發布時間：2023-07-02 09:43:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的工程項目組織與管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵字：市政工程；現場組織；管理模式；探究
Abstract: this article from the municipal engineering project on the features of the site, summarized the main points of the organization and management, and puts forward the site management organization and management model, and puts forward the new mode of these needs. With qinhuangdao beidaihe district chang coptis chinensis franch line program, for example through the full text of municipal engineering field organization and management mode to explore.
Key word: municipal engineering; The organization; Management mode; explore
中圖分類號：TU99文獻標識碼：A 文章編號：
1、引言
市政工程，即市政基礎設施建設工程。是城市建設中的道路、交通設施、給水、排水、燃氣、景觀及照明等基礎設施建設，是城市生存和發展必不可少的物質基礎。同時也是提高人民生活水平和對外開放的基本條件。而市政道路工程項目乃是市政工程中的一項多類工種，多個專業相互交叉的復雜系統工程。為了使項目實施合理化，過程經濟化，以保證預定的投資控制、質量控制和進度控制，從而對項目現場的組織與管理模式提出了更高的要求。
以“秦皇島市北戴河新區昌黃連線項目”為例，探索市政項目現場組織與管理新模式，逐步完善市政工程項目的現場組織與管理。提高工程施工質量，努力保證市政工程的有序實施。
2、市政施工現場的特點
2.1施工時間緊，工期短，任務重
2.2施工內容多，各種工序相互交叉影響
2.3參與建設的單位比較多，相互協調的工作量繁重
2.4外部干擾多，對外協調工作量大
2.5現場場地狹窄，地上地下原有設施分布復雜
2.6安全隱患多，安全管理要求高
2.7環境保護和文明施工的要求高
3、市政工程項目現場組織與管理存在的問題
3.1人的因素所引起的難以實現全面管理的問題
3.2材料的因素較難實現全面控制管理
3.3安全意識微弱，責任不明確
3.4質量檢查過程中難以實現全面檢查，存在質量問題
3.5文明施工和環境保護意識薄弱
4、市政施工項目現場組織與管理的模式
4.1市政工程項目現場組織與管理的概念
市政工程項目現場組織與管理是指為使項目順利推進，這就要設立的項目經理部進行籌劃與設計，設立職能崗位、劃分層次的部門，明確責任和權力，學習公司生產經營規章制度，有序開展各項工作，如期完成施工任務而進行的組織與管理工作。同時現場安全生產與文明施工為企業的形象窗口，應加強現場組織與管理，精心組織，合理安排，有序生產，維護企業良好形象，樹立企業品牌。
4.2編制實施性性施工組織設計
4.2.1管理人員應充分研究圖紙，并以現場實際情況為基礎，完全掌握住現場的第一手材料。充分理解合同中指明的經營、安全、質量、進度等各項管理目標，做好目標管理工作。
以秦皇島市北戴河新區昌黃連接線項目為例，該項目西起昌黃連接線與昌黎東外環路相交處，向東進入昌黎工業園區后與現況沿海公路相交，為城市主干道，路線長度11.2公里，涉及各種縱橫管線、設施，交叉施工，而且現場不斷交施工，現況交通流、人流與現場施工交織，增加了施工組織協調難度。所以在項目施工進行前，必須對施工現場充分的調查，詳細設計現場組織方案、交通疏導與安全應急方案，這樣才能夠保證項目的成功開展與順利進行。
4.2.2詳細調查材料市場信息，做好材料招標供應與組織運輸工作。
關于市政工程施工中的設備、材料均須對外采購，短時間內采購運輸大量的土石方、鋼材、地材等進場，從采購、組織、運輸都是非常規施工，為了使采購更經濟，運輸合理有序，應及時調查材料價格，獲取市場供應信息，提前組織材料招標，做好供應與運輸工作。
4.2.3強化經營模式，優選勞務施工單位
根據公司管理效益型的經營管理模式，結合市政工程特點，做好勞務招標工作， 應選擇資信好、實力強、專業化的勞務施工單位進行施工，特別注意對上過黑名單、有過合同糾紛、發生重大質量事故的施工單位堅決不用，合作關系、地方隊伍、資金實力不強的單位慎重選擇，同時一定要對選擇的勞務施工單位進行實地考察，做好人員設備進場工作。
4.2.4根據現場的實際情況，合理安排施工平面、段落施工工序。
整個施工過程中，包括前期的策劃，中期的運行，后期的收尾，都需要詳細的計劃，及時跟蹤落實，按期完成施工任務，不僅可以贏得良好的企業聲譽，也大大節約施工成本，同時為后續工作創造條件，所以合理安排施工平面、段落施工工序顯得尤為重要。
4.3加強企業文化學習與管理團隊建設。
良好的企業文化引領與激勵整個團隊的發展，一個項目的成功多半取決于這個團體的整體素質水平，因此要建立學習型團隊，更好的管理與服務項目，包括進行企業文化學習，管理制度培訓，技術操作培訓，安全生產培訓等等，提高團隊整體素質與管理水平，確保工作質量。
4.4強化施工技術交底和安全生產交底工作
生產、安全、質量三者貫穿工程的始終，應建立施工技術與安全生產交底制度，制度清晰，責任分明，逐級進行，各盡其責，統籌好安全與生產、安全與質量、安全與進度、安全與效益的關系，將會確保現場施工安全、可控，避免發生質量成本與安全事故。
4.5施工現場的動態組織與管理
4.5.1根據施工現場各要素的變化，結合施工組織設計的方案，合理調整管理重點。
4.5.2維護施工現場良好的作業環境、安全環境、工作次序。
4.6施工安全管理
堅持安全管理原則，堅持安全與生產同步。嚴格控制人員的不安全行為，設備的不安全狀態，制定相應的安全管理措施，并且嚴格執行。根據市政工程的作業環境、作業方法、作業人員等生產特點，編制相應的安全專項方案，交通疏導方案，并有針對性的開展應急演練。
4.7文明施工管理
健全管理組織機構，完善文明施工管理制度。做到按崗位、專業、區域的包干負責制。市政工程點多面廣，這就要求每一位現場負責人都應做到管安全生產就要管文明施工，形成相互協作，共同覆蓋的管理機制。
5、結語
施工項目的管理是全方位的，要求管理者把施工項目質量、安全、進度、成本、文明施工納入標準化、正規化管理體系當中。這樣才能使施工項目有條不紊、安全順利的進行。施工項目的成功管理既能促進項目和企業的發展，又能推動建筑市場的不斷前進，對項目、對企業都將帶來良好的經濟效益。而對于管理者，應當務實高效，開拓創新，爭取在市政項目施工現場組織與管理上積累更多經驗。
參考文獻
1、毛芳莉.淺談建筑工程項目施工現場管理[J]；世界佳苑，2011年02期. 2、趙啟龍.論工程施工全面管理[J]；黑龍江科技信息，2011年01期.
3、孫向陽. 淺談建筑工程項目施工過程中現場管理[M].企業文化，2009年.
【關鍵詞】監理機構主要任務協調溝通
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：
項目監理機構是監理單位派駐工程項目開展項目監理工作的組織機構，它是為完成具體工程項目監理任務而建立起來的基層組織。項目監理機構由總監理工程師、專業監理工程師和監理員組成，其組織結構形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規律。
一、項目監理機構的特點
項目監理機構具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監理機構設置和運行的要求，決定了項目組織協調、溝通和信息管理的要求。
（一）項目監理機構是為了完成項目監理的目標和任務而設立的，所以具有目的性
由于項目各參加者來自不同企業或部門，各自有獨立的經濟利益和權力。它們各自承擔一定范圍的項目責任，按項目計劃進行工作。所以在項目中存在共同目標與不同利益群體目標之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標設計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監理機構的建立應考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務和職責，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務。
（二）項目監理機構是一次性組織，其工作經驗具有長期積累性
由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監理機構也具有一次性特點。項目監理機構的壽命周期與它在項目中所承擔任務（由合同約定）的時間長短有關。項目結束或相應項目任務完成后，項目監理機構隨即解散或重新構成其它項目監理機構。即使一些經常從事相近項目監理任務的機構，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機構有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應認為原有機構不復存在。
盡管項目監理機構的組織是一次性的，但由于其工作內容相對穩定，所以機構成員的工作經驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監理機構中得到有效應用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。
（三）項目監理機構與所隸屬的監理企業之間有復雜的關系，機構成員既是本項目監理機構成員，又是所屬監理企業的一名員工。企業和機構之間一般存在著如下的復雜關系。
1、企業組織是長期的穩定組織，項目監理機構依附于企業，機構的人員常常由企業提供，有些任務甚至直接由企業部門完成。一般項目監理機構只有去適應而不能調整企業組織。因此，企業的運行方式、企業文化、責任體系、運行機制、分配形式、管理機制直接影響到項目監理機構的組織行為。
2、企業和機構之間存在著一定的責、權、利關系。企業既要保證企業對機構的控制，使項目實施和運行符合企業經營戰略總計劃，又要賦予機構一定的自，以保證項目監理順利成功。所以企業經營和發展戰略對機構的影響很大，機構運行常常受到企業的干預。
3、由于企業資源有限，因此在企業承擔項目監理條件下企業與機構之間存在復雜的資源配置問題。
4、機構成員有時同時承擔多項任務，則機構內部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。
5、機構管理者對內實行行政管理，對外實行合同管理并承擔合同義務。
二、項目監理機構的組織
（一）項目監理機構組織的主要任務是
1、確定項目監理目標。由于項目監理的對象是項目，項目監理目標由項目建設的目標確定，主要體現在工期、質量、費用三大目標上。
2、確定項目監理機構的任務、責任、權力。按照委托監理合同，業主必須對監理工程師授權，這些權力是監理工程師為履行合同義務所必需的。
3、確定項目監理的工作流程、操作程序、工作邏輯關系。通過流程分析，可以構成一個動態的管理過程，確定各種管理職能的關系。監理工作流程的設計是一個重要環節，它對監理工作的有序進行以及監理信息系統的運行有很大影響。
4、確定監理人員工作任務，落實人員職責。總監項目監理組織成員之間，以及與外界及上層系統的職責關系，權力界限，工作聯系。
5、建立監理行為規范，作為項目監理組織內部的規章制度。
6、在上述基礎上建立監理信息系統。即按照監理廠作流程和工作職責，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設計，信息文件設計，信息處理過程設計等。
（二）組織項目監理機構的主要步驟
1、根據監理項目的規模和性質，對監理工作內容進行適當的歸納和組合。
2、繪制組織結構圖。監理組織結構沒有固定的模式，應根據監理任務和內容要求，本著適應、精干、高效的原則，合理設計組織層次、職能及人員配置的組織機構框圖。
3、配備監理人員。根據責權利統一的原則，體現職能落實、人才配置與使用合理，并應考慮充分發揮人員潛能和積極性的原則。
4、制定崗位職責、工作標準、工作流程。根據簽訂的委托監理合同內容，確定監理內容并編制相應的監理工作流程圖。
三、項目監理機構的人員配備
項目監理機構要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監理工作質量和水平，關鍵在于現場監理機構組成人員的素質和綜合能力。一位可信賴的項目總監和一個高效精干、配置合理的監理班子是項目法人接受監理單位的先決條件。項目監理機構的監理人員數量及專業配置應滿足工程項目監理工作的需要。
監理行業是一種管理型服務行業，機構的人員組成應具有合理的職稱結構，即與項目監理業務相適應的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監理機構組成人員的職稱結構，宜以中級職稱為主，約占人員總數的60％，但項目總監和主要專業監理工程師應具有高級職稱，專業監理工程師也應具有中級及其以上技術職稱。
工程監理實行總監理工程師負責制，總監的工作能力和業務水千在相當程度上決定了現場項目監理工作的成效。因而，監理單位在投標時，應認真確定合適的人選，這既是對建設單位負責，更是監理單位對自身的形象和信譽負責。
專業人員結構的合理配套，監理單位應根據項目法人對監理的委托范圍及內容要求，本著精干高效的原則，針對被監理工程的性質特點，合理選配好各種專業人員，特別是各主要專業的監理工程師人選，做到專業人才合理配套。
監理機構要制定相應的監理工作流程、工作程序和監理管理制度。管理制度和程序一般應包括監理單位內部制定的職業準則和行為規范、崗位職責和部門職責、監理工作制度和程序、內部管理制度等，它們是衡量監理單位實行制度化、規范化、科學化管理的綜合水平和能力。
四、組織協調與溝通
（一）協調的作用
協調是工程監理的一項重要工作。協調可使矛盾著的方面向統一體轉化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監是協調的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標設計、項目定義、設計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協調工作。例如項目目標的協調；各專業技術方面的協調；項目實施過程的協調；各種管理方法、管理過程的協調；項目參建各方之間的組織協調等。所以協調作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。
在各種協調工作中，組織協調具有獨特的地位，它是其它協調有效性的保證。只有通過適當的組織協調才能達到整個系統綜合協調的目的。
（二）溝通
溝通是組織協調中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協調的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執。通過溝通可以達到：
1、使目標明確。項目參與者對項目的總目標達成共識，以總目標作為群體目標，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執和矛盾，以便在工作中協調一致，共同完成項目總目標。
總監一方面要研究業主的總目標、戰略、期望，另一方面在作系統分析、計劃及控制前，把總目標通報給項目監理成員及有關各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協作精神，積極地為項目工作。
2、使人們的行為達到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。
3、保持項目的目標、結構、計劃、設計、實施狀況的明確性。當項目出現困難時，使大家有信心、有準備，齊心協力。
五、項目監理機構組織工作的基本原則
要實現項目監理目標，項目監理機構必須是高效率的。項目監理機構的設置和運行應符合組織學的基本原則，這些基本原則主要有如下：
（一）目標統一原則
一個組織要有效運行，各成員必須有明確統一的目標。這就要求組織機構成員應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權，作出監理工作任務分配表。確定規則等文件中貫徹總目標，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權益和義務關系達到統一。為了實現統一目標，項目在實施過程中必須統一指揮、有統一的方針和策略。
（二）權責平衡、授權合理原則
在機構的組織設置過程中應明確各成員間的職責和權限，并通過授權、組織規則等文件予以定義，要體現責權利的一致性。組織機構內各成員的權力和責任應保持平等。成員擁有哪些權力，即要承擔相應責任。同樣，成員要承擔哪些責任，則必然擁有相應的權力。例如項目監理機構建立后，監理企業法人代表應依據委托監理合同向總監頒發授權委托書，總監根據委托書向法人代表提交責任保證書。這種授權委托與責任保證關系實際構成了一種契約關系，能夠有效保證責任和權力的落實。
機構設置必須形成合理的職權結構和職權關系。沒有授權或授權不當會導致缺乏活力或失控，使項目上的許多日常瑣碎問題提交高層處理，導致高層無力為重大問題進行決策和控制。
（三）適用性和靈活性原則
應確保機構的組織結構適應于項目的規模和特點。通常一個監理企業內部，不同的項目監理機構應有不同的組織形式，甚至一個機構在不同建設階段也有不同的組織形式。項目監理結構應便于領導，組織機構簡單，人員精悍，保持最小規模，并在運行過程中應經常性地檢查和評價機構的有效性和適應性。
（四）管理跨度與管理層次的相互適應原則
為實現高效運作，項目組織結構的設置常常在管理跨度與管理層次之間進行權衡。管理跨度是指某一組織部門直接管理下一層次職能部門的數量，管理層次是指一個組織總的結構層次。通常管理跨度窄會造成組織層次多，反之管理跨度寬則會造成組織層次少。
關鍵詞：核電 DCS 項目管理 組織
中圖分類號：TM62 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0150-02
自20世紀90年代以后，特別是隨著電子科技的迅速發展，傳統的組裝式儀表掌控方式逐漸的被數字化掌控技術所取代。數字化儀控系統（DCS操作系統）在很多電站中都獲得了廣泛使用，隨著DCS系統的不斷應用，在使用過程中出現的各種問題及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及經濟性方面都獲得了很好提升，從而給DCS技術在核電站更加廣泛的應用打下了相當堅實的發展基礎。
雖然DCS在核電站中獲得了很好的發展與使用，但是在之前的發展經歷上來看，在使用過程中還會出現各種各樣的矛盾，其中比較突出的就是存在著較大的延誤性，這些問題都會對具體的使用造成一定影響，有時甚至對其工作效率造成一定的影響。在整體形勢如此嚴峻的局面下，其中不乏在技術方面取得顯著突破的實例，嶺澳核電站二期工程DCS項目就是一個比較好的例證，該電站在這方面有了很大改善，開創了國內首個無延誤項目。之后紅沿河等項目在嶺澳核電站二期工程DCS項目無延誤的基礎之上，采取了適當的微調和改善措施，讓DCS系統獲得了進一步的有效推進，言至此處，就連帶出一個存在具相當研究性的話題：如何在核電項目管理工作中進行有效的項目管理？該文針對這個話題展開詳細的論述。
1 核電DCS項目實施過程和項目管理
DCS項目在實施過程中一般能夠劃分成3個階段：需求提出階段、DCS工廠實現階段和DCS現場實施階段。依據各個階段的實際特點，對項目管理所涵蓋的內容進行詳細研究。
1.1 需求提出階段的項目管理工作
和一般的DCS有所不同，核電DCS對電站的需求等都是在簽署以后才能夠提供給供應廠家，在具體實行中，要依據設計機構上交的核電站設計信息，才可以對其進行一些具體的操作，這些信息涵蓋了系統需求規范書、系統邏輯圖/模擬圖等。電站設計工作者必須要能夠清楚地表達設計需求，@樣才可以保障項目順利開展。以下就需求階段中所需要開展的項目管理內容進行全面分析。
（1）創建聯合小組。專門就不同的電站項目與DCS供應商特點，每個項目在進行實施以前，都需要創建一個聯合小組（DCS項目管理團隊等），讓整個項目的工作人員可以對核電站需求進行全面了解與掌握，并依據設備供應商提供的有關資料進行適當修改。在這個時期項目各個主體都必須要進行進一步探討，這樣才能夠更好地開展后續工作。
（2）創建籌資計劃給控制、管理帶來重要的資金保障，要依據整個項目的開展進程，DCS項目管理小組必須要調節各個主體創建DCS設計輸入，上交對應的項目進度計劃與接口控制手冊，并在這個基礎上進行整個項目的提資工作。
（3）預審查設計文件。依據接口控制手冊中的有關要求，為掌控、管理上游設計水平，DCS項目管理團隊必須要在設計成稿出來以前，對這些設計文件進行一些適當的審查，并對文件上交監督進行實時追蹤，預防拖稿的事件發生。在預審以前，還需要對參加審核的工作者進行訓練，提升他們的自身工作能力，以便為后續工作帶來重要保障。
（4）組織技術澄清會。在前期工作里，雖然會出現一些工作小組的澄清溝通、文件審核等，但是由于儀控設計參與主體比較多，對技術的要求也比較高，所以在上交的文件中依舊是會出現一些質量不合格的情況。專門就這些問題，DCS項目管理團隊對各個方面進行適當的技術澄清是十分必要的，對細節問題進行進一步探究，獲取解決辦法，一直到設計圖稿能夠獲得有效實施為止，否則由于設計機構等主體因為自身利益，出現問題隱瞞或互相推諉的事情，導致問題無法獲得解決，使文件質量較低，最后對整個項目的進度造成影響。
（5）跟蹤提資情況。DCS項目管理小組必須加強文件上交的進度和質量監督工作，并進行長期有效的追蹤工作，注重其中的一些細節工作，通過對過程中一些微小問題的調整和改善，能夠使設計中存在的一些問題得以及時暴露，進而可以及時地給出一些解決辦法。
以上所述的微調等措施，不僅可以對上游提資水平與進度做一個全面掌控，還可以對DCS項目實施情況達到很好的全局掌控效果，這樣就能夠有效削減后期工廠測試、出廠驗收等工作的修改量，間接減少了變更成本。
1.2 DCS工廠實現階段的項目管理工作
雖然各個供應商在DCS實現方式上存在著很大差異，但是就整體而言，硬件制造要相對簡單一點，特別是對于那些具有整套儀控平臺的供應廠家而言，其在生產與制造上都是具有一定的規范性和正規性的。就機柜裝配而言，其在裝配上較為復雜，對技術的要求也比較大，還需要消耗很多時間與精力，但對于技術熟練的操作工作者而言這方面的問題就沒有那么突出，就那些較為熟練的操作人員來說，其裝配上的困難并非是裝配工作本身，而是在機柜設計、組裝以及接線文件是不是可以獲得及時出版上，這些都和之前的設計工作能否及時實現有著很大關系。
1.3 DCS現場實施階段的項目管理工作
當整個DCS系統中各個分項設備自不同的生產廠家匯集至電站廠后，至整個系統設備能夠正常使用，需要經歷一個相當長的時間段，因為設備的調試是一個比較繁雜的事情。進行調試時，由于設計的改變、工廠自身條件的缺乏或者是調試中出現的新問題等，都需要DCS對其進行不斷的修正。而在修正過程中，是需要受到嚴格管制的，所以在進行修正時，都必須要做好一些記錄以后，才能夠開展修正工作，保證實現可追溯性。
為了能夠對安裝調試中的一些問題進行及時有效的發現，針對存在的問題進行及時有效的改善，改善措施獲得較好的落實度，必須要在現場創建一個DCS辦公室（DSO），該工作室要涵蓋供應廠家、設計機構、安裝調試等機構的工作人員，讓DSO能夠對項目進行統一管理，實現決策的統一設定，并能夠讓整個項目可以獲得高效運轉，從而解決安裝與調試過程中出現的所有DCS問題。
2 核電DCS項目管理組織建議與實踐
在進行核電DCS項目管理工作指揮部的建立之前，依據DCS項目在開展中的一些工作內容上的差異，DCS項目管理需從專業的項目管理團隊去掌控上游設計到下游實施工作，確保整個項目在技術、商務等方面都能夠獲得全面、有效的掌控，只有將項目管理當作是整個項目的核心，才可以讓項目做到滿足項目關聯者對項目的整體需求與期望的程度。
3 結語
嶺澳核電站二期DCS項目的成功開展，整個項目管理中具有專業的DCS管理團隊這一點是至關重要的，該團隊參加了整個項目的設計、規劃、制造等過程，在這個項目里，它有著最高權威，讓項目始終處于一個可控狀態。但是由于核電站創建的形式、DCS簽署形式以及企業職責劃分上等出現了一定的差異，造成每個項目開展的DCS管理均有所不同，管理組織也是會有所不同，但是透過形式觀其內在的聯系和效果，不同形式的DCS項目管理團隊又具有許多相似之處，其相似之處就是其開展管理工作并取得預期效果的關鍵。該文專門就項目管理的一些重要工作和項目管理組織進行了研究和分析，以期可以給那些從事DCS項目管理的人員或組織提供一些參考。
參考文獻
[1] 房韜.淺談EPC模式在我國火電脫硫工程中應用的必要性[J].科技展望，2016（29）：144.
關鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國際工程項目現狀
1.1 國際工程項目市場發展迅速
國際工程項目市場隨著近幾年國際經濟強勁增長，也得到了快速發展。據美國Global Insight研究機構的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。
1.2 國際工程項目市場的新特點
國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現出一些新的特點：
(1)工程項目大型化；
(2)工程項目形式多樣；
(3)工程項目管理的專業化；
(4)工程項目的創新水平不斷提高。
1.3 我國參與國際工程項目的現狀
我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術和經濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領域的快速發展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業有51家人選。
當然我國國際工程項目企業也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰。
2 國際工程項目采購特點及其重要性
2.1 國際工程項目采購的特點
國際工程項目采購與其它企業的采購和國內工程項目采購相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；
(2)完全的訂單式生產：先有訂單，才有生產；
(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；
(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內兩個市場，面臨的風險更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國際工程項目采購的重要性
國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業要更好的適應新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優勢在于成本。控制成本是在競爭中立于不敗的基本條件。采購成本在國際工程項目總成本中占據主要的份額，對于專業的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業參與國際工程項目市場競爭的重要手段。
3 國際工程項目采購組織的意義和作用
3.1 采購管理組織的作用
采購管理組織是以采購為目的，按照相應的采購戰略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業中的地位和作用根據企業的戰略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰略，企業采用不同的企業戰略就會采用不同的采購組織。
(1)采購組織決定了企業采購管理的權限、業務流程和主要工作內容。
(2)采購組織是采購的基礎。
3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性
由于我國企業參與國際工程項目市場競爭的關鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業在國際工程項目中，優質、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現不斷提高我國企業在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。
4 我國國際工程項目采購組織分析
4.1 分散的采購管理組織
國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經理不但會作為企業的法定代表人對項目的授權代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經理對項目的財務結果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務和物資，數量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務。其常見結構如圖1所示。
4.1.1 分散的采購管理組織的運作
國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設備價值較高同時技術難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經理或直接向項目經理負責，同時接受項目部財務的監督和檢查。由于項目實行了項目經理負責制或項目法人制，項目經理對采購有最終決定權。采購部會同工程部和技術部等相關部門根據項目的進度提出有關工程分包、技術服務和物資采購的需求計劃，根據資源市場制定采購計劃報項目財務部審核后報項目經理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關部門對采購結果驗收并上報財務備案和項目經理。
4.1.2 分散的采購管理組織的優點
(1)項目部的自主性強，工作積極性高；
(2)對項目的需求了解，響應迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項目經營情況清楚；
(5)采購數量控制準確。
4.1.3 分散的采購管理組織的問題
(1)部門設置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設置相應的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產生管理和運營費用重復支出。
(2)無法獲得規模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規模效益。使整個公司在采購中得成本增加。
(3)供應商管理分散，無法建立戰略合作關系；各個項目部在采購中由于無規模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結束而完結，故均無法對供應商進行有效管理，更不用說建立長期的戰略合作關系。
(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。
(5)權力分散，控制、監督困難；由各個項目部獨立采購，權利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監督十分困難。很容易出現腐敗行為。
(6)采購專業人才培養困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養專業的采購人才十分困難。對整個公司將來的發展十分不利。
(7)采購的技術保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技
術能力較弱，經常出現在采購過程中對于技術要求掌握不了，技術問題影響采購的情況發生。
4.2 集中的采購管理組織
國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設備類、材料類和技術咨詢服務類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構項目部無論從人才、技術和管理能力等方面均不具備完成大規模的采購工作。為此，很多企業將采購的管理權限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統一承擔所有公司承擔的項目的采購任務。而作為項目部僅起到溝通和聯系的作用。集中的項目采購管理組織結構如圖2。
4.2.1 集中的采購組織的運作
由于采購涉及的任務比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業采購部負責采購。根據各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核
許可后完成采購并會同公司工程、技術部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關的部門如，財務部、質量控制部、工程技術部門等共同對采購進行評估。
4.2.2 集中的采購組織的優點
(1)可以獲得規模采購的價格優惠；
(2)建立系統的供應商管理；
(3)采購管理系統化、標準化，技術支持有力；
(4)采購管理規范化；
(5)組織精簡、成本降低；
(6)有效控制庫存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購組織的問題
(1)采購響應度低，變更困難。集中采購管理的組織設置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應較慢。另外，由于整個公司統一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續繁瑣。
(2)集中優勢不易發揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優勢體現并不明顯。
(3)項目部責權難統一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經常出現項目部責權不統一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監管工作。經常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。
(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經常出現項目結束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應緩慢，對經營情況不能及時調整。
5 構建新型國際工程項目采購組織探討
5.1 新型采購組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤
根據生產建設部門、技術部門和相關其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應商管理
負責供應商的選擇和評價。包括供應商的篩選、評價、認證、發展等，建立與供應商合作的機制。
5.1.3 資源市場的管理
負責調查和監控企業的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應對的辦法，建立資源市場管理戰略，降低企業采購風險，取得競爭優勢。
5.1.4 采購法律風險的控制
熟悉國際和國內的市場環境、法律規定，規范企業的采購管理，主動控制采購的法律風險。
5.1.5 采購制度的制定
負責企業采購的規章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。
5.1.6 采購合同的制定和管理
負責企業采購相關的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監督等。
5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素
新型采購組織建立時應充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業的需要相吻合。
5.2.1 采購組織的職能范圍
明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執行，或包括采購的決策，還是供應鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。
5.2.2 采購組織的任務量
各個企業的采購的規模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據工程項目采購規模的不同調整組織的結構，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構的模式與規模則完全不相同。
關鍵詞：鐵路工程；施工項目；組織設計；過程控制
在鐵路工程項目施工過程中，施工組織設計是保證工程項目順利實施的重要環節之一，更在整個鐵路工程項目中扮演著極其重要的角色。從整體上來看，施工組織設計具有極強的指導性屬性，能夠對鐵路工程項目建設施工起到關鍵性影響，尤其能夠確保鐵路工程項目，按時、保質、保量完成施工任務。為了盡可能確保鐵路工程項目順利進行，必須加強對施工組織設計的優化管理，從各個環節做好施工組織設計工作，加強對施工過程的全面控制，進而在保證施工質量符合預期標準的同時，將工程項目施工成本降至最低，為施工企業創造更為可觀的經濟效益，更為鐵路工程項目的后期交付運行奠定堅實的質量基礎。
1鐵路工程施工組織設計新要求
社會經濟的快速發展，給我國鐵路事業建設發展帶來了諸多積極影響，不僅鐵路工程施工項目數量和規模有了明顯提升，而且讓鐵路工程施工技術以及施工組織管理工作變得更加科學、合理。鐵路工程項目具有以下幾個方面的顯著特征，工程量大、施工戰線長；施工技術繁雜、施工內容復雜；工程項目投資大、施工工期較長，這就對施工組織設計工作提出了更高要求。施工企業要想實現對施工全過程的有效控制，必須要具備先進、科學、周密、完善的施工組織設計方案，更要有強勁的施工技術組織措施，從工程項目決策設計階段入手，一直到工程項目的竣工交付階段，都需要施工組織設計發揮出積極作用。要想確保鐵路工程項目能夠在固定時間內完成全部施工內容，并且在保證工程項目施工質量的同時將施工成本降至最低，必須要依托科學有效的組織施工設計，實現對各個施工環節的統籌規劃以及科學管理。在新時期的鐵路工程施工中，施工組織設計需要體現在多個工程項目領域，例如，工程設計環節、鐵路路基工程項目、道橋隧道工程項目、通信信號工程項目、電力供應以及場站設備工程項目等。尤其是高速鐵路通車總里程的不斷提升，產生了大量新技術、新項目，比如無砟軌道工程項目等。這些繁雜的工程項目施工內容，要求工程項目的施工組織管理必須具備更強的功能性、完整性與合理性。此外，在施工組織設計中必須從各個環節體現出施工過程控制的優越性，簡單來說，施工過程控制不僅要有全局性以及統籌規劃的能力，而且需要其可以在某個獨立的工程項目中發揮作用。除此之外，施工組織設計還需要從施工材料管理、施工環境管理、施工資源配置、施工工藝調整、施工順序設計等方面著手，實現對鐵路工程施工項目的總體布局規劃。不同的鐵路工程施工子項目涉及到的施工工藝、施工技術、施工標準存在較大差異性，為了保證鐵路工程施工質量，必須要根據各個子工程的施工特點、施工質量要求以及施工技術標準，制定出相對應的施工組織設計，進而滿足工程項目的組織管理要求［1］。
2鐵路工程施工組織設計特點與價值
2．1鐵路工程施工組織設計特點
鐵路工程項目的施工內容較多，為了確保工程項目的順利實施并且嚴格控制工程項目施工質量以及投資成本，不僅需要完成工程項目總體范圍的組織設計，而且需要從各個子工程項目完成組織設計工作，這就體現出了新時期鐵路工程施工組織設計內容的多元化特征。此外，在鐵路工程項目施工過程中，會涉及到多個單位企業，因此，要想確保鐵路工程項目在規定時間內竣工交付，避免出現超預算或者質量不過關情況，便需要加強各個單位機構之間的溝通交流，通過施工組織設計完成對各個單位機構之間的有效串聯，實現對鐵路工程施工各個環節的有效控制，進而在預期標準下完成工程項目的施工。此外，鐵路工程施工項目眾多，這就導致鐵路工程施工周期變得更長、工程項目總體規模變得更大、工程項目的分工更加細致、工程項目的技術更加繁雜。為了保證工程項目施工質量，會出現大量新的施工標準和施工要求，因此，新時期的鐵路工程設計標準變得更具精細化特征。
2．2鐵路工程施工組織設計重要性
鐵路工程施工項目一旦動工，就需要嚴格按照施工組織設計規劃進行施工，這就對施工組織設計的編制提出了諸多新要求。做好施工組織設計編制，能夠確保工程項目施工方案設計合理性，也能為施工企業的施工作業確定具體的施工技術、施工工藝與施工標準，這對于確保工程項目的順利進行有著積極作用，進而最大限度保證各個鐵路工程項目的施工質量符合設計方案。此外，嚴格按照施工組織設計進行施工，有助于提升施工企業對施工工期的有效控制能力，還能為施工企業節約大量施工資源，這對于提高施工企業的經濟效益起著決定性作用［2］。
3鐵路工程施工組織設計與過程控制實施策略
3．1做好施工前準備環節的組織設計工作
新時期的鐵路工程施工組織設計，必須要遵循“可持續發展”“綠色工程”等基本原則，這是確保鐵路工程項目施工優質性與合理性的關鍵所在。從整體上來看，施工前準備環節的組織設計工作主要涉及到施工技術領域組織設計、施工資源領域組織設計、施工勞動組織設計、施工現場組織設計等方面，嚴格根據工程項目的實際情況，做好工程項目的設計規劃。施工企業需要在工程項目動工前，做好人力資源、物資資源、設備資源的調配組織設計規劃，這樣能夠最大限度控制施工成本、施工進度以及施工質量。在鐵路工程項目施工準備環節，需要做好技術準備、現場準備、組織準備等多項工作。例如，在技術準備工作中，應當由項目部的技術負責人帶領組織設計人員，根據《建設工程項目管理規范》等內容，完成工程項目施工組織設計編制，隨后完成《施工項目管理實施計劃》的編制。在技術準備環節，項目部還需要根據工程項目的實際情況，完成工程項目施工質量、施工安全、施工進度等方面的應急預案編制。項目部的技術負責人需要與設計企業、監理部門共同完成施工圖紙的會審工作，找出施工圖紙中存在問題的部分并且完成施工方案預算的編制。例如，在中鐵六局某個鐵道橋梁工程項目施工中，雖然設計人員已經根據施工現場的地質情況、土壤情況等方面，完成了施工方案的初步設計工作，完成了橋下凈空高度測算、橋梁地基施工方案設計。但從整體上來看，這種施工組織設計工作存在較大不合理問題，比如，未得到雨季的施工區域水文相關數據、未判斷施工現場是否存在山洪以及泥石流等情況。這種粗放、不細致的施工調查方式，很容易為后期的施工安全、施工質量、施工進度造成較大負面影響。因此，必須要在初步的施工方案設計成型后，繼續加深對施工現場的調查與分析，這樣才能真正確保施工方案的合理性。比如，設計部相關人員，可以分別在夏季雨量較大時節以及春秋雨量偏小的時段，分別對施工現場的地質條件、水文情況進行測繪，進而制定出更加科學高效的施工組織設計方案。這樣才能真正確保工程項目的施工質量、施工進度、施工成本處于最佳，還能實現對施工全過程的有效控制。此外，設計部門還需要與施工部門進行技術交底工作，根據工程項目的實際情況，完成對施工方案、施工圖紙的技術交底，這是確保工程項目施工質量符合相關標準的關鍵所在。在技術交底過程中，必須讓施工人員充分了解施工方案、施工圖紙細節，更要明確施工質量目標、施工工藝流程、竣工驗收標準、施工注意事項等內容。而且，設計部相關人員還需要做好施工前的測量工作以及技術復核工作。所有測量工作以及技術復核工作內容都應當詳細記錄在案，所有技術復核內容都要有業主、設計單位以及監理單位的簽字確認并完成存檔［3］。
3．2做好施工方案設計規劃組織設計工作
施工企業需要對施工方案的可行性進行論證，如果在施工過程中發現施工方案存在實施困難情況，不僅會導致工程項目停工，對施工工期造成不利影響，而且有可能引起一系列質量問題。因此，必須要構建科學合理的施工方案，在施工方案中充分體現出各個子工程的施工進度規劃、施工技術與施工工藝、施工資源配置、施工效益管理，從而全面加強施工全過程控制管理效果。鐵路工程部分施工內容具有比較突出的復雜性，比如，地基工程中地基承載力、橋梁工程中的橋體最大載荷應力等方面，這就需要在構建施工方案時，有準確的數據測算以及試驗論證，確保施工方案設計準確性與合理性。除此之外，更需要做好施工全過程的安全管理，尤其是營業線的鐵路工程施工組織設計，更是施工組織設計全過程控制的關鍵一環。我國每年都會有很多鐵路工程項目在施工過程中出現一系列安全問題，究其根本，是由于施工組織設計方案不夠完善，導致施工安全缺少應有保證。例如，某鐵路工程施工項目中，由于施工單位未能在項目開工前與相關單位取得應有的溝通，并且未能采取相應的防護措施，擅自對鐵路鋼刃腳結構進行開挖施工，導致鐵路工程中的接觸網桿拉線基礎發生沉降問題，最終導致電力供應系統出現故障并對多條線路列車造成了巨大影響，給鐵路公司造成了巨大經濟損失。因此，必須要做好施工組織設計各項管理工作，尤其要加強過程控制中的安全管理力度，這樣才能確保施工安全，避免給施工企業以及線路行車造成經濟損失［4］。另外，施工企業還需要確保施工方案的經濟性以及合理性，避免鐵路工程項目出現超預算情況，這樣便會增加業主以及建設單位的投資預算。因此，在施工組織設計編制過程中，必須要加強對工程造價的編制與管理。無論設計部出具了幾種施工方案，都必須要確保能夠在投入最低成本的同時，換回最高的施工質量。而且在施工組織計劃過程控制中，必須要體現出對施工預算、施工成本的全過程控制，否則會導致施工成本大幅度提升。例如，某鐵路工程項目由于預算編制不合理，導致多個鐵路工程的子工程項目出現了超預算情況，甚至在個別部門出現了貪污問題。針對這一問題，必須要在鐵路工程施工全過程，突出組織設計與過程控制的優越性，從施工項目的招投標以及方案設計階段入手，一直到工程項目竣工結算環節，都需要體現出工程預算控制管理，嚴格控制項目資源的使用，尤其是材料資源以及資金資源。
3．3發揮施工組織設計在過程控制中作用
鐵路工程施工項目的復雜性以及施工周期較長的特點，要求施工組織設計能夠比較全面、客觀地反映出工程項目施工全過程的計劃管理。要想實現鐵路工程的過程控制目標，必須要建立在完善、合理的施工組織設計基礎上，這就需要多個部門共同協作，完成工程項目組織設計的編制工作。除此之外，在編制施工組織設計時，應當考慮到人員能力因素帶來的影響，因此，必須要確保工程項目施工人員能夠掌握鐵路工程項目施工中的新技術、新工藝、新理念，還要明確施工安全管理以及施工質量管理的重要價值。除此之外，施工現場還需要配備多名監理人員，而監理人員更要具備突出的崗位能力，不僅要有足夠強的崗位責任意識，而且要能夠準確發現施工項目中存在的質量問題以及安全問題。因此，必須從各個子工程、各個工序加強施工組織設計合理性，突出施工組織設計的積極作用，這樣才能真正在工程項目全過程進行控制，進而提高施工安全性、項目質量水平并且控制投資成本［5］。
4結語
新時期的鐵路工程施工項目技術難度更高、施工管理難度也有了明顯提升。為了創造更加安全、高效的施工環境，必須要通過科學合理的施工組織設計對施工過程進行控制，從施工方案確立、施工設計環節等階段入手，一直延伸到項目竣工驗收結算階段，都要積極進行施工組織設計編制，這樣才能加強施工過程控制的有效性，從而為企業節約更多施工成本，降低施工安全以及質量問題發生幾率，為企業創造更多經濟效益。
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關鍵詞：通信工程；信息管理；技術；措施
中圖分類號：C35文獻標識碼： A
1、概述
1.1、通信工程項目管理系統
通信工程項目管理系統將以項目管理系統的框架設計為主，業務流程和核心業務模塊根據通信工程項目管理的實際業務進行設計與開發，主要模塊功能如下：日常辦公、項目管理、人事管理、行政管理、文檔管理和系統管理。其中項目管理是學生學習通信工程項目管理主要的實訓應用管理子系統，也是本系統開發的關鍵技術。
圖1通信工程項目管理系統功能需求框架
1.2、通信工程項目管理的特點和存在的不足
1.2.1、通信工程技術的特殊性
通信工程技術不同于其他工程管理技術，通信工程項目在實施的過程中，往往需要借助于專業的通信技術人員，有著較強的專業性。
1.2.2、通信工程項目工序活動的連貫性
一般來說，通信工程項目的實施過程其工序活動有著一定的連貫性，往往需要專業的技術人員和施工單位共同組織完成的，其協調性和連貫性對整個工程的監督和管理實質性的幫助。
1.2.3、通信工程項目抗干擾能力較弱
雖然通信工程項目有著相對較大的投資金額以及較高的施工技術要求，但是面對高難度的施工技術以及專業性較強的施工方案，對于通信工程項目管理的實施帶來了一系列的問題，天氣的變化以及市場經濟體制的變動在一定程度上都會通信工程實施。
1.2.4、通信工程項目原材料和設備的不同影響項目的施工
就通信工程項目原材料和設備而言，往往存在各種差異，最后通過對通信工程進行核算，難免存在一定的誤差。
1.2.5、通信工程項目管理過程相對復雜
由于通信工程項目管理有著較高的專業技術要求，以至于其管理的過程相對復雜，就同通信工程項目管理前期，就已經包含著項目可行性分析、項目的發起、項目的立項審批以及項目計劃任務書的下達，這一繁瑣的過程減慢了施工的速度。
2、通信工程項目信息管理系統技術的應用
2.1、通信工程項目信息管理系統的處理流程
首先，需要保證的是工程項目的進度、質量和成本這三個大的方面構建起相應的聯系，這是為了有關部門能夠時刻的了解到整個通信工程實施的如何，并且及時的做出相應的調整。其次，在設計工程項目的信息管理系統的時候需要注意把材料需求的情況和相關的采購計劃、采購計劃和財務的預算、財務預算和項目劃分編碼這些部分進行逐個的對應。再者，通信工程項目的設計的具體的圖紙以及一些相關的文件必須保證和項目完工后的質量測評的項目范圍是逐一關聯和對應的，這對于整個系統的構建都是很重要的。
2.2、通信工程項目信息管理系統的信息流路線分析
信息流的路線通常是三種：從上到下、從下至上以及橫向的線路：從上到下的信息。在通信工程中的信息管理系統中，如果要求信息是由上級對下級進行通知的，通常采用的就是從上到下的信息流路線的方式進行傳遞。當下級有想要了解某些相關信息、系統要求下級應該了解信息以及上級認為下級必須了解的信息這些情況出現的時候，就是采用的從上到下的信息流路線方式；從下至上的信息。通常情況下，通信工程項目進行的具體情況、工程的材料使用情況以及在施工過程中有哪些問題和因素的影響等等這些信息都是要從下級傳遞到上級的工程項目經理的，這樣做以便項目經理及時的對這些情況進行掌握，可以及時的做出些相應的調整，更加有利于工程的進行；橫向信息。橫向信息的傳遞方式也就是我們平時通常指的在同一級的不同部門之間進行的信息傳遞和處理的過程。一般情況下，只允許出現的是上面提到的那兩種信息流的方式。但是也不能排除一些特殊情況的出現，比如有時會因為時間的問題來不及進行從上到下再由下至上的方式來進行信息的傳遞，只能為了及時的解決問題而進行同一級之間的信息流向。
2.3、通信工程項目信息管理系統技術的具體實施措施
首先，信息管理系統應該明確自身的戰略目標，在通信工程的項目中它的戰略目標應該是項目信息門戶網站的構建、其次，該系統應該一直把工程項目的進度、質量和成本這三個方面聯系起來建立相應的對應關系。再次是應該注意把通信工程項目中的造價、進度、質量等方面作為整個系統的關鍵之處。最后，作為通信工程的信息管理系統來講，要根據工程進度的具體情況來構建不同工程生命周期的相對應的數據流程，鑒于每個階段的工程的信息都是不同的，因此這個方面便成為了整個系統構建的核心任務，是必須引起足夠的重視的。
3、通信工程項目管理優化措施探討
3.1、一體化通信工程項目管理模式的實施
3.1.1、項目的規劃
傳統模式的項目規劃，是從各個專家那里得到年度規劃后開始實施的。而一體化的項目管理組織模式是在任務書下達之后，建設單位在管理單位的協助下將任務書分解，對設計單位所制定的整體網絡規劃進行監督，召集各個專業負責人共同制定年度和月度計劃。一體化的項目管理組織模式，使各個專業計劃得到統一，使建設任務的實施得到高效的保證；同時，工程項目在前期規劃中各個專業以及合作單位均參與其中，讓個體對工程整體的網絡結構更加清晰，讓個體更加明確各自在項目中的重要性和所需要完成的工程內容，利于項目工程施工高效實施。
3.1.2、項目的實施
傳統模式的項目實施計劃是各專業依照自身的情況來制定的，由工程管理人員協調專業間的事務。對比而言，一體化的項目管理模式是各專業部門和合作單位共同制定各個工序的工程實施計劃，同時，由工程項目管理部門內部協調處理日常事務，簡化日常工作流程，提高專業部門間的協調效率。一體化的項目管理組織模式，作用是使各個專業制定統一的明細的工程規劃和統一的進度目標，使工程項目的建設潛力最大限度地發揮和提高。同時，一體化項目管理中的制度，如工程例會及全項目的工程巡檢等，能夠有效地監督工程項目的整體建設狀況，使工程項目建設實施地更加順利。
3.1.3、反饋與改進
一體化通信工程項目的管理中，許多管理制度被不斷優化，使一體化項目管理的體系得到持續地完善。其中全項目的巡檢是由總體控制人組織工程巡檢，定期對整體的項目進度、投資以及質量進行巡檢，確保工程項目依據計劃來實施，每周進行一次進度巡檢，每月進行一次投資、質量的巡檢。另外全項目的工程例會同樣是由總體控制人組織，他們組織各個片區的負責人，匯報各自站點工程項目的進度，把對站點的正常進度有影響的死角挖掘出來，對問題產生的原因進行分析，同時制定有效的解決方法。
3.2、通信工程項目建設常用的PMO管理模式
3.2.1、矩陣組織
矩陣式管理模式主要用于大型通信工程建設或者有很多小項目的工程。矩陣管理模式的特點是可以用于動態化管理，并且在優化過的工程項目上也能夠很好的運行。在矩陣管理模式下，不僅可以讓工程項目的各個部門得到最優質的控制，也能夠讓項目工程的各個專業職能部門的作用得到最大的發揮，而且協調時間短，信息傳輸速度快，各部門指令能夠迅速下達到工程終端。但是矩陣管理模式的部門具有雙重職能和領導的特點，容易在職能和領導上產生爭執。
3.2.2、直線式組織
直線式組織主要是通過任務和命令的逐級傳達，由項目決策層一直傳達到項目終端。這也就決定了直線式組織管理下的項目工程的好壞直接取決于項目經理個人的能力。而在這種組織下也很容易使工程中各個部門產生爭執，從而使工程效率低下，成功率低。這種項目管理的模式主要適用于小型項目工程。這種管理模式用于較小、較簡單的通信工程項目時，如果項目經理的個人能力比較優秀，那么就能夠讓項目完成得極其有效率，質量也會變得十分高。
3.3.3、非對稱矩陣組織
非對稱矩陣組織較為自由，可以由工程項目的各個部門自行決策，尋找承包商。而工程項目的決策層也為承包商授權，簽訂分包合同，日后工程項目管理的各個方面都有承包商來管理和策劃。在這種組織下的管理模式可以讓項目工程的每個部門不會互相牽扯，自由度和集成度很高。而且由于項目的每個環節由承包商負責，在項目出現問題時可以迅速找到負責人，也不需要將項目工程中的每個指令逐級下達，使得項目的建設速度很高。管理也較為便捷。但是由于目前的承包商質量良莠不齊，每個部門為了減少成本和開支所合作的承包商質量不是很高，會對工程的進度產生影響，工程的成功率也會降低。
3.3.4、復合式矩陣組織
復合式矩陣組織相對于非對稱矩陣組織的區別是通信公司的決策層會對部門合作的承包商進行審批，在審批合格后才能進行工程建設。這種項目管理模式下的工程項目不但每個部門可以自由選擇承包商，使承包商最合適于項目建設，而且通過項目決策層的審批可以讓承包商的質量得到保證，讓工程的成功率提高。特別適合于工程合同額較大的項目。但是在這種管理模式下的工程項目常常會出現審批時間較慢的問題，讓工程完成時間增加，效率降低。
文章中首先分析了通信工程項目管理的系統的相關特點以及不足，接著重點探討了通信工程各種項目管理系統中的信息管理系統的有效措施以及信息系統技術在具體通信工程項目管理中的應用，以期為以后的通信工程具體工作起到一定的借鑒意義。
參考文獻
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關鍵詞：建設工程 項目管理
1.人的因素
人是建設工程項目的策劃者和執行者。人是具有主觀能動性的，無論作為策劃和監督者的業主方還是監理和施工方，乃至于材料供應商，都將參與到建設工程項目中來，只有項目的各個參與方都能充分理解項目質量的意義，并為之竭盡全力才能保證建設工程項目的順利進行。我國實行建筑業企業經營資質管理制度、市場準入制度、執業資格注冊制度、作業及管理人員持證上崗制度等，從本質上說，都是對從事建設工程活動的人的素質和能力進行必要的控制和管理。此外，我國的各種法律條令還對建設工程的質量責任制度作出明確規定，如規定按資質等級承包工程任務，不得越級，不得掛靠，不得轉包，嚴謹無證設計、無證施工等，從根本上說也是為了防止因人的資質或資格時空而導致質量能力的失控和不合格。
2.技術因素
影響建設工程項目質量的技術因素設計的內容十分廣泛，包括直接的工程技術和輔助的身纏技術，前者如工程勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術等，后者如工程檢測檢驗技術、試驗技術等。建設工程技術的先進性程度，從總體上來說還主要取決于發達國家一定時期的經濟發展和科學技術水平，取決于建筑業及其相關行業的技術進步。對于具體的建設工程項目，和主要還是通過技術工作的組織與管理，優化技術方案，發揮技術因素對建設工程項目質量的保證左右。如今的科技發展日新月異，新的施工技術，施工工藝，施工材料的應用已經廣泛投入到建設工程的各個項目之中，對于新技術的發展，必將有力的推動建筑行業的發展和進步，但同時我們也要慎重的對待新技術，新材料等，因為對于現在的發展水平，有很對新的事物我們還沒有對其完全了解，這樣在我們應用新技術的時候就必然存在一定的風險，有時候這些風險是致命的，所以當我們面對新興事物的時候就要求我們慎重使用，不能盲目求新求變，只有這樣才能更好的為我們的建設工程項目服務。
3.管理因素
管理的進行伴隨著建設工程項目的全部運行周期也是對建設工程能產生巨大影響的因素。影響建設工程項目質量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業主方的建設工程項目決策，其次是建設工程項目實施過程中，實施主體的各項技術決策和管理決策。實踐證明，沒有經過資源論證、市場需求預測，盲目建設重復建設，建成后不能投入生產或使用，所形成的合格而無用途的建筑產品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質量的適用性特性。同樣盲目追求高標準，缺乏質量經濟性考慮的決策，也將對工程質量的形成產生不利的影響。
管理因素中的組織因素，包括建設工程項目實施的管理組織和任務組織。管理組織指建設工程項目管理的組織架構、管理制度及運行機制，三者的有機聯系構成一定的組織管理模式，其各項管理職能的運行情況，直接影響著建設工程項目目標的事項。任務組織是指對建設工程項目實施的任務及目標分解、發包、委托；以及對實施任務所進行的計劃、指揮、協調、檢查和監督等一系列工作過程。從建設工程項目質量控制的角度看，建設工程項目管理組織系統是否健全、實施任務的組織方式是否科學合理，無疑將對質量目標控制產生重要的影響。
4.社會和環境因素
任何一個建設工程在決策階段的考察中，都要首先考慮這個建設工程項目實施所在地的社會穩定情況。如果建設工程所在地的社會處在動蕩之中，那么這個建設工程項目就存在著巨大風險的。影響建設工程項目質量的社會因素，表現在建設工程法律法規的健全程度及執法力度；建設工程項目法人或者業主的理性化程度以及建設工程經營者的經營理念；建筑市場包括建設工程交易市場和建筑生產要素市場的發展程度及交易行為的規范程度；政府的工程質量監督及行業管理成熟程度；建設咨詢服務業的發展及其服務水準的提高；廉政建設及行風建設的狀況等。
建設工程項目的實行要在一定的環境之中進行，所以一個建設項目的決策，立項和實施，受到經濟、政治、社會、技術等多方面因素的影響，是建設項目可行性研究、風險識別與管理所必須考慮的環境因素。對于建設工程項目質量控制而言，無論該建設工程項目是某建設項目的一個子項目工程，還是本身就是一個獨立的建設項目，作為直接影響建設工程項目質量的環境因素，一半是指建設工程項目所在地點的水文、地質和氣象等自然環境；施工現場的通風、照明、安全衛生防護設施等勞動作業環境；以及由多單位、多專業交叉協同施工的管理關系、組織協調方式、質量控制系統等構成的管理環境。對這些環境條件的認識和把握，是保證建設工程項目質量的重要工作環節。
建設工程項目是一項極其復雜的，需要多方面通力合作的運作過程。建設工程通常都具有較長的施工周期和較為復雜的材料、人力和物質資源的供應和儲備過程。作為參與建設工程項目的各個單位，控制建設工程項目過程中的質量是建設單位的主要任務。雖然影響建設工程項目質量的因素是多方面的，但只要各個參與單位在項目進行過程中能夠合理的安排項目的進行，從人的因素、技術因素、管理因素和社會和環境因素等方面進行協調和安排就能保證一個建設工程項目健康，順利的進行。
參考文獻
關鍵詞：客運專線；工程項目；優化；管理
中圖分類號：F530.83 文獻標識碼： A
一、工程概述
施工工程項目管理，是工程管理的主要內容，也是管理學的一個只要部分，主要特點是產品固定人員流動。在這里我將對客運專線工程項目管理進行討論,主要對一線施工單位工程項目管理進行論述優化，客運專線工程管理相對于其它工程管理的特點是，露天作業，線性作業，專業劃分嚴格。在我國大陸客運專線工程施工項目管理機構設置，一般為兩級管理，有鐵路特級承包資質的單位設局項目部，下設工區，由該工程局的子分公司承擔，以綜合工程量和專業劃分，如一工區、二工區、三工區、架梁工區、鋪軌工區、電務工區、物資管理中心等。
寶蘭客專六標段位于甘肅省天水市麥積區與秦安縣境內，線路全長32.641公里，標段總投資26.8億元。管段內2座隧道合計12.996公里、13座橋梁合計15.782公里、路基4.016公里。新建秦安車站1座，箱梁預制場梁場2處（預制箱梁450榀），雙塊式無砟軌道鋪設64.729公里。下設一、二、三、四工區、中心試驗室和物資調配中心。
二、現代工程項目管理的主要內容
工程項目管理的內涵是：從項目開始到項目結束，通過策劃、控制和管理，使項目的成本、進度和質量目標得意實現，可解釋如下：
（一）“從項目開始到項目結束”指的是項目的實施期，項目策劃，指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作，費用目標對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本和利潤目標，工程施工項目管理的核心任務是項目的成本目標控制。
（二）按工程施工組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各單位工作性質工作任務和工作利益不同，因此就形成不同類型的項目管理。可分為：業主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、建設總承包方的項目管理。業主方是建設工程項目生產過程中的總組織者，施工方是項目管理的主要承擔者，而且施工方的項目管理是工程管理的核心。
（三）工程項目管理的三大基本目標是投資、質量、進度，它們的關系是對立統一的關系，要提高質量必須增加投資，而趕工期是不可能獲得好的工程質量，而且要加開施工進度，也必須額外增加投入，工程項目管理的目的就是在保證安全質量的前提下，加快施工進度，降低成本投入。
（四）工程項目管理的主要任務是：安全管理、質量管理、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協調。安全管理是項目管理的最重要任務，而質量管理、投資控制、進度控制和合同管理則主要涉及成本利潤。
三、工程項目管理組織設置的原則
（一）組織機構設置
工程項目組織機構設置的目的是為了充分發揮工程管理功能，提高工程施工整體效益，使達到工程項目的最大收益。因此，施工企業在推行項目管理中合理設置項目管理機構，是一個非常重要的環節，施工工程項目組織機構設置要遵循以下一般原則。
1、目的性原則，項目組織機構設置的根本目的是為了生產組織功能，實現項目最大效益的總目標，為了達到這一目標，就以目標設置機構，設定機構編制，按編制設定人員崗位，設定崗位職責，授予崗位權力。
2、精干高效原則，項目管理組織機構的設置，必須保證能完成工程任務，并獲得最大效益為原則，盡量簡化機構，減少機構人員配置，做到精干高效，人員配置要嚴控制二三線人員，保證一線技術管理人員數量，做到一人多專多職。提高人員業務素質，多鍛煉多學習。
3、業務系統化管理原則，由于客專工程項目是一個開放的管理系統，由眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部，各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分離、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求設置組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系，分層與跨度關系，部門劃分，授權范圍，人員配置及信息溝通等，使組織機構自成一個嚴密的，封閉的組織系統，能夠完成項目管理總目標，而實現合理分工及協作。
4、彈性和流動性原則，工程建設項目的固定性、階段性、露天性和流動性是施工生產活動的主要特點，帶來施工對象的數量、質量、專業和地點的變化，帶來人、機、料配置的種類和數量的變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應任務變化。這就是說，要按照彈性和流動性原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部設置，以適應工程變動對管理機構流動性要求。高效的組織體系和組織機構的建立是項目管理成功的組織保證。
（二）組織機構模式
1、直線式，直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自軍事組織系統，其特點是權利系統自通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織形式與項目結構分解圖有較好的對應性，一般中小型的工程建設項目組織采用，客專項目一般不采用。
2、職能式(金字塔式)，職能式是在泰勒的管理思想基礎上發展起來的一種項目組織形式，是一種傳統的組織結構模式，特別強調職能的專業分工 ，因此組織系統是以職能為劃分部門的基礎，把管理的職能授權給不同的管理部門，在職能式的組織結構中，項目的任務分配給相應的職能部門，職能部門管理人員對分配到本部門的項目任務負責。職能式的組織結構適用于項目相對比較穩定明確的項目工作，缺點是，不同的部門管理人員對項目在各個職能部門的優先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協作而被推遲。現在客運專線一線項目(工區)一般采用這種管理形式。各工區項目經理部一般下設：工程技術部、安全質量部、計劃財務部、物資設備部、行政辦公室（綜合管理部）和作業工程隊，各部門下設測量隊（班）、試驗室、車隊等，形成金字塔管理模式。
3、矩陣式，矩陣式是現代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結合起來建立工程項目管理組織機構，使其既發揮職能部門的縱向優勢，又能發揮項目組織橫向優勢。客運專線總承包項目(局指揮部)采用的形式，寶蘭客專即采用此種形式。
四、客運專線工程項目進度管理
在我國大陸現在建設客運專線工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，業主最關心的是工程項目的進度，它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要目標是在項目的實施階段對項目目標進行控制。客專工程項目總進度目標的控制是業主方項目管理的任務。在項目的實施階段，按照合理的程序，項目總進度目標包括：
1、設計前準備階段的工作進度；2、設計工作進度；3、招標工作進度；4、投標簽約階段；5、施工準備階段；6、施工階段（工程項目管理的核心階段）；7、驗收交工與結算階段；8、售后服務階段。
客專施工工區的工作：
（一）客專施工準備階段
1、對本標段投標書進行透詳細研究分析。
2、對本標段所施工項目進行透徹了解。
3、建立健全各種管理辦法：包括（1）工期計劃的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）質量管理制度的制定，（5）成本管理規定。
4、施工作業任務劃分，根據工程量和勞動專業劃分勞務作業隊伍。
5、對施工項目分項進行交底，施工工序進行排列。
6、對施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預算。
7、勞務施工隊伍的選擇，和技術工種工人的選擇。
8、施工機械設備的配置和選擇，對機械設備運行情況的了解和維修。
9、對施工所用材料進行匯總，并把先期開工所用材料到達現場。
（二）客專施工階段
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程全方位動態管理。這個階段的工作由各工程承包單位完成， 主要為各作業工區進行，是工程項目管理的核心部分，工程施工的中堅力量處于這個階段。施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。
1、規劃，是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。
2、控制，是在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取調整措施。
3、協調是指協調與施工進度有關的單位、地方政府、老百姓、部門和工作隊之間的進度關系。
影響客專施工進度的因素：
1、地方和有關單位的影響，最主要對地方政府、老百姓、有關單位做好協調工作，以達到施工單位工程順利進行，做到業主影響有簽證，老百姓、地方企業組織、平行施工單位影響有業主認可。
2、施工條件的影響，在客觀條件影響下，如天氣、自然災害、地質變化使工期發生偏差，需要及時與業主溝通，取得業主認可。
3、技術失誤，在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態度，使技術人員和工人對設備基礎知識掌握程度達到100%，對各施工環節熟練掌握。
4、施工組織管理不利，如組織不合理、作業人員不到位、資金不到位、機械設備不到位或狀況不好、材料供應跟不上等。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。對施工管理制度進行制定。
作為客專工區項目經理要分析各種因素，積極采取措施對工期進行動態的控制，以保證施工工期。
五、客運專線工程項目質量管理
質量是任何一個工程項目必須保證的，沒有好的工程質量就不會產生好的效益，也不會對施工進度保證。也會影響到母公司的信譽。
（一）施工前質量控制，指在正式施工前進行的質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。施工前質量控制內容：
1、技術準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，熟悉施工現場，熟悉地方環境，掌握標段內工程要點重點，編制好工程項目實施性施工組織設計，作業指導書。
2、物質準備：包括施工材料、施工機械工具和施工附材的準備。
3、組織準備：包括施工項目組織機構設置，技術管理人員配備，召集勞務隊伍施工，對勞務隊伍進行入場教育。
4、施工現場準備：材料進場，技術交底工作進行，編制工程質量管理制度。
（二）施工中質量控制，是指在施工過程進行的質量控制，施工中是全面控制施工過程質量控制的策略，其具體措施是：
工具交接有檢查；施工分項有方案；技術措施有交底；圖紙會審有記錄；設計變更有手續；質量處理有復查；質量文件有檔案。
（三）施工后質量控制，是指在完成施工過程形成產品的質量控制。
1、組織調試運行。
2、準備驗收文件。
3、組織自檢和初步驗收。
影響客專施工項目質量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接參與施工的組織者，指揮者與操作者，主要是擔負失誤，以及發生人為質量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。
2、材料，材料的控制是指對原材料，設備及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收，正確合理的使用，管理臺帳，進行收發儲各環節的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
3、機械，機械控制包括施工機械設備，工具的控制，正確使用，管理和保養好機械設備，健全制度，確保機械設備處于最佳狀態。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設計、施工技術措施的控制。主要應切合工程實際，能夠解決施工難題。
5、環境，工程的環境很多，有工程技術環境，工程管理環境，勞動環境，作為項目經理應根據影響質量的環境，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工，文明生產，為確保質量創造良好條件。
六、客運專線工程項目成本管理
成本管理控制是作為一個項目經理應具備的，是指在項目成本的形成過程中，對施工生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生的和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。施工項目施工期間，控制成本的措施：
1、嚴格按照施工任務單和限額購料單的執行。
2、把某一施工任務的施工任務單和限額領料單與施工預算進行比較，發現并指出差異，分析差異原因，并采取有效的措施加以改進。
3、以某一段時間為一個周期，對成本發生進行核算比較，發現問題采取措施正確處理。
4、定期檢查施工中成本控制情況，發生情況主動處理，具體辦法a、以施工預算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的控制。b、以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。
七、結語
進過在組織設置、進度、安全質量、成本等方面管理，客專項目管理進一步優化，項目取得信譽和效益雙贏。在國家推行標準化建設，客運專線高速建設發展的背景下，客專項目工程優化管理需要進一步加強，也對類似項目優化管理提出了新的挑戰。
