發布時間：2023-09-22 09:38:13
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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
內容摘要：建立正式的人力資源管理體系需要很多條件，其中一個重要的因素是管理者的人力資源管理信念。本文從中小企業的角度出發，研究了人力資源管理信念和人力資源管理正式化的內容，探討了人力資源管理信念與人力資源管理正式化之間的關系，以期為中小企業人力資源管理正式化的形成提供一定的借鑒作用，同時也為中小企業人力資源管理正式化的研究奠定一定的理論基礎。
關鍵詞：中小企業 人力資源管理信念 人力資源管理正式化
問題的提出
在現今學術界對于中小企業的人力資源管理存在兩種不同的觀點：其一，中小企業的人力資源管理應該采用非正式的靈活管理模式，其理由主要是這樣可便于溝通交流，適合中小企業的規模和發展，有利于減少企業的人力資源管理成本，增加企業的競爭優勢。其二，中小企業應該采用正式化的人力資源管理模式，其理由主要是非正式的靈活管理不利于中小企業的穩定，同時非正式性在一定程度上會影響到企業的收益，也不利于對員工的良性管理。
筆者認為，從中小企業的自身特點及其發展態勢上看，其傳統的人力資源管理模式已經不適應企業發展的需要，應該進一步開發和實施新型的人力資源管理模式，但是也不能照搬大企業的人力資源管理策略和實踐，因為大企業的人力資源管理模式并不完全適用于中小企業，而在以往研究中對于中小企業人力資源管理涉及較少。因此，在現有研究基礎上，結合中小企業自身的特點制定其獨特的人力資源管理模式是大為必要的。筆者認為，中小企業也應該采用正式化的人力資源管理體系，這樣可以增加中小企業的競爭優勢。而如何建立中小企業的正式化人力資源管理體系則需要進一步研究，其中管理者的人力資源管理信念是關鍵因素，本文主要針對這一方面進行研究。
人力資源管理信念的內容
人力資源管理信念（beliefs on HRM）其實是一種關于人力資源管理的價值觀（values），主要是對人力資源管理的好壞和效果的評價。在組織心理學中關于價值觀的概念體現為“價值觀是一套關于事物、行為之優劣、好壞的最基本的信念或判斷”。 1993年王壘認為價值觀是“個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法”。 2004年Robbins認為價值觀“代表著基本的信仰，個人或社會接受一種特定的行為或終極存在方式，而摒棄與其相反的行為與終極存在方式”。其實價值觀沒有統一的定性體現，其具有一定的個體性，對于不同的主體而言，對于相同事物或行為其接受程度和重視程度是不一樣的。一般而言，在一個特定的空間、時間中，主體的價值觀具有穩定性和長期性。
學者對于人力資源管理信念概念普遍認為是人力資源管理的一種價值觀。2001年Buyens通過對38個高層管理者、97個人力資源經理和178個其它部門經理的調查，研究人力資源管理的價值知覺。該研究主要是通過對人力資源管理者及其相關人員的人力資源管理的價值觀和參與資源管理的程度，發現參與程度直接影響到人力資源管理者及其相關人員的價值觀。2002年Rynes、Colbert和Brown通過對959名相關人員的調查發現人力資源管理者的信念和理論研究存在分歧，通過人力資源管理的調查問卷來反應管理者的人力資源管理信念。問卷共有包括綜合管理、人員招聘、人力資源開發、薪酬和福利五個方面的39個題型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通過對人力資源管理者及其相關人員的人力資源管理信念與理論研究的調查，發現管理者的職位高低與人力資源管理信念的理論性呈正比。
通過以上學者的觀點，人力資源管理信念的概念可總結如下：人力資源管理信念是一種關于人力資源管理的價值觀，是人力資源管理者及其他專業人員對人力資源管理的效果進行的價值判斷。筆者認為，可以把人力資源管理的價值觀或信念分為三個方面：目標戰略價值信念、管理職能價值信念、管理職業價值信念。目標戰略價值信念是指把人力資源管理與企業發展的目標達成一致的信念，包括人力資源管理者應該充分了解企業外部經營環境的影響、人力資源管理者應當有助于提升企業的軟實力以及建立長期的客戶關系、人力資源管理信念有助于業務部門經理將目標轉化為行動等內容。管理職能價值信念是指全面實施人力資源管理職能的信念，包括人力資源管理者應當對員工詳細說明其工作要求和預期回報、采取科學的人事考核辦法、人力資源管理與經營目標一致、制定明確的工作流程等內容。管理職業價值信念是指不斷提高人力資源管理職業化程度的信念，包括業務部門與人力資源部門協調統一、人力資源管理者具備一定的專業知識和管理技能、企業對人力資源管理者不斷的培養等內容。
人力資源管理正式化的內容
（一）人力資源管理正式化概念的提出
雖然學術界對于人力資源管理正式化進行了一定的研究，很多學者也提出了一些觀點，但至今并未形成一個統一的概念。
關鍵詞：人力資源管理 競爭力 事業單位
一、人力資源對事業單位提高競爭力的重要性
人才為事業單位帶來最大的社會效益和經濟效益，也是事業單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發與管理的科學與否，不僅決定著事業單位能否實現從一般性競爭力向具有持續性的核心競爭力的轉變，還是事業單位能否成功發展的決定性因素。事業單位要想真正成為高素質人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業單位目標需要、結構合理并具有持續創新能力的科研、經營、管理與服務人才隊伍。
二、提升人力資源管理競爭力的路徑
1．科學調整扁平化組織結構。首先，實現組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業單位由于規模的擴大，實行傳統的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現象，而實現組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協作有機統一的組織結構。事業單位應該根據員工素質和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續適應環境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現這一目標就需要事業單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。
2．制定與競爭戰略相一致的人力資源規劃。沒有規劃，事業單位的經營活動就會容易偏離事業單位目標，也不可能提升事業單位的競爭力。事業單位應該成立專業化、職業化的人力資源管理職能部門，配備專業化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發展、業績評定、升遷等，制訂一套適合發展的員工職業生涯規劃。如果只考慮了事業單位的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損事業單位發展目標的達成。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在事業單位內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。要實現事業單位在一定時期的經營發展指標并使事業單位得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等等，都需要經過填密的調查和思考，不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。
3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態，沒有長效激勵機制的保障，事業單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發揮其價值的空間，提高對事業單位的認同感和歸屬感，從而形成事業單位競爭力的合力。
4．對人力資源管理進行創新。人類的發展依賴于創新，科技的進步依賴于創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創新。傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能，這才是現代人力資源管理的核心。
人力資源是第一資源，實現科技進步，實現經濟和社會的發展，關鍵都在人。面對新機遇、新挑戰、新科技和新發展，改善人力資源管理，必須明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，全面創新人力資源管理理念，真正使事業單位的核心競爭力得到提升。
參考文獻：
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關鍵詞： 虛擬人力資源 人力資源管理 新趨勢
隨著知識經濟和信息技術的發展，人力已經成為關鍵性和戰略性資源，企業之間的競爭不斷加劇，人力資源管理的方式也日新月異。在人力資源管理中出現了虛擬人力資源管理這種新方式和隨之而來的新挑戰，虛擬人力資源管理作為一種實現戰略管理的新構架和新形式，符合信息社會和知識經濟發展的時代要求，我認為有必要對其進行初步的了解和認識。
一、虛擬人力資源管理的概念
由于立足點與著眼點不同，虛擬人力資源管理有兩種不同的定義。一種是將“虛擬人力資源管理”理解為“人力資源管理的虛擬（化）”或“虛擬（化）的人力資源管理”，將人力資源管理的相關職能與過程的虛擬化作為研究對象，是實現人力資源的戰略管理的一種形式。如Lepak和Snell（1998）認為，虛擬化人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。另外一種定義則將“虛擬人力資源管理”理解為“虛擬人力資源的管理”，其概念的側重點是人力資源，“虛擬”限定的是人力資源。如國內學者苗青、王重鳴（2003）所提出來的定義指出，虛擬人力資源管理，是指運用信息技術在戰略伙伴之間建立網絡關系，借此幫助組織獲取、開發和配備智力資本，常見的策略是將人力資源管理外包化、合作化、信息化。
兩種定義的不同之處在于，前一種是從虛擬化的手段和途徑談人力資源管理形式的變革，側重于過程；后一種則是著眼于如何做好新形態的虛擬人力資源的管理，關注的重點在于外在與企業的虛擬性人力資源的管理，即如何借助外在的智力資源服務企業經營。但無論是哪種定義，都同時包含了技術虛擬和組織虛擬兩層內涵，認識到“虛擬化”的技術手段的作用，即通過網絡平臺和信息化手段來實現“虛擬”；涉及實現人力資源進行“虛擬”管理或對虛擬人力資源進行管理的組織策略，如外包、戰略聯盟、合作等。
二、虛擬人力資源管理的內容
（一）虛擬招聘
由于企業的內外部環境不斷變化，為企業的招聘工作帶來了較大風險，并且虛擬企業員工的可取代性、彈性及流動性也表現得越來越強烈，所以虛擬招聘可行性的程度越來越高。虛擬招聘有兩種方法，一是企業在自身的EIP（企業入口網站）中招聘信息，另外一種是借助外部的中介機構根據企業的需求對人才進行廣泛有效的篩選，為企業提供合理的人力資源配置。
（二）虛擬員工
其實員工虛擬的本質是把員工的知識、體力及智力等資源的管理和員工的實體管理進行分離。專業的人才服務機構享有人才的所有權，而接受服務的一方則只享有員工的知識、體力及智力的使用權。虛擬員工主要有兩種，一種是智力虛擬，一種是勞力虛擬，智力虛擬主要是針對一些高級人才提供知識和智力的服務，而勞力虛擬則主要是提供體力勞動服務。這種虛擬員工無論是從成本的角度考量，還是從適應多變環境來看，都是可供企業選擇的一條有效途徑。從適應多變環境來看，都是可供企業選擇的一條有效途徑。
（三）虛擬培訓
虛擬管理對于員工的技能要求更具個性化，其經營管理過程也是企業和員工互動教育的過程。這不僅要求企業的培訓形式不拘一格，企業員工也要有較強的適應能力和學習能力?，F在虛擬培訓的形式主要是網絡培訓，這種形式不僅更高效、更方便，而且種類也更齊全，更能滿足不同行業的不同需求。
三、虛擬人力資源管理的形式
（一）虛擬實踐社團
人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問、管理專家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。例如正北食品有限公司，在企業的發展壯大中，并沒有增設副經理職務，而是外聘管理顧問，與企業的主要領導、董事成員共同組建了經營管理中心。這是一個并未增加企業編制，也沒有增加管理人員，甚至連固定的辦公室都沒有的虛擬實踐社團，但其有效管理的幅度卻擴大了。可見，虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。人力資源虛擬管理同樣完成了傳統人力資源管理的人才開發、使用的職能。而且虛擬實踐社團更降低了企業運營風險和成本。
（二）人力資源外包
人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在提高效率和增強專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另外，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。
（三）員工自助式服務
人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日?？己?、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。比如培訓，委托社會培訓機構進行培訓是一種方式，引導和鼓勵員工進行自我開發式培訓。在這種培訓中，由于培訓的主體和客體、培訓的規劃、實施和監督都是員工自身，可以認為是企業人力資源管理中培訓虛擬管理的一種獨特形式。對企業而言，要做的是引導和支持，并提供一些幫助，例如邀請人力資源專家幫助員工確定學習目標，進行職業生涯規劃等。
四、虛擬人力資源管理研究中存在的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐形式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
（一）有關虛擬人力資源管理的概念問題
目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分。另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
（二）缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻
現有文獻研究主要集中在：（1）企業人力資源管理利用因特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；（2）虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）從經濟學角度對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）從企業的三個經濟觀點———資源理論、理論、交易費用理論，分析了企業采取人力資源管理新的形式———虛擬化的理論依據。DavidPLepak等（1998）從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
（三）缺少實證研究
目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月-7月對位于美國北部500家公司所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深層的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
（四）對虛擬人力資源管理實踐中出現的一些新問題也較少涉及
當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有：文化沖突、低信任度、協調不順、溝通不暢和整合艱難等。
五、應對虛擬人力資源管理問題的措施
即使虛擬人力資源管理還有一些方面的問題有待研究，但當前對已經存在的虛擬人力資源管理問題也不能聽之任之，虛擬人力資源管理在我國的應用絕對不能成為頭腦發熱或趕時髦的形式之舉，而是一項長期的系統工程。因為，實施虛擬人力資源管理并不等同于實施戰略人力資源管理，虛擬人力資源管理更像一種催化劑加速了人力資源管理人員從傳統的事務型向戰略型的轉變。所以，我們應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創造條件。
政府要在宏觀層次上規范市場的運作，促進人力資源服務機構向規范化、專業化發展。首先，要結合我國的國情制定人力資源執業人員的資格認證制度，進一步完善服務機構人員資質和上崗標準。其次，人力資源服務機構一方面要不斷拓寬服務領域，創新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。同時還應加強行業自律，強化職業道德和行業服務標準建設，轉變從業人員觀念。作為企業本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養。一個真正可以為企業戰略服務的人力資源管理人員，必須精通業務知識，對企業的經營宗旨和發展戰略有清醒而深刻的認識，能站在企業戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的達成。同時，又可以靈活地適應新的變化設定人力資源管理的規劃和目標。如果企業在虛擬化其人力資源管理的過程中不注意人力資源管理人員的核心能力的培養，那么虛擬人力資源管理就如空中樓閣一樣缺乏可行性。當然，企業在實施虛擬人力資源管理之前還要先評價企業的當前環境，看看其組織文化是否與虛擬人力資源管理相匹配，也要調查和分析企業當前的經營戰略是否支持虛擬人力資源管理及所需的技術條件是否具備。如果企業決定外包，一定要對外包服務商對此業務是否有長期承諾，是否具有豐富的操作經驗，是否會嚴格恪守國家法律的規定及保密原則等，也就是說，要對方方面面的內容進行綜合考查。從另一個角度講，促使人力資源管理人員和信息人員在知識上、崗位上、工作上的互相融合對企業來說也非常重要。對于企業管理人員來說，要學習有關信息系統、數據庫和數據處理、多媒體、因特網、客戶/服務器等知識。對信息人員則需加強對其管理知識方面的培訓。技術和理論的有機結合才能促進人力資源工作人員對業務及人更的敏銳洞察力及敏捷應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。管理是非?，F實的，也是非常具體的，更是權變的。因此，對任何潮流理念、管理方式的引入都不能脫離本國的國情，更不能不顧本企業的實際，過于輕信所謂的優秀的管理實踐和迫不及待地引進新的管理工具，是不會幫助企業獲得競爭優勢的，有時甚至會給企業的長期發展帶來毀滅性的影響。在此僅建議那些盲目推崇虛擬人力資源管理的企業在引進之前一定要多做分析和調查，三思而后行。
參考文獻：
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1.優化人力資源的引進、培訓和配置企業人力資源管理的出發點和落腳點都要圍繞效益和可持續發展，要用適崗、對口、發展的觀點和能否取得好的效益來衡量。因此，我們本著“貼近需求，突出重點，點面結合，分層實施”的指導思想，采取訂單培養與內部培訓相結合，重點培訓與普遍培訓相結合，重點人員培訓與全員培訓相結合的管理方式，從組織目標和員工需求兩方面入手，在人力資源管理的針對性和有效性上下功夫，促進了職工綜合素質與崗位勝任能力上臺階。如今年3月份，在“面向社會、公開招聘、公平競爭、擇優錄用”的原則下，安鋼集團與安陽職業技術學院舉行了2014年秋季學生訂單培養簽約儀式，以此來優化人力資源結構，破解操作崗位高技能員工不足的矛盾。2.提升人力資源管理的效率、效果和收益為了適應企業發展戰略需求，我們堅持精干、高效、合理、優化原則，對人力資源的開發、使用與管理進行成本收益核算。積極鼓勵各單位在崗位上開展“一專多能”崗位設置，促進精簡人員，壓縮崗位，不斷提升崗位人員素質和能力，提高工作效率，并通過策劃、準備、實施、統計匯總、綜合分析、結果輸出六個階段，以人力資源目標績效管理為主線，設置量化指標評審單元，以其目標績效貢獻力、目標實現保障力、目標過程管控力、目標管理執行力，對其運行質量進行重點追溯和評價。同時，我們還有計劃對職工個人發展空間進行拓展，不僅有利于職工職業生涯發展，更有利于培養和造就企業發展需要的復合型技能人才。
二、樹立“以人為本”管理理念，健全人力資源管理長效機制
人力資源開發、使用與管理是一個系統工程，要堅持高起點、高標準，謀大思路，動大手筆，要“敢”字當頭，在改革中找思路，在創新中找辦法，進一步加快改革步伐，加大改革力度，激發活力，增強動力，實施科學、規范的人才激勵和整合體制，讓所有的人力資源活起來，讓所有的人都忙起來。在實施“人才強企”人力資源系統管理戰略進程中，我們首先在專業技術職業發展通道中設立了首席專家。首席專家是公司某一專業領域的技術權威，具有深厚的專業理論知識和豐富的實踐經驗，注重工藝研究，創新意識強，能及時跟蹤了解本專業發展動態，能帶領本專業技術團隊破解公司級重大課題攻關，在新技術、新工藝、新產品開發以及科研成果轉化應用、專業瓶頸問題解決、公司級重大課題攻關等方面起著主導作用，是公司專業技術人員的核心。首席專家主要從突出制約品種、質量、成本、營銷、生產設備穩定順行的重點工藝或區域產生，首席專家按專業分層次設置，從高到低設置為一級首席專家和二級首席專家。其次為了穩定關鍵操作崗位掌握核心技術擁有高超技藝的高技能人才，充分調動其崗位創新增效工作積極性，發揮其技術帶頭作用，積極為公司生存發展做貢獻。公司進一步延伸操作人員職業發展通道，開展了高級技能人才的評聘管理工作，不斷提高技能人才待遇和地位，促進技能人才健康成長，從而促進集團公司高技能人才隊伍建設，促進職工整體技能素質的不斷提升。根據單位工藝流程、生產實際和技術要求，從高到低分別為一級首席技師、二級首席技師、責任高級技師、責任技師四個層次。其三是堅持客觀、公平、公正、公開原則，通過職稱聘任進一步激勵和調動專業技術人員干事創業、崗位貢獻的積極性。職稱聘任實行評聘分開，即按照專業技術資格評審（考試）文件規定，參加資格評審（考試）取得專業技術職務任職資格，根據單位崗位設置及聘用情況開展職稱聘任，職稱聘任與各專業技術崗位聘用有機結合。副科級及以上管理崗位人員，根據干部管理權限按照專業對口的原則開展職稱聘任。專業技術崗位分為高、中、初級三個層次。專業技術崗位序列中首席專家、專業主管、專業主辦一劃歸為高級專業技術崗位層次，專業主辦二劃歸為中級專業技術崗位層次，專業主辦三、專業協辦一、專業協辦二劃歸為初級專業技術崗位層次。操作崗位上的區域工程師一劃歸為高級專業技術崗位層次，區域工程師二劃歸為中級專業技術崗位層次。
三、優化企業人力資源管理，提高安鋼核心競爭力
關鍵詞：醫院；HR管理；關鍵原則
人力資源管理（human resource management，HRM）是醫院管理的核心和醫院興旺之本。醫院要在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，必須在數量上和質量上擁有一批高素質的專業技術人才。當前，如何加強衛生人才資源開發，吸引、培養、壯大衛生人力資源隊伍，如何通過專業的HR開發與管理相關措施促進醫院可持續發展，已經成為醫院所面臨的一項重要課題。
一、建立新型的用人機制
建立規范的人員進入程序，加強對新進人員數量和質量控制。對新進人員嚴格按照德才兼備的標準，公開、平等、競爭、擇優等原則錄用。對管理干部建立公平選拔制度，科及科級以下干部職工進行競爭上崗，實行任期目標責任制和干部輪崗制度。專業技術人員實行聘任制，聘任與任務和待遇掛鉤。強化勞動契約，知識和能力差的人員可以實行高職低聘或落聘而待崗或轉崗。這樣既可以調動現有醫護人員的積極性，又會增強他們的危機感和競爭意識，全面提高醫療質量。
二、建立合理的人才流動機制
一個單位應保持人員的相對穩定，同時要合理流動。過于穩定，必然出現“近親繁殖”，缺少開拓和更新；盲目流動，如跳槽下海、出國不歸，會造成人心浮動。所以，要合理制定人才流動機制，逐步建立起動態的、開放的人才管理模式，促進人才合理流動。
三、大力引進競爭機制
深化醫院內部管理體制改革。在醫院HR管理上應引入競爭機制。在分配制度上要充分體現多勞多得，獎勤罰懶的原則。在同一個醫院要按貢獻和工作效果的不同，各種待遇上要明顯拉開檔次，特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習。醫院領導應當對那些只考慮個人利益與名望，而不注重接班人的培養，不考慮學科建設與發展的科主任采取必要的行政干預，有利于青年人才的脫穎而出。
四、保持和激勵醫護人員
保持和激勵人員是HR管理必不可少的環節。通過加強醫院文化建設，營造良好的團隊氛圍，增加對全院人才隊伍的凝聚力。工作中嚴格要求，生活上真誠關心，應是醫院各級領導的工作要求。如為合同員工安排集體公寓，盡量為其提供方便工作和學習的環境；對生活上有困難的員工在住房上給予特殊的照顧；在獎金分配上，按照人員貢獻、崗位職責、學歷、職稱、工作時間等綜合因素進行分配等，從而調動全院人員工作的主動性和積極性。
五、加強人員績效考核和調整
人員績效考核具有導向作用，幫助全院醫護人員了解什么是組織的期望行為，使其有明確的奮斗目標。明確崗位職責，基本要求和工作內容；提高全院醫護人員的組織意識和主人翁意識。區別人員工作的貢獻大小，為人員的使用、培訓、晉升等提供依據?？己私Y果應成為醫院獎懲制度實施的客觀指標，對組織貢獻大的人員給予獎勵，產生成就激勵作用；對業績差、給醫護工作帶來不良影響的人員進行必要的懲罰，實行危機激勵，從而促進醫院整體醫療工作的不斷改善。
六、重視人員培訓和開發
醫院的健康成長與快速發展有賴于高素質的人才隊伍。為此，醫院應十分重視做好醫護人員的在職訓練和繼續教育工作，努力尋求各種機會和途徑提高醫護人員的學歷層次，鼓勵有潛力的醫護人員報考護理碩士、博士研究生，并為其創造條件。使整個醫療隊伍中形成一種你追我趕、不斷學習、奮發向上的濃烈學習氣氛。創造醫護骨干參加各級醫護學術交流會及學習班的機會。同時，搭建起和國際交流的平臺，擴大醫院在國際國內的影響，增強醫院的競爭力。
七、建立科學的薪酬管理分配制度
根據按崗定酬、按任務定酬、按績定酬的原則，建立起重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機制。實行以科室核算為基礎，以績效考核為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿的收入分配模式。不同崗位，對應不同級別，有不同的績效薪酬比例系數。從而在分配中真正體現一崗一薪、易崗易薪、技術含金量、崗位風險的分配機制。徹底打破干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣的分配模式。
八、加強醫院管理隊伍的職業化
隨著醫院管理要求的不斷提高，我國醫院必須改變管理隊伍的現狀，建立一支懂經濟、懂法律、掌握現代化管理知識和技術，符合市場經濟要求的職業化衛生管理干部隊伍。醫院管理者應通過醫院管理專業的專門學習與培訓，提高管理技能。
醫院作為一個特殊的部門，在HR管理上應結合自身的特點，認真實施相應的HR管理措施，有效地引入競爭機制，從經濟建設和衛生事業發展的實際需要出發，以優化HR管理為核心，建立有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，營造優秀人才脫穎而出的氛圍，激發醫務人才的積極性和創造性，從而促進醫院事業的全面進步。實現醫務人員與醫院的成功“雙贏”。
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1.當前人力資源績效管理體系面臨的問題
1.1績效評價的目的單一
績效評價是人力資源績效管理中的一個工作核心，它可以為企業的績效管理人達到績效管理目標、提升績效管理水平提供重要的參考依據。但是，當前我國企業對于績效評價的目的還認識不夠，片面地認為績效評價的目的就是評選優秀、發放獎勵。這樣以來，我國企業的績效管理人往往是將績效評價與發放獎金聯系在一起，績效評價過程中考慮到的是員工的各種經濟利益，通常為了不得罪員工而充當“老好人”，對員工的評價都相對較高，與此同時企業員工也在績效考評中刻意地隱藏自身的問題或者不足，盡可能地讓企業績效管人很難通過績效考評來發現企業的問題、員工的問題，如此一來就完全背離了績效考評的初衷。
1.2績效考核指標不科學
績效考核指標企業進行人力資源績效管理的一個重要參考標準，績效考核指標是否科學、全面將直接關系到企業績效管理的成效。然而當前我國許多企業并沒有認識到制定科學地績效考核指標的重要意義，導致企業人力資源績效管理水平一時間難以有效提升。企業績效考核指標的問題具體體現在兩個方面：首先，企業的績效考指標沒有照顧到不同部門之間工作的差異性?，F在一些企業以為對企業全體員工采取統一的績效考核指標是一種十分公平的做法，體現了對員工的一視同仁，然而這樣的績效考核指標看似合理，實際上卻十分不科學。例如某大型羽絨服品牌公司對各個部門的員工實行一套統一的績效考核指標，統一根據業務量來進行績效考核，在一年之中銷售部和生產部都銷售和生產了大量羽絨服產品，按照企業的績效考核指標可以獲得較高的提成和獎勵，然而公司的企劃部、行政部等部門雖然也做了大量工作，可是這些部門的許多工作都難以量化，由此可見該羽絨服公司的采用這樣的績效考核指標是不合理的。其次，績效考核指標的引領性作用難以體現?？茖W的績效考核指標可以引導企業員工認真奮斗目標、提升企業的業績，因此考核指標的制定一定要堅持“可達性”原則，讓企業員工“跳一跳”能夠摸得著，而不是設置的越高越好，如果指標太高反而會打消員工的工作積極性。
1.3績效管理需要企業部門共同參與
企業要想提升人力資源績效管理的效果，不僅要單純地依靠人力資源管理部門，還需要其他部門一起參與并承擔管理責任。例如企業的績效考核指標要想制定的科學合理，就要經過企業的上、下級和各個部門相互溝通、協商，這樣才能盡可能地照顧到各個部門的崗位特點、工作性質。與此同時，企業要制定科學的參與規則，保證各部門有序地參與企業的績效管理，不會對企業人力資源績效管理者造成額外的干擾。例如某企業在實行各部門交叉打分的績效考評方式，以此來保證企業人力資源績效管理的科學合理性，但是在實施過程中沒有制定出一套約束規則，結果出現了部門之間拉關系打高分的現象，同時也出現了部門之間互相壓低分數的情況，這樣就嚴重影響到企業的績效管理工作。由此可見，企業要想加強自身人力資源績效管理體系建設，必須要讓各個部門同時參與到績效管理之中，與此同時要有一套合理的保證機制，保證企業各部門有序地參與企業人力資源績效管理。
2.完善企業人力資源績效管理體系的舉措
2.1完善績效考評內容
企業要想切實加強和完善自身的人力資源績效管理工作，首當其沖要完善績效考核的內容，而且考核的內容應該照顧到“工作能力考評”、“工作態度考評”、“工作績效考評”以及“綜合素養考評”等眾多的層面，只有保證績效考評內容的全面性才能達到人力資源績效管理的最佳目標。企業完善“工作能力考評”的內容要涉及到企業工作人員的業務技能、創新能力、隨機應變能力以及發展潛能，通過完善“工作能力考評”的內容有助于從多個方面激發企業員工的工作活力和創造活力，從而切實提升自身的績效。企業完善“工作績效考評”的內容要照顧到企業工作人員的“年度任務達成度”、“員工工作完成情況與企業期望值的差距”以及“員工的工作性質和工作量”等多個部分，要從“數量”和“質量”兩個層面對員工的實際工作績效進行考察。另外，企業同樣也要完善“工作態度考評”和“綜合素質考評”兩個部門的具體內容，例如員工的職業素養、員工的責任意識以及員工的道德素質等，這樣將有利于培養員工的敬業奉獻精神，激發員工的工作積極性，提升企業政策執行的力度。
2.2確立科學的績效考核指標
確立科學的績效考核指標是保證績效管理工作有序開展的基礎性舉措，倘若缺少一套科學有效的人力資源績效考核指標，企業人力資源管理部門很難構建起一個完善的績效管理體系，提升企業人力資源績效管理的水平。為此，企業在制定人力資源績效考核指標的時候要本著SMART原則，保證考核指標能夠衡量、可以實現和目標清楚、明確。首先，要把關好企業關鍵績效指標的制定。企業要讓人力資源績效管理人員牽頭并在企業管理層領導和各部門負責人協助下組建一個負責關鍵績效指標制定的工作組，工作組本著長、短期利益同時兼顧、定性和定量考核相結合的原則，在經過討論、分析以及找員工談話的情況下制定出企業的關鍵績效考核指標。例如國內某著名發電廠制定的關鍵績效考核指標分為了業務性指標與安健環指標兩個大類，兩個大類中又分別包含了一級考核指標與二級考核指標，如此全面的關鍵績效考核指標有利地保證了企業人力資源績效管理工作的有序開展。其次，企業要重視“平衡計分卡綜合評估指標”的制定。企業通過“平衡計分卡綜合評估指標”可以把企業的整體目標細化為更為具體的績效考核指標，這樣將方便于企業進行周期性考評，也可以在一定程度上避免績效管理者在考評過程中由于主觀原因而出現偏差。
2.3優化績效考評目標
企業績效考評的目標不應該僅僅局限在獎懲方面，而是要謀求激發員工潛能、提升工作績效。例如著名學者Leveland提到，當一個企業把人力資源績效考評的目標放到促進員工發展上時，可以實現最大化的企業績效管理效益。為此，企業今后要努力優化績效考核目標，將目標由側重獎懲擴展到涉及員工職位升遷、員工淘汰和員工培訓等多個方面。如此一來，企業在多元化的績效考核目標的作用下將可以從不同方面激勵員工，提升員工的工作熱情。例如國內某房地產企業的績效考核目標涉及到獎懲、職位升遷以及員工培訓等多個方面，不僅有利于調動員工的工作積極性，調動了企業的凝聚力，而且大大提升了企業用人的科學性，為企業的健康發展提供了良好保障。
2.4注重績效管理的反饋控制
做好績效管理的反饋控制也是完善企業人力資源績效管理的一項不可缺少的工作，為此，企業首先要建立一套有效的溝通機制。企業要完善上、下級之間與部門之間的溝通機制，努力實現上級對下級工作的實時指導和部門之間的工作交流，保證上、下級能夠通過溝通和協商來解決實際工作中的一些問題，從而為實現企業的整體目標而邁進。其次，企業績效管理者要及時反饋績效考核結果。企業人力資源績效考核的最終目的是激發員工的潛能、提升企業的業績，要想達成這一目標需要通過績效考核結果來發現企業內部存在的問題，在對企業自身的情況有一個清醒的認識的前提下及時修正和完善自身管理，從而實現企業的良好發展。
【關鍵詞】重癥監護病房；護理； 人力資源
是各類危重患者集中治療、監護的特殊場所，工作量大，治療手段繁多，操作技術復雜，知識更新快，設備現代化，其組織結構和管理有其特殊性，對護理人員的配置要求明顯高于其它科室，護理人員的配備是否合理直接關系到護理質量。
1國外ICU護理人力資源分配情況
英國危重病協會推薦的疾病嚴重程度分級[1]所要求配備的理想ICU專職護士人數標準：(1)I級(患者能自主呼吸，血流動力學穩定，僅需要一般監測)，護士：患者0．5∶1；(2)lI級(所有患者接受機械通氣)，護士：患者為1∶1；(3)lI級(患者接受機械通氣，并且需要多個輸液／注射泵進行治療，或有復雜的監測和需要頻繁吸痰)護士：患者為1．5∶1；(4)IV級[除有Ⅲ級情況外，患者同時接受連續性腎臟替代治療(CRRT)或主動脈內球囊反搏術(IABP)治療]，護士：患者為2∶1。
2國內ICU護理人力資源配置不足現狀
2.1護理人力資源數量不足： ICU是各類危重患者集中治療、監測的特殊病房。工作量大，治療手段繁多。國內監護室患護比為1∶3～4[2]，目前，國內醫院患護比實際為1∶2．5[3]，由此可見．ICU護理人員普遍缺編。護理人力數量的不足導致了日均護理工時的急劇上升，不能滿足患者生理、心理和社會需要。
2.2護理隊伍結構不合理：ICU病房具有工作量大、病情緊急、變化快的特點，操作技術復雜，設備現代化，因此要求護理人力整體知識水平普遍較高。而目前ICU護理人員學歷、職稱普遍偏低，職稱結構以護士和護師為主體，主管護師只占少數，而副高職稱以上護理人員則無，護理人才斷層現象在所難免。由此可見，整體知識水平偏低，制約了護理人員素質的提高。
2.3護理隊伍不穩定：由于護理工作繁雜辛苦、夜班多、收入與辛苦程度不成正比、職業風險高、工作壓力大和工作負荷重，客觀上主要是護理職業生涯發展受限，自身發展機會少。與同年資的醫生相比晉升和深造的機會也比較少，護士自我實現的需要得不到充分的體現[4]。跳槽的護士數量逐年增加，造成了護士人力的流動性大，給ICU的護理工作帶來極大影響，降低了ICU成為一個經驗豐富、高效團體的可能性。
3 ICU護理人力資源管理對策
3.1合理配置護理人員：為了兼顧ICU質量及效益和維護護理人員的身心健康?？梢罁嶋H日均護理工時，根據不同病種、疾病危重程度來配置當班護士的人數。配置的護士數量和結構應滿足患者專科和基礎護理需要，并隨著醫療護理的不斷開展而動態地調整。國外醫院病房高、中、初級護理人員配置一般為1∶2∶4，能夠較好地發揮高級護理人員業務指導作用，保證基礎護理工作的落實[5]。國內學者認為理想的職稱結構比為護士30％、護師30％、主管護師30％[6]，學歷結構應該以大專、本科學歷為宜。分層次使用護士是提高護理人力利用效度的主要途徑．有利于提高護理質量。合理控制護理人力成本。
3.2優化排班：目前國內外各大醫院都在探索排班模式的改革，其中報道較多的有：(1)彈性排班法[7]：即根據科室每日的工作量排班，每周的上班時間按小時計算，值班制與備班制相結合，并要求護士能隨叫隨到。(2)自我排班法：即指護理人員自己參與排班的一種模式。由護理人員按照科室的排班模式，根據各自的需求選擇合適的班次。如同職稱的護士可以根據自己的個人生活，家庭生活及身體狀況來選擇。
3.3嘗試科內科間的短期調動：例如中心1CU可以與對其利用率較高的幾個科室聯合，設總護士長?？傋o士長可調動幾個科室的護理人員，特別是當大手術較多時，ICU會短期出現一個病人的高峰期，而普通病房的工作量會相對的減少，此時可派普通病房的護士到ICU幫助，而當有大批病人出1CU時則相反。
3.4優待護理人員，減少人員流失。調查顯示：ICU護理人員的流失量明顯大于其它科室，大量有經驗的護士流失給ICU的護理工作帶來很多負面影響。因此管理者應考慮：(1)減輕工作強度：采取科學的人員配置，盡量配備先進的設備；(2)改善工作環境：合理布局，減少噪聲來源，營造一個輕松愉快、共同協作的工作環境；(3)激發工作動機，適當增加ICU護士的晉升及深造的機會。
3.5聘用文秘和助理護士承擔間接護理項目：護士承擔了大量的間接護理項目和一些非技術性的護理項目，使得護士的勞動強度增大，建議由初級護士承擔低技術性的基礎護理項目；聘用文秘處理護理文書，同時簡化護理文書的記錄方法，避免重復勞動；成立護理臨床支持系統，減少護士外出的時間比如領藥、維修機器、護送患者檢查等。
4ICU護士的培訓與考核
國外重癥護理教育多安排在基礎護理教育結束、獲得護士資格后。一些國家還設立了重癥監護護理教育的專業團體，ICU的護士必須通過嚴格的專業考試和能力測試，取得相應的合格證書(CCN)后才能擔任ICU的工作。目前國內在這些方面均不能與國際接軌，針對此種現狀，首先要建立相應的教學體系，對ICU護士進行常規化教育。隨著醫學的不斷發展，重癥護理教育體系應包括急救技術、急救護理、臨床護理專家的培養以及使用床邊臨床判斷及醫療設備應用等內容[8]。目前國內外較為成功的教育模式有：根據醫院實際建立協會，團體委員會舉辦重癥護理現場表演；建立重癥護理協作網絡；建立國際重癥護理教育互聯網；建立重癥護理圖書館等。同時加強高等護理教育中重癥護理學的份量是解決人力缺乏，提高ICU護理質量的重要途徑。
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目前，由于公司的管理理念隨著時代的發展在不斷轉變，現代企業中人力資源的戰略規劃模式越來越受到社會媒體的廣泛關注?，F代化人力資源的主要任務是將人力資源管理逐步提升為戰略管理的核心內容，強調員工在公司經營和生產中的創造性和主動性，更加注重其在公司發展中的作用和地位，以人為本，從員工角度考慮問題，維護其在公司內部的切身利益，這為集團公司今后的發展提供了強勁的動力。
一、人力資源管理在制度管理和文化管理方面的發展
在現代化的公司管理中，由于以人為本思想的不斷深化，人力資源管理的發展需要從制度管理提升到企業的文化管理高度，這也是建立和促進公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理無法使員工發自內心地執行和遵守公司的規章制度，反倒會使員工感到限制和束縛，而文化管理卻不這樣，它能夠將員工的需求和人力資源管理、企業文化進行很好地融合，從而使公司的各項規章制度在每個員工心中扎根發芽，自覺約束自己的語言行為，促進企業文化的良好發展。為了更好地提高員工工作時的積極性、主動性、創造性和自覺性等，現在很多企業開始創建一種更加開放、民主的企業人力資源管理模式。這種管理模式不但大大降低了員工離職率，轉變了員工的工作態度，而且也符合企業員工對人力資源管理工作的期望值，使得員工更好地熟悉企業的人力資源管理戰略和企業發展戰略。
二、國內人力資源管理方面存在的問題
（一）缺少具體規劃和戰略布局
人力資源管理這個問題始終都是事業單位重視和關注的焦點，可是目前卻受到諸多因素的制約，無法使其朝著良性方向發展，不但造成企業單位的經營效益下滑，而且還導致大量優秀人才流失等問題。
（二）員工崗位職責不明，人員結構安排不合理
企業員工要在外部環境和內部條件的基礎上，做出符合實際情況的安排。如果沒有明確的崗位職責要求，就會造成管理混亂，在工作中無法對突發事件做出充足的準備。由于工作量的不同，所以安排的崗位職責會有所不同，企業單位為了減輕自身支出，往往會適當安排一崗多人或者一人多崗。表面上看起來這會提高公司的運營效率，但是實際情況是很多事業單位并不能夠對崗位職責和工作流程做出清晰地梳理，也沒有完整的崗位描述和工作說明書，因此也就不能做到崗位和人員的合理匹配，反倒降低了辦公效率，間接增大了財政支出。
（三）人力資源管理理念無法與時俱進，人才觀念淡薄
在一切資源中，人力資源是最寶貴的資源。在人力資源管理觀念中，明確指出人力是一種十分寶貴的資源。企業的健康發展離不開員工職業技能的提高，而要確保員工工作能力的提高必須先要重視企業員工本身，把人力當成一種資本。這樣以來，人力資源就會在強化訓練后成為企業的核心競爭力，同時在企業單位的價值分配中，人力資源是其中重要的一項環節。
三、人力資源管理遠景規劃與管理的重要性
現代社會中，越來越多的企業開始轉變思想，改革發展戰略，期望通過開展科學合理的人力資源管理措施來提高公司員工的工作主動性、積極性和創造性，從而形成企業的核心競爭力。人力資源的遠景規劃和管理主要分為兩個方面：1）表現在人力資源部門對公司內部員工實際工作情況的充分分析、調研的基礎上，然后通過制定精細的規章制度，包括培訓、升遷、獎懲、工薪、補充，以及人員調配等方面，進行具體的管理和規劃；2）人力資源的遠景規劃還表現在人力資源部門在企業政策、社會政策、甚至是國家政策的科學指引下，制定對公司組織計劃期內合理的人力資源管理政策、預算、實施和總體目標等內容。人力資源的遠景規劃和管理應該運用科學的人員激勵機制和績效考核機制，定量定性地分析內部員工總體的人力資源供需狀況，以此判斷如何增加員工工作的主動性、積極性和創造性，從而不斷加強公司內部凝聚力，實現企業的利益最大化和長期的發展目標。
（一）保證企業整體戰略計劃的實行
企業單位戰略管理的核心內容是人力資源管理，所以人力資源的遠景規劃和管理直接關乎企業整體戰略計劃是否得以順利推進。此外，人力資源的質量也決定著企業生產經營的操作過程是否流暢，所以說實現企業人力資源質量的提升是實現企業良性循環的重要保證。
（二）人力資源的優化配置
由于目前國內企業所受外部環境和內部政策的影響，企業員工的工作狀態也是處于不斷變化之中，人力資源的遠景規劃和管理有利于解決公司員工的利用困境、從容應對企業員工的工作不穩定狀態，另外，實現人力資源的戰略性規劃可以充分發揮員工的潛在能力，提高員工的工作效率和員工積極性，從而實現人力資源的優化配置，為企業發展爭取更大利益。
（三）實現員工和企業的最大化提升
無論對于企業本身還是身處其中的員工來說，人力資源的遠景規劃和管理都具有非凡的意義。1）企業的戰略性規劃模式可以成為其在市場競爭中的強有力后盾，為企業的發展注入創新活力，因此對企業的長遠目標來看是不可缺少的一項內容；2）對于企業員工來說，人力資源的遠景規劃可以更好地維護廣大員工的切身利益，科學合理、公正公平、以人為本，實現企業員工素質的快速提升。
四、人力資源遠景規劃和管理的有效途徑
通過以上分析，公司要實現自身真正的健康發展，必須充分重視人力資源遠景規劃與管理的重要意義，選擇適當的方法、渠道實現人力資源的遠景規劃和管理；從人力資源遠景規劃的立場看待問題，在如今激烈的社會競爭中，企業發展更加需要員工的支持和信心，明確發展目標，制定符合實際情況的應對措施，才能實現企業的良好發展。
（一）提升人力資源管理人員的素質
企業人力資源的遠景規劃者和管理者首要具備一定的工作經驗和過硬的專業能力，這樣在處理各種意外事故的時候才不至于驚慌失措，錯失機會；企業單位在人力資源管理部門工作人員的聘用和選拔方面，應該嚴格按照標準選擇素質較高、專業知識豐富、綜合能力較強的人才，以此實現人力資源遠景規劃和管理的整體水平的提高，同時保證企業各個環節的高效管理和良性發展。
（二）企業戰略規劃和人力資源規劃相互結合
企業的整體戰略規劃要和人力資源規劃相互結合，要求企業管理人員對人力資源管理做到充分重視，并將其提升到企業發展戰略的核心內容，根據外部條件的變化適時改變或者調整人力資源的管理措施，使之更加具有實用性。
結束語
企業的人力資源遠景規劃和管理要盡可能滿足員工的利益訴求，盡可能將企業目標和員工利益互相融合；而且從整體上來看，企業的人力資源遠景規劃還必須滿足企業自身的發展、利益和目標，所以說企業人力資源的遠景規劃和管理并不能在短時間內迅速完成，這需要經歷一個漫長的時期，它應該經受得住實踐的檢驗，因此更加需要企業員工、公司管理者和人力資源管理規劃者的共同努力。
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