問題和進行生涯決策的一種簡單而有效的方法。而職業生涯規劃實施模塊有助于改善生涯發展，因為它強調在決策制定中如何定位、決策和使用信息。它幫助我們認識可能干擾和攪亂信息加工的各種過失、錯誤和問題。通過以下幾個要點進一步細分具體的決策和實施步驟[3]，如圖2所示。
3職業生涯發展路線的選擇
在選擇目標之前，我們先來確定自己的職業發展路線。職業生涯發展路線包括一個個發展階梯，我們可以由低階至高階步步上升。基本上，有三種職業生涯發展路線可供我們選擇，即專業技術型路線、行政管理型路線和自我創業[4]。
3.1 專業技術型發展道路專業技術型發展道路是指工程、財會、銷售、生產、法律等職能性專業方向。共同特點是：都要求有一定的專門技術性知識與能力，并需要有較好的分析能力，這些技能必須經過長期的培養與鍛煉才能具備。如果你對專業技術內容及其活動本身感興趣，并追求這方面提高和成就，喜歡獨立思考，而不喜歡從事管理活動，專業技術型發展道路是你最好的選擇。相應的發展階梯是技術職稱的晉升及技術性成就的認可，獎勵等級的提高及物質待遇的改善。如果你雖然在開始時選擇了專業技術方向，但仍然對管理有興趣，并且希望在管理領域做出一番事業，也完全可以跨越發展。即，一開始從事某種技術性專業，不斷積累充實自己的專業知識，打下堅實的技術基礎。然后，在適當的時候，轉向專業技術部門的管理職位。事實上，現代社會中的很多地方都有這樣的客觀要求。
3.2 行政管理型發展道路如果你很喜歡與人打交道，處理起人際關系問題總是感到得心應手，并且由衷地熱愛管理，考慮問題比較理智，善于從宏觀角度考慮問題，并善于影響、控制他人，追求權力，行政管理型發展道路就是你最恰當的選擇。把管理這個職業本身視為自己的目標。相應的發展階梯一般是從基層職能部門開始，然后向中級部門、高級部門，逐步提升，管理的權限越來越大，承擔的責任越來越大。前提條件是你的才能與業績不斷地積累提高，達到了相應層次職位的要求。行政管理型發展路線對個人素質、人際關系技巧的要求很高。那些既有思維能力又善于處理人際關系的人，總是能夠成為任職部門的主管干部，甚至做到組織分管技術工作的副總經理、總監、副院長、副廠長等高層職位；而那些雖然善于處理人際關系，卻是欠缺思維分析力，以及感情耐受力較差的人，卻只能停留在低層領導崗位上。可見不斷地學習使自我提高是多么重要。
3.3 自我創業現在，有很多人選擇了自我創業的道路。創業自有快樂，但創業途中的艱難也不是常人能夠想像的。客觀上，要有良好的機會和適宜的土壤，主觀上創業人不僅有強烈的創造與成就愿望，而且心理素質要高，能夠承擔風險，善于發現開拓新領域，新產品、新思維。
4結論
職業生涯教育的過程是大學生適應大學生活、鞏固專業思想、走向心理成熟、培養創新能力、適應社會發展的過程。對增強學生的綜合素質、提高就業率有著極其顯著的作用。
參考文獻：
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對企業來講，建立職業發展通道體系，必須要充分發揮對員工職業發展的主導作用，使員工朝著有利于企業戰略目標的方向不斷發展；對員工個人來講，更希望通過職業發展的引導，實現個人的職業生涯目標。
職業發展通道的設置
職業發展通道的設置沒有統一的標準，需要從企業的實際情況出發，因勢利導，即應從四個方面去考慮：
崗位的特點。在了解企業的崗位設置以及每個崗位的特點之后，根據經驗和專業判斷，給出初步的歸類，這是職業發展通道設置的基礎。
崗位的重要程度。在對企業的崗位進行初步歸類后，還需要考慮各類崗位對于企業的相對重要程度。一般而言，如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個通道，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，以增強職業發展通道的針對性，降低管理成本。
崗位數量的多少。在考慮上述兩個方面并給出初步的歸類之后，還需要比較一下各類崗位數量的多少，以判斷是否足以設置一個通道。現實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且對企業的重要性也比較高，但有可能崗位數量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。
各通道間的崗位是否能夠保持相對獨立。如果設置不同的通道，通道間還應盡量避免崗位重合，避免某些崗位既可以歸入A通道又可以歸入B通道的情況，如果有這種情況出現，那么在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道，抑或對這些崗位的歸屬給出明確的界定。
以勘察設計企業為例，同樣性質的企業，業務特點類似，但根據企業的實際情況和具體需求，實踐中可以有多種不同的設計：如三通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、工程技術通道；四通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、技術管理通道、工程技術通道；六通道的設計，分為行政管理通道、經營管理通道、項目管理通道、技術管理通道、設計咨詢通道、研究開發通道等。
通道內層級的劃分
在通道設置基本確定后，就需要考慮另外一個問題，即單個通道內層級如何劃分。一般來講，在這個問題上需要考慮通道內崗位的特點、各崗位上崗人員的情況等，不同的通道在通道內部大的層級劃分上會有差異，如企業管理通道，公司級的領導可以劃為一個層次，部門級的領導可以劃為另一個層次，一般員工可以根據資歷、經驗等劃為幾個不同的層次。劃分層級的目的，就是為了給所有的員工一定的上升空間，以利于員工自身的職業發展，同時企業也可以通過員工所在的層級，有效區分關鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發展相關的政策制度提供依據。
通道內各層級的職數/比例控制
在通道內劃分層級的同時，各層級的職數/比例也需要有一個大致的規劃，職數/比例的提出也與通道內崗位的特點以及對崗位的定位有關。
職數控制常見于通道中某些層級有嚴格的定編限制的情況。如在企業管理通道中，通常的做法是對公司級、部門級的領導進行嚴格的職數限制，這跟這些崗位本身有嚴格的崗位編制有關，如公司總經理一般只有一位，各部門負責人一般也是一個部門設一名，這種情況是不能通過職業發展通道的設計來突破的，因此，一般在這些具有嚴格定編的崗位上，職業發展是具有職數限制的，即員工雖然具備了這些崗位層級的任職要求，但如果沒有崗位空缺或新的類似崗位層級需求，就不能繼續往上晉升。
比例限制則常見于雖然沒有嚴格的定編限制的情況，但出于企業整體考慮，在通道內設置層級時對各個層級有比較嚴格的定位。比如，在勘察設計企業中，比較常見的是設計人員，這部分人員是勘察設計企業完成生產設計任務的主要力量，一般在勘察設計企業中都會單獨設置技術通道或設計咨詢通道等，為設計人員提供成長空間。從實際情況看，因為設計人員大多具備專業職稱，因此很多企業是通過職稱來區分設計人員的。但問題是職稱并不能完全反映一個員工的真實能力水平，尤其是職稱制度實行這么多年后，取得職稱幾乎變成了一個熬年頭的行為，而且我國目前實行的職稱制度層級有限，一流設計人員的高能力水平不能通過職稱反映出來，評到一定的職稱等級后（如高級工程師或研究員級高級工程師）往往失去了繼續發展的階梯。
職業發展通道則可以通過增加層級設置和嚴格任職資格，來實現設計人員在企業內部的等級劃分。增加層級設置后，對每個層級進行定位也變得非常重要。又如，某設計企業，將設計人員分為了專家設計師、資深設計師、高級設計師、中級設計師、初級設計師、設計員等層級，其中對專家設計師、資深設計師的定位非常高，一般都是相關領域的權威技術專家，是企業在這一領域的最高技術水平的代表。因此，該企業就規定專家設計師不得超過全體設計人員的2%，折算下來基本上一個主要專業只有1-2人能夠評上專家設計師的層級。
任職資格標準的確定
任職資格是職業發展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數/比例控制等都不是憑空產生的，需要結合企業實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業的任職資格標準。
在制定任職資格標準時，需要考慮三個方面的內容：
結合企業實際情況，確定每個通道從哪些方面規范任職資格標準。通道劃分的重要依據是崗位的特點，在不同的通道中，任職資格方面的考量應該是有差異的，如企業管理通道，可能更強調員工的學歷、專業、管理經驗等，而針對設計人員的技術通道，則應該更強調員工的專業、業績完成情況及所體現的專業技術水平（如技術創新、設計優化等）。
通道內任職資格的確定。在制定通道內的具體標準時，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級的努力工作，從而逐步達到上一層級的任職要求。如果中間出現斷層，那么在實際操作中員工的晉升操作將會變得困難。
通道間任職資格的比較。在現實情況中，往往會出現員工從一個通道向另一個通道發展的情況。在這種情況下，任職資格應該為員工在不同通道間的轉換提供一定的依據，這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級之間的協調對應關系、不同通道的任職資格是否能夠體現一定的銜接等問題。因此，在制定完各個通道的任職資格后，往往需要在通道間做個對比，避免通道間任職標準差異過大。
職業發展路徑管理
企業設置職業發展通道的目的是為員工提供個人發展的通道，員工可以根據企業的需求和自身的發展意愿，選擇在本企業的發展路徑。一般來講，職業發展路徑可以從縱向和橫向兩個維度去考慮。
縱向發展：一般指員工在崗位所在的通道內由低層級崗位向高層級崗位發展。
員工要實現縱向的發展，一般需要滿足以下幾個條件：一是任職資格是否達到上一層級的基本要求。二是員工的業績表現。通常企業會通過績效考核來反映員工的業績表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，而往往是從符合條件的員工中選取業績比較好的員工給予晉升。三是上一層級是否有職數/比例的限制。如有限制，那么在員工晉升時是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。
關鍵詞：人力資源 價值鏈 職業生涯規劃
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)09-021-02
一、職業生涯規劃的相關內容
21世紀是全球經濟一體化和知識經濟時代，人才是企業里最寶貴的資源，是企業最核心的競爭優勢，那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業將成為市場競爭的真正贏家。現代企業的成功，歸根結底是擁有高水平的管理者和高素質的員工。誰擁有一流的人才，誰就擁有一流的競爭力。在這種情況下，組織如何保留人才并使其得到發展便成為人力資源管理的一項重要工作。只有人的才能和潛力得到了充分的發揮，企業的生存與發展才有了取之不盡用之不竭的源泉。通過職業生涯規劃，充分體現員工的自我價值，既是留住人才、吸引人才的保證，也是企業保競爭力的保證。因此，在企業內部引入職業生涯管理將可能是一個解決企業發展動力問題的途徑。
職業生涯(Career)源自拉丁文的“路徑”之意，是一個人一生中的所有與工作職業相聯系的行為和活動，以及相關的態度、價值觀、愿望等的連續性經歷的過程。職業生涯規劃是指組織依據自身的發展戰略目標。結合員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方都能接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換、豐富工作經驗、績效考核與薪酬福利等一列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。職業生涯規劃相關理論自20世紀50年代產生以來，在美國和西歐一些發達國家得到不斷發展和傳播，在我國也獲得了一定的推廣和發展。其作為經營人力資本的重要手段日益成為企業和員工共同關注的焦點。蘊含著全新的人力資源管理理念和模式的職業生涯規劃，在實踐中正成為現代企業人力資源管理的一個必不可少的組成部分。
職業生涯管理有著清晰的“雙贏目標”：首先，員工要對自己的職業發展進行科學的規劃。美國著名的職業指導專家埃德加?H?施恩教授認為：職業生涯發展實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念(職業錨)。其次，企業要幫助員工明確自身能力狀況，指明未來目標和發展方向，提供廣闊的發展空間，并在此基礎上以培訓、薪酬、建立任職資格體系等為保障機制，為員工職業生涯規劃的實現提供必要的條件，最大程度地激發員工的潛能，最終實現企業與員工的共同發展。
二、基于人力資源價值鏈的職業生涯規劃的內涵
職業生涯規劃是一項比較規范、長期的人力資源管理活動，是一種體現員工與組織雙贏的人性化管理措施。在企業實踐中。它既是企業人力資源管理的一個組成部分，又不局限于人力資源管理的某一個模塊，其有效實施涉及人力資源管理的工作分析、招聘、培訓、工作設計、績效考核與薪酬福利等模塊。從我國職業生涯規劃的實踐看，開展職業生涯活動的系統性很差，難以達到預期效果，這是因為職業生涯規劃開展中往往缺乏相關配套制度和有力措施的支撐，人力資源管理職能缺少協同作用，沒有統一整合到員工與組織的職業發展中來。因此，我國職業生涯管理迫切需要解決的問題就是將組織的需要與員工的需求結合起來，同時發揮人力資源管理各職能模塊的協同作用，確保職業生涯管理的實現，才能最終實現組織的發展戰略。
如何做到這一點呢?基于人力資源價值鏈的職業生涯管理為解決上述問題提供了―個路徑。企業價值鏈(Value Chain)理論最早由美國哈佛商學院教授邁克爾-波特于1985年提出。價值鏈理論認為不同的企業參與的價值活動中，每個價值活動環節都可能為企業創造競爭優勢。企業經營的本質是通過經營人才來經營客戶。最終是經營人，只有人按照崗位職責的要求，發揮其主觀能動性，才能有效地整合人、財、物、信息等資源。形成企業價值。基于這一理論認識。近年來，國內外研究人力資源管理的學者們將波特的價值鏈理論應用到人力資源管理的研究中，提出了人力資源的價值鏈理論。它是指人力資源在企業中的價值發現、價值創造、價值評價和價值分配一體化的環節。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。職業生涯管理是組織與員工互動的過程，這一過程從價值鏈的角度看，它也是個體員工與組織基于組織戰略進行價值設定、開發、評價與分配的一個系統化、柔性化和價值增值的過程。
三、基于人力資源價值鏈管理的職業生涯規劃構建模式
職業生涯管理系統是員工與組織相互作用、互相配合組成的“需求―道路”活性復雜實踐系統，并表現為隱形的個體層面和顯性的組織層面，二者相互驅動，共同實現職業的發展。從某種意義上說，職業生涯管理的關鍵在于動態地把握員工的內在職業需求與組織的外在道路，使職業生涯管理活動能夠與其他人力資源管理活動(如招聘、績效評估、培訓及薪酬管理等)有機結合、互相促進。從而發揮效果。員工與組織職業生涯的發展是人力資源各模塊管理的歸宿和落腳點，其管理過程也是員工與組織彼此需求相互匹配與適應的統一過程。基于此，人力資源價值鏈的職業生涯規劃構建模式的核心就是以人力資源各模塊的整合實現職業生涯管理，具體講就是在企業戰略目標的指引下，將員工的績效考核與薪酬福利、教育培訓、職業生涯通道設計等方面，貫穿于企業人力資源管理的全過程，并形成有效的互動，實現對員工職業生涯發展的全方位管理。
第一，以企業戰略為指導開展職業生涯規劃。企業的經營戰略和發展目標在很大程度上影響了職業生涯發展計劃的開展。從理論上講，企業的整體經營目標應該是許許多多的員工個體發展目標的集合體，員工個體的職業生涯發展目標只有與企業的整體發展目標相吻合，才具有實現的可能性。反過來，企業在制定經營與發展目標時，只有充分考慮到員工的職業生涯發展計劃，才真正找到了目標實現的支撐。因此，企業必須根據自身的戰略目標來開展職業生涯規劃，使其與組織架構設置、崗位設置和員工晉升、考核等各項管理工作有機結合起來，將員工職業生涯真正納入人力資源管理的軌道，才能實現員工個人和企業協調共同發展的目標。
第二，完善績效考核與薪酬體系。績效考核體系的建立可以確保企業戰略落地，同時可以促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，提升企業的核心能力與競爭優勢。另外，績效考核是企業實現薪酬分配的前提和基礎，也是培訓開發體系設計與管理的重要依據，更是薪酬發放和調整的依據。因此，員工職業生涯發展路徑與員工個人的績效考核結果之間存在一定程度L的吻合性，績效考核結果的運用與績效改進是員工
職業生涯規劃的重要參考要素。毫不夸張地說績效考核是員工職業生涯規劃有效實施的重要推動力，更是以職業生涯規劃培育企業核心競爭力的核心要索。
第三，建立和完善企業培訓體系。企業的教育培訓為員工職業生涯發展起到了補充與促進作用，企業通過不斷完善培訓體系，建立學習型組織，能夠促成和加速員工職業生涯規劃的實現。在實踐中，企業一方面可以根據員工的職業發展需要開展員工職業規劃培訓，讓企業的所有員工了解為什么要進行職業生涯規劃，以及做什么和怎么做，并在具體實施中隨時根據需要開展培訓和咨詢活動，讓職業生涯規劃得到有效實施；另一方面培訓開發工作，可以提高員工工作技能和綜合素質，強化員工對組織的認同，培養員工的客戶服務意識和團隊精神，使企業和員工真正實現共同成長，這為職業生涯規劃的開展創造了良好的內部環境。
第四，建立合理的職業生涯發展通道。職業生涯目標確定后，員工要把目標轉化為具體的行動方案，這就需要企業建立相應的職業通道，即企業通過lT作分析和工作設計，結合企業組織結構體系、薪酬結構，把內部崗位分為例如管理、研究、生產、營銷和服務等序列，為員工提供明確的、多元化的職業生涯發展通道。職業通道是員工實現職業理想和獲得滿意工作，或者達到職業生涯目標的路徑。目前多路徑、多通道的多重職業通道設計成為主要形式，它實現了職務和職能等級的并行，并且在薪酬制度設計上相互銜接和對應，從而鼓勵員工在不同的職業發展道路上取得進步和發展。
第五，開展跟蹤反饋和指導。職業生涯發展是一個長期的動態變化過程，因此，在員工職業生涯發展過程中，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化。不斷提高自身素質，改善素質結構。為此，企業須加強對員工生涯計劃實施的跟蹤和指導，建立反饋體系，實時通過績效評估監控員工的崗位匹配程度，定期對其工作進行反饋和點評。對員工與崗位不相匹配的情況，要及時和員工進行探討、加以修正，幫助其克服存在的不足。監督員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現職業生涯目標。
