發布時間：2023-09-06 17:05:03
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的現有商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
商業模式創新，尤其是顛覆性模式創新，仿佛成為創業者的最高境界和投資者的最高追求。部分投資者在評估創新企業價值時，甚至從不過問財務業績。對未來，他們重點關注商業模式和管理團隊；對現狀，他們關注的是客戶占有量、活躍度以及粘性。
但現實情況是，很多擁抱新模式的投資者不僅未能獲得預期回報，而且蒙受了巨大的經濟損失。
商業模式及其價值評估
商業模式是指企業創造、傳遞和分享價值的基本邏輯與原理。一種全新商業模式，對不同利益相關者的價值并不相同：對某些利益相關者是價值創造的模式創新，可能對其他利益相關者是價值攫取，甚至還有可能是價值破壞。所以，我們應該從企業和社會兩個層面來衡量商業模式的價值。
1.從企業層面
商業模式創新的直接價值為模式創新者（包括追隨者）整體能獲得潛在價值的總和。計算創新模式價值的基準是新模式所對應的原模式：
直接價值=新模式的預期價值-原模式的價值-新模式創新的總成本
新模式的預期價值取決于商業模式的客戶定位、價值主張、收入來源及成本結構。新模式往往對應一個原有模式，比較兩種模式之間的差異，可以判斷新模式創造價值的空間或規模，也可以評估新模式對原有模式的替代潛力，或是相對競爭優勢的大小。
值得注意的是，商業模式創新的全部直接價值并不能被創新領先者獨享。模式創新的領先者在直接價值中能夠獲得的份額，取決于先發優勢大小、進入壁壘高低等因素。
2.從社會層面
商業模式創新的社會價值等于直接價值減去其他利益相關者，包括被替代或顛覆的企業、政府以及其他社會公眾蒙受的損失。
如果社會價值大于零，我們稱這種商業模式為價值創造型模式。
如果社會價值等于零，則定義為價值攫取型。即商業模式創新者與被替代者間是零和關系，創新使價值在不同利益主體之間重新分配，但價值總量沒有增加。
如果社會價值小于零，則為價值破壞型。這種模式創新或者損人不利己，或者給他人帶來的損失遠大于給自身帶來的收益。
多數商業模式創新者并不關心創新的社會價值。其實，即便不考慮企業的社會責任，創新者也應該足夠重視這一點。如果其他利益相關者蒙受損失，創新模式必定會遭遇反抗，進而給創新者帶來損失。比如，淘寶網若任由假貨橫行，其國際化過程必將遭遇知識產權方面的法律糾紛，這些都會影響新模式的前景或運行成本。
此外，對于不同的商業模式創新，政府公共政策應該有所區別：
對價值破壞型模式：政府應該通過稅收、準入等政策加以限制。
對價值攫取型模式：基本規則是叢林法則，但政府有責任保證公平競爭。
對價值創造型模式：政府應該鼓勵、補貼等。需要指出，創新性商業模式的價值幾乎難以做到精準定量評估，但是在清晰概念和邏輯支撐下的定性評價，依然對戰略決策非常重要。
從價值視角評估平臺模式潛力
1、淘寶
原有模式及其價值：在C2C互聯網平臺發展之前，C2C業務在農村主要以集市的方式存在，在城鎮主要以小商品批發市場方式存在。商家與客戶之間在小范圍內互動，產品選擇空間小，條件艱苦，盈利有限。C2C平臺定位于雙邊客戶：一邊是商家，包括個體創業者及小企業；另一邊是買家，主要是對價格比較敏感的個人客戶，也包括部分機構客戶。
價值主張與價值創造：C2C平臺為無法在實體平臺開店的小商家，特別是農村等偏遠地區的商家，創造了成本更低的創業與發展機會，可以使其超越時間和空間的限制，接觸到在傳統模式下完全無法接觸的客戶；為消費者提供了更為豐富、成本更低的產品選擇。既創造了新的供給，也創造了新的需求，與傳統實體平臺上的商家僅僅存在少量替代關系。
收入來源：平臺通過廣告、支付及基于數據的信貸等低成本金融服務、物流支持、數據挖掘和向部分商家收費，實現多重收入來源。
成本結構：主要是平臺設計、建設、運行與優化以及營銷等相關的固定成本和可變成本。前期成本較高，但雙邊客戶一旦超越臨界規模，觸發網絡效應，平臺就可以通過規模經濟、范圍經濟贏得巨大的成本優勢。由于網絡效應顯著，先發創新者可能贏家通吃，因而平臺創造的價值能夠為少數領先者瓜分。
可以判定，C2C平臺不僅直接價值為正，社會價值同樣為正，屬于價值創造型平臺，政府應該給予鼓勵與支持。而以阿里天貓為代表的B2C平臺，則與實體平臺產生比較多的替代，在價值創造的同時，也包含較大的價值攫取過程，導致許多實體店經營陷入困境。
2、滴滴
與滴滴平臺對應的是傳統出租車公司模式：司機必須向出租車公司繳納定額的“份錢”才能獲得職業運營資格，并接受出租車公司管理。出租車公司向政府繳納稅收，并接受政府規制。多數司機通過“掃大街”隨機發現客戶。高峰時客戶找車難，非高峰時司機發現客戶難。當然，也有司機能通過出租車公司的呼叫中心獲得客戶需求信息。多數城市的出租車較為低端、規格基本一致，客戶多樣化、多層次的需求難以得到有效滿足。
滴滴平臺的雙邊客戶：包括擁有汽車及閑暇，并希望能利用汽車資產增加收入者；渴望便利出行但缺少合適交通工具者。
價值主張與價值創造：通過滴滴出租車、專車、快車、順風車、智能巴士、代駕和企業用車等滿足不同層次需求的產品，將乘客需求和司機服務通過平臺連接起來，緩解城市交通擁堵，提升城市運力，為城市交通提供整體解決方案。
相對傳統模式，滴滴平臺：
創造了新的供給，通過低成本中介服務，使市場上可供使用的資源總量及其多樣性顯著增加，消費者的便利性、舒適性等需求得到更有效的滿足。
創造了新的需求，改變了產權觀念和生活、工作方式，使部分消費者和企業不再以擁有為目標，降低了固定成本和資源閑置的概率。
為滴滴司機不僅創造了利用閑置汽車資源增加收入的機會，也提供了信息服務與支持，使其不需要像出租車司機一樣“掃大街”，降低了發現客戶的成本。
通過拼車、順風車等，具有潛在緩解交通擁堵，改善城市環境等外溢效應。
平臺收入來源：主要是滴滴司機向平臺繳納的費用，但這個費用與出租車的“份子錢”不同。份子錢本質是出租車司機為了獲得極為稀缺的牌照資源而繳納的固定許可費。而滴滴司機向平臺按照實際成交額比例繳納的費用，更多可以視為信息服務費。另外，平臺可以通過與O2O相關的社區推廣、廣告和數據挖掘獲得收入。但相對于出租車模式，平臺模式未來可能存在收入流失：消費者與特定地域的汽車擁有者建立聯系后，滴滴可能會被拋棄。
平臺成本：除了包含平臺的設計與運行成本之外，最重要的是改變消費者生活習慣與理念，以及在眾多競爭者中脫穎而出所需要的營銷投入。
由于消費者存在跨地域的交通需求，所以跨邊網絡效應為正，即在特定平臺上的車（司機）越多、訂車成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的車進駐平臺。而且規模收益遞增。
從直接價值層面看，滴滴平臺的價值為正。但滴滴攫取了出租車司機的部分收入，剝奪了出租車公司的部分利潤，也減少了政府的稅收，存在顯著的價值攫取效應。但是，目前還不能判斷滴滴的社會價值為零。
政府對滴滴等平臺的基本政策，應該是規范競爭行為，創造公平競爭環境。對平臺之間通過補貼方式進行競爭應給予嚴格限制。因為補貼拼的是財力，而非技術和模式，從長期看一定會損害消費者福利。對于平臺與出租車公司之間的競爭，政府應該通過向平臺征稅，以保證不同模式之間的競爭能夠在公平環境中進行。
3、團購
傳統模式：消費者根據對周邊商圈的了解和個人偏好決定餐館選擇；餐館經營者根據自身條件決定餐飲特色和客戶定位，通過區位選擇、口碑和其他傳統營銷手段等奠定市場地位。
平臺定位：主要定位于對價格敏感的消費者和擁有閑置空間資源的餐館。
價值主張：通過構建有影響力的平臺，將價格優惠信息傳遞給消費者，以幫助餐館節約營銷成本，為消費者贏得價格優惠。
平臺收入來源：主要是價差、廣告等。
平臺成本：包括平臺設計、運行、優化的固定和可變成本；營銷成本等。
平臺價值創造：消費者通過平臺得到的是價格優惠；餐館從平臺得到的是通過價格優惠吸引來的，并不忠誠且始終需要優惠吸引的消費者。由于客戶工作和生活習慣的限制，平臺難以通過控制低價服務的時間來提高人力資源和空間資源的利用率。未參與團購的餐館則出現部分客戶流失，可能考慮調整定價策略，進行價格競爭，從而導致整個行業的利潤空間下降。
比較滴滴與餐飲團購平臺就會發現，對滴滴司機而言，平臺的信息服務對降低發現乘客成本非常重要，而且具有外溢效應，提升了社會價值。但對餐飲消費者而言，除了價格發現以外，其他信息搜尋的成本幾乎可以忽略。團購平臺作為一個整體，更多是利用對下游消費者的聚合能力，從餐飲企業創造的價值中攫取價值，而非為餐飲企業創造價值。
平臺的收益可以說源于幫助部分餐館節約了營銷成本，但團購并不能改變消費者的生活方式和習慣，只是轉移了需求，沒有創造新的需求。所以，團購平臺必然提高未參與平臺其他餐館的營銷成本。從動態角度看，平臺加劇了餐館之間的價格競爭，使價格成為商業競爭的核心利器，破壞了生態系統的多樣性，進而影響客戶的長期價值。
團購平臺進入壁壘較低，餐飲平臺消費者規模受地域限制，具有顯著的地區性，因而很難快速產生網絡效應。所以，團購平臺勢必競爭激烈，自身的運營與營銷成本非常高。
剛剛披露的金山軟件中期業績再次證明了這一觀點，其以3000萬元、同比增長100%的投入刷新了公司研發費用的紀錄。如果看看巨人網絡的第二季度財報，其研發費用同比增長則更是達到了驚人的502.8%。而完美時空、網易等公司游戲開發費用的同比增長也均超過了三成。這一切都表明中國的網絡游戲正在研發方面拼盡全力。
巨額費用挽留核心人才
巨人網絡對開發費用成倍增長并不避諱：“研發費用大幅度增長主要是由于提高了員工薪酬，以挽留當前的核心人才，同時雇傭了更多的資深游戲設計師和工程師。”
金山游戲部門市場負責人則對記者表示：“現在所有上市的游戲公司都在加大對研發的投入，只要資金跟得上。”
據業內人士分析，研發成本的上升有兩方面原因，主要是人才缺乏。中國的網絡游戲行業雖然異常火爆，但核心研發人員并不多。“就是一個小圈子，大家都互相認識。如果要擺酒席，兩桌就可以坐下。”一位不愿透露姓名的游戲公司高級職員對記者表示，“如果你不花大價錢，不通過高額分成、股權激勵這樣的措施，是很難留住人才的。”
從某種意義上講，游戲制作核心人員的工資是游戲公司最為核心的機密。大多數人無從知曉這些最為頂尖的創意、美術和程序人員到底能拿多少薪水。“一個月3萬？5萬？”面對記者的提問，這些頂尖的游戲程序員略有支吾，但絕對沒有驚訝。
實際上，即便知道了這些核心制作團隊的工資，也無法確認他們的收入，因為游戲開發成功之后的分紅以及公司分配的股權才是收入來源的核心部分。
“中國的頂尖游戲人才很少，因為國內網絡游戲本來就起步較晚，如果沒有一個長時間的積淀，是無法成長為一個創意團隊的領導者的。因此對于頂尖游戲人才的爭奪就成為網絡游戲企業之中最核心的爭奪，人力成本的快速增長也就順理成章了。”該人士對記者表示。
除了創意制作人、首席美工、游戲引擎程序員這樣的核心崗位缺人之外，游戲終端開發崗位也面臨“缺人”的窘境。有調查顯示，3年內游戲開發人員缺口在40萬；還有一說法稱人員缺口高達100萬。無論這個數據相差多少，缺少大量而且合適的游戲開發人才是網絡游戲行業不爭的事實，也使得游戲開發人力成本高企。
多頭開發削減投資風險
除了人的因素以外，導致游戲開發成本高企的第二個關鍵因素就是市場。在中國網絡游戲形成氣候的早期，一般都是用一款成功的游戲打天下。而現在由于玩家
口味的分化以及對游戲品質要求的提高，單靠一個游戲很難獲得全面巨大的成功；即便成功了，游戲產品生命周期也在縮短――從平均4年縮短為3年。
因此，幾乎每月都推出新網游的公司在業內并不少見，游戲行業越來越難以把握玩家的口味。“做游戲有時就像賭博，你不知道玩家到底需要什么，就好像李小龍的功夫片流行之前，沒有觀眾會告訴你，我們需要看這樣的功夫片。”一家游戲公司的資深策劃人王洋對記者表示。
這就意味著網絡游戲公司必須加大投資，同時開發多款游戲以適應玩家的口味。因為只要有一款游戲能夠獲得玩家的青睞，其高額的利潤就完全可以彌補多款游戲的開發費用。最明顯的例子就是搜狐推出的《天龍八部》。這款游戲意外獲得了玩家的追捧，在一年中創造了900%的收入增長奇跡，其利潤幾乎占去了搜狐全面業務利潤的一半。
游戲行業“好萊塢模式”初現
關鍵詞：動態能力；環境動態性；商業模式創新
一、引言
實業界中，現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等，即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮，這表明，商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值，企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新，企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散，并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。
現有關于商業模式的研究眾多，學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋，因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一，但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成，而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構，描述了企業從如何進行價值創造，到將價值如何傳遞給企業的利益相關者，最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此，商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece（1997）指出，動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系，而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源，因此，企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。
二、動態能力與商業模式創新關系的分析
Wang和Ahmed（2007）將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態能力劃分為四個維度：市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力，分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。
市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境，較競爭者更快發現市場的存在的機會，進行價值主張創新的商業模式創新。
創新變革能力是指企業破除舊事務，不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新，對有創新的員工有獎勵機制，對創新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創新氛圍。快速變化的環境是企業現有的資源和能力價值萎縮，而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化，使企業保持危機意識，并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新，因此，創新變革能力較強的企業，越有可能繼續商業模式創新。
學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新，學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業外部信息，并有效將外部信息應用于組織內部，提升組織的知識存量，企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業現有的流程和慣例束手無策，因此需要學習去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此，學習能力越強，企業的知識儲備越足，企業越有可能進行商業模式的創新。
協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力，使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段，企業在提出商業模式創意的基礎上，必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現，因此企業的協調整合能力越強，在組織外部環境發生變化時，企業能迅速做出資源的協調整合，較競爭者更快進行商業模式創新。并且，許多企業在進行商業模式創新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創新，最終為企業帶來滅頂之災。
綜上所述，動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是：企業通過市場感知能力，發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅，更快地發現消費者的需求，從而更快進行價值主張創新；創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等；協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應，協調企業內外部資源和能力，更快進行商業模式創新；學習能力提升組織的人力資本和知識資本，創造競爭者難以模仿的知識庫，給企業帶來商業模式創新的資本。
三、結論
本文通過理論分析，得出的主要結論有：市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的，商業模式創新的成果也不是永恒的，因此，企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢，企業只有不斷進行商業模式。這表明，企業應注重動態能力的培育，企業可以通過時時監測市場的環境，了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性，盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力，能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新，保持組織的競爭優勢。（作者單位：中南大學商學院）
參考文獻：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
事實上，近年來又出現了一種新的途徑，可以幫助公司快速、低成本地發現新的增長機會，創建新的商業模式。作者將這種新途徑稱為“商業模式實驗”，即通過系統地分析不同商業模式來尋求增長。這種方法的實質，就是以“思想實驗”的方式探索不同的價值創造方法。它有助于公司了解潛在競爭對手，并降低公司選擇錯誤道路的風險。
作者認為，在探討商業模式時應該考慮幾個核心戰略問題：誰是目標客戶？應該滿足客戶哪種需求？公司提供什么產品或服務來滿足這種需求？客戶通過什么渠道獲得公司的產品或服務？公司應該在價值鏈中扮演什么角色？公司如何贏利？在所有現行商業模式中，這些問題的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，會怎么樣呢？作者認為，公司應該把這些問題看作變量而不是常量。而這些問題的答案就構成了商業模式實驗的核心。
開展商業模式實驗，首先是創建一個模板，用于分析上述戰略問題的可能答案。這些問題代表了一系列決策，每個決策會有不同的可能結果。模板就列出了商業模式框架中各種可能的結果。選出每個問題的一種可能結果，然后把它們串聯起來，就形成一條可能的新增長路徑。
快速審視戰略問題的簡單組合，可以發現眾多潛在的商業模式。但是，你可以對每個戰略問題進行更細致的系統分析，以便更深入地了解業務的某個方面。例如，除了討論商業模式中“我們銷售什么”這個問題的不同答案，公司還可以進一步提出相關問題，更系統地分析這個問題的各種選擇，如銷售產品還是服務、該產品或服務是標準的還是定制的，等等。
當然，這些戰略問題的答案并不是無止M的。通過分析可能的變量組合，你會發現有些變量具有內在的關聯性。例如，如果產品是汽車等耐用品，消費者就不可能常常購買。這種發現會大幅減少選擇數量。
此外，對任何一個戰略問題的回答既要具有實際意義，又要符合公司的使命及“目標與經營邊界”――公司愿意和不愿意做什么，這樣的選擇可能并不多。有些答案會組成一條更自然的路徑，能夠幫助公司提高效率或更好地實現當前的價值主張。有些答案組成的商業模式，從公司現有和潛在的競爭力來看，會比其他模式更可行。
[關鍵詞]互聯網經濟；供應鏈；商業模式；對策建議
一、引言
在現代科技信息推動下，互聯網經濟時代悄然到來并實現了高速的發展，并對各個行業的發展都產生了重要的影響。隨著市場需求的不斷擴大，對供應鏈商業模式的發展提出了跟高水平的要求，原有的發展模式已經越來越不適應發展需求。互聯網經濟對供應鏈商業模式發展具有十分重要的意義，優化了外部宏觀環境、提供了新理念和方法、強化了持續創新能力。但是，在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展還存在諸多的問題，比如缺乏對信息技術的有效應用、缺乏完善的規劃和至、各方的參與度較低、缺乏專業化人才等，這些問題的存在限制了互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展，因此必須要制定和實施有效的措施對其進行改進和完善，以促進供應鏈商業模式的健康持續發展。
二、互聯網經濟對供應鏈商業模式發展的重要意義
(一)優化了供應鏈商業模式發展的宏觀環境互聯網經濟時代的到來使得經濟社會發展進入了新的階段，為各行業的發展創造了良好的契機，與傳統經濟模式相比，互聯網經濟借助現代化信息技術實現與傳統經濟的有效結合，實現了線上線下聯合發展新模式。而供應鏈商業模式為適應經濟社會發展需要也處于不斷發展變化中，互聯網經濟為其營造了良好的宏觀環境，使得供應鏈商業模式在發展過程中可以有良好的外部環境作為支撐，使其創新發展能夠更好地融入到外部環境中，進而可以有效轉變傳統模式的不足，更加高效的服務經濟社會發展。
(二)提供了供應鏈商業模式發展的新理念和方法供應鏈商業模式的創新和發展是經濟社會發展的必然結果，其創新需要先進的理念和方法作為支撐，而互聯網經濟的發展正是充分融合了新發展理念和方法之后才形成的全新發展模式。在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展能夠充分借助其先進的理念和方法不斷進行創新。因此從這一角度而言，互聯網經濟為供應鏈商業模式發展提供了新的理念和方法，使其能夠摒棄傳統模式的影響，順應互聯網經濟時代的發展趨勢，著眼長遠制定全新的商業模式，進而加快整個供應鏈的發展步伐。
(三)強化了供應鏈商業模式的持續創新能力我國經濟發展步入新常態，互聯網經濟發展逐漸成為主流，整個市場需求處于快速發展變動中，因此供應鏈商業模式需要不斷進行創新才能適應和滿足市場發展需求，傳統模式的影響下使得供應鏈商業模式創新的動力不足。互聯網經濟的發展建立在創新基礎上，其發展充分融入了創新理念和方法，因此可以為供應鏈商業模式發展提供有效的創新支持，使其可以借助互聯網經濟的諸多優勢不斷進行自我創新，并順應互聯網經濟發展趨勢持續提升創新能力，進而實現供應鏈商業模式的創新性發展。
三、互聯網經濟下供應鏈商業模式發展存在的問題
(一)缺乏對現代信息技術的有效應用一方面，大部分企業缺乏對互聯網經濟和信息技術的有效認識，沒有給予其必要的重視，不注重借助信息技術來實現創新和發展。另一方面，在供應鏈商業模式發展的各個環節中缺乏對信息技術的有效應用，在軟硬件設備、人員配備、內部環境等方面都沒有給予信息技術應用的必要支撐。
(二)缺乏科學的發展規劃和制度安排一方面，對于供應鏈商業模式在互聯網經濟下的發展還缺乏有效的發展規劃，主要是對互聯網經濟發展趨勢缺乏有效的認識和預測，缺乏長遠的發展戰略眼光，存在短視行為，進而使其供應鏈商業模式發展處于相對混亂的狀態。另一方面，發展制度的制定和實施需要一定的周期，而互聯網經濟的發展速度較快，供應鏈商業模式的發展難以緊跟其發展趨勢，因此在制度上缺乏先進性，進而難以發揮對供應鏈商業模式發展的保障作用。
(三)各方的參與度貢獻度不高各方的積極參與是供應鏈發展的重要基礎，這也是互聯網經濟發展的重要驅動力量。當前，在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展存在的重要問題之一就是各方的參與度和貢獻度均較低，很多企業沒有充分認識到供應鏈商業模式發展對自身的重要影響，將其視為一種可有可無的模式，與自身發展沒有太大的關系，因此不愿意參與到供應鏈商業模式發展中。同時，雖然在供應鏈商業模式發展中有部分企業參與進來，但其發揮作用的積極性并不高，因此貢獻度相對有限，使得互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展受到較大的影響。
(四)缺乏專業化的人才團隊互聯網經濟是知識經濟時展的代表，人才成為知識經濟時代企業最為關鍵的資源，人才也促進互聯網經濟發展和供應鏈商業模式發展的關鍵所在。當前，供應鏈商業模式發展還缺乏專業化的人才團隊。一方面，各企業不注重對現有崗位人員進行專業化的培訓，其專業技能和知識體系得不到有效提升，限制了其專業能力，因此難以發揮內部專業人才的推動作用。另一方面，在供應鏈商業模式發展中，沒有從外部引進專業化人才，現有人才團隊得不到有效補充，外部先進技術和理念難以流入，因此使得供應鏈商業模式發展進程緩慢。
四、互聯網經濟下供應鏈商業模式發展的對策建議
(一)強化對信息技術的應用信息技術的發展已經融入到各行業企業的發展中，因此在互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展必須要強化對信息技術的應用。一方面，要充分提升對信息技術的重視程度，將其視為供應鏈商業模式發展的關鍵，促使管理者之間進行積極對話和合作，在思想和行為方面充分重視信息技術的應用，營造出良好的應用氛圍。另一方面，要加快應用信息技術的步伐，在軟硬件設備、人員配備、內部環境等方面都要進行及時更新，創新發展理念和方法，形成以信息技術為依托的發展模式，全面順應互聯網經濟的發展趨勢加速供應鏈商業模式的發展。
(二)制定科學的發展規劃和制度安排在互聯網經濟背景下，供應鏈商業模式的發展必須要有完善的發展規劃和制度作為保障，以此確保其順利實施。一方面，要以互聯網經濟發展為基礎，樹立長遠的發展規劃，根據供應鏈發展的實際情況，確定短期、中期和長期目標，制定完善的發展規劃，對供應鏈中的各項資源進行有效的規劃和高效利用，確保其商業模式能夠得以順利實施。另一方面，要對互聯網經濟下供應鏈商業模式發展可能面臨的問題，制定和實施相應的發展制度，對商業模式發展各個環節進行嚴格的規定，確保其整個發展過程的科學性，充分發揮制度層面的保障作用，促進供應鏈商業模式的持續發展。
(三)提升供應鏈各方的參與度和貢獻度供應鏈商業模式的發展需要提升各方的參與度和貢獻度，因此在互聯經濟下不僅要提升供應鏈各方的參與度，還要提升其貢獻度。一方面，要對互聯網經濟在供應鏈商業模式發展中的重要作用進行宣傳，積極邀請有實力的企業作為主導，充分吸納各企業成員的參與，通過各方的積極參與提升供應鏈商業模式發展的規模效應，降低發展成本和實施有效的風險控制。另一方面，要對供應鏈各方的職責進行嚴格的劃分，對其在促進供應鏈商業模式發展中的重要作用進行客觀的考評，鼓勵企業充分發揮自身的優勢，借助互聯網經濟發展的機遇，提升促進供應鏈商業模式發展的能力。
(四)加強專業人才隊伍建設專業化人才團隊建設是促進互聯網經濟下供應鏈商業模式健康持續發展的關鍵所在。一方面，要對現有從業人員進行專業化培訓，制定完善的培訓計劃和方案，對培訓的內容進行有效設計，定期對各崗位人員進行關于互聯網經濟和供應鏈商業模式發展方面的培訓，提升其專業化能力和綜合素質，進而可以充分發揮內部人才對互聯網經濟下供應鏈商業模式發展的促進作用。另一方面，供應鏈中各企業要通過充分完善內部管理制度尤其是人力資源管理制度，從外部引進一批專業化的互聯網經濟和供應鏈發展方面的人才，實現對現有人才團隊的有效補充，為供應鏈商業模式的發展建立強大的人才庫。
五、總結
關鍵詞:電子商務企業商業模式創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態,縮短了產品生命周期,企業為了生存下去,就要不斷創新商業方法與產品,使自己與競爭對手相區別,實現產品與服務的差異化,并在生產過程中減少成本,增加客戶價值,而這一過程也就是商業模式的創新過程,電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流,協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下,企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動,獲取長期利潤,對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起,如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路中國-(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
關鍵詞：物流企業；商業模式創新；動態環境；企業績效
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-148X（2017）03-0001-07
計算機技術和“互聯網+”的發展，驅使著眾多傳統物流企業不斷創新，以尋求適合自身的商業模式。物流企業的商業模式創新是圍繞著企業對環境的適應性而展開的資源和能力優化組合的過程[1]，商業模式創新為物流企業帶來了新的機遇和競爭優勢。物流企業的商業模式創新建立在一定的系統穩定之上，而物流企業成長的穩定性是受到外界動態環境干擾而做出的適應性調整，研究動態環境對物流企業商業模式創新的影響作用至關重要。本文將5年作為企業成長的分界線（創立不足5年的企業稱之為后創企業，超過5年的企業稱為成熟企業），分析內外部環境變化對于物流企業在不同發展階段商業模式創新的影響。
一、變量界定和研究假設
（一）概念的界定和測量指標的選取
1.環境因素
互聯網的發展使得物流企業所處的環境很不穩定，商業模式的發展或創新需要物流企業與輔助組織、競爭對手、環境相適應[2]，而環境分析是物流企業商業模式創新的重要條件和前提[3-5]，因為物流企業商業模式創新受內外多個因素整合的影響。
（1）外部環境因素。根據眾多學者的研究，影響商業模式創新的外部環境因素主要包括市場環境、技術推動、社會環境和經濟環境等，本文將外部環境因素歸納為五個方面：①行業環境，指企業所處行業的政策環境和競爭程度兩個方面，它們的共同作用形成了企業的創新文化；②本土環境，指企業所處區域的文化、需求等；③技術推動，分為基礎技術（如網絡技術和信息技術等）和企業服務所需的專業技術；④消費者需求，指被市場發現的需求和未被發現的需求；⑤資本市場，指社會資本和股權資本的投入。具體的測量量表如表1所示。外界環境的變化在很大程度上使物流企業的現有商業模式難以立足，或失去原有的價值，物流企業需要把握外界環境因素變化帶來的機遇，實施創造價值新策略且進行商業模式的變革。
（2）內部環境因素。物流企業商業模式創新在受到外部環境因素影響的同時，也受到內部環境因素的影響，是一個內外部因素相互作用的結果。商業模式的進化不僅與外部環境因素有關，還與組織內部的生物系統以及要素的相互關系、相互作用有關，既體現出優勝劣汰、適者生存，更體現了自組織作用的結果[10]。因此，本文將內部環境因素概括為三個方面：①企業家精神，指企業決策者的主張、風格和思維是影響的主要因素之一；②團隊進化，指組織內部成員的學習和識別能力；③企業文化，指企業內部的氛圍、企業制度及戰略目標等。具體的測量量表如表2所示。
2.商業模式創新
商業模式創新是企業通過對戰略方向、運營結構以及經濟邏輯等內部的相關變量進行定位和整合，尋找出適合自身發展的模式以維持競爭力或創新的活動過程，具體包括交易內容、交易主體、交易方式和交易定價，也就是和誰參與交易，交易什么，怎么交易以及收支問題的全過程，而完成這些交易需要一定的方式和方法來支撐，這就是模式[15]。當前的創新活動是由新理念推動的，這種新理念不僅僅是由新技術或者新科技所觸動的，也可能是基于人們生活上的欲望所引發的[16]，本文將商業模式定義為：企業為了創造新價值，并可從中獲利而建立的與利益相關者關聯的動態生態系統，它包含動態價值（D：Dynamic Value）和相對靜態價值（S：Static Value）兩個方面，其中動態價值由新理念和團隊進化要素構成，相對靜態價值由關鍵資源能力、業務系統和盈利模式三個要素構成。對于動態價值中涉及的新理念和團隊進化受人的主觀影響因素大，本文已將這兩方面歸于內部環境因素中說明，主要針對商業模式的創新，從相對靜態價值的三個要素進行。
（1）關鍵資源能力重構。為了讓企業的商業模式有效地運轉，從而滿足新理念價值的重要因素，包括原材料資源、人力資源、知識資源、金融資源等各種有形和無形的內外部資源，這些資源可以是自有的，也可以是租借的或者其他合作伙伴的。本文從內部資源利用和外部資源利用兩方面進行測量，具體測量量表如表3所示。
（2）業務系統創新。它反映了企業與內外部各利益相關者之間的交易關系，主要有角色、關系和架構三部分組成。業務系統是商業模式的核心，高效的業務系統不僅可以提高企業的競爭優勢，也可能成為企業的競爭優勢。本文從價值鏈和價值網方面進行測量，具體測量量表如表4所示。
3.市場價值
物流企業的市場價值是描述企業創新商業模式是否取得績效最直觀的依據，包括企業的資金時間價值和持續發展的能力。企業持續發展能力不一定表現為當期的盈利，也可以是對于未來增值的預期，總的來說是對于企業利益相關者都能獲得滿意的回報。本文從內部流程、團隊成長、財務、市場占有率方面進行測量，具體測量量表如表6所示。
（二）研究假設與模型構建
本文以5年為界限，將物流企業分為后創企業（成立不足5年）和成熟企業（成立超過5年），并對后創企業的假設用Ma1-Ma11表示，對成熟企業的假設用Mb1-Mb11表示。
1.環境因素和商業模式創新
（1）外部環境因素和商業模式創新。企業外部動態的環境使企業處于隨時間變化的動態系統之中，當外界環境變化時，企業必須抓住機會運用已有的能力或者O計新的商業模式，對現有的關鍵資源能力、業務系統和盈利模式進行調整、甚至變革，以適應外部環境的變化。一般行業內良好的環境可以增強企業創新或者變革的動力，使得企業保持持續競爭力。技術的推動使企業與其他行業的融合變得可行，以此來發現潛在的消費需求，通過一定的資本運作來實現變革商業模式的活動。不管是對后創企業還是成熟企業來說，外界環境的變化都有可能促進企業商業模式的創新。因此，提出如下假設：
假設1：行業環境對商業模式創新有正向影響（Ma1，Mb1）。
假設2：本土環境對商業模式創新有正向影響（Ma2，Mb2）
假設3：技術推動對商業模式創新有正向影響（Ma3，Mb3）。
假設4：消費者需求對商業模式創新有正向影（Ma4，Mb4）。
假設5：資本市場對商業模式創新有正向影響（Ma5，Mb5）。
（2）內部環境因素和商業模式創新。物流企業商業模式的創新需要由新理念來引導，而新理念的產生通常是由企業家對于生活的欲望或者新產品或技術的觸動而產生的。為了實現這種新理念，企業就需要從領導層到執行層進行適應性變革，企業進行這種團隊變革需要形成共同學習、知識共享的氛圍。無論企業處于何種階段，內部環境的變化對于企業商業模式的創新都將注入新的生機和活力。因此，提出如下假設：
假設6：企業家精神對商業模式創新有正向影響（Ma6，Mb6）。
假設7：團隊進化對商業模式創新有正向影響（Ma7，Mb7）。
假設8：企業文化對商業模式創新有正向影響（Ma8，Mb8）。
2.商業模式創新和市場價值
（1）關鍵資源能力重構和市場價值。物流企業的關鍵資源包括有形資源和無形資源，企業在進行整合時要對自身的有形資源進行優化利用，特別是人力資源，要做到人盡其用；同時，也要對外部可利用資源進行整合，做到物盡其用，并與外部客戶形成良好的合作關系，共享企業間的相關資源，取長補短、共創市場價值，實現共贏。因此，提出如下假設：
假設9：關鍵資源能力重構對市場價值的實現有正向影響（Ma9，Mb9）。
（2）業務系統創新和市場價值。業務系統的創新不僅包括企業內部價值鏈各環節的創新，也包含與企業相關聯的價值網的創新。在當前客戶多樣化、個性化要求的前提下，物流企業需要進行的是改善單一的物流服務，而向客戶提供一整套的解決方案，并要形成與客戶共進退的關系。另外，互聯網和信息技術的發展使企業間的邊界越來越模糊，物流企業不僅僅要依靠自身的力量而獲得發展，還要善于協同利益網絡中的相關成員，學會取長補短，增加企業的核心能力，繼而共創市場價值。因此，提出如下假設：
假設10：業務系統創新對市場價值的實現有正向影響（Ma10，Mb10）。
（3）盈利模式創新和市場價值。盈利模式是企業在一定環境下通過加強原有業務增長點或發展潛在利潤來源來實現企業市場價值的方式和途徑。物流企業現行的盈利來源主要是倉儲服務、運輸服務和配送服務等一些傳統的利潤點，隨著互聯網環境的變化，電子商務平臺的興起為物流企業提供新的發展機遇，通過為電商提供物流服務，提高客戶的響應速度，通過相關的物流金融服務為客戶提供相關的增值服務，從而實現企業的市場價值。因此，提出如下假設：
假設11：業務系統創新對市場價值的實現有正向影響（Ma11，Mb11）。
通過以上的分析，提出本文的理論模型，如圖1所示。
圖1理論模型
二、實證研究設計
（一）問卷設計及研究樣本獲取
本文的資料主要通過問卷調查獲得，發放形式采用實地考察訪談以及電子郵件，調查對象主要為物流企業的管理人員以及相關的專業人士。調查的主要內容包括問卷填寫說明、基本信息、具體測量量表，分為內外部環境因素（包括行業環境、本土環境、技術推動、消費者需求、資本市場、企業家精神、團隊進化和企業文化）、商業模式創新（包括關鍵資源能力重構、業務系統創新以及盈利模式創新），以及市場價值十二大測量量表。所有題項的測量均采用Likert5級量表編制而成，從1到5分別表示為非常不認可、不認可、不確定、認可、非常認可。此問卷共發放500份，回收396份，剔除一些有明顯錯誤和不完整的問卷后共回收312份問卷。回收率為792%，有效回收率為624%。從被調查者的職位來看，高層管理者占189%，中層管理者占397%，基層管理者占260%，專業人員占154%；從被調查者的最高學歷來看，專科及以下占301%，本科占535%，碩士及以上占163%；在被調查的企業中，國有企業占263%，民營或私營企業占436%，合資企業占186%，外資企業占115%；從被調查企業的成立年限上來看，有484%的企業成立年限不超過5年，有516%的企業成立年限超過5年，樣本中成立年限不超過5年和5年以上的企業基本上各占一半，保證樣本數據具有代表性。
（二）樣本信度和效度分析
1樣本信度分析
本文采用SPSS190統計軟件進行分析，信度分析可檢驗所測結果的一致性和穩定性。本文采用Cronbach α系數進行檢驗，一般認為α系數界于065至07之間是最小可接受值，其值越接近1表示信度越高。SPSS的分析Y果如表7所示。從中可以看出，各量表的α系數值均高于065，說明本研究的樣本具有較好的信度。
2.樣本效度分析
效度分析可以檢驗測量量表實際反映測量理論的程度，效度分析通常分為建構效度分析和內容效度分析，而建構效度（又稱為構念效度）是眾多學者常用的效度分析方法，主要是采用因素分析的方法進行測量，考察每個因子相對應變量的平均提取方差（AVE）和構念信度，繼而來衡量測量表的效度，如果平均提取方差值大于05，構念信度的值大于07，說明樣本具有較好的效度。SPSS的分析結果如表8所示。
（三）測量模型的適配度分析
適配度分析可以檢驗樣本數據與路徑分析的模型圖是否適配，本文運用AMOS210對模型的各種擬合度指數進行驗證，其結果表明所假設模型與樣本數據具有良好的擬合度，具體數據如表9所示，可以通過假設模型分析各個潛變量之間的關系。
（四）假設檢驗
本文運用AMOS190將相關數據代入運算，分別分析影響因素對商業模式創新、商業模式創新對市場價值的路徑系數及相應的P值，其結果見表10。通過驗證分析可以得出假設除了Ma2、Ma8、Mb7未得到驗證，其他假設均得到了驗證：即對5年以下的企業，本土環境對商業模式創新的正向作用不明顯，企業文化對商業模式創新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用；對5年以上的企業，團隊進化對商業模式創新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用。
三、研究結果分析與討論
（一）后創企業分析
1環境因素對商業模式創新的影響
對于外部環境因素來說，Ma1、Ma3、Ma4、Ma5假設都得到了驗證，而Ma2的假設未得到驗證，即本土環境對于商業模式創新的影響不顯著，其原因可能是后創企業成立年限較短，對于當地的環境或文化氛圍還不熟悉，創新的來源更多的是來自于行業環境或技術推動等其他外界環境因素的驅動，致使本土環境對于后創企業的商業模式創新的正向作用不顯著。
對于內部環境因素來說，除了Ma8未得到驗證，Ma6、Ma7假設都得到了驗證，也就是說對于后創企業而言，企業家精神和團隊進化對于商業模式新具有正向作用，而企業文化對于商業模式創新的正向作用不顯著，其原因可能是后創企業的企業文化在公司成立之初并未形成，或者所形成的文化理念不穩定，并不能對企業創新形成指導作用，致使企業文化對后創企業的商業模式創新的正向作用不顯著。
另外，比較通過驗證的環境因素可以看出對商業模式創新正向作用最大的是行業環境（β=0541），其次是消費者需求（β=0359）、技術推動（β=0272）、資本市場（β=0253）、企業家精神（β=0234）和團隊進化（β=0132）；對于后創企業來說，外界環境因素對于其商業模式創新的正向影響作用，大于內部環境因素對其商業模式創新的正向作用。
2.商業模式創新對市場價值實現的影響
關鍵資源能力重構、業務系統創新和盈利模式創新對企業市場價值的實現具有顯著的正向作用，且業務系統創新對市場價值的實現作用最大（β=0324）。因此，對于后創企業來說，商業模式創新對于企業獲得競爭力、創造市場價值具有促進作用，特別是要重視業務系統的創新。
（二）成熟企業分析
1.環境因素對商業模式創新的關系討論
對于外部環境因素來說，Mb1、Mb2、Mb3、Mb4、Mb5均得到了驗證，即行業環境、本土環境、技術推動、消費者需求和資本市場對成熟企業的商業模式創新都有顯著的正向作用，成熟企業可以更好地從外界環境中的得到創新驅動力。對于內部環境因素來說，除了Mb7未得到驗證，Mb6、Mb8假設都得到了驗證，即團隊進化對于成熟企業的商業模式創新正向作用不顯著，原因可能是成熟企業內部的企業文化已經形成且趨于穩定，企業內部的成員再學習、再創新都是在限定的范圍內進行的創新，可能并未引起公司的重視，致使成熟企業的團隊進化對商業模式創新的正向作用不顯著。
此外，通過比較對商業模式創新正向作用顯著的內外部因素，發現企業家精神對商業模式創新的正向作用最大（β=0435），其次是企業文化（β=0374），而外部因素中作用大小順序分別為消費者需求（β=0258）、行業環境（β=0231）、本土環境（β=0186）、技術推動（β=0165）和資本市場（β=0124）；對于成熟企業，內部環境因素的作用要大于外部環境因素對商業模式創新的作用。
2.商業模式創新對市場價值實現的關系討論
Mb9、Mb10、Mb11的假設均得到了驗證，即關鍵資源能力重構、業務系統創新和盈利模式創新對企業的市場價值實現都有顯著的正向作用。因此，對于成熟企業來說仍要重視商業模式的創新，從模式創新中重獲市場競爭力。
四、啟示與展望
商業模式創新在動態環境中對企業市場價值的增值起中介作用，且外部環境因素對后創企業的正向影響大于內部環境對其的作用，而內部環境因素對成熟企業的正向影響大于外部環境對其的作用。因此，可以得到物流企業商業模式創新實踐的幾點啟示：
第一，善于利用外部機遇進行商業模式創新。特別是對于初創企業，在進行商業模式創新時要善于利用當前的政策形勢進行企業革新，在互聯網+盛行的時代要充分利用相關物流技術創新帶來的機遇，開發創新性產品、改進服務方式，從而推動商業模式創新，實現市場價值增值。
第二，充分挖掘內部潛在價值進行商業模式創新。無論是初創企業或是成熟企業，在關注外界環境變化的同時要充分挖掘內部員工和企業家的創新潛力，從企業上層領導到下層員工一起形成主動學習、知識共享的創新文化環境，從而改善或重塑物流企業商業模式，實現企業市場價值的增值。
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An Analysis of the Relationship between Dynamic Environment and Logistics Enterprise
Performance based on Business Model Innovation
WANG Li1，MA Sheng-ming1，LI Ying2
（1. School of Economics and Management， Jiangsu University of Science and Technology， Zhenjiang 212003，
China； 2. Jiangsu Suya Jincheng Certified Public Accountants Co.， Ltd.，Zhenjiang 212050， China）
[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。
四、結束語
