發布時間：2023-07-04 16:26:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的集團公司職能定位樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】民營施工企業 管控體制 構建 績效
一、前言
我國的民營施工企業異軍突起，發展迅猛，已在國民經濟中占據重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業和原國有、集體轉制企業為核心的兩大類民營施工企業集團。這兩大類集團在非常規、跨躍式、多元化的發展過程中，也不可避免地出現了一些問題：①企業股權結構過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現象普遍存在。企業的董事會、監事會缺乏應有的地位和職權。②統分結合的管理模式施行當中統分之度把握不準，統分比較隨意。存在過度放權和過度集權的現象，特別是過度集權的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構多，績效低，民營企業顯現國有企業的某些弊端。④管監不分，以管代監，集團成員企業經營缺乏應有的自。⑤企業管理上重外延、輕內涵，忽視以人為本和自主創新。
通過對以上存在問題的分析，筆者根據自己在不同企業集團的管理工作經歷，結合國內對企業集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業管控體制的建設提出了一些見解，對民營施工企業集團管理具有一定的借鑒意義。
二、企業集團管控體制設計
筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業集團為例來闡述集團管控體制的設計，其他類型的企業集團可以此作為參考。
1、管控體制的設計原則
（1）股權多元化原則。分析當前民營企業存在的許多問題，最根本的原因，是企業的股權結構過于單一。因此，民營企業要建立現代企業制度，實現管理現代化，必須要從產權制度入手，優化企業的股權結構。一是可以建立股權激勵機制。通過實權獎勵、期權獎勵等方式，吸收企業經營管理骨干和技術骨干以及對企業有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業的資金實力；三是可以吸收技術、品牌、管理等無形資產入股，提高企業的軟實力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業的產權結構。
通過優化股權結構，實現股權多元化，以改善股東會的構成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監督能力，促進企業董事會、監事會、經理層等法人治理機構結構優化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現，具體體現在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權來實現管控。
（3）內部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提品、服務和便利，在人、財、物上相互共用等內部交易應遵守市場規律，實行內部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力。
（4）效率原則。企業集團管控體制的設計要將效率作為關注的焦點，要圍繞企業核心競爭力，設計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應企業發展同時兼顧效率的扁平化管控架構。
（5）開放原則。企業集團管控體制的設計要有利于本集團與外界（如市場）保持密切聯系，提高對市場反映的靈敏度。
（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關法律法規對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規劃管理體制時應以經營戰略和企業價值創造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結構）融入法律構架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。
2、管控體制的形式設計
筆者認為民營施工企業集團的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。
形式一：合并型。集團與集團的核心企業（或稱母公司）――集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業集團的職能。其他管理與分立型基本相同。
形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：
（1）各成員公司按公司法和企業章程的規定各自設立股東會、董事會、監事會、經營層等公司法人治理機構，并根據《公司法》規定賦予各法人法理機構相應的法人治理權，明確其應承擔的職責。
（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監事會，集團董事會和監事會成員主要由各成員企業的董事會、監事會成員構成。不設經理層。
（3）職能機構設置。各成員公司職能機構根據實際工作需要設置。集團一般只設秘書處，負責集團的日常工作。如果需要，集團除設秘書處外，也可再設若干職能機構，但考慮的集團及其職能機構的職能，機構名稱冠以××委員會比較妥當，如人力資源委員會、發展戰略委員會、財務審計委員會、生產管理委員會等，成員由集團和成員公司有關領導以及職能部門負責人組成。
（4）人員交叉任職。集團董事會、監事會及職能機構與成員公司相關機構的人員交叉任職。集團可以根據母公司在各成員公司的出資比例或實際工作需要，在董事會、監事會、經理層等機構中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關人員又在集團董事會、監事會及職能機構任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。
3、治理機構職能定位
董事會：整個企業集團發展戰略、規劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關系協調，對成員公司實施監督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。
監事會：管理整個集團的監事隊伍，督促指導各成員公司監事會照章行使職權。集團董事會、監事會的相關主張也應通過法定程序轉變為各成員公司監事會的主張，不能越職行事。
集團各職能機構負責執行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應機構加強溝通，協調整合。
4、控制功能建設
（1）股權控制。股權控制是企業集團對其核心企業的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權的絕對或相對控制，可以對子公司戰略、人事和經營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。
（2）人事控制。根據法律和公司章程規定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。
（3）權限控制。明確各成員公司經營層、董事會、監事會和股東會的權限，明確哪些重大事項的決策須經集團有關部門討論（或參與討論）。
（4）業績控制。通過業績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導成員公司的經營行為，實現集團的戰略規劃。
（5）財務控制。財務控制在集團實施的各項控制手段中居于關鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務總監或財務監事，專門負責監督成員公司的財務活動。
（6）審計稽核控制。集團可以組織內部審計人員或委托社會中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開展綜合審計或專項審計活動。
關鍵詞：企業集團；內部審計；外包；動因
中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0109-02
集團企業內部審計外包指集團企業管理層將本企業的內部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業人員實施。內部審計的外包作為集團內部審計發展進程中的一個新動向，是集團企業理性選擇的結果，同時也體現了內部審計部門與外部審計組織之間的競爭。內部審計外包的程度一方面受一國經濟管理和審計發展水平的限制，另一方面要通過內部審計部門與外部審計組織的競爭來實現。
一、我國集團公司內部審計的特點
隨著現代企業制度的建立，我國集團公司內部審計基本走上制度化、規范化的道路，為規范集團經營和促進集團健康發展做出了重大貢獻。但總體上看，我國集團公司內部審計仍存在不完善、不適應形勢發展之處，呈現出以下特點：
(一)內部審計獨立性較低 獨立性是內部審計的靈魂，是內部審計工作的必要條件，內部審計人員只有具備應有的獨立性，才能正確地實施審計，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評價。要保證內部審計的獨立性，首先就要保證內部審計機構獨立，而我國集團公司普遍采取的是總經理領導模式，內部審計直屬總經理的領導，有些隸屬于監事會、副總經理、財務總監甚至紀檢書記，內部審計部門與其他部門并行。此模式下使得內審機構一般不對同處一級的總公司財務部門及其他經營管理部門進行審計，而只審計子公司、分公司等二級單位；即便對總公司財務部門進行審計，也因為利益關系的影響，不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，更不能對集團總經理的經濟責任、經營行為進行有力的監督，發表真實客觀的評價，也不能及時防止重大問題的出現；這不僅削弱了內部審計結果及審計建議的執行力度，也不利于內部審計監督、評價與控制職能的履行。中航油集團新加坡公司巨虧事件就是一個很好的例證。中航油集團公司是中國國有大型航空運輸服務保障企業，為國內外100多家航空公司提供航油采購、存儲和加注服務。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權交易，結果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權力過大，致使內部審計等監控制度形同虛設，是一個重要原因。
(二)內部審計職能定位較低
內部審計職能是由社會經濟條件和經濟發展的客觀要求決定的。隨著市場經濟的發展與完善，企業規模的擴大、分支機構和管理層次的增多，內部審計的職能已經由以查錯防弊為主要目標的評價和監督職能轉向以提高企業風險管理和內部控制水平、完善公司治理結構、幫助企業實現經營目標為目的鑒證與服務職能。這一轉變體現在內部審計工作的重點上，就是從財務審計轉向以經營活動的評價與改進為主導的經營審計，并逐步向管理審計過渡。目前，雖然我國一些集團公司內部審計的職能正在向鑒證和服務功能轉變，并在集團內逐步開展了管理審計，如青島港(集團)有限公司。但從總體上看，我國集團公司的內審仍然主要以監督和評價為主要職能，而不是對集團管理作出分析、評價和提出管理建議，內審工作的重心仍然集中在財務領域而沒有深入到集團管理與經營領域。體現在審計項目上，內部審計經常開展的審計項目中有80.63％是財務收支審計，經濟效益審計、經濟合同審計等其他項目則較少。
(三)內部審計力量薄弱，審計手段落后
我國集團公司內部審計力量薄弱體現在兩個方面：一是內部審計人員數量相對不足；二是內審人員素質不高，知識結構單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術、生產經營與管理方面的知識和經驗。我國信息化事業的發展日新月異，無紙貿易與網絡化管理在企業中正日益普及，許多大型的集團公司也已經實現了信息系統的網絡化，這在客觀上要求集團公司的內部審計人員必須掌握聯機數據庫、微型計算機和網絡的發展，能夠熟練運用計算機等輔助手段進行審計，而且集團審計部內必須至少有一名掌握最新技術的計算機專家，此專家可以協助集團開發計算機審計軟件、培訓和幫助其他審計人員使用計算機審計軟件進行審計等。但目前，審計技術以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，我國集團的內部審計機構不僅缺乏計算機信息技術方面的專家，而且在實際審計中應用的還是傳統的手工測試，計算機輔助審計等先進技術應用較少。審計技術的落后，既不能緩解集團公司內審人員人手少而任務重的矛盾，又使得一些新的審計程序難以在集團中應用，嚴重影響了集團公司內部審計的效率與質量，使得許多集團公司的內部審計至今仍徘徊在對財務數據真實性、合法性的事后審計上，而不能發揮對集團經營管理及業務過程的事前預防與事中控制作用，更缺乏對整個審計工作全過程的參與和監督，這些因素已經嚴重影響了集團公司內部審計的效率和效果，不利于內部審計職能層次的提升。
二、集團公司內部審計外包的優勢
集團公司內部審計的發展是一項系統工程，它受到公司治理結構的完善、公司職員特別是決策層對內部審計的重視程度、內部審計人員素質等諸多因素的制約。筆者認為，內部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內審發展中面臨的突出矛盾，其優勢體現在以下方面：
(一)提高內部審計的獨立性
內部審計機構作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內部審計外包中的外部機構與管理層沒有太大利益關系，有助于提高內部審計的獨立性。外部審計主體根據與企業簽訂的協議開展內部審計工作，直接接受所有者領導，審計的獨立性和權威性也隨之提高。從形式上看，審計主體擺脫了經營者的領導，他們屬于平等的主體，他們獨立于公司的所有者和經營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經營和控制中存在的漏洞，從而使內部審計獨立性增強，審計范圍也可以涉及到管理高層的經營決策。
(二)改善內部審計工作的質量
外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產評估、稅務服務等領域的專業人才，能針對不同行業不同企業的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。外部審計咨詢機構由各方面的專家組成，他
們具有先進的審計技術，優秀的審計人員，在專業提供審計咨詢服務的過程中積累了豐富的經驗，可借鑒吸收其他先進企業的管理經驗，為企業出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會計公司還擁有獨特的質量控制與保障制度。同時，外部審計組織執業行為不僅受到法律的約束和相關部門監管，還要受到社會公眾的監督，為維護自身信譽，會千方百計為客戶著想，“以質量求生存，以信譽求發展”是外部審計組織的動力和壓力。這些條件的存在都會大大提高內部審計的工作質量。
(三)促進內部審計理念與技術的更新
集團公司內部審計外包使內部審計師有機會與外部審計師交流知識與經驗，外部人員能為內部審計帶來嶄新視角，拓展內部審計人員的視野，轉變其傳統的審計觀念，從而使內審人員更加關注公司的內部控制系統和風險管理領域。站在增加組織價值的角度提出更具建設性的審計意見。同時，合作交流也會使內部審計人員發現自身的不足，自覺學習先進的審計方法與技術，另外集團企業內部審計外包后，會計師事務所將面對各行各業的眾多客戶，這就要求它們必須在保證內部審計質量的同時提高審計效率，從而使它們投入大量的資金對員工進行培訓，研究開發更先進的審計技術。外部審計機構的專業人員在競爭的壓力下，也必然時刻關注國際審計領域的新發展，能夠最先接受各種新思想、新技術和先進的管理經驗。
關鍵詞：煤電企業 轉型發展 經驗總結 探索
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）01-289-02
近年來，同煤集團在轉型跨越的道路上不斷探索、奮進，發展戰略由單一的煤炭主業發展成煤炭、電力兩大產業并舉，多種產業并行的發展大格局。同煤集團電力產業以做大做強、打造優勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩步推進，在項目建設、生產運營、經營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結合幾年來的實踐，談談我們的體會。
一、創新思維促轉型
同煤集團從“十一五”發展規劃起步，在電力產業立項、建設等方面，傾注了大量心血，將發展非煤產業，調整產業結構，主攻電力，構建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產業。到“十一五”末，電力產業的發展凸現出：1、工程建設起點高、質量優、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現投產與穩定并行。熱電機組自2006年投產以來，已經安全穩定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產發電已經安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產以來，實現了一次并網、一次通過168小時、一次進入試生產的良好效果。3、經營業績穩步提升。2010年，熱電廠發電量突破13億度，實現銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發電量創歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產機組，完成發電量38億度，實現銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發電公司，裝機容量實現314萬千瓦，電力產業占據同煤集團相當比重，煤電一體的發展格局逐步形成。
在“十二五”規劃中，集團公司把電力產業的定位擺得更加突出；做強六大產業，電力是非煤主業，再建八個電力項目，電力為業推進更加強勢。
二、取勢謀遠抓戰略
集團公司“十二五”電力產業目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉變”：
一是由條塊管理向集團化統一管理轉變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰略管理、投資管理、經營管理和目標考核為主，以生產運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現了“六統一”，即：統一戰略規劃、統一市場布局、統一技術開發、統一資源配置、統一人事管理、統一財務管理。
二是從依靠增加資源消耗，向注重技術創新和提高勞動者素質轉變。針對現有電廠投入產出比例小，盈利水平低，通過技術革新，技術改造，優化設計等技術手段，提高企業技術創新能力，將目前企業依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變，大力發展循環經濟，推進節能減排工作，進一步增強企業市場競爭能力和可持續發展能力。
三是由煤電分離經營向煤電聯合運營轉變。對一些區位好、與集團公司燃料供應密切相關的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設短處，擴大現有產業規模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯動，開拓更大的市場空間。
四是從重視生產經營，向注重資本運營轉變。依托品牌優勢，擴大與國內大型電企合作，揚長避短，建設大型坑口火電和新能源發電項目，努力打造電力融資板塊，實現資產資本化。
三、科學管理增活力
以電力產業發展戰略為指導，集團公司借鑒電力興業先進管理經驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權限劃分與業務流程。重點是探索組織模式、合理組織機構、明確責權劃分、完善考核體系。
一是建立合理的集分權、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內部管理采取集戰略導向型、運營導向型、財務導向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協調統一，便于公司統一進行戰略管理、經營管理、財務管理等。
二是建立以子公司為主的混合型組織結構。建立一種以資產為聯結關系，兼顧戰略、投資、預算、利潤等管理的混合型組織結構，發揮電力能源公司職能機構的專業管理作用，有效地進行目標管理，使各發電子公司有較強的責任感和經營積極性，集中注意力履行自己的經營職責。
三是建立規范的責權體系。按照可控、對等、統一指揮、分層決策、分級授權的原則，在明確電力能源公司及下屬企業權限劃分的前提下，通過實現“四種核心管理流程”，即戰略管理、預算管理、人力資源管理、投資管理的流程設計，制定電力能源公司戰略、計劃、績效及投資等關鍵環節的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到決策層政令暢通，管理層有法可依，執行層行為規范，統領電力公司健康發展。
四是建立有效的以業績為驅動的經營和管理考核體系。為確保新的管理架構能切實有效地運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，建立科學合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業具有先進管理經驗電力企業進行對標，堅持工作與業績掛鉤，堅持生產與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經營管理層的績效考核體系，對執行層實行薪隨效題的考核體系。
四、目標引領創一流
集團公司要求電力產業“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現這一宏偉目標，集團公司高層多次強調，要創新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術一流、文化一流、創新一流、效益一流、合作一流”的同行業先進企業，建設一支有作為、有能力的電力團隊。
管理一流，就是要建立集團化管理體系，采用能源管理新思維，優化和提升現有規章制度，充分發揮協調效應，實現“管理更嚴密、運作更順暢、人員更精干、服務更到位、績效更明顯”五個目標，真正實現電力能源公司與各發電公司之間“統一模式管理、統一思路經營”。技術一流，一是建立長效的人才培養機制。采取“引進、教育、培訓”的人才創新機制，加快培養生產、技術、管理人才，創新適合電力長遠發展的人才培養、人才激勵、人才儲備、人才管理的機制，爭取“十二五”末實現所有電力項目都由公司自己培養的電力人才運營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機制。鼓勵員工勤鉆研、敢創新，廣泛吸納外部高素質的電力專業技術人才，迅速提升公司電力技術水平，培養一支容量1000人，具有專業水平的電力隊伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強電力文化的戰略研究，以推行培育企業價值觀為核心，以規范員工的行為準則為內容，以提高職工的文化素養、培育職工的創新意識、增強企業的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業文化理念，努力構建適應時代要求、切合企業實際、獨具企業特色、員工廣泛認同的電力公司的企業文化體系。創新一流：調動員工積極性，發揮員工創造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結果做到最大限度的精品。推進各項工作不斷創新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進一步提升同煤電力產業的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優先發展煤電，加快重組兼并進程，重點推進現有電廠二期擴建以及其他技術領先、規模效益好的項目。到“十二五”末，實現總裝機容量1000萬千瓦以上。主要經濟指標，“十二五”末，總體實現年銷售收入200億元以上，利潤額達到20億元的目標；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎上，擴大融資規模。合作一流：同煤和央企及一些大企業今后要繼續擴大合作領域，尋找結合點，營造靈活寬松的合作環境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實現”。
山東海化集團確立了從分散采購向集中采購整合的目標。在“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略下，通過建立合理的管理架構、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優化再造業務流程、加強信息化建設、加強協同協調工作等措施，完成了物資采購業務的集中整合。集中采購的規模效益凸顯，并且使得采購過程更加規范，業務流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規范化的采購工作新格局。
關鍵詞：
物資采購；分散采購；集中采購；海化集團；實施措施；成效
對一家大型企業集團來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團公司實施物資采購集中管理，對物資進行統一采購后再根據所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東海化集團物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業集團物資采購管理帶來一定的啟迪。
1海化集團實施物資采購管理集中整合的背景
1.1集中采購與分散采購的適用條件
集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構，統一購買系統內所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續多、決策層次高、專業性強、責任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團范圍內實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經營、OEM廠商、特許經營企業的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產品經營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區或集團供應基地較遠，分散采購的供應成本低于集中采購；二是異國、異地供應單位的采購以及產品研發所需少量試驗品或少量變型產品的采購等。
1.2海化集團實施物資采購管理集中整合的背景
海化集團原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產和出口基地。海化集團全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設有采購部門或實行采購與銷售一體化，從事采購業務的人員共有300余名，同時各單位均設有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業規模的擴張以及管理精細化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內部協同嚴重不足，造成大量資源重復浪費；二是計劃不連貫，沒有規模優勢，無法產生規模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團層面難以實施有效監管和制衡；四是各單位均設有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現資源調劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。
2海化集團實施物資采購管理集中整合的方法與途徑
2.1實施目標與方向
海化集團計劃利用3年時間，整合采購業務，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經營成本。同時利用統一的監督手段，加強對采購過程的監督與管理，預防腐敗等行為的發生。2012年初，海化集團提出了“加快物資裝備服務平臺建設，建立高標準的采購、配送、服務一體化業務體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細化、采購行為規范化、采購權責明晰化、采購手段信息化、采購人員專業化”的具體工作目標，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。
2.2實施策略與步驟
采購管理集中整合涉及多方面內容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業正常的生產經營和管理。為更好地實現業務接續，海化集團確定了“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略。海化集團將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節點，并確定了各階段的目標任務：2012年上半年，使較容易實現集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團的集中采購采取先對容易集中采購的物資進行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預留了集中采購業務整合和人員配備的時間，保證業務過渡實現無縫銜接。
2.3實施方法與措施
2.3.1建立合理的管理架構
海化集團專門成立了采購專業委員會作為物資集中采購的領導機構；設立專門的物資采購執行機構——物資裝備中心及相關處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協作明確又便于制衡和監督的物資集中采購內部管理架構。在人員配備管理上，海化集團多次在全集團范圍內組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負責人實行競爭上崗，根據素質和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。
2.3.2管理職能界定明確
采購機構的職能定位是推進采購管理集中整合工作的基礎。海化集團對物資裝備中心的管理權限進行了詳細界定，確立了采購專業委員會和集團公司領導辦公會兩級業務集體決策機制，明確了兩級采購決策的權限和范圍：權限內的采購業務由采購專業委員會決策，重大、異常變動等采購業務提交集團公司領導辦公會研究決定。同時在采購專業委員會下設煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標、評標、商務談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業委員會審批。
2.3.3工作界面劃分清晰
物資裝備中心既是一個業務執行單元，又是一個管理部門，分清其與相關單位間的工作界面至關重要。海化集團為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協同、銜接、制衡提供了有效保障。
2.3.4建立健全工作制度
兩年來，海化集團從實際工作出發，全面加強制度建設，建立了包括《山東海化采購管理規定》、《山東海化招標管理辦法》、《山東海化競爭性談判細則》、《山東海化詢價采購實施細則》等9項采購管理辦法、25項實施細則在內的采購業務制度體系，為采購業務平穩運作提供了強有力的制度保證。
2.3.5優化再造業務流程
隨著集中采購范圍的漸進式擴大，海化集團根據新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進行梳理、優化和再造，建立起了物資類、工程服務類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業務流程，設置了工作界面清晰、責權明確、節點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規范化、秩序化運作奠定了基礎。除此之外，海化集團還重點加強了對供應商庫和評委庫的“兩庫”建設，將原來的2092家供應商在集中管理并評審篩選的基礎上優化至1000家以內，建立了一批優質的合作供應商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標工作提供了有力支持。
2.3.6加強信息化建設
海化集團全面加強信息化建設，為集中采購業務開展提供信息化支撐。集團公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業務系統流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業務系統線上運作，一方面使采購過程更加規范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節省了文檔人工傳遞的環節，同時實現了同類物資的批量招標，使采購周期大大縮短，效率大大提高。
2.3.7加強協同協調工作
海化集團采購物資種類繁多，采購業務涉及方方面面，協同和協調工作隨時都在發生。因此，公司根據再造后的采購工作流程，針對不同單位的業務需求以及需要協作的事項的具體情況，制定了相應的整改措施，并加強反饋，強化責任落實，保證了集中采購業務的順利開展。
3海化集團實施物資采購管理集中整合的成效
海化集團物資采購業務集中整合完成并運行一段時間后，顯現了效率與效益統一的優勢，不僅取得了顯著的經濟效益，還使整個采購業務流程更加合理高效，實現了采購過程的規范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標。
3.1規模效益凸顯
物資采購業務集中整合后采購規模的擴大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團煤炭年合計采購量約260萬噸，供應商達到30多家，煤炭質量很不穩定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應商壓縮至4家以內。特別是與神華集團“聯姻”后，海化集團的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優惠價格。通過實施集中采購，煤炭質量大大改善，2014年海化集團共計采購煤炭223萬噸，在設備工況、發電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質的提高而節省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現效益約1.9億元。同時，各類基礎物資、工程服務采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團共計完成采購額91.4億元，與年初預算相比，實現采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。
3.2采購過程更加規范
通過將分散于各單位的物資采購業務集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標和供應商入庫、退庫等信息，并設立意見箱及采購業務電子監督舉報信箱，在原有集團公司監控和管理的基礎上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應商的公開監督，實現了招標采購過程的公開和透明。
3.3業務流程更加高效
通過對全集團的原材物料實施集中采購，海化集團明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業務流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。
4思考與啟示
4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復雜性
實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復雜性，并預留出必要的緩沖時間。
4.2實施集中采購工作要抓準關鍵點，把握工作節奏
在物資采購集中管理實施過程中，把握關鍵契入點和工作節奏至關重要。海化集團抓住了公司與神華集團煤炭業務成功“聯姻”的契機，順利實現了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進”的總體策略，是把握采購集中管理工作節奏的關鍵。
4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關鍵推手
成效是最不容辯駁的事實和證據。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經得起大家的評判和檢驗。
4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心
物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數單位的矛頭指向，從而對集中采購推行工作造成種種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。
作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團有限公司
參考文獻：
[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學，2005.
[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業大學，2008.
【關鍵詞】 大數據； 財務共享服務； 資金管理； 資金預算； 資金控制
【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0121-04
引 言
2016年1月15日，《貴州省大數據發展應用促進條例（草案）》正式公布，這不僅是貴州省首部大數據地方法規，同時也是中國第一部大數據地方法規。現如今，數據是國家基礎性戰略資源，數據互聯共享已成為中國政府穩定增長、促進改革、調節結構和推動治理能力的內在動力。A集團經過近三十年的發展，企業規模較大，業務單位眾多，同時掌握了先進的信息通訊技術，已建立較為健全的財務共享中心[ 1-2 ]，但A集團的資金管理水平、安全性和資金利用價值等方面并不適應財務共享服務發展的要求，暴露的問題也較為充分和突出。A集團財務共享中心利用企業服務總線將各個下屬成員單位的數據傳遞到共享中心集中處理，接入服務云平臺對一系列數據從捕捉到應用進行戰略布局，并根據企業內部客戶的實際需要提供針對。那么如何在大數據下基于財務共享服務模式建立A集團資金管理框架，并根據新的資金管理模式提高A集團資金管理效率，已經成為亟待解決的問題。
目前，為了更科學地服務于資金管理的應用領域，學者們從各個角度對其展開了不同的研究。張家倫[ 3 ]總結分析了歐美公司先進的財務管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預算管理和資金戰略等幾個模塊闡述了集團企業資金管控模式。王國超[ 4 ]在此基礎上，針對房地產開發這個政策敏感型行業，認為資金預算管理的重點在于分析資金來源，計算資金成本，以及如何定量管理收入、費用和利潤。程平、蔣雨[ 5 ]在大數據背景下對資金管理進行了創新，研究了云會計對企業資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響，結合大數據、云會計技術的特征[ 6 ]，構建了一個基于云會計的集團企業資金管理框架模型。
綜觀上述文獻，盡管資金管理有很多研究，但財務共享服務模式下資金管理環境和資金管理風險點已經發生改變，魍車淖式鴯芾矸椒ú輝俾足A集團資金管理需求，而大數據下基于財務共享服務模式的集團企業資金管理研究還相對較少，且研究不夠深入。鑒于此，本文以A集團公司為例，首先分析了大數據下財務共享中心資金管理框架構建的考慮要素，其次從資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理四個方面構建了大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，最后闡述了框架實施時需要關注的關鍵點。
一、構建大數據下A集團財務共享中心資金管理框架的考慮要素
（一）提高資金管理水平
對于A集團的財務共享中心來說，資金大都是分散在下屬成員單位獨立管理，通常情況只是把資金收支、利用情況上傳到財務共享中心核算，令A集團管理者知曉，以供經營業務的決策。但是這種情形下，A集團無論是資金利用、調度，還是資金管理決策，都難以避免地會產生各種各樣的問題。A集團財務共享中心詳細了解集團、各個下屬成員單位財務信息，在這個基礎上，A集團財務共享中心的資金管理重心要從兩個方面共同把握：一是怎么合理使用資金；二是如何從合適的渠道獲取更多資金，以填補整個集團包括下屬成員單位的資金空缺，保障未來的生存和發展。加強A集團資金管理成為一個重要的課題，云平臺上，A集團的管理人員可實現對資金存量的監控，并對A集團、各個下屬成員單位月度、季度和年度日常經營活動發生的資金收支進行預測，將資金在整個集團進行靈活調配，提高資金管理水平。
（二）提高資金管理安全性
我國沿海地區民營企業主因資金鏈斷裂自殺、跑路等眾多事實表明：缺乏資金管理安全性不僅會帶來資金損失，而且會導致企業破產，甚至會背上難以承擔的巨額個人債務。在資金風險控制方面，A集團財務共享中心沒有風控部門和風控流程，集團庫存成本較大，過多外匯富余資金存放銀行以獲取銀行的存款利息，對匯率風險沒有采取相應的防范措施。大數據下A集團財務共享中心面對復雜、多樣化的海量資金數據缺少高效、高拓展性、高可靠性的資金管理系統，以致各個成員單位和各個項目沒有實時呈現出相關聯的資金流動信息，因此不能實時有效監控整個A集團資金預算、費用報銷、應收賬款周轉、生產材料周轉等資金流動情況，這些安全問題可能會給A集團造成巨大的危害。大數據技術為解決財務共享中心資金管理安全問題成為可能，通過云平臺可實現對資金流向的可視化實時監控并且在軟件即服務層（SaaS）提供風控服務，能盡量減少資金虛報、錯報，防止資金舞弊現象的發生。比如對于撥出的生產材料購置資金，A集團的管理者進入云端進行信息查看，通過銀企互聯平臺從銀行B查詢到已花費30%的資金購買了生產材料D，并且這批材料成功運輸到分公司C的工廠，預計30天完成加工，這樣就能實時掌握下屬成員單位資金流情況，大大提高資金管理的安全性。
（三）強化資金利用價值
A集團財務共享中心的資金管理受到經營管理人員的干預，容易不經過各種科學正規的流程手續而隨意作出資金管理決策，且財務共享服務模式下資金集中將加劇這種風險，降低了資金的利用價值。比如財務共享服務模式下A集團的貸款管理受制于集團的高管，不同于商業銀行對貸款審查極為嚴格的資產風險管理，由于對下屬成員單位的放貸由A集團的領導決定，有時擔保抵押不符合要求，甚至不用擔保和抵押就直接把一家下屬成員單位的閑置資金貸給另一家下屬成員單位，這種情況沒有考慮到把閑置資金貸給下屬成員單位是否比留在原單位更能體現資金的利用價值，若未來借款單位資金周轉不靈，而集團總部以及其他單位也貸不出款且銀行不愿意貸款的情形下，極易拖垮借款單位的正常用款需要。這種行為將嚴重影響A集團內部資源的合理配置，損害A集團整體利益。大數據下基于財務共享服務模式的資金管理通過云平臺中的數據挖掘技術，經過一系列數據處理、分析、挖掘等方法，幫助A集團強化資金利用價值。
（二）資金管理部的價值發揮
大數據下財務共享中心聚集了海量的財務數據，標準的財務處理流程保證會計信息的真可靠，使得A集團資金管理部的高管實時了解整個集團較準確的資金運行和資金管理狀況，支持資金監督管理的實施。A集團資金管理部負責資金監督，它的職能主要在于對資金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出資金決策的情形。大數據環境財務共享服務中心實行資金共享集中管理，比如預提差旅費的管理會聯通互聯網并采用數據倉庫、數據挖掘技術，僅需輸入幾個關鍵詞，云平臺會結合過往差旅費使用情況智能得出一個最優預提數，A集團財務共享中心原則上只接受等于或小于這個金額的預提數，這會導致原先有一定資金支配權的業務單位和個人因云平臺智能技術產生抵觸情緒，這時A集團資金管理部的工作就是如何在大數據環境下制定出既不妨礙資金共享集中管理又考慮到員工情緒的資金管理制度，并在云平臺上修改資金管理程序。
（三）資金管理系統的建設
A集團財務共享中心打包好各種基礎功能后以服務的形式交付給云平臺，資金管理系統位于云平臺的業務層，其中基礎設施層為資金管理系統提供服務器和互聯網等資源，而應用層給予資金管理系統四個方面的應用支持：資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理。應用層資金控制管理下的現金歸集提供銀企直聯接口應用，包括中國銀行直聯、工商銀行直聯、建設銀行直聯、農業銀行直聯和其他銀行直聯，因為A集團和四大銀行的資金業務量大，所以分別單獨管理。另外資金控制管理中還包含大額資金聯簽、費用報銷、內部融資授信、承兌匯票和資金風險控制等應用，而資金監督管理服務中有資金制度及流程修改、綜合查詢及報表和資金預測及分析等應用。
結 語
準確、高效的資金管理是A集團經營管理的基礎，能節約成本并可促進資金的有效配置，而大數據技術為A集團的財務共享中心建立更科學的資金管理及其云平臺服務、分布式技術、數據挖掘功能為資金管理決策提供了全方位的支持。本文分析了大數據環境下A集團財務共享中心海量資金管理數據收集和利用的困難，從資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理四個方面構建了大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，并闡述了該框架在A集團企業實施時的關注點，以期提高A集團財務共享服務中心的資金管理水平。
【參考文獻】
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你們好！集團公司局領導給我這樣一次競爭上崗的機會。對我個人來講，我想這不僅是一次自我挑戰、完善和超越，更是一次檢驗、學習和鍛煉。下面我就把自己競爭后勤保障部的一些想法，向各位領導和同志們匯報一下。
一、個人工作經歷
從學校畢業后，是景區后勤保障部我唯一的工作單位，在我工作的7年中，各位領導和同志們給了我莫大的關心和幫助，使我從一個對后勤保障實踐工作一無所知的青年，到現在成長為一個可以獨擋一面的工作人員。我深深地感到，個人的每一點成長、進步，都離不開單位的良好的氛圍和環境，離不開了領導和同志們對我的厚愛和關心。在領導和同志們的支持下，發揮了有力的后勤保障作用，曾得到公司的獎勵，后勤保障部的工作得到了公司領導和同志們的認可與肯定。
二、競聘后勤保障部主任具備的條件和優勢
（一）政治思想上比較過硬。能積極參與景區組織的各類學習和培訓，認真學習貫徹黨的十八屆五中、六中全會精神，貫徹落實科學發展觀，理論與實踐相結合，不斷提高思想覺悟和理論水平。通過學習調研，自己深刻認識到，隨著旅游業快速發展，后勤保障服務面臨著前所未有的機遇和挑戰，因為后勤服務涉及景區干部員工生活的方方面面，關系景區改革、發展和安全穩定大局，范圍廣、任務重、難度高、責任大。因此，養成了做好后勤保障工作必備的政治意識、大局意識、紀律意識和扎實的工作作風，始終堅守信念，愛崗敬業，不辱使命。
（二）業務工作能力上較強。七年如一日，自己在黃果樹景區后勤保障部兢兢業業、默默無聞地工作，一不圖名，二不圖利，后勤保障崗位上鍛煉出自己精益求精、精打細算、勤儉節約的良好工作習慣，一切為景區大局利益著想，以最小的成本追求最大的實際效果。對住宿、飲食、硬件維護、原料采購等輕車熟路，對于崗位業務如數家珍，實現一專多能，做到了干一行、愛一行、專一行和精一行。可以說，通過七年后勤保障工作的鍛煉，使我并基本具備了一定的組織協調能力、綜合管理能力、文字表達能力和調查研究能力，這些都是作為后勤保障部主任做需要的。
（三）轄區情況上比較熟悉。黃果樹風景名勝區以黃果樹大瀑布景區為中心，分布有石頭寨景區、天星橋景區、滴水灘瀑布景區、陡坡塘景區、郎宮景區、黃果樹漂流等幾大景區。是全國第一批國家重點風景名勝區和首批獲得國家評定的AAAA級旅游區。后勤保障工作，關乎景區形象。因此，自己幾年來，勤奮工作，足跡跑遍了整個景區，與各個分景區的同事處好關系，同時，也與后勤所要打交道的客戶處理好關系，建立起一定的人脈資源,上下協作的能力強。而且，自己比較年輕，上進心強，家庭沒有拖累，可以全力以赴投身景區后勤保障工作。
三、競聘成功后的工作打算
假如本次競聘成功，自己能榮幸擔任后勤保障主任一職，我的主要目標和工作思路概括為以下幾個方面：
（一）明確目標，追求卓越
一個目標把后勤保障部建設成為精干、高效、協調有序、團結奮進的辦事機構，充分發揮后勤保障部的參謀作用、服務作用、協調作用、樞紐作用和保障作用。加強景區資源一體化，服務標準化，隊伍專業化，管理規范化建設，構建旅游文化，著力提升后勤服務質量、水平和科學發展能力，堅持規范管理和服務創優的發展方式，著力提高服務保障能力和水平，使景區后勤保障服務工作能夠有定位、有目標、有作為。
（二）、強化培訓，打造團隊
做好后勤保障工作，必須擁有和打造一支能征善戰的工作團隊。因此，自己要堅持以人為本，重視員工的日常培訓，常抓不懈。在綜合素質培訓提高上，實行外出參觀與本單位培訓相結合、單位組織集訓與個人自修相結合、學習政治法律與學習業務專業相結合，不斷創新培訓方式，創新培訓內容，提高培訓質量，不斷完善了工作考核激勵機制，聘用輪崗等制度，打造一支特別守紀律、特別能能吃苦、特別能戰斗的后勤鐵軍。同時，要在生活上管愛員工，為他們分憂解愁，解決實際困難，包容每一個的缺點，發揮每一個人長處，充分調動大家的積極性和創造性。使大家與景區共呼吸，同命運，激發主人翁責任感，共同推動后勤事業的可持續發展。
（三）、創新機制，完善體系
以服務保障為中心，建立和完善了適應景區改革發展的后勤管理運行機制。具體做法是一強化服務，規范經營。按照“服務經營型”建設發展思路，工作重心逐步向服務保障工作轉移，規范經營管理機制，強化相關部門服務保障職能。二理順服務機制，配套實施機構調整。加強經營性活動、合同和各類文本的審核和管理，對外經營性活動的管理不斷規范，各部門服務保障職能進一步明確和加強，使景區內服務機制得到了理順，后勤社會化改革發展的方向更加堅定，目標更加明確。
（四）、服務創優，狠抓落實
1、深入開展優質服務創建活動。將全部制度建設、管理建設、隊伍建設等全部納入活動，進行部署和要求。在“爭先創優”活動中，對員群眾廣泛參與，用“爭先創優”活動內容和要求指導全部服務工作實踐。一方面，在優質服務創建活動中，把活動的創建與表彰相互結合，相互補充，采取“黨員示范崗”、“優質服務窗口”、“績效管理工作先進單位”以及“服務承諾制”等創建活動形式，開展“優質服務示范崗”、各類專業技能競賽等創建活動，通過一系列創建活動，使服務意識和服務質量得到明顯提升。
2、抓好日常服務保障基礎工作。在做好各項服務保障工作的同時，將集團公司下達的年度責任目標納入日常管理加以落實，工作中，始終把景區的需求放在首位，堅持把干部員工的利益作為前提，使保障服務落到實處。從建立健全各種規章制度入手，努力提升教室管理、環衛工作和維修服務效率。堅持實行行業化的規范管理，水電設施維修維護到位，運行確保正常。巡查檢查制度化，責任嚴格落實。節能降耗工作常態化，力爭取得成效。
服務是后勤部門工作的天職，在這方面要團結同志，調動大家積極性，按照“及時、熱情、超前、立體”的標準來要求自己，不斷強化服務意識，提高服務質量努力做到“不以事小而不為，不以事雜而亂為，不以事急而盲為，不以事難而怕為”，盡心盡力地為景區做好服務大本營。
（五）、強化標準，精細管理
在職工食堂管理上，要求飯菜色香味俱全，保持環境衛生，向就餐者提供熱誠服務；在原料或者其他后勤物品采購上，要求人員采購合格產品，做到貨比三家，挑選優秀產品；在庫房管理上，加強貨物安全，庫內分門別類堆放整齊、有序；在公司車隊管理上，包括公司職工交通車，領導公車管理，要求安全行車，對駕駛員嚴格管理，合理控制油料，增收節支；在會務安排上，做好公司會議室的管理和服務，確保音響、燈光等不出任何問題。
實施工資增量的績效考核分配，加強檢查考核力度，完善檢查考核細則。通過加強工作監督檢查與考核，使各個職能部門工作計劃性不斷增強，勞動紀律管理不斷提升，崗位責任和工作流程進一步完善，文明服務和規范化服務得到加強，辦公和服務環境大為改觀，取得明顯的管理成效。確保在安全、質量等方面不出任何問題
（六）廉潔奉公，塑造形象
關鍵詞 集團化資金 管理 融資
一、緒論
在企業集團這個復雜的多級法人聯合體中，資金控制是企業集團財務控制的核心。在企業管理實踐中，“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的理念被中國企業廣泛接受。企業集團只有從戰略高度強化對資金的管理，才能對企業集團各個成員企業的資源進行有效配置，使資金用在刀刃上，保證企業集團戰略目標的實現。資金管理的好壞不僅是衡量一個企業財務管理水平的重要標志，而且直接影響企業的經濟效益，甚至關系到企業的生存與發展。企業要在市場經濟中站穩腳跟，必須抓住資金管理這個中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通資金流轉環節，提高企業經濟效益。[1]汽車行業在國民經濟中占用重要地位，汽車經銷商目前以4S店形態存在為一大主流模式，在多年的發展過程中，逐步從一個城市的幾家不同品牌的經銷店，擴張到一個省的幾十家經銷店，甚至是幾個省的上百家經銷店。汽車經銷商集團的發展模式更多的是眾多不同品牌4S店的集群和多種經營的簡單疊加，由于經銷商集團旗下4S店品牌各異，因此它們在整車和零部件采購庫存上必須獨立運作，集團優勢無法充分發揮，經銷商集團對下屬4S店和多種經營業務的管理大部分停留在財務管控層次和人員管理上。
A公司是成立于2003年的汽車經銷商集團，連續5年營業收入超過10億元，目前公司業務范圍主要是以4S店為代表的汽車貿易板塊和以平行進口車公司為代表的服務貿易板塊，在行業內具有一定代表性，本文希望結合企業實際淺談一下汽車經銷商集團的資金管理運作經驗。
二、A公司資金管理現狀及問題
在汽車經銷商運營中，自有資金占的比例小，使得自有資金水平與經營的資金之間存在缺口。汽車經銷商集團在運營過程中資金需求量都比較大，A公司也不例外，所以融資是其滿足這一需求的重要環節。但是，目前經濟形式單一，市場融資渠道少，資金成本偏高，這使得A公司時常面臨較大的資金壓力。[2]
（一）建設期資金需求及存在的問題
A公司作為汽車經銷商集團，會申請授權多家不同品牌不同地點的汽車4S店，一部分采用購買土地，自建4S店的方式運營，一部分為了減少資金壓力，租賃房產，按照廠家要求改造裝修后經營。由于該行業的特殊性，4S店需要獲得授權后才能開始建設，進而運營，整個周期較長，資金需求主要在于建設期購買土地投入以及建安成本支出。尤其是幾個品牌同時建設時，面臨的困難主要是資金投入量巨大，好處則是在進入經營期后有資產進行抵押，用于融資，同時從長期看可以分享土地增值紅利。
（二）經營期資金需求及存在的問題
經銷商的發展首先是利用自有資金，然后是貸款，而在運營階段，大部分中小經銷商的貸款首先來源于汽車企業的金融公司。但這種借貸一般發生在經銷商向廠家購車的環節，而且資金規模有限，并不能長期滿足經銷商的需求。4S店普遍采用三方協議貸款的融資方式，汽車經銷商只提供10%～30%的資金，從供應商處采購汽車，剩余款項由汽車金融公司或銀行等金融機構支付，但條件是經銷商將所購車輛的合格證質押于汽車金融公司或銀行等金融機構，等實現銷售后歸還借款及利息，汽車金融公司或銀行等金融機構再歸還合格證。三方協議貸款方式放大了4S店的自有資金，但也具有很大的風險。首先，資金還款的風險。經銷商的銷售實現時間難以把握，如果所購車輛銷路不好或市場前景變化，會給4S店帶來較大的還款壓力。其次，管理風險。車輛合格證質押于銀行，時間過長會給雙方的信息記錄帶來不便，如果入賬不及時，有可能造成汽車4S店合格證的記錄與銀行記錄不一致，需要花費財務人員較大的精力進行梳理。第三，信譽風險。當銷售實現時，汽車4S店要將車輛合格證轉移給購買者，如果不能及時與銀行辦理相關手續，合格證依然質押，客戶無法取得實際擁有權，從而會損害汽車4S店的信譽，甚至造成客戶流失，以及影響客戶滿意度，影響廠家返利等。第四，由于廠家金融一般屬于短期融資，銀行承兌匯票方式到期后無論車輛是否售出，仍需要用自有資金歸還借款。[3，4]
（三）集團內部管理基礎薄弱
日常營運資金融資渠道單一，公司內部各企業間由于品牌不同，發展期間不同，資金存量也不同，存貸雙高現象明顯，而且融資能力也不同。部分公司無資產，營業規模較大，但資產負債率偏高；部分公司有資產，但是收入規模偏小，無法單獨獲得資金支持。此外，公司多頭開戶的現象比較普遍，資金管理嚴重失控。還存在著企業的資金管理觀念差，管理方式和手段落后等等問題。
三、A公司資金管理方式
A公司采用的是在京津冀多地和進口國產多品牌并行運營的模式，由于地域和品牌的不同，帶來了建設、開業和經營的時間差異，目前采用了“邊建設邊經營”的方式，即建成一個開業一個，針對處于不同發展階段的4S店采用不同融資方式，并利用各種方式增收節支。
（一）建設期以項目貸款獲得長期資金
由于A公司的汽車品牌4S店需要陸續獲得授權分別建設，開始采用先建設投入，形成實體后，再開始經營的模式。在4S店項目建設之初，根據項目特點開展5～6年期的項目貸款來滿足建設資金需要，以獲得長期的資金支持，避免了流動資金貸款的每年倒貸的問題。此外，用于新店建設的抵押物盡量采用建設用地作為抵押物，但是一般都存在著抵押值不足的問題。A公司通過同金融機構的溝通協商，使用了在土地抵押外追加股東擔保的方式，可以獲得全額建設資金，即作為投資方的A公司除需要投入購買土地款外，其他建設資金完全由金融機構提供。
（二）經營期內部資金集中統一管理
進入經營期后，通過制定資金管理辦法，對合并報表范圍內的企業要求按照統一的監管模式進行管理，實現系統內財務資源的優化配置。采取的措施有：和主要合作銀行聯系建立資金平臺，開展資金集中管理，實現集團內資金自動劃轉和余缺調劑。設定各子公司留存限額，當子公司資金超過限額，自動上收到母公司進行資金的歸集。超出部分進行上收的資金，通過給予高于市場利率的利息，如活期存款給予一年期定期存款利率，吸引其存款，同時上存資金可以隨時使用，不影響其使用效率。對于存在資金缺口的企業，設定內部融資額度、擔保額度和臨時額度，以解決資金需求。在內部融資額度內由母公司按照市場利率提供資金；超出部分由母公司按照預先核定的擔保額度提供擔保，在集團合作銀行范圍內開展直接融資。同時，為了加強風險控制，規定合資公司由各股東按比例擔保或由母公司擔保后再由小股東按股權比例提供反擔保。臨時額度用于子公司臨時資金缺口如倒貸時使用，單筆單批，不能循環使用。[5]
（三）外部統一融資開展資金運作
通過一系列措施，母公司逐漸將融資權集中上收，禁止對外擔保，統一同金融機構洽談，增加了企業議價能力，同時細分了金融合作伙伴，使內部各公司職能定位更加清晰化，拓展了融資方式。
根據企業特點，對內部分工定位如下：母公司有大額資產，但流水較小，可以作為擔保平臺；4S店輕資產運行，但有較大流水，可以作為融資平臺；其他服務類公司作為監管平臺。第一是集中集團內企業自有資產，分別進行抵押貸款。第二是充分發揮母公司的商譽優勢，以母公司提供擔保的方式為子公司尤其是異地子公司融資，解決異地子公司融資難、成本高的問題。第三是根據4S店類業務特點，對于自有車輛同銀行、小額貸款公司等金融機構開展新的融資模式，由銀行作為資金提供方，由母公司作為擔保方，由子公司作為貸款方，進口品牌4S店提供商單、關檢單，國產品牌4S店提供車輛合格證作為抵押，由集團內非4S店類子公司作為監管方，監管上述證件，聯合開展金融業務。第四是與銀行協商，辦理銀行法人賬戶透支業務，采取“日間透支、日間歸還、余額計息”方式靈活使用貸款。[6]
通過統一融資，集中談判，合作銀行數量下降，原集團內合作銀行18家，目前規范后剩余6家，資金流動在合作銀行內留轉，增強了合作緊密度，授信額度較之前增加了1倍，貸款成本從原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。
四、結論與建議
隨著汽車行業告別了高增長時期，汽車行業轉入市場成熟期，增長率放緩，汽車零售業也由單店逐漸向大型多品牌的經銷商集團過渡，而隨著企業規模的逐漸加大，資金管理運作方式也在不斷發生變化，問題也不斷涌現。通過對A公司的資金運作情況分析和研究，主要結論和建議如下：
經過幾年的摸索，A公司在資金管理上雖積累了一些經驗，但其集中管理還處于初級階段水平。其資金集中管理的整體方向是正確的，但因業務發展速度以及股權結構較復雜等原因，資金集中管理在功能開發和業務拓展上存在一些亟待解決的問題。例如，成員企業在合作銀行的流量和存量的集中度雖較集中前大幅提高，但資金沉淀現象依然存在等。因此，需要通過諸如董事會授權等方式突破局限，真正將集團內部各子公司資金利用起來，使之流轉更加通暢。此外，應該通過引入現代網絡信息技術，建立健全資金集中管理的相關配套制度和硬件設施，以先進的技術手段減少人為干預，實現集團資金集中管理效益最大化。[7]
（作者單位為國機汽車股份有限公司）
[作者簡介：朱峰（1977―），男，北京人，本科，會計師，主要研究方向：企業財務管理。]
參考文獻
[1] 李清虎.大型集團公司資金集中管理模式探討[J].卓越管理，2009（11）.
[2] 胥俊華.淺談汽車經銷商集團資金管理策略[J].財經界，2013（29）.
[3] 劉建生.汽車4S店財務管理分析及探討[J].知識經濟，2011（17）.
[4] 藍朝暉，錢瑜，王萬利.汽車經銷商集團多模式競爭格局隱現[N].北京商報，2012-02-14.
[5] 馬佐福.銀行借款籌資方式下的資金成本分析[J].青海師專學報（教育科學），2006（S2）.
我們公司作為中遠集團所屬的國有大型航運企業，在抓好航運主業同時，根據自身優勢和特點，積極發展陸上產業，先后投資成立了包括工業、房地產、通訊導航、船舶修理、貿易、旅游、餐飲等行業的二十多家子公司，從業會計人員150余人。近幾年來，針對陸上產業迅速發展的狀況，我公司一直在積極探索對下屬單位科學、有效的財務管理模式，基層單位財務負責人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機制，我們專門制訂了基層單位財務負責人委派制管理辦法，具體規定：由公司人事和財務部門共同研究派出財務負責人，并負責派出人員的考核和續解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據本單位標準負責發放，由公司對派出人員實行定期或不定期輪換等。
實行基層單位財務負責人委派制以來，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認真負責，嚴格把關，不斷完善會計核算辦法，制訂了一些行之有效的財務規章制度，在企業的會計基礎工作、成本控制和財務監督中發揮了積極的作用，使各單位的會計工作質量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質和業務水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業經營環境必須面對的諸多困難等原因，財務負責人委派制并沒有發揮出應有的作用，有的單位會計工作水平仍然不高，會計核算不規范，個別單位還存在財務違規現象。委派制之所以沒有達到預期的效果，我們經過認真總結、探討，認為原因主要有以下幾個方面：
一、公司對委派人員的管理機構不明確，委派人員隸屬關系不清
我公司在對委派人員的管理上，未設立專門的機構，而是由公司財務部門和人事部門共同管理。這樣，對基層單位來說，與以前的母公司職能部門分管機制并沒有什么不同，而且兩個部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財務負責人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時對其缺乏直接的管理，因此，財務負責人在被委派單位，更多地表現為受該單位企業負責人的領導。從試行兩年多的情況來看，公司人事、財務部門平時忙于自身業務，很難做到對派出人員隨時進行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對他們的考核仍然局限于財務審計檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實施前比較，管理力度沒有明顯加大，派出人員并沒有感覺到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。
二、公司對委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證
我公司實施委派制比較倉促，委派制管理辦法側重于界定公司、委派人員、被委派單位的權利、職責和義務，對委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對基層單位的財務管理方法。因此，公司雖然要求委派的財務負責人遵守重大事項報告制度，也多次召集基層單位財務負責人專題會來了解和布置工作，并在兩年的時間內對派出人員進行了一次大范圍輪換和不間斷的個別調整，但由于沒有必要的制度保證和具有實際操作性的管理規程，公司一直沒能組織對委派人員進行全面系統的考核、評價，也沒有按照規定針對派出人員工作情況兌現獎懲。這樣，配套的制度沒有完善，原有的制度難以落實，就難以發揮委派制度的激勵和約束機制。根據公司委派制的規定，委派人員要承擔比其他人員多得多的責任和義務，但制度上卻沒有明確給予其與風險相對應的待遇，委派人員感覺干多干少、干好干壞都一樣，嚴格照章辦事還不如做個老好人，結果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動局面。
三、對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學的定位
從形式上看，基層單位企業負責人和財務負責人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權。公司賦予了企業負責人經營權、人事權等權力，卻沒有賦予財務負責人與其行使財務監督職能相適應的權力。這樣，在被委派單位中，財務負責人受企業負責人領導，權力與企業負責人任命的其他部門負責人的等同，他們就很難去約束和監督其他部門的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對企業的財務監督職能，這無形中就把他們推到了企業的對立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面，造成財務負責人委派制在“管”與“用”有脫節，與公司“統管統派”的管理思想相矛盾。
四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂
委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標準負責發放。這樣，委派人員的報酬仍主要取決于企業負責人對其工作的認可，和派入單位的經濟效益息息相關，這就使委派人員在開展正常工作時有后顧之憂，在約束制止不規范會計行為的同時要冒著犧牲個人利益的風險，嚴重影響了委派人員照章辦事的工作態度，打擊了工作積極性，難以發揮財務監督的獨立性。
受以上原因影響，我公司基層單位財務負責人委派制的作用并未完全發揮。為能充分利用會計委派制的制度優勢，我公司正在著手對目前的制度進行進一步改革。張佑才同志在《全面加強會計管理》一文別指出，要加強會計委派制的后續管理，“確保委派人員的職責到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據這一指導思想，我們認為可以從以下幾方面來完善我們公司的基層單位財務負責人委派到：
一、成立專門的管理機構，對口管理委派到基層單位的財務負責人。根據我公司實際，可以賦予公司陸產管理部門對基層單位的人事、財務管理權，使其成為委派人員的對口管理部門，負責對派出人員進行管理。具體職責為：負責研究、選定對各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業務培訓和學習；定期召集委派人員專題會議，聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題，及時向公司領導匯報反映各單位有關問題；幫助委派人員建立正常財務監督的工作環境，保護派出人員的合法權益；跟蹤調查了解派出人員適崗情況，按規定組織有關部門進行定期考核，提出獎懲和續聘、解聘建議。
二、賦予委派人員與職責相匹配的權力
對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應在制度上給予明確。為了突出公司委派和監督職能，便于委派人員順利行使監督職能，根據我公司實際情況，以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于派入單位領導班子成員，地位高于一般部門負責人，全面負責派入單位的財務會計工作，參與派入單位財務活動的決策和組織實施，有權制止單位財務違規行為，在服務于所在單位生產經營的同時對公司負責，對所在單位領導執意要辦的財務違規行為直接向公司匯報，使派出制真正起到監督作用。
三、在工資、福利待遇等方面給予保障
為了保證委派人員工作的獨立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負責統一考核發放。可以根據派入單位會計核算復雜程度以及工作量、工作難度不同，對派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數，再根據實際工作考核情況發放獎金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業務素質好、工作能力強的派往工作復雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現按勞分配的原則，同時可以在委派人員之間形成一種優勝劣汰的競爭機制，激發所有委派人員的工作積極性。
四、建立、健全與委派制配套的制度措施
委派制要落到實處、收到成效，必須不斷地加強制度建設，健全機制，提供保障。需要制訂的制度應主要包括以下幾項：
1.資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規定的任職資格，德才兼備，具備較高的業務素質和政治素質，經委派人員管理機構按有關程序考核確認后，才能報公司領導批準其委派資格。
2.業績考核制度。由委派人員管理機構制訂科學的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日常考核和年度考核，年度考核后必須形成書面考核結論，對委派人員的工作業績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。
3.獎懲制度。由委派人員管理機構制訂明確的獎勵條例，嚴格按照考核結果和財務、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不合格及財務審計發現問題的，要根據規定分別給予不予續聘、解聘、下崗或經濟處罰，表現出色的進行提拔或進行精神、物質獎勵。這樣，在制度上就能夠體現出委派制的嚴肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機感，自覺按照應承擔的責任開展工作。
4.報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規定委派人員按季或半年向委派人員管理機構作書面報告；重大事項報告制規定委派人員對所在單位發生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構針對報告中反映的問題及請示，應根據情況及時作出口頭或書面答復。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構應根據有關規定嚴厲處罰。
5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構詳細報告工作情況。述職報告經派入單位企業負責人和委派人員管理機構簽署意見后存入本人業務檔案。
6.培訓制度。委派人員的素質是決定委派制成功與否的關健，委派人員作為派入單位的高級財務管理人員，責任重大，必須具備過硬的業務素質和較高的思想道德水平。因此，公司應根據實際需要，采取多種培訓形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業技能和職業道德培訓，促使委派人員積極加強學習，更新知識，提高業務素質。
7.輪換制度。對于委派到各單位的財務負責人，委派人員管理機構在考慮業務連續的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調整。這是保證委派制富于生命力的關鍵所在。
五、保證委派制相關制度的落實、實施。
