發布時間：2023-07-25 16:49:56
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的技術部績效考核方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.
目的
為了充分體現技術人員工作能力，創新能力，工作量和管理能力，公司決定在技術部實施公開的技術人員薪酬管理體制。在原公司薪酬管理方法的基礎上制定了技術人員崗位薪酬標準。
2.
適應范圍
本公司技術部在崗員工。
3.
薪酬確定原則
個人薪酬按照其所在技術崗位確定，薪酬隨崗位變更而同步變化。
本公司技術人員崗位確定原則：根據本人的技術水平，工作能力，解決問題的能力，創新能力，成功的項目案例，工作態度，團隊精神，在本公司工作年限，對公司有特殊貢獻者經過綜合考核后確定其相應技術崗位。
4.
崗位薪酬方案
4.1
技術人員薪酬構成
技術人員的薪酬由基本薪酬和可變薪酬兩大部分構成，具體結構如下表所示：
薪酬類型
內容
基本薪酬
基本工資
工齡工資
福利津貼
可變薪酬
績效工資
項目進度獎金
項目效果獎金
技術人員月度工資總額
=
基本工資
＋
績效工資
＋
工齡工資
＋
福利津貼
項目獎單獨發放
4.2
技術人員工資標準（不含福利津貼、工齡工資、項目獎）
崗位
薪酬類別
工資等級
一級
二級
三級
四級
五級
六級
高級工程師/組長
基本工資80%
5600
6400
7200
8000
8800
9600
績效工資20%
1400
1600
1800
2000
2200
2400
小計
7000
8000
9000
10000
11000
12000
中級工程師
基本工資80%
4240
4480
4720
4960
5200
5440
績效工資20%
1060
1120
1180
1240
1300
1360
小計
5300
5600
5900
6200
6500
6800
一般工程師
基本工資80%
3200
3360
3520
3680
3840
4000
績效工資20%
800
840
880
920
960
1000
小計
4000
4200
4400
4600
4800
5000
助理工程師
基本工資80%
2400
2560
2720
2880
3040
3200
績效工資20%
600
640
680
720
760
800
小計
3000
3200
3400
3600
3800
4000
注：
各崗位職稱公司采取內聘任命的方式，國家評定的職稱只作為參考。
4.3
績效工資
實發績效工資
=
績效工資
×
個人月度績效考核得分
÷
100
4.3.1
績效工資考核
凡月度績效考核得分≥80分的員工都可以拿到100%
績效工資。
4.4
工齡工資
工齡工資根據員工為公司服務的年限來計算，具體標準為：每年200
元，按月份發放，以此類推。
4.5
項目獎
公司設立項目獎制度，項目獎由項目進度獎金和項目效果獎金兩部分組成。兩個項目獎各占總項目獎50%
。項目進度獎金在項目交付給客戶后支付尾款后兌現，項目效果獎金在客戶運營項目維護期結束后兌現。
4.5.1
項目進度獎金
公司按項目的大小、難易程度及實際可能耗用的工時，進行項目進度獎金金額的設定。
項目進度獎金在項目立項時確定其總的額度值。
個人項目進度獎金＝項目進度獎金總額×項目總的考核系數×個人負責項目內容進度的考核系數
項目總的進度考核系數及個人負責的項目內容進度考核系數確定方法
考核期內項目進度完成率（或個人工作進程）
項目進度考核系數和個人工作進度系數
完成101%以上
1.2
完成91%~100%
1
完成80%~90%
0.8
完成61%~79%
0.6
完成60%以下
注明：1、確因客觀或不可控原因延誤進度，時間進度計算向后順延；
2、項目因其他原因終止，據實際情況酌情另行界定
4.5.2
項目效果獎金
個人項目效果獎金＝項目效果實際獎金×個人負責項目工作效果考核系數值。
項目總的市場反饋效果考核系數確定的方法
項目效果狀態
效果考核系數
客戶非常的滿意，信息反饋非常好，維護期內沒出現bug反饋
1.5
客戶基本滿意，對出現的bug問題，能夠及時解決，不影響客戶使用
1
客戶經常反饋bug信息，因bug問題處理不及時或不到位，導致軟件在維護期內累計超過15天，但最終將問題解決
0.5
客戶抱怨強烈，因bug問題導致客戶拒付款或無限期拖延
客戶抱怨強烈，因bug問題導致客戶要求退款，嚴重影響公司信譽
4.5.3
項目獎額度確認
每一個項目獎勵總額的確認，根據項目成本預算、項目的技術復雜程度、以前公司是否做過類似項目、項目工作量、項目參加人數、項目周期、項目占用公司的資源等因素由公司綜合平衡后在立項時確認。
4.5.4項目獎分配原則
項目獎分配權由項目負責人負責。在項目結束后，經過按照項目考核規定考核后，由項目負責人制定項目獎分配方案。項目組獲得的項目獎比例應≥70%
，項目負責人個人獲得項目獎最高一般不得超過項目組獎勵總額的50%。
4.5.5
關鍵詞：績效管理體系
石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業，擔負著周邊300余家工商企業供汽和河北南網供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業生產成本嚴重倒掛，迫使企業陷入經營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內、挖潛控虧”活動，決定以再造企業績效管理體系為突破口，強化戰略引領，促進管理提升，全面提高企業效益。
1 原有績效管理體系存在幾方面問題
一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產指標，對財務指標和管理指標考核力度小；二是多頭管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義；三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發揮考核激勵作用；四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。
2 解決措施
熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項。考核管理委員會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩推進提供強有力的組織保障。
2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。
崗位說明書是對企業崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統調查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規范指導性文件。并建立崗位說明書的動態管理制度，由專人負責管理更新。
2.2 健全考核內容體系 熱電二廠結合企業實際特點，突出指標考核，兼顧職責發揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。
2.2.1 再造績效考核指標體系 依據企業戰略，采用“目標-路徑”法，尋找企業成功要素，分別從生產技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實現）、r（實際性）、t（時限性）原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調動員工的積極性，趕超同行業同類型機組經濟運行標桿，以實現管理上的效益最大化。
生產技術層面就影響企業成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業29項指標。考核以運行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定。考核時對每項指標就標桿值完成率計算分數，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產技術類指標考核得分。
財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正。考核以月度為周期，以影響成本的額度多少來進行考核。
管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門。考核發電運行部非計劃停運、發電負荷曲線執行合格率、點火耗油量等7項指標；考核生產技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質化驗準確率等5項指標；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標；考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標；考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標。考核按月進行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規定進行扣分。
2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產技術部、安全與環境保護監察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內實施的專業考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產現場、辦公環境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查。考核依據為《熱電二廠職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監督、考核。
2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監督和考核。以往由于專業限制，此類考核由主管領導依平日表現進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環境，對提高部門履職水平大有裨益。
2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系。績效每月進行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現獎懲。考核結果及時公開并反饋責任部門，接受職工監督。
2.4 注重績效考核結果運用
2.4.1 與業績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據部門性質不同，賦予各部分分值不同權重。生產一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1。考慮到完成生產指標標桿值具有挑戰性，將發電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業績工資掛鉤統一按100分折算系數。
2.4.2 作為年終評比重要依據 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體；年內有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據。
2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質；另一方面增加了員工知識、技能和經驗，為績效實施提供了必要準備。
每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環，真正達到提高員工工作績效目的。
新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。
參考文獻：
[1]李方元，劉明.淺談高校績效管理工作的問題及對策[J].價值工程，2012（27）.
據相關資料顯示，絕大多數醫院管理部門的績效考核，僅僅圍繞著“德、能、勤、績”這四個方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實現激勵員工的初衷。此外，考察方式太過單調，指標也沒有數據支撐，考察結束后僅用合格和不合格來作為對員工最終的認定，比較狹隘。同時身為高管層，也其績效考核缺乏現實、數字化的方法，沒有形成規范的機制標準。
二、醫院管理部門績效考核標準系統搭建途徑
有關績效的定義，在一九八八年著名學者闡釋:績效就是行為以及最終的結果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結果兩方面進行評價。對高管部門應該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關聯的評判方法。
(一)績效考核標準系統搭建依據。平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關系為樞紐，綜合戰略、過程、行為以及最終結果的共同體。涉及財政指數和非財政指數相互依存的框架，將財政、用戶、內部業務、進修和發展四個方面作為評判標準。
(二)績效考核標準機制的重要構架。通過平衡計分卡設計出各項標準考察的根據，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標準是由四個一級標準、九個二級標準、三十四個三級考察標準、指標權值以及評估體系構成。標準權值是指標考察系統中的重點的反饋，一個標準對應一個權值。每個權值在零到一區間，一樣的標準權值相加是一，共分五級，行為和結果的分值越高，等級越突出。
三、考察指標的途徑
依據醫院管理部門的戰略發展，選取標準的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰略開發和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。
(一)內部業務流程標準。內部標準包含工作上的質和效兩部分。質即工作質量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現出來。本季度目標完成的實際情況、階段性醫院管理部門業務完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現。這一標準包括能力和素質的反映情況，尤以評價工作方式的優質以及目標開展的切合。
(二)員工認可度。此標準包括上級認定、醫療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責任心、是否顧全大局、是否有創新意識、極致服務意識等。醫院管理部門評價體現在技術部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。
(三)精神文明層次。此標準包含精神成長與學習成長兩個部分。精神上的主要是職業操守、思想作風、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀守法，紀律性等五個地方體現。
(四)財務標準。本標準包含兩個部分，一是經濟效益，二是成本控制。經濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產的多少，電話消費方面的增減三個部分實現。此標準重點是禁止浪費．
四、考核標準測算途徑
(一)層次辨析法。在所有標準框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現出考核標準測量權重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。
(二)考核權重的計算。憑借醫院管理部門行政部的標準制定問卷調查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權值。
五、績效考核的落實及效果評斷
(一)實施考察。考察之前要成立由領導和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責。在分值的定位上都是百分制，分數與權值相乘就是最后得分。
(二)考察結果評價。1．標準系統評斷。從社會發展、醫院管理部門發展和管理部分來看，四個一級標準，九個二級標準和三十四個三級標準，其準確把握了三者對行政部的行為和結果，同時得到了專家的認可。。2．標準權值評價。權值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結果不滿意、員工不滿意、領導不認可的情況。
六、社會實踐
(一)強化結果管理。考核之后就要對考核結果進行管理，側重強調考核與晉升的關聯，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進行精神和物質雙方面的獎勵。
(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。即時反饋結果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進管理方式的優化。
關鍵詞：績效考核；企業；風險狀況
一、全面績效目標的制訂
企業層面的績效目標幾乎等同于經營目標，總是圍繞著生存與發展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業的獲利能力、資產使用狀況、利潤來源以及企業的風險狀況等，如圖1。
根據企業所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩健發展，所以對現金流量的要求較高。
除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內部經營流程有關的“項目完成進度”、“新產品開發周期”和與人才開發有關的“關鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養保證、適當鍛煉、保持良好心態”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。
一般來講，我們可以將企業的一級部門分為銷售部門、專業部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業部門指生產部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。
在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標要明確、具體。
Measurable：目標要有標準、可衡量。
Agreeable：目標是經過雙方同意的。
Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。
Time bounded：目標的達成要有時限
具體內容一般圍繞工作量、工作質量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。
①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。
②資產盤點誤差率不超過3% （工作質量）。
③每月5號前完成月結（工作效率）。
④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調。
二、績效實現的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現的過程中，應當要做如下幾件事。
1.掌握市場和環境的變化，并據此對目標進行必要的調整。例如，2011年國家出臺一系列房地產調控政策后，國內房地產企業普遍調低了年度目標。
2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現過程中，經常會碰到困難和挑戰，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。
3.密切跟蹤目標實現進展，發現可能出現的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發現并糾正。
目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質的重要指標而廣泛使用。
三、考核方案的設計
考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩定，結構簡單的組織。
方法B：采用累進配比來分配，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內，操作相對簡單。但一旦企業利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現了企業的價值理念，企業采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發展前景的謹慎態度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.7/0.6。
有的企業還會根據各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰略貢獻權重”，比如某公司研發部戰略貢獻權重為1.4，其績效系數為1.1，則該部門的獎金系數應為1.4×1.1=1.54。或者設定戰略貢獻系數與部門業績系數權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數體現），再分別根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工獎金系數相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數。根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。
第二步：確定事業部/職能部門績效系數（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數 根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數或年薪百分比例來體現。
目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
（2）對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
（3）員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
第五步：確定員工獎金系數。
將公司、部門、個人獎金系數分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數
員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+部門績效系數×部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重。
假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設計
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區域的企業，來完成大量數據的處理，并實現信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據盡量真實客觀，避免出現“無據可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數據收集系統，并在年中定期公布確認。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。
四、績效結果的應用
關鍵詞：績效考核；機構改革；用工制度改革；分配制度改革；績效合同
隨著企業發展和員工素質的不斷提升，部分企業在內部用工及分配方面所沿用的舊機制逐漸暴露出諸多弊端，而這些長久形成的問題已經無法適應外部市場和企業改革的形勢變化，以及員工個人的發展需求。因此，開展管理機制改革、績效考核工作勢在必行。
1績效考核的內涵
績效考核是企業管理中的一個方法和概念，是指通過建立并完善以績效考核為主要內容的管理方式，在企業中形成公平、平等、競爭、擇優的用人和工作環境，以促進企業中員工的積極性，推動企業內部人才的合理最優配置和良性流動。同時通過發揮“兩掛一動”(即員工收入與個人業績、企業效益掛鉤，崗位動態管理)的正向激勵功能，形成企業內部小社會的競爭現象，即推動企業內部人才市場與社會勞動力市場價格接軌，逐步建立起“崗位靠競爭、收入憑奉獻、職位能升能降、人員能進能出、崗位動態管理”的企業核心機制，使企業煥發出全新的生機與活力。
2以績效考核為核心的管理機制的主要內容與做法
2.1推動機構改革
機構改革在已經成為現今國家倡導的企業改革過程中的重要內容，主要內容是在推動企業機構的流程優化和功能重組，它是以規范機構設置、強化管理職能、提高辦事效率為重點，建立規范有序、管理科學、剛柔并濟、運轉協調、以人為本，符合現代企業制度需要的相對扁平式組織機構。2.2用工制度改革2.2.1封存員工檔案這里封存員工檔案是相對性的封存，是在不違背我國企業員工檔案管理制度要求的基礎上，在企業內部對員工的檔案進行人事管理理念上的封存，從而取消員工在工作環境中的工人或者干部的身份區別，而僅僅作為企業的員工存在，使每位企業員工能夠專注于自己的崗位職責，積極工作，努力進取，參與崗位競爭，以期達到公平、公正。
2.2.2推行全員人事制度企
業要發展就必須建立起企業人員的流動機制，因此企業要建立以人才服務中心為載體的人事制度。該制度要涵蓋企業和各類人才的崗位和人員流動、人力資源開發、人事等功能，并要提供一些其他必須的社會化的服務。企業在人事管理當中應當把人事管理與人員使用分離，以及人員能進能出的良性循環，提高人力資源使用效率等作為企業人力資源管理的目標，而這一目標的實現則需要通過建立與市場接軌的新型人事管理體制、管理模式和管理方式，實施人事制度，才能夠實現人力資源配置合理、結構優化、流動有序、優勝劣汰的用人機制。
2.2.3實行內部崗位競聘管理
競爭是保持企業活力的關鍵因素。企業應當在人員管理過程中，引入內部競爭機制。尤其是部分國有企業要改變領導“一言堂”，人事任免受制于管理者個人主觀因素等情況，或者是單純的依靠資歷和工作年限的晉升方式，而應當采取公平、相對透明的、可量化的標準和方法對企業的人員聘任制度進行改革。因此要在全面引入競爭機制，加大競爭力度，使企業具備競爭條件的崗位實現流動性，對崗位進行動態管理，從而實現人員的動態管理。在競爭上崗過程中，一定要保證競爭過程的公平、合理和科學性，首先，要公布競聘崗位名稱、招聘人數、競聘條件、資格等基本要求和信息。其次，要接受員工的公開報名，不能違背規則人為設限，并且由與本次競聘無利害關系的員工代表和人事管理人員進行報名人員的資格審查。最后，要根據崗位的工作內容，綜合其他情況進行考試、考核，即組織進行筆試，并由人事部門會同崗位相關技術部門對筆試合格人員進行面試，最后進行民主考評并進行公示接受監督等。
2.2.4強化“合同”管理，規范勞資關系
企業內的員工崗位變動是企業管理中的正常狀況，但從勞動相關法律和員工的自我定位與認識角度出發，有必要對競聘上崗員工、落聘員工簽訂相應的合同，以此作為企業與員工簽訂勞動合同的補充，其目的不僅在于明確和規范勞資雙方在聘用、待崗期間責、權、利的關系，而且能夠進一步加深員工“企業崗位是流動的”這一認識，從而促進員工愛崗敬業，積極學習。2.3分配制度改革分配制度改革是管理機制創新中的核心和關鍵，因此分配制度改革應當在大量的前期調研、科學分析和職工廣泛參與基礎上，嚴格遵照國家和上級主管部門的有關規定按程序進行。通過確定基礎薪金、組織“三定”并編制相應的崗位操作手冊、進行崗位測評等方式進行分配制度的合理變革。
2.4實施績效考核
績效考核是以考核和管理目標為導向的，這種方式能夠是員工和管理者確立一致的工作目標，對于任務要求及努力方向也能夠較為便利地達成共識，形成利益責任共同體，從而更加便利地實現組織與個人業績的提升，快速而有效地實現目標。這個管理方式需要由計劃、執行、評價組成一個閉環的績效考評周期，從而使偏差管理與閉環控制落到實處。在實施過程中，第一步就是要制定績效合約，但合約的主體并不僅僅停留在合約主體，而應當通過將績效合約的要求與任務，按照部門和人員進行分解，從而實現相應壓力的層層傳遞，促使全體員工行動起來，為了目標的實現而共同努力；第二步則是要明確和保證管理者與員工切實地履行績效合約。合約如果不履行便沒有了約束的意義，也就成為一紙空文，因此企業管理要通過持續溝通與反饋進行實際履行，并監督履行的過程與效果；第三步要進行績效評價。績效評價是績效管理的核心環節之一，要科學制定評價的環節設定和評價方式管理。在操作中，未避免片面性，可以通過推行平時評價和年度綜合性績效評價的方式，注重員工的日常表現，同時也要注重績效合同目標的最終實現；最后要推行激勵機制。這是企業實行績效管理的關鍵環節，也是績效管理能夠保持生命力的核心內容所在。企業應當通過運用多元化的手段，為員工的職業發展規劃和個人能力成長創造適合的環境與機會，如為優秀員工提供各種培訓教育機會，促使員工專業技術水平和綜合素質不斷提升等，這樣也能為員工順利完成各項任務提供保證，從而促進績效考核機制的完善。
3以績效考核為核心的管理機制的意義
實現降本增效。通過機構改革，將管理機構扁平化，能夠加快制度信息的傳遞速度與執行力，降低機構運行成本，提高管理效率與經濟效益。提高工作效率。通過分配制度的改革，改變過去長期存在于國有企業當中的“干多干少一個樣”的“大鍋飯”思想，將“多勞多得”的觀念深入企業員工當中。定崗定編的工作方法，也減少了人浮于事的資源浪費或是崗位人員空缺造成的人力資源分配不均影響生產效益的情況，這樣不僅實現了管理當中的公平因素的激勵作用，還能提高企業員工的工作效率，為企業發展奠定基礎。開拓市場規模。以績效考核為核心的管理機制運行后，員工的收入與企業效益直接掛鉤，能夠使員工產生強烈的大局意識、效益意識、競爭意識，從而將降本增效、開拓市場作為企業和員工的共同目標，積極準備，充分參與市場競爭，從而擴大相關產品的市場占有度，為實現企業的競爭性生存和可持續發展打下堅實基礎。
作者:金蘭 單位:大慶油田有限責任公司采氣分公司
參考文獻:
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近年來，隨著我國生活節奏的不斷加快，休閑食品企業、快餐行業都得到了快速的發展，而在企業中其物流成本占有非常大的比重，通常占到30%-40%，較農業發達國家的不到10%，差距很大。物流成本問題是食品企業值得關注的問題，食品產品，保質期較短，運輸存儲要求較高，企業在生產配送過程中，嚴格把關，在節約成本的同時，不能忽略安全。企業理應合理規劃配送路線，車輛分配，人員配置，達到集約成本的目的。隨著電子商務的發展，無論是其他行業還是食品企業，現在流行趨勢已發展成為網上下單后進行配送方式，實體零售所占份額逐步減小。物流配送問題值得思考，是單一的依賴物流公司，還是另謀出路，作為食品企業應該找準方向。
二、企業家整體的素質偏低，并且大權獨攬
中國占據主流的中小食品企業，存在老板就是戰略的現象，缺乏市場謀士團隊，權利一人獨攬。目前很多食品企業皆由最初的小作坊發展成為食品企業，老板則一直以做生意的思想進行全局的統籌，市場分析不到位，“只顧低頭拉車，顧不上抬頭看路”，沒有進行不斷的學習現代經營理念和社會使命感，其知識、理念和思路有待進一步更新。長此以往，不僅讓企業駐足不前，更是嚴重阻礙了整體行業的發展。針對這個問題，行業協會以及政府部門，應該發揮應有的作用，定期進行行業培訓，進行現代管理理論、國家政策法規的學習，以現代的管理理念對公司進行管理，在造福于民的同時，承擔起更多的社會責任。企業自身，應當重視“市場謀士”的智慧和加強對市場的深入了解，重視團隊合作，共同制定合適的戰略。
三、中小食品企業人才相對匱乏
造成這種現象的原因主要由以下幾點：
1、食品企業作為涉農行業，食品企業位置通常相對偏遠，交通閉塞，現代生活氛圍淡，難以吸引到高層次人才和年輕人，人才匱乏成為困擾很多企業發展的現實問題。
2、不少食品企業缺乏長期有效的激勵機制，主要表現為激勵機制單一，未能科學有效地按崗位、職能、職級設置激勵機制。大多數企業激勵機制主要由薪酬、福利、員工獎懲和社會保險管理等幾個方面構成，除了銷售人員的激勵機制通過業務量達成實施考核外，其他部門如職能部門、技術部門和生產部門的激勵機制實施多為無效的，激勵效果由基本工資水平決定，而非科學有效的激勵機制。
3、食品企業缺乏健全的績效考核體系。大部分企業沒有健全的績效考核制度，不同崗位、不同部門、不同層級的員工均使用一套績效考核體系，各崗位與各層級員工之間的差異僅通過基本工資來加以區別，同一部門同一層級，干多干少一個樣，不同部門同一層級，無公平的績效考核體系；績效考核制度不能公平實施，績效考核在實施過程中往往只是走過場，考核結果不能體現在薪酬、福利、晉升等方面；很多企業在績效考核之前，未能為員工設置清晰的績效考核目標，員工在工作過程中并不了解自己的工作重點、需達到的目標等，致使績效評估效果較差。人才，是企業的根本。尤其對處于成長期的中小企業，培養一批敢為市場獻身的職員是企業的寶貴財富。食品企業可與相關大學和科研院所協作，通過定向培養的方式獲得人才需求；也可以通過人才貯備庫，從市場搜尋食品企業急需的高級人才。同時要適時制定合理的激勵與管理措施，防止人才流失。對此企業應當審視企業自身，各方面舉措是否得當，從而扭轉這種局面。
四、食品企業存在現金流量問題
企業就如同人一樣，是有生命的。現金就是企業的血液，現金的循環運動是企業生存的基本前提和資本增值實現的關鍵環節。現金流量是企業經營的晴雨表，企業的生產計劃、存貨制度、賒銷和回款制度等都會從根本上決定企業的財務狀況，影響企業的現金流量。中小企業資金鏈一旦斷裂，會使其經營無法維系，直接影響企業的生存。在企業的經營管理中，現金流量管理的理念與方法對于企業的生存和發展至關重要。企業應當樹立現金流量管理的意識，每月、每季度按要求編制出一份現金流量表，對編后的現金流量表進行認真分析，按照現金流量管理的經營思路對企業進行過程控制。
五、存在融資難問題
從我國中小企業的融資現狀來看，融資難已經成為制約中小企業發展最大的瓶頸，如果這種情況長期存在下去，必將對我國中小企業的發展造成不利影響。食品企業應充分利用日益活躍的第三方信貸服務平臺民間借貸，解決短期資金周轉問題；積極進行現代化企業制度改造，完善出資人制度，讓員工持股，既可融資，也可以將企業發展與員工福利相掛鉤，提高員工工作積極性；企業積極改善其自身融資條件，樹立良好的企業形象，在產品質量保證、義務捐助，扶貧助學方面積極投入，獲得社會認可；在形式不斷變化的形勢下，積極與政府接觸，尋求幫助。
六、結束語
關鍵詞：高校圖書館；考核體系；圖書館員
基金項目：本文是山西大學商務學院科研基金項目“我院圖書館員工考核體系的研究”的研究成果，項目編號：XS2011013
高校圖書館管理中一個重要的組成部分就是館員考核工作，它是建立在科學的考核體系基礎之上的。近年來，隨著人力資源開發理念的深入，高校圖書館逐步引人了績效考核體系，以期激發館員的職業潛力，更新館員的服務意識和服務技術，提高圖書館的服務質量，更好地為讀者服務。
1 我院圖書館考核存在的問題
當前我院圖書館采用了績效考核體系，采取查詢記錄法對圖書館館員工作日志、文件、每日出勤情況等進行整理統計，同時年終采取一次性集中考核的方式。館員由其直接主管領導考核，通過事先制定的量化指標進行評分。但在實際執行過程中，其效果卻并不十分理想，主要存在如下一些問題： 考核定位不準確；考核標準不科學；館員的參與度低；考核方式的重心過于傾向定量考核；考核行為的短期性；考核過程和考核結果的溝通反饋工作不到位。
2 高校圖書館考核體系的完善
考核體系作為對圖書館員考核工作的客觀規律的集中反映，在具有指導、規范考核活動與行為等特點的同時，應能最大程度地減少人為因素所造成的隨意性和片面性。在建立和完善圖書館人員考核體系時，要嚴格堅持考核標準，充分認識各項考核內容之間的作用和關系，對各項考核內容既不能把它們割裂開來或顧此失彼，也不能不分主次、等量齊觀地把它們放在同等重要的地位上。
2.1 建立完善、科學的考核標準
考核標準的選取來源于對館員具體工作內容的分析，在此基礎上，根據圖書館的管理特點和實際情況，確定考核的共性指標和個性指標。因此，需要對考核內容進行分類。由于圖書館內各部門的工作性質、任務、目標等不同，考核的標準也應有所差異。如信息采訪部、技術部、資源建設部這樣一些專業性強的部門，其考核細則應區別于一線的流通閱覽部門。若不論部門崗位，標準一樣，不考慮考核內容是否符合圖書館各部門實際，考核就不夠準確，不夠客觀、公正，也不能持久。所以制定考核標準體系一定要考慮符合自身工作的特點。采取不同的考核標準，這樣才能保證進行客觀考核。另外，選用考核標準時應注重簡潔性。考核標準過多一方面增加考核組織者的工作量，另一方面也導致難以確定各指標的權重系數，達不到考核的目的。
2.2 注重定性考核和定量考核相結合
館考核領導小組對于被考核圖書館員的認識是一個漸進的過程。定性考核與定量考核方法是一定認識階段的產物。必須將定性考核與定量考核有機地結合起來，才能做到用聯系的、發展的觀點來考察圖書館人員。首先，根據當前高校圖書館對館員的能力要求，將考核內容分為四大塊，即工作業績模塊、科研能力模塊、工作紀律模塊、群眾測評模塊。工作業績按照工作任務完成的情況打分；科研能力按照發表的論文、著述、科研課題、其他獲獎情況等打分；工作紀律按照考勤情況、集體活動的參與情況打分；在科研能力模塊、工作業績模塊、工作紀律模塊實施定量考核。另外，在工作過程中，個人素養、工作態度、與人合作和溝通等方面也非常重要，但這些無法定量，存在大量的模糊概念和模糊問題。所以，通過設置群眾測評模塊可進行綜合評價。這四個考核模塊在定量和定性兩方面互相補充，實現了對館員的全面綜合考核。
2.3 館內評價實行全方位互評
該方法是指通過館員自己、上司、同事、服務對象等不同主體來了解其工作業績。這些主體共同對考核客體進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。例如對于擔任信息檢索課教學任務的館員，其考核主體應該包括館長、部門主任、同事、檢索教學課程的學生、該館員；而對于流通部的館員，其考核主體應該包括館長、部門主任、同事、讀者、該館員。同時，為了保證考核的客觀公正，各考核主體只對自己了解的考核指標作出評價，如“授課的能力及質量”由學生進行考核，“工作的能力”由同事進行考核，“服務的滿意程度”由讀者進行考核等等。總之，每個職位的考核主體應有多個，不同主體只對自己了解的指標進行考核，對于同一指標應按照不同考核主體采用科學的權重，以盡可能地消除考核的片面性。這就避免了既是裁判員又是運動員的局面出現。
3 高校圖書館考核工作的實施辦法
圖書館要設立具有權威性的考核工作領導小組，全面負責考核工作。在人事部門的統一安排下，圖書館每年年初即應成立由館領導、專家和各部門負責人組成的考核領導小組，并在廣泛征求各部門意見的基礎上，負責制定出一年的考核計劃，以便對各崗位人員進行定期的技能考核和不定期的工作抽查。日常考核由館領導、辦公室主任、部門主任實施，月考核由部門主任進行。年度考核在館領導的參與下，由館員自評、互評、上級評價三個層次的考核方式進行，最后考核結果由館考核小組認定。館員的考核項目可根據級別、職務的不同而不同，應充分反映各崗位的工作情況、工作能力。
最后，在高校圖書館考核工作中，要讓考核指標體系發揮積極作用，不僅需要在合適的時間選擇合適的方法來考核，同時考核標準要盡可能明確、可操作，然后采用合適的途徑將考核結果反饋給館員。高校圖書館員考核評價體系的構建和實施，有利于強化高校圖書館員的服務能力，引領他們掌握更新的圖書情報專業知識，從而為教學和科研用戶提供更具專業化的深層次文獻信息的服務。
參考文獻
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一、履行崗位職責情況
本人參加工作后，先后從事過項目計劃管理、勞資管理、工程造價、招投標、資質管理等崗位。在此期間，本人努力鉆研專業技術知識，并在管理過程中結合運用，通過理論聯系實際，所學的專業理論知識迅速轉化為了業務能力。2007年本人參加全國經濟師職業資格考試，成績合格，當年11月獲由中華人民共和國人事部頒發的中級經濟師證書。2008年公司聘任為經濟師至今。調任綜合管理部主管崗位后，在企業管理崗位上，本人努力發揮助手作用，較好地履行了個人職責，為部門和企業整體工作目標的實現發揮了應有的作用。
二、現專業技術資格前主要工作總結
2002年7月份參加工作后，本人先后從事過項目計劃管理、勞資管理、工程造價、招投標、資質管理等崗位。
在擔任項目計劃管理員期間主要工作是做好統計管理，主要包括：工程計劃編制、工程周報、勞動用工報表、工程量臺賬統計、分包統計等。各類臺帳的統計按月度進行，保證登記齊全。同時完成其它管理工作，積極為項目部的生產經營工作服務。
在擔任勞資管理員期間主要工作，一是勞動管理工作。主要包括人員調動、新入廠人員的審查安置、各部門的借工、定員編制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工資管理工作，在工作中組織二級單位的勞資人員對公司一系列工資政策、規定進行學習，保證在以后的工作中能做到各部門統一起來。日常做好監督檢查工作，根據出勤情況嚴格執行，保證分配上的公平公正，不影響員工的生產積極性。階段獎等根據職工的日常考核嚴格發放，打破大鍋飯平均分配的方法，充分調動職工的生產積極性。
在工程造價員和招投標員崗位上，本人通過培訓和個人學習，先后取得了造價員、招標師證書。完成了仁和醫院大樓、東興寓城花園小區、山東經濟學院教職工住宅樓、費縣電廠職工住宅樓、菏澤電廠職工住宅樓、山東大學興隆校區學生公寓、山東電力高等專科學校電網實驗樓等工程工程投標、預結算編制、分包招標等工作，較好完成了公司交辦的任務，為公司工程中標、進度結算、分包管理、資金催收等作出了自己的最大努力。
在公司資質管理崗位上，本人作為資質負責人，積極為公司發展建言獻策，加快公司資質晉升，求得企業更快發展。按照公司部署，本人認真精心準備資質升級資料，主動加班加點力求盡善盡美，加強內外部溝通協調，公司資質晉升工作得到了住建部、山東省電監辦等政府部門的肯定。公司先后順利取得住建部電力工程施工總承包一級資質、建筑工程施工總承包二級資質、市政公用工程施工總承包三級資質、環保工程專業承包三級資質、國家能源局二級承裝(修、試)電力設施許可證、質監總局壓力管道安裝許可證、鍋爐安裝許可證、商務部對外承包工程資質，為公司提升實力、加快發展做出了自己的貢獻。
三、現專業技術資格后主要工作總結
（一）加強企業管理和工程技術經濟業務知識學習。先后自學了《著名商學院EMBA課程合集》、《內控管理——杜絕漏洞》、《從零開始做運營》、《新金融時代》、《工業4.0——即將來襲的第四次工業革命》、《卓有成效的管理者》等書籍，熟練掌握了企業現代化管理、全面質量管理等理論、手段和方法，掌握了現代企業制度理論。
企業管理工作涉及生產、經營、安全、技術、管理等方方面面，專業性、綜合性強。本人深知做好企業管理工作，光有經濟知識是不夠的，本人通過三年函授學習，2014年取得了土木工程專業本科學歷和工學學士學位。有了經濟管理與工程技術專業知識，本人參與編寫的《火電廠脫硫與脫硝實用技術手冊》、《大型火電機組檢修手冊》先后由中國水利水電出版社出版發行，提升了公司軟實力和品牌形象，對推動電廠機組環保改造、現代大型火電機組檢修起到了積極促進作用。
（二）建立完善公司企業管理制度，做到有章可循。本人起草編制了公司《業務招待費用管理辦法》、《通訊及費用管理程序》、《辦公用品管理程序》、《公章管理辦法》、《宣傳管理辦法》、《單據報銷管理辦法》、《公司經理辦公會議事規則》、《文明辦公考核管理辦法》、《公司各類會議管理規定》、《公司資質管理規定》等企業管理制度。辦法執行過程中得到了員工和公司領導的認可，保證了企業正常運營。
（三）建立公司考核機制，完善公司考核績效管理。為了充分調動總部及項目部員工的工作積極性，起草編制了《公司月度工作績效考核管理辦法》、《項目部績效考核規定》等文件，明確了考核依據與原則、考核組織及層次、考核程序、績效考核標準、考核權重及考核結果兌現等。并與軟件公司聯合編制了網絡版公司員工考核系統，經過試用及修改后，員工考核體系已基本達到預期的效果。績效考核是提高企業執行力、實現各項目標任務、促進企業管理持續提升的重要手段。通過績效考核，加強了對各項業務管控，進一步提升了企業整體管理水平。
（四）制定《公司電廠檢修與技改業務發展管理規劃》。本管理規劃主要內容包括企業發展發展現狀（基本情況、資源情況、業務范圍）、業務發展SWOT分析（優劣勢、機遇與挑戰）、業務發展方向和目標、市場開發規劃、經營管理規劃、現場管控規劃、風險管理規劃、內部管理提升規劃、人才發展規劃、品牌規劃等。制定本規劃作為檢修技改板塊全體員工行動綱領，積極推進理念改革，強化執行力建設，提升施工組織管理能力，促進了檢修技改板塊業務健康持續穩定發展。
（五）編制《公司工程分包項目結算管理實施細則》。就分包目的、范圍、職責、原則與程序、進度預結算、工程項目竣工結算、工程款的支付、考核與獎懲等，進行了詳細規定。實施本細則后，進一步加強了工程分包項目結算管理，及時反映了工程分包項目成本，加快了公司“兩金清理”進度，提高了項目經營管控水平。
（六）規范公司投標和市場開發工作。制定了公司《工程投標管理程序》，確定工程投標過程中各部門之間的責任及義務劃分，確保投標工作分工協作順利進行。開發部負責招標文件的購買及與招標人的聯系，總體負責投標活動的策劃及實施，負責投標文件的裝訂及包封；負責投標文件的歸檔、整理、分析，并協助財務部負責投標所需投標保證金的辦理。計經部負責投標文件商務部分的編寫。工程部負責投標文件技術部分的編寫。物資部負責配合投標過程中有關材料及設備價格的提供。工程開標完成后，由參加投標的人員把投標活動中相關的資料及開標過程中的有用信息提供給開發部整理，為以后投標決策提供參考。
（七）制定了《企業全面精細化管理專項實施方案》，力求在管理短板和瓶頸問題、基礎管理工作夯實、發展理念轉變、細化和規范完成各項任務等方面實現持續改進。主要從制度建設、市場推廣、人才戰略建設、經營管理、物資采購、風險管理、信息化建設等十個方面采取措施實施精細化管理。通過檢查、績效考核等方式對實施方案進行考評，直接與月度超產獎掛鉤。用制度、流程和程序來規范每一個員工的行為，養成按制度和流程來辦事的良好作風，適時導入卓越績效和其他先進的管理模式，夯實公司的管理基礎，提升制度執行力。通過開展精細化管理，全面提升了各項管理水平和公司經營效益，促進了公司持續快速發展。
