發布時間：2023-09-21 17:42:21
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一、戰略管理會計的內涵及主要特征
“戰略管理”概念自從70年代末首次被提出以來，已成為理論界與實務界研究的熱點。對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐步向戰略管理會計方向發展。盡管英國管理學家Simmonds在1981年就提出“戰略管理會計”，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。Simmonds將戰略管理會計描述為“提供并分析有關企業和其競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”，強調注重外部環境以及企業相對競爭者的位置和趨勢，包括成本、價格、市場份額等，以實現戰略目標；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究報告中將戰略管理會計解釋為“提供并分析有關公司產品市場和競爭者成本及成本結構的財務信息，監控一定期間內企業及其競爭對手的戰略”；而CIMA的正式術語將戰略管理會計定義為“這樣的一種管理會計形式，它不僅重視內部產生的信息，還重視非財務信息和與外部相關的信息”；Clarke將戰略管理會計的主要因素歸結為“從戰略角度提供有關公司市場和競爭者信息，同時也強調內部信息”。盡管對戰略管理會計的定義多種多樣，但它們有一個共同特征就是都涉及到戰略管理會計的一些基本要素，體現了戰略管理會計的一些基本特征。
其一，戰略管理會計重視外部環境，重視市場，將管理會計視角從企業內部擴展到外部環境。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環節，包括公司外部環節。也就是說，對于某個因素的變化，由傳統管理角度即公司內部角度往往并不能看出它的好處，但它可能在價值鏈的前端或后端創造價值。戰略管理會計是“面向市場”甚至是“市場驅動”的會計，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰。在此思想下，必然涉及到有關市場的三個基本要素：競爭者、顧客和產品。戰略管理會計要盡量獲取有關這三方面的信息，包括財務信息（如成本、價格等）和非財務信息（如產品青睞度或品牌忠誠度等），這些信息與企業內部收集的信息一樣，都是為了獲取持續的競爭優勢。
其二，戰略管理會計注重整體性。戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
其三，戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性。任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應。為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新方法，如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
二、傳統管理會計與戰略管理會計之間的差異
（一）從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。
關鍵詞：戰略管理會計；財務管理；競爭。
戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。
1戰略管理會計的特征。
（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。
關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。
（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。
戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。
而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。
（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。
而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。
企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。
戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。
2戰略管理會計的主要內容。
（1）制定戰略目標。
戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。
戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。
（2）實施戰略成本管理。
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（3）經營投資戰略決策。
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。
（4）管理戰略人力資源。
戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。
（5）降低戰略風險。
由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經常考慮風險因素。
它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。
（6）評價戰略業績。
所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。
3戰略管理會計的操作運用。
（1）作業成本計算法。
作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。
（2）價值鏈分析。
價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。
（3）競爭對手分析。
關鍵詞：成本；管理會計框架；重建
從上個世紀開始，各個企業中逐漸開始構建會計管理框架，并隨著各個地區之間經濟交流與合作的不斷增加，逐漸得到了廣泛的運用和推廣。但是在近幾年來，隨著社會經濟的快速發展，管理會計的發展卻并不是十分的明顯，在方法論構成、組織內容體系、研究對象歸屬等方面還是存在著很多的缺陷與不足，這樣就在一定程度上降低了管理會計的實際運用意義。因此，為了加強其現實意義，就需要在成本的視角基礎上，重建管理會計框架，這樣才能夠更好的促進企業更好更快的發展。
一、加強對管理會計理論體系研究的意義
對于管理會計理論體系研究的意義來說，主要有四個方面：一是有助于建筑施工企業管理會計實踐的指導，從整個會計方面來看，特別是對于建筑施工企業來說，會計管理還不是很成熟，這主要是由于其會計邏輯體系不嚴密導致的。二是有助于建筑施工企業加強建設管理會計學科體系，雖然目前對于會計管理來說有很多內容和概念，但是從整體來看還是有很多差別的，這主要是由于其理論體系缺乏一定的系統性導致的。三是有助于其管理會計原則的合理性，對于管理會計理論來說，如果想增強其合理性，首先就需要加強與實踐之間的聯系，這也是延伸管理會計理論的一種形式，只有這樣才能夠增強管理會計原則的一體性[1]。四是有助于科學的界定出管理會計理論中的各方面要素，就我國來說，目前對管理會計理論的認識還不明確，在很多方面都具有一定的差異性，為了更好的促進其發展，尤其需要注重對各方面要素的明確界定。
二、立足成本視角重建管理會計框架
從目前管理會計框架形成以及相關的內容概念來看，主要是對成本控制和成本制定的研究，屬于成本管理。因此，從成本角度來重建管理會計框架，能夠有效的增強其完整性和嚴密性。
（一）分析成本習性
對于建筑施工企業的成本來說，主要是為了完成實際的建筑目標為支出的必要的、合理的費用，但是在管理會計框架中將其成本進行了適當的延伸，其中也有部分的現代管理會計內容。在建筑工程管理的模式下，也適當的進一步發展了成本的外延與內涵，成本不僅僅看作是賬簿的產物，也是在整個制造和使用的過程中產生的，這樣就更應該從技術層面以及工程學方面來對成本信息進行再次的概括，這樣在設計、建設等階段都需要監控和預測成本[2]。這樣一來，成本就不再僅僅是企業內部，還應該包含著企業外部其他的信息。
在建筑施工企業中，進一步擴大了成本的外延和內涵，將企業的成本看作是為了現在以及后期的建設所付出的以及即將付出的所有代價。由此可以看出，成本的定義具備了相應的動態性，會隨著不斷發展的實際情況來逐步的充實成本，相對性的也能夠進一步的擴大企業中管理會計框架的包容性。
對于財務會計來說，原先是將其分為非生產成本和生產成本兩個部分，這能夠將產品成本構成真實的反應出來，對預計成本的指標能夠進行實時的考核，通過對成本升降原因的分析就能夠利用針對性的措施來降低成本。但是需要注意的是，這種方法與企業自身的能力之間是沒有直接聯系的，因此在相關性和準確性方面還存在著一定的不確定性，不利于加強控制和規劃成本。而在管理會計中則是將其分為混合成本、固定成本以及變動成本三個部分，有助于對企業內部潛力的充分挖掘，實行最佳的管理模式，進而實現企業經濟效益的最大化。
（二）管理會計理論框架邏輯起點
為了更好的構建管理會計理論框架，首先就需要將其邏輯起點明確化。在近幾年來，一些專家和相關機構已經對其進行了深入的研究和分析，但是到目前為止，還是沒有明確的定論。從成本視角來看，管理會計理論體系的邏輯起點應該是生成成本信息的維度，這樣才能夠確保其框架體系的邏輯嚴密性和首尾一貫，進而將其他的抽象范疇推導出來[3]。
隨著科學技術和社會經濟的快速發展，建筑施工企業內部的管理者更加致力于研究和分析高效的成本信息方法，并加大了對管理會計理論體系的運用。成本信息的有效性實際上都是由其框架體系中的拓展應用維度、基礎應用以及加工分析維度來最終決定的，這樣就能夠實現經濟效益的最大化。因此，形成管理會計的基本要素就是生成成本信息的維度，這也是促進其長效發展的基礎和前提。
對于生成管理會計成本信息維度來看，可以從說那個方面來推理論證，應用和分析的基礎是成本信息最終生成。但是從另一個角度來看，通過加工和分析成本信息之后，就會再次產生新的成本信息，這也就意味著分析加工維度限制著成本信息成本維度，對于管理會計來說，可以看作是一個信息流程，也就是說隨著對成本信息的多次分析加工，就能夠改變其信息的本質。由此可以看出拓展和生成成本信息以及基礎應用維度三者之間的關系[4]。
從企業戰略高度來看，管理會計戰略更應該加強對其外部環境變化的關注，面對競爭對手，更應該加強對自身所處位置的分析與研究，進而對戰略目標、戰略規劃進行調整，并加強對管理業績的評價，這樣就能夠有效的提高企業的市場競爭力。對于管理會計戰略的外向型方面來看，企業不僅僅需要對其內部成本信息進行收集和分析，還需要加強對競爭對象以及外部市場環境的成本信息收集與分析，這有助于加深對競爭對象的了解，從而增強自身的市場競爭力。戰略管理會計主要就是對市場競爭對象成本信息的收集、比較與分析，能夠更加深入的認識到自身在市場中的優勢與不足，進而促進自身的進一步發展。這樣一來，就很好的彌補現代管理會計在這一方面存在的缺陷與不足，將其管理對象從內向型向外向型的方向有效的拓展，更加符合戰略管理需求。因此，將成本信息的起點看作是其生成維度，能夠有效的協調和融合管理會計系統和外部環境[5]。在管理會計系統中，企業成本信息的外部環境會對其生成作用產生直接的影響。
（三）重構管理會計框架
首先企業通過分步法、成本法等方式對其成本進行預算以及計算，這就是企業內部管理中有效的成本信息，以此為端點進而對整個的成本信息進行計算，在這當中，就能夠有部分的成本信息進行直接的長期投資決策、定價決策、長期決策、短期決策等基礎應用，或者是企業戰略規劃等拓展應用，在根據這兩方面的應用維度就能夠再次的形成新的成本信息，這樣就能夠構成另一個成本信息流程。對于成本信息加工分析的方法主要包括判斷分析、調查分析、因果分析、趨勢分析等預測分析法；投資決策、存貨控制決策、成本決策、定價決策、生產決策等決策分析方法；滾動預算、零基預算、彈性預算等預算編制方法；差異計算、標準成本、價值工程、制度控制、目標控制等控制方法；考核方法以及業績評價，在這些過程中都又可以會生成其他的成本信息。
總的來說，立足于成本視角上的管理會計框架重建，最主要的就是成本信息基礎應用維度、成本信息的加工分析維度、成本信息的生成維度以及成本信息的拓展應用維度這四個部分共同構成的，只有做好了這些方面，才能夠構建出合理、完善的管理會計框架體系，實現企業的快速發展[6]。
參考文獻：
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[5]彭志成，蘇銳靜.成本管理會計框架構建研究綜述[J].中國鄉鎮企業會計，2015，04：108-109.
我國現行的非營利組織包括部分國有事業單位和民間非營利組織，其財務會計的構建盡管存在差異，但都是基于傳統的財務會計理論對會計事項進行分類來構建信息披露的基本要素，由這些要素建立起來的財務會計報告披露的是以收支為核心的信息體系，這個信息體系反映組織收入的來源渠道或籌資的方式，反映組織業務活動和管理活動發生的支出和各種耗費，以及收支結余的凈額累積。（一）傳統的非營利組織財務會計信息體系存在的問題1.不能反映組織運營和管理的績效。營利性企業披露的是以利潤為核心的績效信息，而非營利組織不以營利為目的，非營利組織是人類改造的機構，其產品可以是一個康復的病人、一個有學習能力的孩子、一個年輕人成長為自尊自重的成年人，也可以是一個被完全改變的人生。非營利組織的績效不是表現為傳統意義上的損益，而是一系列投入產出的行為和結果，其績效難以用收入和費用這樣的要素來衡量。2.不能反映組織行為和組織使命之間的關聯性。非營利組織以完成使命為宗旨，有違使命的行為組織不能施行。比如香港紅十字會在募集資金時，如果商業機構提供的募捐方式不符合香港紅十字會的辦事原則，是不可能得到合作機會的。因此，組織行為是否適當，是否基于使命的引導需要通過相應的信息披露做出判斷。3.不能反映組織行為的社會效果。從會計信息使用者的角度來分析非營利組織披露的信息，相比于告訴公眾把錢花到哪里去了這樣的信息而言，公眾更需要了解組織花錢的適當性，比如建一個西部水窖需要投入多少，治療一個先天性心臟病的兒童需要投入多少等，這些錢是怎么花的，這些投入導致了怎樣的產出，如何改變了服務對象的生活或生存狀況，對家庭對社區產生了哪些社會影響力。而這些信息通過傳統的財務報告體系是難以獲得的。正是基于傳統的財務會計存在這樣一些局限，筆者提出應該構建非營利組織績效會計，通過會計系統全面披露非營利組織績效信息。非營利組織績效財務會計系統是基于財務會計理論對非營利組織的會計事項按照績效維度進行分類，構建績效會計要素，并以績效會計要素為基礎構建績效財務會計的報表體系。非營利組織績效財務會計是按照通用會計準則的規范對非營利組織管理和運營過程中可貨幣計量的績效信息以及與之相關的效果性信息進行計量，并形成績效財務會計報告。（二）非營利組織績效財務會計信息的局限性1.可貨幣計量的績效信息不能完整地反映組織績效。績效信息的組成既包括可貨幣計量部分，也包括非貨幣計量部分，既包括定量信息也包括定性信息，既包括組織行為信息也包括對組織行為進行評價的信息。因此，單純的財務會計信息不能涵蓋績效會計信息的整體。2.財務會計信息不能立體地反映組織績效。績效財務會計能夠提供總括信息難以提供具體細節的信息。以金額表示的財務數據具有抽象性和高度的概括性，難以反映相關數據中的細節。比如中國紅十字會2010年收支報告關于政府撥款支出部分列示：用于人道救助項目支出4200萬元，實施緊急人道救助物資采購3600萬元，開展“紅十字博愛送萬家”活動支出500萬元，項目配套支出100萬元。這樣的信息公眾難以判斷這些支出金額的合理性和適當性，也不能得知這些支出是怎么發生的。3.財務會計信息不能動態反映組織績效。比如資源剩余這一項表示組織掌控的可以在后面年度里使用的資源，這個數額只表示了剩余的量，并不表示質量。對于非營利組織而言，這個量究竟保持多大為合適，不能一概而論，這個量越大越有可持續性，因為組織籌措的資源必須最大限度地用于實現使命的服務中才能產生服務效益，才能實現組織理想，其發展才有可持續性。但是這個量大也會表示組織提供的公益服務不足。因此，必須和組織的目標相聯系來分析這些信息的適當性和一致性。4.績效財務會計能夠提供經濟性信息難以提供人文方面的信息。非營利組織承擔的社會責任，一方面包括提供公益，另一方面包括社會公益性價值觀的傳遞與培育。公益的數量和績效可以通過績效信息予以披露，而社會公益性價值觀培育方面的努力和效果信息包括對使命的宣傳、組織在提供服務、關注需求方面做出哪些努力，以何種理念、何種價值觀、何種行為去宣傳和提供服務，這些很難用經濟性指標予以衡量，更多的是通過組織的行為和使命達成度來評價。這些信息供給與需求方面的差異性說明組織的利益相關者需要更多貨幣計量以外的信息，需要更多具體的細節信息來有效地衡量這個貨幣量度的質量以及績效之間的關聯性，在組織存在行業差別、業務差別或運營模式上的差別的情況下，那些能夠反映組織管理個性的、細節的、非財務的信息更能滿足各方利益人對組織績效評價的需要。這樣，就要求非營利組織在進行績效會計信息的披露與控制方面做更多的改進和創新設計，以最大限度地滿足需要。
二、非營利組織績效管理會計信息披露的理論依據
彌補財務會計信息不足的重要會計信息系統是管理會計。管理會計所搜集和使用的信息不僅包括財務性信息，也包括非財務性信息，具有多層性和多樣性。“管理會計是指在一個組織內部，對管理當局用于規劃、評價和控制信息進行確認、計量、積累、分析、編報、解釋和傳輸過程，以確保其資源的利用并對它們承擔經管責任。”隨著管理會計的研究和應用逐步與組織外部環境和社會人文的結合，管理會計在20世紀的中期“完成了從執行性管理會計向決策性管理會計的轉變之后，又取得了一系列的進展與創新”。因此，管理會計從涵蓋的內容到運用的手段，從物本管理到人文管理，從決策到執行，從宏觀總體到微觀個體的所有信息搜集與運用方面，都已經和財務會計“分道揚鑣”成為獨立的系統。盡管兩者之間存在目標、手段和規范等方面的差異，但是兩者之間也存在必然的聯系。從信息效用來說，財務會計既是對外報告會計，也是對內報告會計，財務會計信息應該而且必然對企業內部管理者的經營決策起作用；管理會計也不僅僅是對內報告會計，管理會計所能提供的涉及經營決策、管理控制與業績評價的信息，應該而且必然會對資本市場中的股價產生影響，因而應該而且必然引起外部投資者和債權人的重視。與其強調兩者的差別，倒不如更多地去研究兩者的聯系，當兩者都既對外又對內時，其關聯機制的意義就更為明顯，財務會計的兩大目標，即決策有用和受托責任評價就是借助于管理會計中的決策會計和業績評價體系來實現的。強化財務會計與管理會計的差別性，使得兩個會計體系“分道揚鑣”各自走遠，其結果在信息利用上的相關性降低。從會計學的本質來說，研究會計系統的作用和會計信息的利用不應當強調某個系統或手段在某個領域的不可替代性，而應該是以會計主體為根本立場，強調不同管理系統和管理手段的交互利用，為會計主體的目標服務。因此，消除管理會計和財務會計之間彼此的差別，實現更大限度的信息融合，是提高會計信息相關性的有效途徑。特別是隨著網絡等新興信息載體的出現和發展，多元信息系統的融合成為趨勢。因此，基于管理會計和財務會計系統的融合理論來研究非營利組織績效會計信息，極大限度促進了績效會計信息系統優化的可行性。（一）非營利性組織和營利性組織績效管理會計的共性1.非營利組織績效管理會計是基于績效管理而建立起來的會計系統的一個分支，它具備管理會計系統的基本理論框架要素，這個理論框架的概念闡述理論差別不大，同樣是個完整的控制體系。2.非營利組織績效管理會計是組織基于績效管理而建立起來的內部信息控制系統，是對組織績效管理過程的量化與控制，因而具備績效計量和評價、計劃和控制、分析和報告等基本管理手段和管理流程。3.非營利組織績效管理會計理論構建的一致性表現在：（1）都是基于組織使命確立組織的目標，根據目標確定組織預算，然后組織實施，在這個過程中通過信息的搜集和分析對過程進行控制，使組織行為一直朝著目標運行，以實現組織的目標；（2）組織績效管理會計是對內部的會計系統，在具體計劃、控制、分析、評價等環節所采用的手段、方法、路徑等可以是具體的靈活的和有個性的，不必遵循通用的會計準則。（3）盡管是對內部管理控制的需要，但是對信息處理的原則和對信息質量的要求原則應和一般組織的要求相同。4.非營利組織績效管理會計采用的方法，也是在營利性組織績效管理方法的基礎上演變過來的，可能名稱上沒有什么改變，比如還是平衡計分卡，但內容、使用的方法和原則較之營利性組織有了很多的差異，研究這些差異，就是研究這些方法能在多大領域靈活使用和發揮效益。（二）非營利組織績效管理會計的特殊性1.非營利組織管理會計信息要透明化。營利性組織的管理會計為企業提供個性化的管理信息，比如成本管理信息、價值鏈管理信息、客戶管理信息等，這些管理信息有關組織核心競爭力的提升，影響組織利益的獲得，因此，具有私密性，是不可能向外界公開披露的。而非營利組織公益性產權和資源依賴的特點，要求組織的運營保持高度的透明度，包括組織的戰略、目標、組織流程、預算以及成本等信息都具有公開性，組織的發展基于社會公眾對組織理念和使命的認可，對組織運營成效的認可，因此，非營利組織管理會計的功能是基于效率和公平的信息管理與控制，其信息具有公開性，充分公開的組織管理信息具有正向的社會效應，或者說，公開組織的管理信息是組織爭取更多認可和支持的手段和途徑，既是組織成長的需要，也是公眾了解組織進行資源支持決策的需要。2.非營利組織績效管理會計目標具有多元性。營利性組織的目標就是獲得利潤，長期的利潤增長是其主要的戰略目標。而非營利組織完成使命可能存在多層（元）目標，完成多元目標又存在多種途徑和方法，建立使命指導下的戰略和戰略制約下的目標成為控制的前提。在此前提下，將戰略目標分解，化成具體的業務流程進行實施，其中包括物質資源的流程設計，也包括人力資源的配置與培養。這個過程存在多種選擇，選擇的理念來自組織的價值觀和使命的規制，選擇的結果要更多地滿足公平和效率。比如籌集決策，對于營利性組織來說，著重分析籌資總額、不同籌資方式的成本、對資本結構的影響等因素，而對于非營利組織而言，選擇籌資對象、選擇籌資行為、選擇籌資主題以及籌資給出資人和社會帶來哪些正向的公益理念等，都是籌資決策要考慮的問題。再比如，對特殊群體提供服務（比如身心障礙人員），不僅需要物資的投入，還需要專業，需要對不同特點的服務對象采取不同的服務方式，需要愛心、熱情和無歧視，需要人文關懷。服務的目的不僅希望受益人的境況得到改善，而且希望其家人的境況得到改善，社區以及社會對此類人員的觀念和支持境況得到改善。這些目標是需要組織具體的業務流程和行動來實現的。因此，控制過程和控制結果同等重要，控制現在和控制未來同等重要，績效管理會計的信息搜集、分析、評價和糾偏等職能就需要從組織業務流程的起點開始一直到結束，既有一個業務循環的閉環信息，也有由這個循環進行到下一個循環的預期信息，這其中，對績效目標、績效作業或行動、績效結果的不斷修正和不斷發展成為組織循環的另一種表現。3.非營利組織績效管理會計事項關聯性具有差別性。營利性組織的管理會計的目標就是為組織創造價值，因此，研究價值創造的動因、過程以及影響因素等事項成為組織管理會計的主要構成要素；而非營利組織的價值創造經歷三部曲：（1）樹立組織的價值觀，讓社會更多的人認可，并對組織提供支持；（2）通過優質的服務滿足服務對象的需求，并使其境況得到改善，踐行其價值觀；（3）通過服務對象境況的改善產生系列社會福利價值的改善，贏得更多的信任與支持。這三部曲構成非營利組織的運營事項，包括內部運營事項和外部運營事項，外部事項是指對資源提供者的管理和對服務產生的社會影響力的管理，這兩類事項的管理可以統一在組織踐行使命的框架內，或者說，外部管理效益由內部管理效果決定的。內部事項可以劃分為三大板塊：籌資事項、服務事項和管理事項。這三大板塊事項從流程上是相互關聯和存在因果關系的，但是每一個板塊的運營和結果績效存在差異，相互之間可能沒有必然性，比如籌資績效很好，但是不一定帶來好的服務績效，反之亦然。因此，分別進行詳細的或者細節的績效評價和控制是必須的，那就要求有相應的績效管理會計系統提供財務和非財務的信息予以分析，評價不同業務績效的組成因素以及相互之間的影響。4.非營利組織績效管理會計的績效關聯也存在差別性。營利性組織的績效因果關系的關聯性較強，比如，降低成本一定可以增加利潤，增加市場占有率一定可以擴大收入等。因此，有針對性地改革績效關聯因素，就可以看到明顯的績效增長。而非營利組織績效管理信息有時沒有這樣直接的關聯效果，如對于讓那些從來不捐贈的人進行捐贈來說，無論你怎么努力都不會有希望的結果，而對那些對你的服務有興趣的客戶，可能會主動捐款，不需要組織付出太多成本。因此，需要對組織的流程、行為方式和組織的價值觀進行長期細致的研究與磨合，需要細致的研究組織行為和組織績效之間的因果關系，需要將組織的理念、價值觀在社會公眾中做大量的宣傳和普及，需要對組織成長的諸多因素進行分析等，才能真正找到實現組織目標績效的驅動因素，找到和績效相關聯的行動或事項，才能有效的衡量與控制，也就能夠最大限度地把績效結果信息和績效動因信息予以全面揭示。5.非營利組織績效會計的財務報告與管理會計信息具有可整合性。營利性組織的管理會計信息具有獨特性和私密性，主要對內部管理者做決策有用和評價內部績效；而非營利組織績效管理會計信息具有透明性，這就為研究非營利組織績效和控制信息在多大程度上可以和績效財務會計相互鏈接，以什么方式進行披露提供了可能，通過研究管理會計信息披露實現以管理績效的信息對財務會計信息的補充，從而達到全面披露的目的。因此，非營利組織績效的財務信息和非財務信息可以通過績效管理會計系統予以最大限度的整合然后予以披露。
三、非營利組織績效會計信息披露體系的構建
戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。
1戰略管理會計的特征
（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。
關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。
（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。
戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。
而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。
（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。
而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。
企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。
戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。
2戰略管理會計的主要內容
（1）制定戰略目標。
戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。
戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。
（2）實施戰略成本管理。
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（3）經營投資戰略決策。
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。
（4）管理戰略人力資源。
戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。
（5）降低戰略風險。
由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經常考慮風險因素。
它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。
（6）評價戰略業績。
所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。
3戰略管理會計的操作運用
（1）作業成本計算法。
作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。
（2）價值鏈分析。
價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。
（3）競爭對手分析。
競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動，是制定戰略決策的一種基本工具。戰略管理會計提出利潤不僅來自企業內部的效率，而且也來自競爭對手。
競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：
3.1競爭對手是誰；
3.2競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；
3.3競爭對手的競爭優勢和劣勢；
3.4面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。分析不是簡單的收集，而是一個理解競爭對手的過程。這樣，既有助于預測競爭對手的進犯，又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇，使企業在競爭中保持優勢。
（4）平衡計分卡。
平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統，包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面。其中，財務方面是最終目標，客戶方面是關鍵，企業內部流程是基礎，企業的學習和成長是核心。計分卡的四個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為突出問題揭示出來，力求通過對顧客價值的關注，促進企業內部業務流程的改善，加速企業的學習和成長，獲得客戶青睞和競爭優勢，最終實現良好的財務目標。
（5）預警分析。
預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，以提醒管理者注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理者在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可以分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率等；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。
戰略管理會計目前還處于初創時期，其體系還在不斷研究和探討之中。同時，戰略管理會計的產生和形成是以企業生存環境的不確定性增強為背景的，隨著經濟浪潮的推動和競爭的加劇，這種不確定性將進一步加大，戰略管理會計也必將會有長足的發展。
參考文獻：
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關于企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。
對于成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。（1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。（2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。（3）關于以企業管理理論的發展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？（4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征。考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。
1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。
2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。
（1）20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
（2）受近代管理學說，特別是數量學說（管理科學學說）的影響，量本利分析法、線性規劃、非線性規劃、回歸分析、概率分析和貼現現金流量長期決策分析模型等數學工具和數學模型在成本管理中得到了運用，極大地豐富了成本事前管理的內容。
（3）1936年由美國會計師喬納森。N.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。
（4）美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。
（5）美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。
（6）在1952年世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。
（7）20世紀60年代初美國的質量管理專家A.V.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。
（8）我國在20世紀50～70年代運用了車間和班組經濟核算、成本歸口分級管理、內部結算和創新的成本計算方法或制度，使成本管理的內容進一步擴大。
總的來說，這一階段的成本管理具有以下特點：成本管理已由初級向更高一級轉變，這次轉變是一次質的飛躍，是對成本管理內容的發展和補充；已形成成本事前、事中和事后三個環節管理內容的各具有獨特體系又互相聯系的、有過程要素穩定、內容豐富和可持續發展的架構；已有戰略成本管理的內容，如事關重大、影響深遠的長期投資決策。盡管人們已經認識到處理好企業與外部環境的關系的重要性，但在根據自身條件和外部環境進行適應環境的成本戰略管理上還重視得不夠，企業更重視的是戰術管理。
3.高級成本管理階段：成本戰略管理與成本戰術管理并重的階段。20世紀中后期以來，企業外部環境發生了很大的變化，如科學技術日新月異，生產社會化、專業化和多樣化的程度提高，股票價格波動，企業規模擴大，經濟全球化，市場競爭日趨激烈，企業經營難度加大，等等。
為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有關資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。一般認為，是英國學者西蒙德在1981.年首先提出戰略管理會計的概念，并對戰略管理會計進行了理論性的研究。
自此開始，一個進行戰略成本管理或戰略管理會計的研究活動全面興起，近年來的研究有了較大的進展。目前，戰略成本管理處于其發展的成長期。在成本管理的高級階段，企業既重視戰略管理，也重視戰術管理，而不僅僅只是進行戰略管理。戰略管理與戰術管理是相輔相成的。戰略管理要通過戰術管理來實現，戰術管理要以戰略管理為前提條件。只有戰略管理與戰術管理并重，才能使企業成本管理發揮應有的作用。在這個階段，作業成本管理方法的運用，對推動成本管理的發展也起了很大的作用；人們更加重視外部環境對企業生產經營的影響，重視的程度從標準成本和目標成本制定時對市場驅動因素的研究上可以看出。
盡管在20世紀50年代的企業戰略管理中有戰略成本管理的內容，但戰略成本管理的全面研究還是在20世紀80年代以后。1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（StrategyManagementAccounting，簡稱SMA）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。1985年，美國的邁克爾。波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了SMA的觀點，認為SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。Bronmwich認為，SMA不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。1998年，羅賓。庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。近年來，有關研究正在向縱深發展。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。在20世紀90年代明確進行戰略成本管理或戰略管理會計專門研究的學者有陸正飛、卓敏、楊雄勝、王化成和楊景巖、林萬祥等。他們主要研究戰略管理會計或戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。從1998～2002年的5年間在權威期刊《會計研究》上都有一些戰略成本管理的專題。近期公開發表的有關戰略成本管理的論文明顯增多，已有戰略成本管理的專著問世，在成本會計或管理會計教材中已有戰略成本管理或戰略管理會計的內容。目前，從發表的論文看，引進介紹的論文占有較大的比例，對戰略成本管理的一些基本問題，如概念、特點、體系、內容、方法和定位還存在不同的認識，尚沒有對企業戰略成本管理基本要素（包括主體、客體、方法和目標等）進行系統研究的成果。
從1981年至今，企業戰略成本管理或戰略管理會計的研究已從發展的初期進入發展的成長期，目前的戰略成本管理的要素研究還屬于前沿理論研究。戰略成本管理的理論正在日漸走向成熟。
二、企業戰略成本管理的特點
關于戰略成本管理或戰略管理會計的特點，有多種不同的觀點。有代表性的觀點主要有：（1）戰略管理會計的特點有整體性、長期性、應變性、宏觀性和靈活性。（2）戰略管理會計的基本特征有：重視市場的關系，具有開放性的特征；將視角擴大到企業整體，具有結果控制與過程控制的特征；重視企業組織及其發展，具有動態性特征；重視企業文化，具有個性特征。（3）戰略成本管理的特點有長期性、全面性、外延性和靈活性。（4）戰略成本管理的主要特點有觀念的創新性、管理的開放性、對象的全面性、目標的長期性、策略的抗爭性和信息的多樣性。
上述觀點在一定程度上概括了戰略成本管理或戰略管理會計的特點。要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。筆者認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1.對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。戰術成本管理只進行部分環境因素的非全面性分析。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，有一些不同的認識。有學者認為外部環境主要包括宏觀環境、產業環境和競爭環境等，其中，宏觀環境又主要包括政治、法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素。環境理論認為，企業的外部環境按層次分為任務環境、競爭或行業環境、一般或宏觀環境，其中，宏觀環境被認為是最廣闊的層次，包括經濟、政治、法律、社會、文化、科技、教育、倫理道德、自然資源和人口結構等，是一個組織疆域外的所有因素的總和。也有學者認為宏觀環境包括政治和法律、經濟、人口、科技、文化和自然因素。筆者認為，凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等。關于企業的內部環境因素，也有一些不同的認識。有學者認為企業內部環境因素包括企業資源、戰略能力和核心能力……有學者認為企業內部環境因素包括管理過程、市場營銷、財務能力、生產運作、人員素質、研究與開發等。筆者認為，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。戰術成本管理只是在一定的經營管理目標下進行的直接性的、具體性的、局部性的和執行性的成本管理。
2.戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。企業戰術成本管理目標是短期的，戰術成本管理也是短期的成本管理。為了便于管理，也可將戰略成本管理目標分為長期、中期和短期目標三類。在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3.企業戰略成本決策的重大性。企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。
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戰略成本管理的目的是獲得競爭優勢。在波特的通用戰略中，差異化戰略和低成本戰略都極其重視成本的管理。前者的作用在于“開源”，后者在于“節流”，都是增強企業獲利能力的重要手段。顧客在作購買決定之前，首先都會求得一個功能，質量和價格的平衡。這個平衡同時正是追求顧客滿意的現代企業的經營目標。因此戰略管理會計中的成本管理是完全從市場出發的，絕不是傳統觀念下的低成本控制。
1、戰略成本動因分析
傳統管理會計的重點是將產量作為幾乎是唯一的成本動因，“產量成本”的概念一度為指導管理會計實務的原理。事實上，成本結構和成本業績反映的是過去的戰略決策—結構性動因和現在的管理行為—執行性動因。成本分析必須基于對結構性動因和執行性動因的深刻理解。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因，它可以決定企業的成本結構。它主要有：
（1）規模。是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發等方面加大投資，可以降低單位成本。這與企業的水平一體化相關。
（2）范圍。是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業的垂直一體化相關。
（3）經驗。企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率。越來越多的企業已開始將學習曲線運用到人工成本計量中。
（4）技術。技術包含于任何一個企業的所有價值活動之中。只有那些能轉變為率先行動者優勢的技術能為企業帶來持久的成本優勢。
（5）復雜性。企業的產品種類、服務范圍與市場特性有關。不同的目標市場自然應有不同的價值活動。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，多數不可量化。它主要有：
①生產力。主要通過固定成本影響企業的成本水平。
②全面質量管理（TQM）。TQM強調全過程的質量控制，每一名員工都承擔質量責任。要求以最少的質量成本獲得最優的產品質量。
③生產能力利用率。充分調動企業所有資源，優化資本配置，提高員工向心力是現代化企業獲得競爭優勢的基本要素。
④聯系。是指企業各價值活動之間的相互關聯，不單包括企業生產活動的關聯，還包括與供應商和銷售渠道間的依存關系。
傳統管理會計單單注意結構性或執行性動因其中的一個方面，而不能將它們綜合在一起考慮。但是戰略管理會計就不是一項靜態的技術，而是一系列動態的分析決策了。事實上不是所有戰略動因都同時同等重要，但其中一些確實在任何時候都很重要。根據具體企業情況，每一個成本動因都有特定的成本分析法則。管理會計人員只有認真審視結構性和執行性成本動因，深刻理解成本結構的動態，才能使企業在商戰中立于不敗。下面的例子可以說明戰略動因分析的重要性。
通用汽車公司在整個80年代的銷量是福特公司的兩倍多。為了保持優勢，通用依據傳統管理會計的觀點，單在生產技術方面大力投資，意圖降低成本，而對規模范圍、經驗等方面未加注意。而福特認為一味追求產量，不可避免地會帶來產品種類上的不經濟，在對通用的分析中，福特還認識到通用的技術進步不是因為它的勞動密集性生產線，而是生產能力的利用和質量管理動因。于是福特果斷地削減大量車型，創造出質量和生產線復雜性動因更和諧的局勢，從而在戰略動因的利用上整體超過了通用。時至今日，福特的汽車銷量已遠遠超過通用，位居世界第一。
作業成本管理是戰略成本動因分析的具體運用。作業成本管理是把價值鏈根據動因分成一個個的作業活動單位。盡量消除不增加價值的作業，對于可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下,選用低成本作業,以優化資源配置。價值鏈在市場與競爭狀況分析階段已有所論及，那時它只對企業起一個初步的描述作用，現在隨著成本動因加入，明確的作業概念出現，它將起實際的控制作用。
2、目標成本管理
會計職稱論文高級會計師，高會評審，財會論文，工業企業制造企業商業外貿房地產建筑施工交通，行政事業單位，醫院，學校，高校財務管理，會計教育教學論文論文寫作指導。
由豐田、日產等汽車公司摸索出的系統的目標成本管理，是根據產品在市場上能接受的價格和預期利潤倒推出生產成本。這是突破傳統思維的戰略思想。首先，設定“理想的”目標，代替“合理的”目標，意味著對成本降低無窮盡的追求。其次，用市場需求指導決策實際上是將顧客的需求體現在價格、質量和成本的平衡關系中。不光制造成本、設計方案、生產工藝都視為內部因素，連與供應商的關系等也包括在內。JIT生產方式的應用正體現了這一理念。
管理會計界通過對世界數百家大公司的調查發現，大約85%—90%的整個生命周期的產品成本在設計階段已被決定。因此這種追求極限的成本思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合，才能形成現代完整意義上的成本意識。會計人員應被視為整個成本管理隊伍中的一分子。數據的收集分析也應體現在整個價值鏈過程中，而非僅局限于生產階段。全員參與的全面質量管理就是這種方法的很好實踐。總的來說，目標成本管理可視作一個動態的成本管理過程，而非一系列技術的簡單結合。
我國邯鋼于1991年創造的“模擬市場核算”就是中國化的目標成本管理，邯鋼的“模擬市場核算”從產品在市場上被承認可接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購。可見中外優秀企業從實踐中已認識到，運用戰略思想指導企業微觀活動是發掘企業潛力的動力所在。
營銷學家麥卡錫將各種因素歸結為4個方面：產品、價格、分銷和促銷。產品方面在戰略成本管理中已經涉及，下面論述價格、分銷和促銷方面的戰略管理。
會計人員在企業活動中和營銷主管一起決定價格策略和銷售預算。產品的價格和成本是企業獲利的兩個同等重要的因素。在戰略管理會計中，銷售收入和成本信息一樣，應從顧客和市場出發。根據價格制定的不同依據，可將定價方法分作3類：
1、成本導向定價：以營銷產品的成本為主要依據，綜合考慮其他因素的定價方法，傳統的成本加成定價就屬此類。它使用吸收成本法突出產品獲利能力，但并沒有考慮到不同的顧客和細分市場會有不同的收益。不過因為作業成本法的使用為分析拓展了思路，成本導向定價的簡便易行在今天仍有其實用價值。
2、需求導向定價：以產品或服務的社會需求狀態為主要依據，綜合考慮企業的營銷成本和市場競爭狀態，制定或調整銷售價格的方法。根據價格需求彈性定價是較普遍的方法。按照經濟學的理論，這個方法可謂無懈可擊，但將影響需求彈性的因素完全量化卻幾乎是不可能的。理論和實踐的差距使需求導向定價的實際運用并不廣泛。
3、競爭導向定價：以同類產品或服務的市場供應競爭狀態和顧客反應為依據，以決定是否參與競爭的定價方法。由于此方法完全從市場出發，并要求企業始終保持動態的戰略眼光，因此效果十分顯著。在戰略定價中，競爭導向定價已被廣泛應用。
10年前，集團實際控制人李振平，派出創業團隊劉文靜、孫傳志等四個人，用1000萬元啟動資金，開始了艱苦的創業歷程。現在分別擔任上市公司董事長、總經理兼財務總監的劉文靜、孫傳志回顧創業原點的時候有頗多感概，“2003年的藍帆，無人知曉，2月份動工，5月份投產，辛苦一年下來的營業收入僅為200萬美元這樣一個袖珍數字。”
再問十年
“并不是說懂得某個道理就是難得的，真正難得的是在實踐中運用這個道理；也并不是說會運用某種理論就是最難得的，最難得的是能有恒心在這條路上走到盡頭。”創業之初，劉文靜負責經營，用著磕磕絆絆的英語，她沒有選擇退縮，兩年從未間斷利用工作間隙惡補英語。為了能夠和國外的客戶及時進行交流，白天帶領營銷團隊連軸轉忙到晚上10點，回到家中設好鬧鐘，每隔一兩個小時，劉文靜都要起床迅速處理國外客戶的郵件，和客戶在網上交流、打電話，這樣每天只睡三四個小時的生活一直持續了兩年多。海外市場終于打開了，客戶紛紛向藍帆這個剛剛起步的小廠下單，公司的一次性PVC手套市場逐漸擴大。劉文靜抓住契機頻頻去海外尋找更大的客戶，功夫不負有心人，麥當勞、沃爾瑪、MEDLINE、Mckesson等大牌客戶在經過嚴格的供應商考核后陸續選擇藍帆作為首席供應商。
“10年來，我們的管理人員沒有一個因為受高薪的誘惑而離開的，相反很多行業內的精英從美國、馬來西亞、從上海、深圳、石家莊等地來到藍帆，成為藍帆的一員。”對此劉文靜感到無比自豪。“經過10年的發展，我們已經由當初的三個人，1000萬元資本金，發展到今天的3000多名員工，16億元的資產，行業內唯一的上市公司，30億元的市值，成為業界的龍頭。過去的10年我們打下了很好的基礎，以比較優勢打出了品牌和規模，下一步就要運用精益運營，進一步細分市場，拓寬產業鏈。未來，我們只要輸出藍帆品牌、文化，派出三個人就可以盤活一個企業。”
對于藍帆股份的下一個10年，劉文靜保持著審慎的樂觀，“上市只是我們創業時的目標之一，未來10年，我們一方面會進一步完善產業鏈，并通過研發和品牌提升產業鏈。同時充分利用公司在醫療領域積累的渠道和資源，開始往醫療器械領域跨越延伸，利用資本市場的平臺，通過兼并收購重組，迅速布局公司在健康防護領域的新業務，把公司打造成為健康防護領域的世界級企業。”
穩守出擊
2012年，全球經濟前景帶有極大的不確定性。美國經濟未出現明顯的復蘇跡象，而歐債危機卻在進一步加深；國內也長期面臨通貨膨脹、人民幣升值和出口緊縮的壓力，經濟形勢不容樂觀。
對此藍帆集團的掌舵人李振平有著清醒的認識，去年李振平親自前往南方考察，發現很多國產體育品牌的倉庫里堆滿了滯銷的庫存，有的公司上半年買進原材料占用的資金，被壓在了庫房里。如此嚴峻形勢引起了他的高度警惕，“我們無法改變大環境，只有積極面對，努力思考如何調整自己，改變自己。”
劉文靜則是辯證地看待上述挑戰，全球經濟的低迷在某種程度上為藍帆股份的逆勢增長形成了助力。2012年藍帆股份主要原材料PVC糊樹脂價格由1.2萬元/噸逐步下降到9500元/噸，增塑劑產品價格也有一定下滑，帶動公司生產成本逐步下降。去年全年公司共銷售PVC手套112.94億支，比2011年同期增長52.6%。公司營業總收入133338萬元，同比增長42.81%；凈利潤同比上升76.17%。無論從怎樣苛刻的視角來審視，這都是一份難能可貴的漂亮財報。
隨著募投項目全部建成，藍帆股份2012年通過自籌資金建設的24條生產線正在施工中，預計2013年中期可投產，屆時生產線總數將達到137條，產能超過140億支。“公司在行業內的地位和品牌影響基本確立公司主業總體規模在行業內的絕對優勢。在產業布局整合中，公司設立的全資子公司朗暉石化通過向上游產業延伸，來籌備當前主營業務所需的原材料生產裝置的建設，拉長產業鏈，以形成更具抗風險能力的產業布局，實現產業鏈資源的整合，開拓新的利潤增長點。藍帆股份的另一扇窗是繼續加大對新產品、新技術、新裝備和節能環保技術的開發投入，生產自動化程度有了質的提高，特別是一些專有技術的采用，對生產方式、生產環境的改善和優化起到重大作用，使公司在行業內率先實現了由勞動密集型向技術密集型產業的轉型，花園式工廠應運而生。”劉文靜表示。
從運營策略上來看藍帆股份的管理層對于公司整體發展的基調還是“穩守出擊”。2011年作為藍帆股份的“戰略發展年”，公司一方面繼續擴張規模；同時注冊藍帆上海、藍帆香港、藍帆美國、朗暉石化、并收購美國OMNI公司，藍帆學院5月份正式成立并運作；藍帆新材料建成48條生產線；2012年則是品牌提升年：15萬噸多碳醇項目順利投產；20萬噸PVC糊樹脂項目破土動工；在美國、歐盟、日本注冊藍帆商標，擁有12項國家專利，申請了山東省著名商標和國家馳名商標；啟動藍帆總部基地建設，選派骨干員工入讀清華學習，公司規模達到120億支，位列全球第一，同時113條生產線全部實現自動化包裝。
應對風險
當然2013年國內外經濟形勢并不比過去的兩年更為陽光和明朗。隨著各項成本要素的不斷上升，全球范圍內的制造業都在極度艱難的前行，資金鏈斷裂、破產倒閉之聲不絕于耳。“還是那句話，我們改變不了大環境，我們能改變的只有自己。”孫傳武堅定地認為此時更是將精益財務理念向縱深貫徹和執行的絕佳時機。
圍繞2013年藍帆股份總體的“卓越運營戰略”，孫傳武帶領財務同仁將在精益財務管理上配合公司戰略進行革命性降成本，“精細化管理是提升企業內功，構建核心競爭力的有效途徑。”孫傳武表示，推行精細化離不開規范化的基礎。同時更要實現管理理念上的一種轉變，要在全員中營造精益求精的文化，但關鍵是要有一套能夠將戰略和目標細化分解的落地系統。“藍帆股份從2012年開始推行精細化管理，一方面得益于上市之路的提升歷練和上市后的規范運行，為公司奠定了扎實的規范管理基礎。更重要的是，結合公司實際，建立了一套完整有效的戰略、目標細化分解，確保執行系統順利著陸。當時我們細分了16個模塊，將模塊工作具體化，時間、責任人、目標全量化。這套系統的運行，是深入推進精細化管理的關鍵。進入2012年10月份以后，通過戰略研討會的形式，確定公司的戰略目標。而后將其細化分解，目標模塊化，圍繞戰略目標，公共資源方面我們建立了六個支撐系統，具體就是組織職位、全面預算、績效管理、薪酬激勵、管控分權、企業文化。”對于2012年的靚麗財報，孫傳武自信這其中少不了推行精細化管理的成效。
除了2012年漂亮的營業收入和利潤增長指標，藍帆股份40%的資產負債率，也為下一步的多元擴張留出了相當大的資本彈性。
學機械出身的孫傳志，卻自學考取了注冊會計師，是個不折不扣的資金運作高手。在學成了MPAcc會計專業碩士學位之后，孫傳志充分利用公司外向型企業特點，早早地將視線聚焦在貿易融資產品上，利用其期限短、利率低的優勢，將訂單融資、進口押匯等融資產品常態化，進而置換負債表上那些期限長、利率高的銀行貸款，優化了籌資結構，降低了融資成本。而對于投資管理環節，孫傳武將精力重點鎖定在建投資項目的資金管理上，對項目資金實行計劃管理，按計劃申請項目貸款使用進度，減少項目貸款資金沉淀。“在流動資金管理方面，重點強化了應收賬款的管理，公司出口收款方式一般采用貨到后電匯付款方式，隨著公司業務規模的增長，為了更好的控制應收賬款的風險，提高應收賬款周轉率。采取了如下具體措施：一是明確應收賬款回收賬期，按照既定賬期，實行總額控制；二是建立預警催收制度；三是對客戶分類管理，按照類別確定出口信用保險額度。精益財務理念的導入，如春風化雨，使財務的支撐、管理作用進一步加強。精益化的流動資金管理也是企業經營風險的重要控制手段。”
隨著公司業務規模的增長，藍帆股份的財務管理突出加強了應收賬款的風險管理。孫傳武認為，應收賬款不能讓財務自己消化，必須要嚴格考核銷售責任人。在管理實務中，首先是強化營銷人員風險意識，財務部門與營銷建立了定期學習交流制度。學習中，講案例，總結經驗，起到了很好的效果；其次，嚴控應收賬款額度，同時嚴格執行回款考核。
“在當前的經濟形勢下，財務部門更要學會將位置前移，為營銷部門提供及時、準確的成本信息，為定價提供依據；同時根據市場形勢，執行公司經營策略，在價格固定的情況下，推行精益成本管理，實行成本倒逼機制，為營銷部門保持和提高市場份額，提供強力支撐；以精細化核算為基礎，區分優勢、弱勢產品，為市場營銷策略的制定提供有效的評估。基于財務良好的監督和服務職能的發揮，我們推行的公開、透明、公平的考核體極大激發了營銷人員的潛能，從而保證了目標的完成和團隊的成長。此外我們以整個產品供應鏈為對象放大管控的視角，在精益采購方面，與上下游主要供應商，建立戰略合作關系，開放信息，形成快速聯動反饋機制，減少了庫存資金占用，同時最大限度共享了市場信息和機會，降低了采購成本。”
對于國內制造業普遍困擾的日漸上升的勞動力成本，藍帆股份把更多的目光投向了自動化管理。如今在藍帆股份偌大的生產車間穿藍色制服的工人寥寥無幾，四輪無人駕駛的小車自如地穿梭在一道道生產線之間，自動流水線井然有序地輸出萬千手套。而這一道道自動化工程，使每一個車間的工人由600人銳減到不到200人，無疑提升了藍帆股份的差異化競爭優勢。
對于制造業的運營效率這一看家本領，孫傳武同樣期待精益財務能給出更好的答案，“說到底，我們還是要以精細化核算為支撐，推行作業成本管理，不斷改善優化瓶頸流程，會不斷降低成本。財務管理必須全面融入業務流程，通過事前計劃、決策、事中監督到事后稽核等財務管理手段，全程參與企業的經營活動，在這個過程中為企業和股東創造價值。”
隨著創業第一個10年的塵埃落定，藍帆股份的多位創始人也紛紛開始了全新一輪的角色轉換。2013年4月20日，藍帆股份董事會收到李振平和劉文靜的辭職報告。辭去公司董事長職務后，李振平繼續擔任公司董事、戰略委員會主任委員和薪酬與考核委員會委員的職務，著力管理藍帆集團全局，而劉文靜則由總經理接任了上市公司董事長職務。2013年起藍帆股份將不再是一個“PVC手套制造商”，劉文靜表示，“我們開始兵分三路，一支隊伍由總經理孫傳志帶領，在PVC手套這個行業不斷自我的基礎上創建新機制，推動外延和內涵的雙重增長；一支隊伍由吳強經理帶領，以PVC糊樹脂項目為契機，挺進中游；第三支隊伍，永臣經理將與我協同作戰，在資本市場整合更大的蛋糕。今年我們要不僅在手套行業，同時以更長遠的視角，開拓新產業，創造出不一樣的運作模式，為未來10年的高速發展布局謀篇。”
在藍帆股份總部大樓的走廊樓梯每隔三四個臺階，就不斷重復四句醒目的藍色行書，出自唐初名相魏征的名言——“非知之難，行之惟難，非行之難，終之斯難”。這恰與有始無終、永續改善的精益財務之道頗為切合。
IMA案例點評
美國管理會計師協會（IMA）中國區首席代表白俊江
我們注意到，在本文闡述的三個山東企業轉型精益財務的案例中，有兩個比較鮮明的共同特點：一個是全組織動員及參與的程度較深，另一個是普遍采用了信息化的手段。事實上，這兩個特點在美國管理會計師協會之前的專門研究中已經得到過很好的驗證。美國管理會計師協會在最新的《管理會計公告》第二輯中就精益財務進行了專門的論述，指出，“在公司由傳統的管理方法轉型為精益企業時，公司的會計、控制和考核系統也必須變革 通過應用精益思想實現公司轉型，幾乎會改變公司經營的各個方面。”
