發布時間：2023-07-04 16:26:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的公司戰略規則樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、實訓過程
1.組織準備工作
組織準備工作是erp沙盤模擬的首要環節。主要內容包括分組和職能定位。我所在a組共八名成員，分別擔任ceo、營銷總監、生產總監、采購與物流總監、現金會計、財務會計等主要角色。我在小組中主要負責與生產相關的工作。我們將在未來模擬經營的六年中與其他七組展開激烈競爭。
2.了解企業基本情況
對企業經營者來說，接手一個企業時，需要對企業有一個基本的了解，包括股東期望、企業目前的財務狀況、市場占有率、產品、生產設施、盈利能力等。在這個環節，我們最主要的任務是學習使用和填寫財務報表（資產負責表和利潤表）。
3.學習市場規則與企業運營規則
企業在一個開放的市場環境中生存，企業之間的競爭需要遵循一定的規則。綜合市場競爭及企業運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準入；銷售會議與訂單爭取；廠房購買、出售與租賃；生產線購買、轉產與維修、出售；產品生產；原材料采購；產品研發與iso認證；融資貸款與貼現。實踐是檢驗真理的唯一標準，初期我們對于規則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。
在本次模擬中，我們因為不熟悉規則出過一些差錯，最嚴重的是在第五年年末，沒有按照規則購買小廠房，待第六年年初才發現，只有年末才能進行廠房的租賃與購買，直接導致第六年不能增加新的生產線，嚴重影響生產和按訂單交貨。
4.起始年經營模擬
erp沙盤模擬不是從創建企業開始，而是接手一個已經開始運營的企業。根據從基本情況的描述中獲得了企業運營的基本信息，把報表中枯燥的數字活生生的再現到沙盤上，讓我們進一步了解企業的情況，適應規則，為后續的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應付，深刻地感受到財務數據與企業業務的直接相關性，理解到財務數據是對企業運營情況的總結和提煉，為以后“透過財務看經營”打好基礎。
5.六年經營競爭模擬
企業經營競爭模擬是erp沙盤模擬的主體，經營伊始，老師了市場預測資料，對每個市場每個產品的總體需求量、單價、發展趨勢做出預測。在分析市場預測的基礎上討論企業的戰略和業務策略。
總體來看，在分析預測資料階段，我們就沒有很好把握市場發展趨勢，對公司發展缺乏長遠計劃，影響新產品的開發，使得公司沒有系統性的發展起來。其次，對于高端產品的研發存在嚴重的資金問題，在初期經營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發展的主要障礙。這兩個問題成為阻礙企業發展的最主要門檻。
以下按分工不同分析六年經營過程
戰略管理——成功的企業一定有著明確的企業戰略，包括產品戰略、市場戰略、競爭戰略及資金運用戰略等。從最初的戰略制定到最后戰略目標的達成，都應該是用發展的眼光看待企業的業務及經營，保證業務與戰略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰略成功而非機會性成功。我們小組之所以在此次實訓中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發展戰略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發展的最佳商機，丟掉大部分市場。
營銷管理——市場營銷就是企業用價值不斷來滿足客戶需求的過程。企業所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場競爭，營銷的主要任務是分析市場，關注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰略，定位目標市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達成盈利目標。我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發國內、亞洲等市場。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產能力，目標市場等主要內容，做到比較準備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。
生產管理——企業主要生產活動包括生產運作、原料采購及新產品研發。這是我們在平時學習中很少接觸的環節，對于這個領域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對未來市場上的產品需求作出準確的預測,放棄研發p4產品,需求量增大的后三年,錯失商機。（2）在生產過程中未能處理好生產與銷售的問題,p3產品預期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉的負擔。（3）小產房和生產線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產線的時候,小組依然保留四條手工生產線,延誤了生產。
財務管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務貸款上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉不靈的情況。
本次實訓，資金和長期發展戰略是瓶頸，這體現在多個組中。經營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發展戰略或是充裕的銀行貸款。在這兩個因素中，戰略又居于首位。沒有完整的發展計劃，就無法預測資金的使用情況，也就不能結合企業經營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產和銷售的需要。因此制定適合公司發展的戰略，是erp公司成功經營的關鍵。
二、實訓結果
1、廣告投入產出分析和市場占有率分析
誰擁有市場，誰就擁有主動權。市場的獲得又與企業的市場分析和營銷計劃相關。營銷策劃在erp沙盤模擬課程中集中體現在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業的營銷策略。
廣告投入和產出分析用來比較個企業在廣告投入上的差異。從下表可以看出，第六年，我所在a組廣告產出比為10，在八個組中居第六為，由此可知，我們在廣告投放的選擇的較前幾組有較大差距。
市場占有率是企業能力的一種體現，企業只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。
總體上來看，企業市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。
2.透過財務看經營
不同企業經營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準確、集成的數據為支持。財務是企業全局信息的集合地，是數據的主要提供者，全面反映企業一個時期內的經營狀況。
從六年的資產負債表和利潤表（附錄）可以看出，公司前三年是虧損經營，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發展的良性循環。第六年年末，資產總計1億7400萬，比期初資產總額1億700萬增長6700萬，同比增長62.62%。所有者權益4700萬，比期初所有者權益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。
在公司經營的六年當中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務。生產車間現已無成品或在制品，原料尚有庫存。
經過六年發展，公司購買小廠房及兩條半自動生產線，未來發展前景可觀。
3.企業未來發展建議和措施
（1）全面總結前六年公司經營狀況，針對未來市場趨勢及產品需求，制定公司下一個六年的發展計劃，并根據每年的執行結果和競爭對手反應，及時補充和調整戰略。
（2）營銷部門根據公司現金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。并為開辟國內和亞洲新市場做準備。
（3）生產部門研發新產品p4，利用小產房資源，購入全自動生產線，確保生產與銷售訂單配套。
（4）財務部門根據新制定的戰略，配合執行財務計劃。更新長短期貸款，確保生產、采購及銷售部門的資金使用暢通。
各部門嚴格按照公司戰略計劃部署本部門生產經營活動，權責分明。
三、實訓收獲與體會
1.換位思考與團隊合作
在六年的經營過程中，我們經歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入協助狀態。其中有各自為戰導致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責不清導致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉變后考慮問題的出發點的相應變化，也學會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎。在企業經營這樣一艘大船上，ceo是舵手、cfo保駕護航、營銷總監瞄準市場、生產總監開足馬力……在這里，每個角色都要以企業總體最優為出發點，各司其職，相互協作，才能贏得競爭，實現目標。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標、遵守相應的工作規范、彼此信任和支持的氛圍下，企業更容易取得成功。
2.樹立共贏理念
市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業發展的長久之道。這就要求企業知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業才會有無限的發展機遇，市場也會穩定積極的發展。
3.誠信
誠信是一個企業立足之本，發展之源。誠信原則在erp沙盤模擬中體現為對“游戲規則”的遵守，如市場競爭規則、生產計算規則、生產設備購置以及轉產等具體業務的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產，雖然再最終的財務報表中體現不出來，可轉回現實當中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個企業真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓而實訓就失去了模擬的意義。
4.職業定位與領導者氣質
每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在erp沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個團隊領導者的個性往往決定企業的個性。在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩扎穩打，還有的小組慌張忙亂，這都與領導者的決策及個性有著很強的關聯。在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關系。但在現實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業影響，很大同學都想要做與營銷有關的工作，殊不知，轉換做其他的工作，能豐富工作經歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓環節的了解。體驗企業多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎。
5.總體感悟
在erp沙盤模擬中，我們經歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經歷中總結出理論學習的盲點。每一次借助erp沙盤推演企業經營管理的過程，都會基于現場的案例分析和數據分析為企業做出診斷，磨練商業決策敏感度，提高決策能力及長期規劃能力。
在市場的殘酷與企業的經營風險面前，是輕言放棄還是堅持到底，這不僅是一個企業可能面臨的問題，更是人生中會不斷出現的抉擇問題。模擬實訓雖然已經結束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學習與工作中，要汲取本次實訓獲得的寶貴經驗，不斷豐富和完善自己理論知識的同時，更多地參與實踐，走好人生的營銷之路！
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⑥參見：王碧君：《消除負面清單管理的隱形壁壘》， 《中國金融》， 2013年第20期61頁
⑦參見：梁勇，冬艷：《中國應對中美雙邊投資協定談判》，載《國際經濟法評論》，2014年，第四期
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從目前已經公布的中外合作券商、基金項目來看,有關中外合資基金管理公司的意向已先行一步,有十余家境內基金管理公司或證券公司與外資金融機構簽署了基金技術合作協議,或協商建立合資基金管理公司。從目前境內外券商的合作領域看,大都選擇了新興的基金業務,只有湘財證券、長江證券和銀河證券將與外方合作領域定為投資銀行,南方證券與德國商業銀行的合作領域定為資產管理
中外證券機構合作意義深遠
經過十余年的高速發展,中國證券市場的漸進性開放已經具備充分的可行性。中國的證券與基金行業發展到目前階段,不僅在規模上需要進一步提高,更重要的是提高內在的管理和服務水準,而循序漸進的對外開放是提高的必由之路。當行業自身的推動力已經不能更好地促進行業高速成長的時候,引進外資機構不失為一條加快發展的有效之舉。
對中方合作者的意義改變治理結構
外資參股首先意味著所有權的改變,合資證券機構的公司治理結構也將會改變。公司治理結構的改變將從根本上推動境內券商的兼并重組,沖擊證券公司業務品種單一、資本金小且經營模式趨同的現狀。隨著外資先進的投資管理技術與理念的運用,中國的券商將有可能在較短的時間內學習國際證券市場的運作模式,最終外資參股公司的收益和風險控制水平都會提高。
具體而言,在發展戰略與業務結構方面,合資公司將在我國證券與基金業中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業務渠道拓展國際市場, 為境內券商參與國際證券市場的競爭引路。從證券業發展的國際潮流來看,業務和收入的多元化是其重要趨勢。資產管理、投資顧問、理財等業務收入在境外券商的財務報表中所占的比重很高,而在境內券商中,這部分利潤的比重通常較低。隨著傭金下調、證券公司和基金公司設立門檻的降低,券商依靠壟斷經營獲取超額利潤的特權已失。在市場主體日益多元化的趨勢下,證券公司和基金公司不能繼續依靠既有的經營模式獲利,而需要尋找新的利潤源泉。可以預見,外方在新興業務方面的優勢將是合資機構產生利潤的重要來源,中方與外方股東的組合將有助于推動和促成合資機構的戰略與業務轉型。外方擅長運用現代管理技術,例如ERP、 CRM、CreditReporting等技術支持手段有效整合資源,實現其戰略意圖。輔以合作中方對本地市場的認知,則合資機構在戰略管理上的優勢相當明顯。境內最早的中外合資券商中國國際金融公司的發展就是一個例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場的管理理念,證券分銷經驗與網絡,直接投資管理經驗,又儲備了境內渠道與網絡。
合資基金管理公司作為多家機構看好的合作項目有重要的優勢。外方在基金產品設計、基金銷售手段、人員培訓等方面,可以提供很好的支持,可以為跨境基金服務提供技術、渠道和經驗。中方在境內基金發行和營銷方面可以提供自己的客戶源和適應本土游戲規則的營銷網絡。
其次,合資機構在管理技術、研究與人才交流上存在潛在優勢。外方的管理技術經驗是境內同業規范化發展的方向;外資證券機構通常都擁有龐大的研究部門,其研究方向比較全面和貼近市場;合資機構的品牌與資金優勢則有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。
對外方合作者的價值獲取更高收益
作為新興資本市場的中國證券市場,有持續高速增長的中國經濟作后盾,具有強大的市場潛力,也具有融資方便等特點。對外資證券機構而言,可以分散風險,通過區域投資獲取更高的單位風險收益。
站在外資公司的角度上看,他們希望參與中國的大市場,分享中國經濟持續高增長的成果。但在證監會公布“兩規則”之前,外資要想進入中國的證券領域沒有任何渠道。“兩規則”出臺后,參股中國的基金管理公司、證券公司將成為外資進入中國市場的主要途徑。今后,通過合資公司的形式,外資能夠慢慢接觸和了解中國市場,并獲得投資中國的機會。由于外資在資產管理業務等方面比較成熟,合資機構在資產管理業務方面的互補性將強于競爭性,因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業在中國證券市場的上市已經是必然,這無疑會為那些熟悉外資機構的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤空間。
合作中可能出現的問題及對策
治理結構、組織結構、決策制度方面的挑戰
外資參股將會改變境內券商所有制單一的本質缺陷,新的股權結構將對經理層形成有力的約束和激勵機制,進而對公司的組織結構、決策制度、業務戰略等產生深刻影響。但是新的股權結構的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙,因為中外雙方在事關切身利益的股權比例上存在較大的分歧。有報道稱,擺在眾多外資金融機構面前的關鍵問題是:中方合作伙伴在出讓手中公司股份時要價太高。作為變通的方式,很多外方合作者在談判時要求把政策進一步開放后外方的股份、權益、管理職位等納入附加協議。
股權比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰略意圖、合作意愿以及實力。在確定外資股東的持股比例時,中方的首要考慮因素是,能否吸引到愿意與境內券商在業務上開展充分交流與合作的較有實力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少,對中方而言,集團化和國際化應當是證券機構做大做強的發展思路。實施證券集團化戰略,組建外資參股的證券業務子公司和外資參股基金管理公司,以此為平臺推進人才、機構和業務的國際化。并在中方處于控股地位的階段,借助合資公司的平臺迅速成長起來,以更快更好地實現證券業與國際資本市場的接軌。
組建中外合資證券公司的基本思路是:首先將現有境內券商改組為證券集團,證券集團下設投行、資產管理等業務子公司;其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設立中外合資證券公司。目前法規允許成立經營證券承銷業務的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內券商應當依據自身的業務優勢成立子公司,再根據自己的特長去尋求國際合作方。這種強強聯合的合資方式有利于改變境內券商沒有單項業務特長的現狀,在國際證券市場上初步建立相對競爭優勢。
中外合資證券機構組織結構的設立,首先要符合現代企業制度三權分立的組織原則,在此基礎之上考慮中外企業經營理念的差異和對權益的要求。例如,對股權較為分散的證券公司而言,為維護控股股東的權益,可以考慮采用董事分批改選制,以防御惡意收購者通過大幅度更換董事會成員取得公司控制權;而應慎用累積投票制,以減小非控股中小股東對董事會人選的發言權。此外,合資證券機構組織結構的設置應當充分體現其業務特性,發揮其國際融通的特長。
業務戰略的合作與競爭是股權之爭的焦點
業務戰略的合作與競爭是合資機構股權之爭的醉翁之意所在。合資機構的業務與中外雙方股東的業務戰略存在既合作又競爭的關系。因此,合資機構對業務領域的選擇,將不僅取決于單項業務的盈利能力與市場深度,而且受制于雙方股東各自對該項業務的既有戰略與控制力。中外雙方可以達成優勢互補,而非激烈競爭的那些業務將是開展合作最成功的領域。
基金管理、資產管理和投資銀行業務這三個領域,不僅是目前國內證券市場最具贏利前景的業務,而且是中外雙方可以在不同程度上形成優勢互補的領域。
基金管理與資產管理在境外證券集團的財務報表中占有重要比例,而我國券商的這兩項業務規模尚小,在券商經營收入中所占比重很小。但是這兩項業務在中國極具潛力。自上市公司、國有企業、國有資產控股的企業、財務公司等獲準進入股票市場以來,國內資產管理業務的市場空間得以體現;在社保基金、商業保險基金行將入市的背景下,定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場潛力。因此,中外合資證券機構可考慮開拓基金管理與資產管理業務來培育自己的核心利潤增長點。中外合資的背景有利于其運用國外先進的投資管理技術,并結合中國市場特定的運作機制、風險收益特性等,設計開發出富有競爭力和盈利能力的產品與管理模式。在中國資本市場尚未實現完全的對外開放,外匯流動仍然實行嚴格管制的前提下,中外股東在資產管理與基金管理業務上基本不存在競爭壓力,而是可以在優勢互補的基礎上合力培育合資證券機構的業務特長。
中外合作對投資銀行業務是雙贏。一方面,隨著中國經濟的外向型發展,越來越多的“航空母艦”在海內外上市,大宗證券化產品的發行與交易,中國企業通過重組并購走向世界,這將為合資雙方提供“中內外外(中方主導國內企業、外方主導國外市場)”的合作空間,也將為外資企業在國內的融資業務方面提供“外內中外 (外方主導外資企業、中方主導國內市場)”的合作方式。
境內證券機構的風險控制方式亟待健全
目前境內券商在業務操作控制、授權批準控制和實物安全控制等方面有較高的管理水平,而在內部稽核控制、組織結構控制、風險的評估與執行等方面仍存在較大的差距。境內的基金公司由于成立較晚、運作較為透明,所以通常擁有更健全的風險控制體系。因此,面臨對外開放挑戰的境內券商和基金管理公司,亟待建成與國際接軌的風險控制體系。
追求短期利益最大化是券商執行風險控制目標的最大阻力,內部人控制的法人治理結構是追求短期利益的主要原因。引進境外股東將有助于優化合資證券公司和基金管理公司的法人治理結構。與風險控制成本相匹配的是公司的長期競爭力與市場信譽,而非當期經濟效益。所以,風險控制引起的顯性和隱性成本不應當根據短期內的損益情況來約束,而應配合公司戰略目標的實現來規劃。境內券商更應當在風險評價和控制手段方面發揮外方的優勢,通過運用VAR分析法、場景分析法等評估方法,在運營中加強對日常事務的監管與稽核,及時通過預測宏觀的政治、經濟發展動向來定期評估與制定風險控制策略。在風險控制的執行手段上,學習境外券商通過運用充實資本金、提高資產流動性、用衍生產品規避風險、合理配置資產結構等措施,綜合提高風險防范能力的經驗。
以生產和銷售硬件產品為主的制造業正在陷入殘酷的“紅海”：市場競爭激烈、產品利潤微薄、業務前景堪憂，那么，制造業企業未來的出路在哪里？本文提出制造業應向服務業務延伸和轉型，變身為服務型制造企業，從而開辟出一片新“藍海”。
從全球范圍來看，如今服務業已取代制造業，成為全球GDP 的主要貢獻力量。而一些傳統制造類公司不再只靠產品賺錢，而是依靠服務獲取價值。例如，通用電氣和江森自控這些傳統上以銷售硬件設備為主的公司，紛紛轉為依靠按量付費的設備租用模式創造收入。通用電氣全球銷售收入的70% 不是來自產品業務，而是來自“技術+ 服務+ 管理”的服務業務。而蘋果公司也正在打造數字服務生態系統，這部分的業務收入已接近300 億美元。
對于仍以制造業為主的中國企業而言，需積極著手進軍服務領域，開辟新“藍海”。
根據發達國家的經驗，在服務經濟中，制造服務業（伴隨著有形產品的服務）的比重約為70%。埃森哲曾對《財富》世界500 強中的30 家公司進行抽樣研究，根據相關的年報資料，在通信設備、計算機及外設、家用電器及汽車四個典型的制造行業中，2011 年樣本公司服務收入的平均比重已達到20%。
其實，推動企業從傳統制造業向制造服務業轉型無外乎兩個動因：經濟動因和戰略動因。從經濟上看，服務業務會帶來更高的利潤率、更穩定的收入和利潤，還有資本投入要求低等優勢；從戰略上看，制造企業能從服務中更好地“鎖定”客戶，進一步了解和滿足客戶需求，從而促進自身產品和業務創新。
這兩個動因也決定了制造業向制造服務業延伸和轉型的規律。如圖1 所示，我們可以用“服務深化模型”將轉型變革劃分成三個階段。階段一，多數制造業公司從“產品的補充和延伸”開始涉足服務業務，其所提供的服務主要用于支撐產品銷售，服務交付管理成為這一階段的核心“服務鏈職能”。
階段二，企業開始意識到，集成的“產品+ 服務”模式，能夠為客戶提供“一站式解決方案”，從而更好地完成任務并增加客戶黏性。企業由此加大對服務的投入，“服務開發”與“服務交付”成為核心職能。
階段三，一些公司在服務業務中獲得了超過預期的收益，并且將“依靠服務創新來幫助客戶解決難題、優化業務、推動變革”作為自身的使命，從而逐漸轉型為“服務中心型組織”，以服務驅動業務發展。而此時，“服務營銷”職能的重要性也日益凸顯出來。
服務業務藍圖架構
傳統制造業公司如何在現有產品基礎上向服務延伸和轉型？如何規劃和落實？我們認為，這些企業首先需要了解整個服務業務的全貌，即搭建一個業務藍圖架構，然后再針對藍圖中的具體模塊和要素有序地建設、推進和落地（見圖2）。
根據這一藍圖，企業可以做到胸有成竹，有條不紊地推進轉型步伐。具體而言，可以按照以下三步依次推進。
第一步，明確服務戰略。這是最重要的一步。服務戰略是整個服務業務藍圖框架應用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務戰略確保組織已經形成了對發展服務業務的基本共識（見圖3）。
第二步，明確服務業務的管控體系。管控體系規定了服務業務是如何在企業內被組織和管理起來的，具體包括戰略管理、組織模式、質量績效和財務監控職能。
建立和落實組織關于服務業務的“戰略規劃—執行監控—反饋優化”的閉環循環是戰略管理的重點。
從組織模式上看，有的公司在初始切入服務領域時，采用簡單的管控形式——服務部門依附于各產品線，對應的匯報人和績效職責也由產品線確定；有的公司采用以客戶或區域為單位的服務組織，統籌協調各產品線，為客戶提供服務；還有些公司采用混合矩陣式結構。
在服務體系內部也有不同的管控結構。有些公司把服務開發、服務交付和服務營銷三大核心職能都按產品線維度劃分，然后把服務戰略、卓越中心（CoE）、財務/ 流程/質量/IT 等管理支撐保障部門進行“共享化”。而有的公司，則把三大核心職能進行不同程度的跨產品線整合。對于一些復雜的制造服務業，如大型通信設備、機械工程、建筑交通等，企業還有必要明確核心職能之內的下一級運作和管理結構。
采用哪種結構來管理和運營服務業務取決于多種因素，包括服務戰略、企業特點、產品和客戶特點等等。但不管是哪種形式，管控體系應符合整體的服務戰略，服務組織應貼近客戶，追求靈活快速響應客戶需求。
同時，優良的質量控制和績效管理體系也是服務領先者的明顯標志。質量體系保證了服務業務的客戶導向、合規性和效率要求；而一個完善、多維度、分層級的服務績效體系，能保證組織對整個服務運作有效監控和管理。
此外，集中的財務報告和監控活動也是管控體系的重要組成部分。
第三步，打造服務鏈業務職能。對照工業化思維，制造業的產品開發、產品制造和交付以及產品營銷三大基本職能，在服務業務中也有相對應的內容——服務開發、服務交付和服務營銷，這也是服務鏈的三大基本職能。
服務鏈基本職能之一：服務開發為了強調服務業務的產品化特征，許多公司也把服務開發稱為“服務產品開發”。
事實上，多數公司的服務開發職能是與服務交付職能同步完善的，有時甚至稍有滯后。他們采用先根據客戶的需求做好服務交付，再逐步提煉、總結和研究，形成標準化分層級的服務產品目錄和說明的方式，反過來再利用這些目錄更好地指導服務交付。這是一種“迭代式”開發方法。
這種做法容易造成公司始終重視服務交付而忽視服務開發。他們認為只要交付團隊做好交付活動，達到客戶滿意即可。這類公司在服務業務發展到一定階段時，將面臨一個致命問題——服務的有效增長和質量保證。服務開發本身包括：服務產品組合管理、開發服務產品和服務產品生命周期管理三項主要活動（見圖4）。
服務產品組合管理：目的是澄清服務產品線架構、分層分級投資決策機制，以及服務產品路線圖等“策略和制度層”內容。
開發服務產品：描述單個服務產品項目如何完成立項、產品概念、計劃、開發及驗證、的全過程，最終輸出“服務產品包”。
這個服務產品包又包括營銷和交付兩部分內容，服務產品包連接服務營銷和服務交付，連接物理產品和服務工作，是服務標準化的基石。
服務產品生命周期管理：通過績效管理，持續增強服務產品的盈利能力；通過問題管理、變更管理，持續改進服務產品的質量；通過服務產品終止管理（EOS），終止不符合業務訴求的服務產品。
客戶可以從許多方面感受到服務業者是否存在一個基本的“服務產品開發”職能。比如，規范的汽車4S 店首先會給客戶提供一個“服務產品目錄”，告知維保項目及相應的材料、工時（從而形成定價）和質量標準，然后結合對車的故障檢測結果，提供參考方案供客戶選擇。而用戶在選擇時，他們會提供分門別類的具體說明。服務產品目錄會不斷演進，服務項目的覆蓋面和顆粒度也能夠折射出其服務水平是否成熟。
優良的服務開發流程能夠幫助企業實現服務實際履行前的“邏輯預演”，從而提高接下來的實際交付活動的透明度。而透明度是服務型企業與客戶建立起長期合作和信任關系的基礎。
服務鏈基本職能之二：服務交付
服務交付是服務提供商從接受客戶需求到完成客戶驗收之間所實施（或組織實施，如果涉及第三方）的活動。比如，飯店業的交付，指接受訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務活動。而復雜的制造服務業的交付過程，則包括“可行性分析—高階方案—低階方案—方案實施—驗收與關閉”的全過程活動。
這種環境下的服務交付有三個重要特點：一是交付過程中“服務”與“產品”密不可分，它們都是服務方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客戶和第三方的協同和互動；三是服務方案的制定和實施，需要公司內部多個部門的協同和配合。這些復雜性給服務交付帶來了不小的挑戰，而應對挑戰的核心是要樹立清晰有力的服務交付規則、流程和工具。
規則對服務交付行為起到約束和規范的作用。服務交付規則可能包括售前介入、交付履行和服務變更等具體規則。規則既可以面向企業內部，也可以面向客戶。例如，事先明確并與客戶達成共識的“服務變更規則”，能夠幫助員工快速識別出在交付過程中客戶提出的哪些變更要求可以免費實施，哪些需要雙方簽署合同變更條款后實施。員工根據規則行事，獲得授權，增強了對客戶需求的快速反應能力，而企業也能從規則履行中減少“超范圍交付”，提升契約精神。
流程是服務交付的靈魂。交付是否優異，很大程度上取決于交付流程是否清晰、定義是否合理并嚴格遵守。多數情況下，服務交付流程包括兩種流程，即雙O 流程——Operation（業務運作）+Offering（業務內容）流程。
首先是業務運作流程，即Operation 流程。以一家裝修公司為例，其業務運作流程包括：與客戶初步交流帶領客戶參觀樣板房合同談判合同履行客戶驗收收款，合同關閉。也有公司采用項目管理流程作為其Operation 流程的。理想的Operation流程會將如何與客戶進行業務互動（EngageClient）的全過程描述得非常清晰，并在關鍵環節上設立評審和監督，確保客戶滿意和業務運作有序。
另一類是具體到某項交付活動的作業流程，即Offering 流程。仍以裝修活動為例，一般裝修作業順序包括：泥水管線木工油漆，而“油漆”這一作業的小順序也有明確的流程，如基面整理調漆上底漆風干上面漆等。Offering 流程的細微差別往往能體現出服務交付專業程度的高低。比如，在常見的安裝或修理作業中，僅上螺絲這一簡單動作，你就會發現一般技師采用依次順序上緊螺絲，而好的技師必定采用“對角線”順序固定螺絲。因為這樣能使各面的松緊一致，降低應力，從而更好地保護設備并提高密封性。
由此可見，業務運作和業務內容兩類流程共同為交付活動的有序進行提供了保障，將“好的”和“差的”服務交付活動區別開來。而那些優異的服務商，根據流程管理的方法論，清晰定義了包含以上兩類流程的流程體系，包括：整體流程框架；標準流程要素以及流程應用。因此，管理服務交付運作的核心是流程，流程確保了所交付的服務像流水線所生產的產品那樣透明、標準、高質和高效。
值得注意的是，服務交付流程的開發和執行一定要站在客戶的視角。比如，就餐服務的流程起始點，從客戶視角看是“搜尋餐館”，而餐館往往理解成“接受訂餐”或“門口迎客”。
意識到“搜尋餐館”是起始點的餐館就會分析在這一流程中自己能為客戶做什么，他們會在餐館周圍的馬路上樹立廣告牌，或是在“大眾點評”這樣的APP 上貼出菜品的照片并鼓勵網友點評，或是提供團購券吸引“實惠族”。
顯然，基于客戶視角的流程能提供更好的客戶體驗（見圖5）。
服務交付的第三個要素是工具。服務交付無法脫離工具，工具可能是一臺機器、一個系統平臺、一個文檔，或是一個手機移動應用（APP）。工具服務于流程。今天越來越多的服務商借助數字技術尤其是移動數字技術，開發和應用新的工具，實現差異化服務。對于制造服務業來講，服務交付實施和調度平臺往往是最關鍵的工具。該平臺承擔服務資源計劃、調度，以及服務任務（工單）管理的職能，是驅動服務交付運營的引擎。
服務交付是服務鏈的主干職能，是今天許多向服務延伸和轉型的公司中相對完善的服務鏈職能。但現實情況是，許多公司缺乏最基本的服務規則體系、流程架構和工具支撐，導致服務交付水平始終處于低成熟度水平，服務質量波動明顯。
服務鏈基本職能之三：服務營銷
與產品營銷職能相類似，服務營銷的重點工作也包括市場調研、客戶研究、品牌建設、定價、客戶溝通、管理線索和機會點、銷售有效性管理等等。然而，服務營銷也有其自身特點。比如，服務解決方案集成產品與服務，其復雜性更高，因此，要求更好地內部跨部門協作。另外，還需要服務提供商更深入地了解客戶需求，更緊密的客戶對接和“嵌入式”合作。
我們以一個典型的B2B 制造服務業公司的服務營銷職能為例，“營”和“銷”兩類工作構成了其核心服務的營銷職能。
營（Marketing）——從市場到線索的流程，具體包括制定營銷策略與規劃、制定營銷計劃和管理營銷執行三個業務流程和相應的使能流程。
銷（Sales）——從線索到合同的流程，包括管理客戶戰略、管理線索和管理機會點三個業務流程和相應的使能流程。
顯然，“營”注重整體市場和客戶群的管理，“銷”注重單個客戶和具體線索及機會的把握。
服務框架的最后一部分是“針對服務的服務”，即業務運營服務和能力支撐。業務運營服務通常包括項目管理、資源管理、商務（法務/ 合同）管理、采購和財務服務等職能。
企業可以將這些職能進行不同程度的共享化，從而促進內部服務水平的提升和運營的降本增效。
而能力支撐的職責在于促進業務持續改進和不斷優化。許多公司將知識管理、流程與IT 優化、人力資源（勞動力管理）等職能納入到卓越中心，通過優化項目的運作，持續推動業務的卓越運營。
職能劃分主要目的是通過“聚焦”提升運作和管理的專業性和效率，但同時也可能造成一個當前許多組織所面臨的難題，即當服務鏈職能（以及組織）劃分為服務開發、服務交付和服務營銷三部分后，相應的職能墻和部門墻會顯現出來，從而導致了完整的服務鏈被打碎，最終將降低整體服務業務的運營效率和客戶的體驗質量。可見，從產品向服務轉型切不可一蹴而就，下面讓我們簡單看看轉型過程中的障礙。
轉型中的服務變革障礙
我們經常會從媒體上看到某企業從制造業企業向制造服務化企業轉型成功的案例，殊不知這些成功案例只是轉型企業的冰山一角。更多企業要么經歷了轉型失敗、要么雖然轉型成功但卻走了很多彎路，此外，還有更多企業還在轉型之路上摸索。因此，在為成功者喝彩的同時，我們更需要冷靜地分析一下轉型失敗者究竟遭遇了哪些問題，從而給后來的企業提供借鑒。我們通過大量研究和實際調查發現，以下三點是導致企業變革受挫的主要原因。
沒有形成一個清晰的服務戰略。服務戰略一方面可以幫助其組織想清楚如何開展服務業務，建設服務能力；另一方面通過戰略溝通，讓組織各層級對既定目標達成共識。任何一個方面做得不到位，都會帶來明顯的負面影響。
低估了組織對于服務業務的適應要求。
服務在許多方面不同于產品。表面上看，這種差異體現在業務流程、系統工具和人員能力等方面；而深層次看，整個組織的文化、氛圍、理念在這兩種業務中都存在著本質上的不同。許多企業往往低估了組織對服務業務的系統性和深層次的適應需要，從而導致變革失控和挫敗。
缺乏清晰的服務鏈職能定義。知道“要做服務”和知道“怎樣做服務”，二者相距甚遠。如果一個工業企業在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產品，客戶一定無法對其產品形成信心。但許多服務組織卻敢于在缺乏完善的服務鏈職能的狀況下運營服務，用不了多久，這些組織就會發現，“手工作坊式”的方式不僅會導致服務運營效率和客戶服務水平低下，還會出現服務資源吃緊、業務難以形成規模等問題。
很多男人對自己的妻子，有著不切實際的期望，他們希望在社交場合，他們的妻子像夫人；獨處的時候，他們的妻子像情人；在家的時候，他們的妻子像仆人。
同樣，我們對老板，抱有幾乎無法完成的期望，他既是一個能征善戰的將軍，又是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享福……
做一個好老板，真正的困難是，在企業規模不同時期，他要做的事情不一樣。這樣的經驗，是不可逆轉的。換句話說，當一個人經歷過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規律；當他正在經歷這些事情的時候，并不知道其中的問題。
所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經驗中學習，比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認為，小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“勢”，這樣的總結，對我們做老板的，有著一定的指導意義。
企業很小的時候，事無巨細，需要老板親力親為，把每一件事都做好；當企業有一定的規模的時候，老板需要關注的是市場的全貌；當企業的規模再上一個臺階的時候，老板就要考慮去影響整個市場的格局，就是說要“順勢”和“造勢”。
我認為，老板至少要完成四個轉變。
在管理上，一個老板必須學會由管事到管人的轉變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人，來實現做事情的目的。企業很小的時候，你沒有多少人可管，只要把事情做好；當企業有一定規模的時候，如果你還在管很多小的事情，那么，你的公司是沒有辦法做好的。一個老板能否完成這樣一個轉變，我們可以通過看他在管事和管人上的時間分配來判斷。
在管理上，一個老板要完成的第二個轉變，是從管人到管規則的轉變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規則，是指為自己的公司和員工，制定適合公司的一系列游戲規則，其中重要的就是公司的激勵機制。規則定好了，你就不要花費力氣去盯著每個具體的員工。一個老板如果不能完成由管人到管規則的轉變，那么，他的公司也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。
在經營上，一個老板要做的第一個轉變，是從銷售到營銷的轉變，
很多老板都是銷售高手、業務高手出身，對銷售有著天然的興趣，銷售也是個人成就感的主要來源；當企業達到一定規模的時候，你必須放下具體的銷售工作，轉而梳理自己公司的營銷，包括非常重要的產品定義和產品開發活動，一個老板，如果不能抑制銷售和沖鋒陷陣的沖動，那么，他的企業也就不會由一個小企業變成一個中型企業。
在經營上的第二個轉變，就是從營銷到戰略的轉變。所謂戰略，是指企業的整體做出的重大決定，做什么和不做什么。當一個老板完成從具體的營銷到戰略的轉變，他的企業才有可能從一個中小型企業，成長為一個大企業。
這是因為人和治理本身就是一體的。沒有治理機制就不會有人愿意投入資源建立企業，也不會有人推動企業有序運轉;反過來，治理又依賴從事治理的人――主要是組成政府、股東、董事會和管理層的具體個人――來制定、實施和完善，沒有從事治理機制建設的這些具體的人，治理也無從談起。
首先，公司的產生需要建立和維持一個公平的企業經營的環境，這個責任由政府和證券交易所來承擔，通過制定《公司法》、《上市公司條例》等一系列公司治理法律法規，規定了公司從產生到破產、公司需要承擔的責任和可以享受的權力等方面，是企業產生和生長的土壤。政策制定得好，公司就會發展，經濟就會蓬勃，國家和人民的收入就會提高，反之亦然。
股東依據法律，建立三層治理結構，成立董事會，在企業內部起著主導治理建設的作用，以做到落實政企分開和兩權分離。尤其在股東、董事會、管理層三層的職責定位方面，股東起了很大作用，要保障包括自己在內的各層人都只能在政策允許的范圍內發揮，處理得好，會促進企業的發展;一旦越線，就會受到國家法律、治理原則的懲處。
在1984年聯想成立之初，當時國家從計劃經濟向市場經濟過渡，“政企分開、兩權分離”的現代企業正在建立;作為股東，中科院和計算所的領導認識到，不能用管科研院所的思路管理企業，但是院里對如何管理企業是在摸著石頭過河，于是股東充分放權給管理層，提出“不管就是最好的管”， 給了公司財務支配權、人事任免權、經營決策權三項權力，并把“中科院計算所“的金字招牌給公司使用。但放權不放任，而是“在賽馬中識別好馬”。
神州數碼是2000年從聯想拆分成立的，依據國家的法律法規，大股東聯想控股公司的領導為公司建立了三條治理原則，首先明確了神州數碼要建立股東會、董事會、管理層的三層治理架構;其次，明確了大股東對神州數碼采取獨立子公司的管理模式;第三，大股東決定通過成立董事會對神州數碼進行管理，賦予董事會四項決策權和兩項知情權。四項決策權就是:規劃、預決算的批準;戰略方向的確定;CEO考核及高級管理團隊的任命批準;股權變更，外部投融資的決策。兩項知情權就是:財務的知情權和業務的知情權,確立了神州數碼公司治理的基本原則，并且都主動遵守治理機制，視誠信為公司經營的靈魂，用治理機制約束自己，比較好地滿足了國家、股東、管理層、員工的利益。
在三層股權結構中，董事會由股東派出的董事、管理層派出的董事和獨立董事組成，它要管理好公司，保障股東的利益，處理好與員工、政府、社會等企業相關人尤其是與管理層的關系。
在2001年神州數碼上市后，根據股東確定的治理原則，董事會認為首要工作就是回答治理的六個問題:公司的業務發展戰略由誰制定？公司的業務發展戰略由誰批準？公司的戰略由誰來執行？公司的戰略執行由誰來監督？誰對業績負責？誰來評價業績？這樣就進一步明確了三層治理結構中的人的定位:公司的業務發展戰略應該由管理層制定，報董事會審批后，交股東會批準;公司的戰略應該由管理層執行，董事會對管理層的執行情況做監督;管理層對公司業績負責，而股東和董事會要對公司業績進行評價。所以確定董事會的工作就是三件事:審批、監督、考核激勵問責高管。
對于神州數碼的審批機制，董事會審批決策的原則依據三方面內容:
第一，股東的利益是否得到了保障，并且兼顧了其他相關人的利益？
第二，決策是否科學，滿足了機會、資源、能力的匹配？
第三，決策是否有可操作性？
對于監督機制，神州數碼的核心是營造和強化“實事求是”的思想作風和“說到做到”的工作作風,主要包括:財務報表的真實、上下管理無隔熱層，財務指標的按時達成、重點工作里程碑的按時達成。監督不是對某個人的不信任，在日趨復雜的經營環境下，已經沒有一個董事或者CEO有足夠的能力承擔所有的決策責任與風險。個人權力是為完成職責所需，有權力就要受到相應的制約，股東和董事會要求建立的審批、監督、激勵問責機制本身就是一種責任，我們是想利用制度幫助克服個人的弱點。
激勵機制的原則，神州數碼強調高管薪酬必須由董事會定，必須與公司業績掛鉤，并且高管薪酬的增長速度不能高于公司業務增長速度。
要做好這三項工作，神州數碼董事會在實踐中發現，董事會還要投入足夠的人員和精力，做一些必要的基本工作，董事會日常的工作主要包括知情、重點事項和重點環節的參與、溝通，這樣，各位董事才能了解行業和企業，盡到作為一名治理人的責任。
了解行業和企業發展的基本信息，是做好治理三件事最基礎的條件，為此，董事會不僅建立了日常獲得信息的渠道，而且開展每年一次的知情調研活動，針對專題開展調研，獲得最直接的了解。
神州數碼董事會還非常注重跟股東、管理層的溝通,營造融洽的工作氛圍。因為治理是由這樣三層人來具體落實的,我們提倡“同志加兄弟”的工作關系,同事之間彼此有很好的溝通,有良好的感情基礎，通過過去的合作建立了信任關系，對制度的制定和執行必然是有促進作用的。
對于管理層，他們的職責是由董事會確認的，最重要的是要通過制定戰略、執行戰略，來滿足股東、員工、政府、社會等相關者的利益。所以管理層需要接受股東和董事會的審批、監督、激勵問責。股東和董事會根據管理層的業績給予相應的回報，出現問題就會問責甚至免職，為了共擔未來的風險或者共享未來的收益，管理層還可能持有公司的股份，與大股東同進退。
神州數碼管理層在公司治理中不僅體現了優秀的企業經營能力，更能主動地按照治理原則辦事。比如，對于激勵機制的建設，2006年我們對香港聯交所的上市企業做過詳細的調查，結果發現高管薪酬普遍存在三個問題:高管薪酬與公司業績不掛鉤，高管自定薪酬，以及高管的薪酬增長高于公司業績增長，這種做法使得治理機制扭曲甚至失效，而神州數碼的KPI業績考核體系是管理層主導推進的，CEO從一開始就把自己主動納入到考核體系中;
為了完善治理的監督機制，管理層還通過建立針對業績的KPI考核體系、針對重點工作的GS體系，以及針對風險管理的流程控制體系，加強對包括經營管理、財務管理、風險管理、產品運作管理、物流管理等各方面的運營監督，董事會在這個基礎上，通過內部和外部審計以及每個季度的董事會來監督公司經營。
對于每年一次的董事會的知情調研活動，神州數碼管理層也非常支持，董事可以跟公司各個層面的人了解情況，大家也愿意實話實說，直面問題，在公司形成了上下溝通順暢、管理透明、沒有隔熱層、沒有黑匣子的良好局面。
通過上面的分析我們可以看到，人與治理一體的關系是由公司這種組織形式所蘊含的公司治理機制決定的，它就是那只看不見的手，通過資源的紐帶把治理的各類人組成了一條鏈，無形之中推動著我們遵循治理規則的指引，同向前進，各自定位清楚，職責明確，遵從治理原則去做事，這就是我們常說的制衡關系。如果大家能夠主動配合，順應治理規則，就會促進業務的發展;否則其中任何人方向的背離，都會引發其他人的利益受到侵犯，一時或許可以得逞，但必將好景不長，治理規則會修正他的行為，要求其做到位，多次磨合仍然不能配合，那就只能換人――宏觀政策制定不合適，資金和人力就會外流，經濟發展就會受限;股東不按規則運作，如果違反法律政府會制裁，如果資不抵債會要求公司破產;如果業績不佳，小股東會選擇用手或腳投票，企業經營人才、供應商和客戶會流失;董事會不合格，股東會要求換人;管理層達不到要求，股東和董事會就會問責。而且這種機制會繼續向下，傳導到企業內的每一個員工身上，所以企業內每層人都要到影響。
因此人和治理的關系，其實質就表現在:
第一，股東、董事會、管理層要有明確的分工定位。
第二，明確了責任就會賦予權力，但組織內任何人不能存在絕對權力，權力必須受到監督。
第三，掌握權力的人的行為要受到組織的制約。
第四，任何個人的能力和智慧都是有限的，不能覆蓋組織的能力和智慧。
這些是神州數碼董事會近幾年做的一些工作，還有許多不完善的地方，在逐步探索的過程中，我們體會到，推動和建設好的治理機制，不是某個人的主觀要求，而是企業存在和發展的客觀需要，是市場經濟的力量使然，如果我們不是明智地出于自愿，遲早有一天，會讓國家和公司付出經濟的代價、個人付出前途的代價！我們之所以反復強調，是因為有人并不這樣認同,有些人制定規則時根本沒有想過要按照規則去操作，導致規則形同虛設，治理無作為;還有人把自己凌駕于制度之上，制定制度只針對別人，唯獨不管自己。參與治理的人報著這種思想，治理不會有好結果。
一、網絡商業方法專利化的由來與企業專利戰略
電子商務方法專利或網絡商業方法專利首先產生于美國。在20世紀70年代以前，計算機軟件及網絡商業方法被法院歸為“數學公式”、“抽象的觀念”而不授予專利。1981年戴蒙德訴迪爾案后，商業方法已不再是一個例外的法定事項，只要它們被應用于計算機系統或電腦，產生一個有用的，具體的，有形的結果，且滿足新穎性、實用性和非顯而易見性的專利要求，就可授予專利。
1998年裁決的State Street Bank有限公司一案是商業方法可授予專利的典型案件。在該案中，State Street Bank&Trust 公司對Signature Financial Group 有限公司的一項專門用于管理金融服務信息的數據處理系統的專利提訟。一審判決中，馬薩諸塞州地方法院以不符合法定主題為由判定該項專利無效。但該判決在上訴審判中被聯邦巡回上訴法院，該法院認為Signature的數據處理系統（一種管理共同投資基金投資經營的計算機會計系統）不應該因為它是一種商業方法而被排除在專利之外。從State Street Bank案件后，美國法院和USPTO以“實用價值”代替“實用技藝”作為可專利性的標準，擴大了專利權標的范圍。有關計算機軟件的專利申請已不限于機器、裝置或方法，而將公司的經營策略、管理方針、投資模式等原本屬于“抽象概念”或“智力活動規則”等以“與機器結合”的方式表現出來，進而可受到專利保護。
企業專利戰略是指企業為獲得與保持市場競爭優勢，運用專利制度提供的手段獲取企業利益的規劃。企業知識產權戰略的實施離不開國家法律的保障，美國網絡商業方法專利化是在企業進攻性專利戰略的推動下，政府為了維護其國家利益和迎合企業要求而出現的。在激烈競爭的國際市場中，知識產權戰略是企業獲取制高點的重要舉措。據世界知識產權組織(WIPO)的統計資料反映，美國為20世紀50年代,美國出口產品對知識產權的依賴度僅為10%,90年代這一數字迅速上升到50%,現在已經達到65 %。
二、網絡商業方法的可專利性與中國企業應采取的專利戰略
網絡商業方法可否授予專利，各國的做法并不一致。日本、歐盟等國雖然在一定范圍對網絡商業方法授予專利，但技術要求很高，美國企業的一些專利在日本、歐盟就不能得到專利。我國專利法第二十五條第一款第二項規定，智力活動的規則和方法不屬于中國專利法保護的客體。2006年國家知識產權局編寫的《審查指南》中進行了補充：如果一項權利要求在對其進行限定的全部內容中既包含智力活動的規則和方法的內容，又包含技術特征，則該權利要求就整體而言并不是一種智力活動的規則和方法，不應當依據專利法第二十五條排除其獲得專利權的可能性。因此，網絡商業方法的可專利性在我國法律雖沒有明確法律規定，但也有可能。
在國家法律明確規定之前，企業的知識產權戰略具有特殊的地位。國外公司在中國大量申請專利，是他們企業經營戰略當中的一部分。我國企業現階段知識產權戰略意識還不強，入世后我國企業面臨著國際競爭的嚴峻形勢，迫使我國企業應該研究和制定知識產權戰略，以提高企業的核心競爭力。以電子化與知識化的角度來看企業的發展，計算機軟件及其商業方法的專利保護，是制定企業知識產權戰略應考慮的一個重要問題。筆者認為我國企業的專利戰略應考慮如下問題：
首先，企業專利戰略要依托國家知識產權戰略和法律。世界貿易組織的TRIPS協議是發達國家精心設計的在世界范圍內強化知識產權保護的體系。發達國家在知識產權的占有和利用方面與我國相比占有十分明顯的優勢，在這種情況下一味強化網絡商業方法的專利化只會對發達國家有利。為此，國家法律在此問題上采取了回避態度，在一定時期內我國不會對網絡商業方法授予專利，這是對國內企業的一種戰略保護。在國家法律明確商業方法專利之前，企業不能混水摸魚，不能走形式，要用戰略眼光來規劃、設計、管理網絡商業方法，并利用國家法律來反擊外國知識產權的不合理壟斷。
其次，企業專利戰略要具有長遠性和全局性。從長遠觀點來看，授予網絡商業方法專利具有必然性，因此企業要有憂患意識，要明確未來發展的主軸，確立一個引導企業發展的專利戰略規劃。企業要將科學技術創新作為戰略目標，加強網絡商業方法的研發工作，練好內功，為應對將來商業方法的專利化做好準備。從全局性看，要將企業經營戰略、知識產權戰略和國際戰略融為一體，運用專利戰略來開拓國際和國內市場。對于具有競爭力的網絡商業方法，可爭取國外去申請專利。沒有條件的，企業可通過行業協會組織來規范和保護網絡商業方法的正當運行。
參考文獻:
[1]馮曉青:企業知識產權戰略知識產權出版社[M].2005
隨著國有商業銀行股份制改革的進一步深入，國有商業銀行的股權結構日趨多元化，業務范圍日益廣泛，國有商業銀行及其股東的關聯關系變得更加復雜，關聯交易的規范與治理日益成為引起廣泛關注的話題，也是一個需要深入討論的話題。
關聯方和關聯交易
各國的公司法、證券法以及會計準則中對關聯交易的界定，在內涵和外延上差別較大。本文主要討論對國有商業銀行改制上市有借鑒意義的一些規定和做法，與我國會計準則進行比較研究。
關聯方的界定。關聯方的界定主要有兩種模式，一種是概括方式，即通過抽象出關聯方的一般特征，以此來判別關聯方；另一種是列舉方式，即將不同形式的關聯方羅列出來。多數國家采用的是第一種方式，這種方式也體現了會計所遵循的“實質重于形式”的原則，但缺點是在具體適用方面存在困難。對于香港聯交所上市規則、美國財務會計準則以及國際會計準則有關關聯方的定義來說，外延比較廣泛，但對關聯方界定的實質都是一方對另一方的經營決策具有控制權或重大影響的人或實體，其本質是“對一方的經營和決策具有控制權或重大影響力”。
我國對關聯方的界定主要見于企業會計準則和滬深股票交易所的上市規則中。與國際會計準則基本趨同，我國也采用的是概括方式與列舉方式相結合的立法體例。最新的《國際會計準則第24號》將受國家控制的主體列入國際財務報告準則的范圍之內，也就是說，不再豁免利潤導向的主體披露它與其他受國家控制的主體之間的交易。香港聯交所的上市規則的做法是對中國發行人單獨進行專門的規范，不認為中國政府機關是中國發行人的關聯人士，我國由于存在大量的國有企業，如果采用國際會計準則的做法勢必使企業披露成本大增，關聯方的范圍顯得過于寬泛。因此，如何將國內規則與國際規則進行銜接，是國有商業銀行股改上市后需要認真研究的問題。
關聯交易的界定。對于關聯交易，國際上并沒有統一的界定。關聯交易一詞最早見于德國的法律，它一般是指關聯方之間發生的轉移資源和義務的事項。日本、中國香港和國內卻采用關聯交易的提法，英美法系國家則采用“自我交易”提法。此外，還有些國家雖未直接提及關聯交易，但在公司法中存在“董事抵觸利益交易”、“董事與公司間的利益反向的交易”等提法。《國際會計準則第24號――關聯方披露》規定關聯方交易為：關聯方交易，是指關聯方之間相互轉移資源或義務，不論是否收取價款。美國財務會計準則則定義為：關聯方之間的交易被認為是關聯方交易，即使它們在會計上沒有確認。從以上表述中可以看出，各國對關聯交易的界定有兩個特點。首先，關聯交易發生于關聯方之間，交易的公平性不容易評價。其次，各國對關聯交易的界定遵循實質重于形式原則。只要在關聯方之間發生資源或義務的轉移，就應認為發生了關聯方交易，而不論是否收取價款，也不論在會計上是否得到確認。在實踐中，關聯方的識別是很困難的，關聯交易本身也具有很強的隱蔽性，對關聯交易進行規范是各國立法和司法實踐中的難點。
從我國相關法規對關聯交易的定義看，《公司法》為關聯交易的規范提供了原則性框架，會計準則和滬深資本市場《上市規則》對關聯交易的定義進行了具體界定，雖然在表述上不同，但其實質是一致的。二者的差異體現為：《上市規則》中對上市公司關聯股東和關聯自然人的定義較為寬泛，比如包括了持有上市公司5%以上股份的法人及自然人。《上市規則》中還引入了“潛在關聯人”和“歷史關聯人”的定義：前者是指根據與上市公司關聯人簽署的協議或作出的安排，在協議或者安排生效后，或者在未來十二個月內，將成為關聯法人或關聯自然人；后者是指在過去十二個月內曾經是上市公司的關聯法人或關聯自然人。
銀行股改中的關聯交易
在股份制改革前，國有商業銀行的關聯交易相對簡單，但在新批準部分商業銀行設立基金管理公司、入股保險公司以后，國有商業銀行將成為銀行控股公司。如何妥善處理集團公司內關聯交易將成為一個普遍關心的問題，特別是政府通過國有投資公司（如中央匯金公司）對包括國有商業銀行在內的多家金融機構進行投資并控股以后，對這些投資控股公司下屬的金融企業之間的關聯交易如何確認和規范將是一個新的課題。另一方面，在新的國際會計準則框架下，國有商業銀行與國有企業之間的債權債務關系是否應該作為關聯交易進行披露和規范也需要進一步深入探討。
與控股股東的關聯交易。中央匯金公司成立后，其投資或注資的對象已經囊括了國有商業銀行、股份制商業銀行和證券公司，并且在此過程中打造了建銀投資、銀河金融控股公司等金融投資實體。按照關聯交易規范的有關規則，同受一個實體控制的企業屬于關聯方，這在國有商業銀行境外上市過程中可能遇到法律和規則上的障礙。因此，理清像匯金這樣的國家投資公司與其注資或控股的企業之間的關系就顯得十分必要。
匯金公司作為準政府機構，其與中信、光大這類控股公司不同，是純粹的控股公司，只負責控股、派出董事，而不從事商業經營。此類公司只要符合香港聯交所關于中國政府機構的定義，其所控制的企業之間將不被視為關聯關系。從中國銀行、中國建設銀行以及中國工商銀行發行H股的實踐看，各行均已得到香港聯交所豁免披露其與同受匯金公司控制的金融企業之間的關聯方關系的義務；保薦人（主承銷商）與發行人律師也都不將匯金公司視為國有商業銀行的關聯方。
隨著中國金融混業經營的推進，類似匯金公司這樣的國家投資公司的平臺可能會發揮更大的作用，如果相關法律法規對其沒有明確的界定，國有商業銀行在進行關聯交易規范和披露等方面都會顯得無所適從。因此，目前關于銀行控股公司、金融控股公司方面的法律法規還需要進一步完善。
金融控股集團內部的關聯交易。隨著金融業進一步對內對外開放，銀行控股公司、金融控股集團逐步浮出水面。目前工、農、中、建、交等商業銀行已不是單純的商業銀行，隨著金融業的混業經營將進一步發展，國有控股商業銀行發展成為各類金融控股集團的可能性越來越大。在目前的分業監管格局和現行會計法規及上市規則下，如何規范內部的關聯交易也將成為國有商業銀行改革進程中一個重要的課題。
首先，金融分業監管的格局為國有商業銀行內關聯交易規范帶來了難度。從目前的實際情況看，國有商業銀行關聯交易首先要受中國銀監會的監管，中國銀監會先后出臺了《中國銀行業監督管理委員會會關于規范股份制商業銀行年度報告內容的通知》和《商業銀行與內部人和股東關聯交易管理辦法》來規范商業銀行的關聯交易披露和管理。此外，對于上市商業銀行的關聯交易還要受中國證監會的規范和交易所上市規則的約束。從內容看，中國銀監會的監管并未超越證券市場原有的力度，只是將未上市商業銀行的關聯交易納入監管范圍。
其次，我國會計制度長期處于分割狀態。我國執行的是分行業會計制度，商業銀行執行《金融企業會計制度》。財政部在90年代以來的會計制度改革過程中陸續出臺了一系列會計準則，新出臺的企業會計準則目前仍僅在上市公司中實行。
第三，隨著金融業綜合經營的發展，銀行、保險、證券業相互融合的趨勢不斷深化，金融業的關聯交易問題可能日趨復雜并呈現出與一般企業不同的特點。這一趨勢將使現行的有關一般企業關聯交易的規范運用到金融業時顯得不相適應。
銀行與非金融國企的關聯交易。經過多年改革，我國國有控股商業銀行已經成為具有獨立經濟利益的金融企業，因此，分析國有商業銀行與國有企業之間的關系不應局限在其是否同受國家控制，而應考慮交易的本質是不是自主的市場行為。
銀行關聯交易的現狀和問題
我國商業銀行主要關聯交易形式是關聯方信貸、關聯方擔保等。目前在上市商業銀行中，各家銀行都能履行披露義務，對關聯交易進行規范的披露，但也存在一些問題。
首先，匯金公司與財政部對國有商業銀行做出的交易安排對于國有商業銀行影響較大。從披露的關聯交易情況看，匯金公司與各家銀行簽訂的期權合同及今后可能出現的不良資產轉讓與注資事項，對國有商業銀行的收益與資本金有重大影響；而財政部也安排社保基金理事會認購國有商業銀行股份。雖然根據財政部及匯金公司的性質，這類交易可以豁免相關的披露程序，但是從重要性的角度來看，此類交易應在今后制定規范時予以關注。
其次，國有商業銀行為了實現完善公司治理和提高管理水平的目的，在改制和上市過程中通常采取了引進境內外戰略投資者的措施，并簽訂戰略合作協議。按照有關法律的規定，國有商業銀行與戰略投資者當然地成為關聯方。在戰略合作協議的框架下，今后國有商業銀行與戰略投資者之間的各種直接或間接的交易都會成為一種經常性的或者持續性的關聯交易。
第三，國有商業銀行通過集團內部其他金融企業轉移不良貸款，保持其資產質量的關聯交易仍然存在。目前已經改制的國有商業銀行的不良資產先通過向資產管理公司剝離、后通過核銷等方法進行了處理，但今后發生的增量不良資產銀行是否完全可以自主消化尚不明確。而未來銀行、證券、保險混業的可能前景，使國有商業銀行通過自身控股的機構來進行不良資產轉讓的空間是存在的，其規范問題也應予以明確。
第四，由于國有商業銀行集團內部有銀行、證券、保險、基金等多個實體，隨著中國金融混業經營的進一步發展，它們之間進行的資金往來、證券買賣、咨詢服務、擔保等交易事項可能會更加突出。
國內對關聯交易也制定了一些有關法規，但目前來看也有一些問題。
《公司法》和滬深上市規則對關聯交易的規范。在公司法方面，我國原《公司法》對關聯交易的規定過于原則，過于簡單，流于表面，而新《公司法》在關聯方的范圍、損害賠償責任、利害關系人表決排除、董事和高級管理人員的忠實義務、法人資格否認制度等多方面對關聯交易進行了規范，為我國關聯交易規范提供了基本的法律保障。對于上市公司關聯交易的規范，其主要內容體現在交易所的上市規則中，比如《上海證券交易所股票上市規則（2004年修訂版）》對于上市公司關聯交易就主要是以強化披露為重點，在此基礎上還引入了關聯董事和關聯股東回避表決制度，并加強獨立董事在關聯交易審查方面的作用。因此可以將我國上市公司關聯交易的規范總結為三部分，即關聯交易表決程序合法；獨立董事對關聯交易的公允性無異議；按照有關規定對關聯交易進行充分披露。
銀行監管法規對商業銀行關聯交易的規范。對于商業銀行關聯交易，我國《商業銀行法》和《貸款通則》做出了原則性的規定。《商業銀行法》第四十條規定，商業銀行不得向關系人發放信用貸款；向關系人發放擔保貸款的條件不得優于其他借款人同類貸款的條件。《股份制商業銀行公司治理指引》對商業銀行關聯交易問題做出了更為細致的規定。《指引》第十四條和第二十七條規定了控股股東的誠信義務和董事的誠信和勤勉義務；第七條至第十條就股東與商業銀行的關聯交易進行了原則性規定；第四十條和第四十一條規定了關聯交易的授權機構和程序。
另外，銀監會先后出臺了《中國銀行業監督管理委員會關于規范股份制商業銀行年度報告內容的通知》和《商業銀行與內部人和股東關聯交易管理辦法》，對商業銀行關聯交易進行了更為詳細的界定，這標志著我國商業銀行關聯交易規范已經從零散走向系統，由原則走向具體,其中《管理辦法》對“一般關聯交易”和“重大關聯交易”的定義為現實中對關聯交易的確認提供了實用的法律依據。不過，對于復雜的商業銀行關聯交易來說，目前的規范還是不夠的，規范的力度和針對性均不夠。
多角度治理銀行關聯交易
首先，需要進一步完善我國有關關聯交易的法規和規章。證監會有必要協同銀監會制定和完善上市商業銀行關聯交易的指引，并且在監管層面上加強協作，相關監管部門應當建立有效的合作機制，完善執法環境。
其次，進一步完善國有商業銀行的公司治理和內部控制制度，使國有商業銀行關聯交易更加透明、公正。通過完善分類表決制度、獨立董事制度、表決權回避制度等，使國有商業銀行股東、存款人的利益免受不當關聯交易的侵害，充分保護廣大中小股東的利益。
第三，深滬交易所的上市規則也應考慮到上市商業銀行（尤其是國有控股商業銀行）關聯交易的特殊性，進一步完善上市規則。雖然銀行類上市公司家數還不多，但其在A股市場上的重要性是不言而喻的。兩市上市規則中應該充分考慮國有商業銀行上市以后可能出現的各種關聯交易問題，進一步完善上市規則。這對于中國資本市場以及銀行業的長遠發展意義重大。
