發布時間：2023-09-25 17:40:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的采購管理的合同管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：軍需品采購；合同；管理
軍需品采購合同管理，是指軍需品采購機構依照法律和軍需品采購合同管理有關規定，對采購合同簽訂、履行、指導、監督等一系列保障軍需品采購合同貫徹實施的活動。管理實踐中，應針對各環節的特點，重點把握好影響合同執行質量的主要問題。
一、合同簽訂環節應把握的問題
軍需品備采購合同簽訂，是軍需品采購機構根據總部下達的采購計劃，按照規定的采購方式組織召開采購會議，經過專家組評審確定裝備生產商，并與之簽訂采購合同的過程，此環節應把握以下三個問題。
（一）承制單位的選擇
軍需品承制單位應具備以下條件：依法注冊，能夠獨立承擔民事責任；財務狀況、履約信譽較好；擁有穩定的生產場所，設施齊全、配套，性能先進，具襯批量生產的能力；技術、生產、管理人員結構合理，整體素質好，并通過國家質量保證體系論證；具有完備的售后服務體系和相應的裝備大修能力。能夠履行有關軍事保密義務，并能夠在戰時和平時軍事行動中提供有關支援服務的非外國獨資企業。因此，在軍需品承制單位的選擇上應嚴格按照以上規定審核，符合要求的企業可以參與軍需品采購，反之則沒有參與資格。
（二）承制單位的資質審查
資質審查主要是對軍需品承制單位資信及履約能力的審查。通常包括：供貨企業主體資格調查，人權限調查，產品權屬調查，資信狀況調查。軍隊是一個特殊的消費集團，簽訂軍需品合同的目的不是為了贏利，而是為了保障部隊建設與戰備的需要。作為軍需品采購機構對承制單位進行資質審查主要是為了規避采購風險，保證采購合同的履行。特別要注意，對經營出現困難，轉產轉制、搬遷等企業更應嚴格審查。
（三）采購合同條款的訂立
軍需品采購合同的性質問題，目前還沒有明確的法律界定。軍需品采購合同本質上應屬于經濟合同，在軍需品采購合同條款訂立方面，應嚴格按照經濟合同的要求執行。內容上要盡量完備，語言要精煉，用詞要準確。對于物資性能、技戰術指標及特殊要求應以數字的形式表示，不能采用數字的應詳細說明裝備所應達到的技戰術指標。按照部隊軍需品采購合同慣例。軍需品一般由供應商發運至接收部隊，在條款訂立上應明確規定發運方式、費用承擔方及運雜費結算方式。對于預付款問題，按照總后財務結算中心要求一般控制在30％以內，特殊情況下可控制在50％以內。
二、質量驗收環節應把握的問題
軍需品質量驗收，是指軍需品生產企業完成裝備生產后，由采購機構組成質量驗收組赴生產企業實施質量檢驗的過程：軍需品質量驗收的主要內容是軍需品技戰術指標，外包裝、備品、備件及技術資料的檢驗，此環節應把握以下三個問題。
（一）質量驗收的時機
軍需品質量驗收的時司應根據采購合同規定的交貨時間和驗收方式與生產企業協商確定。一般情況下應在生產企業完成生產后發運前組織實施。
（二）質量驗收前的準備工作
軍需品質量驗收前的準備工作由采購機構準備和生產企業準備兩部分組成。采購機構準備工作主要有：編制質量驗收方案和驗收會議材料；邀請委托單位領導和軍地專家組成驗收組；制作軍需品發運單、軍需品履歷書等內容。生產企業準備工作主要有：軍需品驗收前的調試、自檢；驗收儀器、設備、工具的準備；驗收會議和操作現場的安排；軍需品操作演示人員的安排；驗收組人員住宿等內容。
（三）質量驗收的組織實施
軍需品質量驗收的組織實施主要包括召開驗收會議、軍需品現場檢驗、驗收總結等內容。在實施過程中，應按照質量第一的原則嚴格把關。對軍需品質量驗收的抽檢比例應合理，一般情況下控制在5％以內，針對新研制定型、以往驗收問題較多、部隊反映問題較多的軍需品應提高抽檢比例，有條件的可以全部驗收，并可根據現場條件模擬戰術背景進行演示驗收。
三、經費結算環節應把握的問題
軍需品采購合同結算，是指軍需品采購合同履行完畢后，向供應商支付貨款的行為。軍需品采購合同結算包括采購貨款和運雜費的支付，此環節應把握以下兩個問題。
（一）合同貨款的支付
根據軍需品采購有關規定，軍需品采購合同結算應進行審價，未經審價的采購項目，在合同結算前由采購單位組織審價，報軍需品分管部門審核，并經總后司令部和財務部審定后進行結算。
【關鍵詞】核電；汽輪機；配套散件；采購合同；執行管理
0 前言
設備采購是核電建設過程中一個非常重要的環節，交貨是設備制造完工、具備交付用戶安裝條件的一個重要標志，到貨是從制造廠裝車發運、經過路途運輸、抵達目的地的過程，設備到貨也意味著采購合同進入了收尾階段。對于合同用戶而言，從設備制造至到貨階段可以統稱為設備采購合同的執行管理。
核電站汽輪發電機組（簡稱“TG”）設備采購合同主要包含汽輪機、發電機、勵磁機、凝汽器、汽水分離再熱器及其輔助系統設備，是核電站常規島主廠房中最龐大、最關鍵的設備，這些設備的安裝進度往往是常規島安裝關鍵路徑，而設備物項到貨通常直接影響現場安裝進度的順利與否。
福清核電6臺百萬千瓦級汽輪發電機組設備全部由東方電氣股份有限公司成套供貨（簡稱“東方電氣”），具體由下屬三大支柱企業實施制造：東方汽輪機有限公司（簡稱“東汽”）、東方電機有限公司（簡稱“東電”）、東方電氣〈廣州〉重型機械有限公司（簡稱“東重”）。TG設備采購合同含1.5萬多項設備及材料，近20萬件的總體數量，其中設備配套散件部分由東汽供貨的汽輪機和凝汽器就占據整體75%的數量。換而言之，如何有效解決好汽輪機和凝汽器散件交貨管理，即可基本實現TG設備采購合同散件交貨管理的突破，進而積極影響龐大的TG設備采購合同管理效率。本文以比較典型的福清核電3號機組汽輪機配套散件到貨為例，進行管理實踐總結與探討，可為由國內汽輪機制造廠供貨的核電機組TG設備采購合同交貨管理提供一定的借鑒意義。
另外，東方電氣股份有限公司承擔了近五年來國內新建核電站的汽輪發電機組成套設備較大份額的供貨合同訂單。因此，本文的管理實踐總結，還具有一定的代表性和推廣價值。
1 配套散件交貨管理特點分析
福清核電3、4號機組采用由東方汽輪機有限公司制造的單軸、三缸、四排汽、沖動式凝汽式半轉速核電汽輪機，每臺汽輪機配置一套單層的高中壓模塊和兩套相同的雙流低壓模塊。其中低壓模塊的主體設備有低壓外缸、低壓內缸、低壓轉子、軸承箱、隔板、汽封體、分流環，共86件。除此之外，全部為主體設備所配套的散件，主要有連接螺栓、螺母、墊圈、調整墊片、止動墊片、板、密封環、懸掛銷、定位鍵、螺塞等，它主要起到連接、緊固、拉伸、調整、隔熱、密封、限位、定位、支撐、封堵等作用，大約有6萬余件數量。
國內汽輪機廠家下屬制造分廠多達10余個，且各分廠地點布置在方圓幾十公里，甚至上百公里不等。在各個制造分廠承擔集團分派的任務指標過程中，以內部產值提升或重點任務完成作為首要目標。汽輪機主體設備體積大、制造周期長，占據采購合同的價值份額較高，每完成一個重大的制造節點，通常即可申請支付設備里程碑制造進度款，因此制造廠領導關注度高，生產積極性強。而主體設備的配套散件通常對制造分廠的產值貢獻不高，數量巨大且繁雜，費時費精力，因此制造廠對設備配套散件生產的重視程度不足，積極性不高，進而影響了配套散件的交貨進度。
2 現場施工工序與配套散件到貨的時間分析
在福清核電3號機組TG設備采購合同交貨過程中，因各種原因汽輪機主體設備與所配套散件出現不同程度的交貨滯后，直接導致一體化三級施工進度計劃調整了4個月，并制定了新的B版汽輪機三缸扣缸完成里程碑節點目標。從福清核電3號機組A版一體化三級進度計劃中汽輪機本體低壓部分安裝主要施工工序與配套散件到貨時間進行對比分析來看，主體設備到貨時間較工序計劃開始時間均有一定的提前量，但配套散件到貨最大的偏差時間為95天。因此，配套散件的到貨情況，是制約3號機組汽輪機本體安裝進度計劃順利實施的主要原因。
3 設備采購合同執行管理
3.1 明確職責分工，打造管理團隊
組織是實現目標的最重要因素，為扭轉3號機組TG設備配套散件的交貨局面，實現4號機配套散件交貨管理目標的突破，依據各單位的合同關系進行角色定位，并明確分工出施工單位、EPC總承包單位（分福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三個主體單位的職責，強調各單位科學策劃，緊盯目標，重抓落實，努力打造出一支善于事前策劃、事中控制、事后總結的管理團隊。
3.2 建立統一接口管理模式
在明確各單位職責的基礎上，從流程管理、清單模板、設置唯一接口人三個方面統一了接口管理模式，對散件交貨管理的管理措施進行了細化和明確。
3.2.1 根據已明確的各單位職責分工，理清施工單位（物資部、施工隊、計劃部）、EPC總承包單位（含福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三方的清單從提交核實落實反饋的流程，并明確每一個流程的處理周期和建立月度反饋機制。
3.2.2 鑒于配套散件清單條目較大，經各方多輪次的充分協商，基于各方使用、落實方便的前提下，規范了統一的配套散件清單模板，最大限度的節約反饋時間和提高落實效率，使各方在統一的清臺上溝通交流。
3.2.3 各單位指定一名負責人作為唯一的單位接口人，負責需求清單各個環節的提交核實落實反饋，確保信息的統一出口，使各方溝通交流建立在統一的接口平臺上，最大限度地減少反復溝通成本。
3.3 成立專項協調小組
為應對現場臨時突發急需散件物項，在第一時間內機動靈活地響應現場施工需求，以及當制造進度計劃出現一定的偏差量時，有組織，有意識的能在第一時間內通過各種渠道予以協調解決。
3.3.1 由福清項目部、北京采購部、東方電氣、東汽四方各抽調兩名計劃工程師，組成配套散件專項協調小組，針對現場急需物項深入東汽下屬制造分廠進行重點落實與督促。
3.3.2 通過長期駐廠或短期出差的方式深入東汽下屬制造分廠或車間進行逐條散件的落實，可以確保配套散件的交貨效率和力度。
3.3.3 打破傳統福清項目部需通過北京采購部協調督促廠家交貨的工作方式，針對現場提出的急需散件，可直接與東方電氣建立聯系渠道，可以將福清現場實際進度和需求情況第一時間反饋給制造廠家，確保信息準確性和及時性。
3.4 建立季度設備制造、交付協調會機制
由北京采購部負責組織建立季度設備制造、交付協調會機制，以施工單位編制的五級施工進度計劃和由東方電氣編制的制造、交付一體化三級進度計劃為導向，每季度召開設備制造、交付協調會，并由東方電氣承辦會議的相關工作。該會議每季度召開一次，由北京采購部系統設備處處長主持，主要協調解決福清核電3、4號機TG設備制造、交付過程中的各類問題，參會人員由各單位的處長、進度控制經理、商務經理、監造工程師、項目經理組成、車間主任。
3.5 建立計劃的跟蹤、糾偏、考核機制
3.5.1 計劃的跟蹤
由東汽計劃工程師根據制造、交付進度計劃，深入各制造廠區、車間，做好進度計劃的日常跟蹤、檢查、記錄。
3.5.2 計劃的糾偏
當制造、交付進度計劃出現偏差≤7d時，通過車間班長、主任進行協調，通過延長工作時長、調整制造工位、增加制造人力等組織措施進行糾偏。
當制造、交付進度計劃出現偏差>7d時，提交季度制造、交付協調會討論，或通過專項協調小組向各自上級匯報，并采取調整廠內的排產計劃、優化制造工序流程、調整現場施工邏輯等措施進行糾偏。
3.5.3 計劃的考核
為體現進度計劃的嚴肅性，使計劃擲地有力，按時完成。由東方電氣負責編制TG制造、交付三級進度計劃，并經季度設備制造、交付協調會討論、和生效，由北京采購部對該計劃的到貨情況進行考核。
4 實施效果分析
通過管理實踐總結建立起從配套散件需求清單的提交、核實、落實到反饋的流程管理和計劃的跟蹤、糾偏、考核、會議等一套完善的TG設備配套散件交貨管理機制，已經在福清核電4號機設備采購合同執行管理中應用實施，4號機配套散件到貨時間相比于現場需求時間有40～130天的提前量，故證明一系列管理措施是有效的、可行的。
根據財政部、建設部《關于房管機構轉制資金有關問題的通知》（財規〔2000〕24號）和我市建立政府住房基金預算管理等有關文件規定，現就我市直管公房管理機構轉制資金的建立、使用和管理等有關具體問題通知如下：
一、市、區縣所屬房管機構出售直管公房取得的售房收入扣除公共維修基金（售房收入的30％）后的出售收入應全部納入政府住房基金預算管理。公共維修基金的歸集管理和使用仍按照北京市房地局、房改辦、財政局《關于歸集住宅共用設施設備維修基金的通知》（京地物字〔1999〕第1088號）的有關規定執行。
二、市區縣房地局應將所屬房管機構收取的直管公房的出售收入于每季度末之前十日內按照有關規定，填制“一般繳款書”，分別就地繳入市、區縣級金庫。
三、轉制資金從納入市、區縣“政府住房基金”預算管理的直管公房出售收入中列支。
各區縣房地局應將所屬房管機構的企業改革方案連同轉制資金使用計劃分別報送同級財政部門和市國土資源和房屋管理局，經審核后由同級財政部門按年度支出預算撥付資金。
四、轉制資金的開支范圍包括：
（一）在參加企業社會保險統籌之前，支付房管機構離退休人員的離退休費、醫療費；
市、區縣房管機構離退休人員在未納入社會保障體系之前，房管機構應在上一年第四季度前向同級財政部門報送本年度所需離退休費、醫療費使用計劃。由財政部門按照房管機構實有離退休人數，參照事業單位離退休費、醫療費開支標準核定后按上繳的直管公房出售收入入庫進度辦理資金撥付。
（二）按規定支付房管機構富余職工解除勞動合同關系的一次性補償金；
（三）房管機構改企轉制或者組建新企業的啟動資金。
第（二）、（三）項開支按直管公房出售收入15％比例核定。2001年1月1日前已出售的直管公房，按直管公房出售收入2000年12月31日帳面余額15％的比例補提。
五、市、區縣房管機構改制為企業后，應盡快參加企業職工社會保險統籌；參加統籌后企業的離退休人員的離退休費、醫療費相應由社會保險經辦機構支付，不再從轉制資金中列支。關于社會保險統籌問題待與勞動和社會保障局研究后另行通知。
六、各房管機構要嚴格按照規定的開支范圍專款專用，定期編報轉制資金支出使用報表，并不得以轉制為名，挪用和坐支轉制資金。對違反本通知規定和有關財經紀律的，財政部門要立即收回撥付的轉制資金，并追究直接責任人和有關領導的責任。
為深化城鎮住房制度改革，培育和發展住房二級市場，規范已購公有住房和經濟適用住房上市出售收益分配和管理，根據《中華人民共和國城市房地產管理法》、《國務院關于進一步深化城鎮住房制度改革加快住房建設的通知》、建設部《已購公有住房和經濟適用住房上市出售管理暫行辦法》和財政部、國土資源部、建設部《關于已購公有住房和經濟適用住房上市出售土地出讓金和收益分配管理的若干規定》等有關規定，我們制定了《北京市城近郊八區已購公有住房和經濟適用住房上市出售土地出讓金和收益分配管理暫行規定》。現印發給你們，請遵照執行。
附件：北京市城近郊八區已購公有住房和經濟適用住房上市出售土地出讓金和收益分配管理暫行規定
為規范已購公有住房和經濟適用住房上市出售收益分配管理，培育和發展住房二級市場，根據《中華人民共和國城市房地產管理法》、《國務院關于進一步深化城鎮住房制度改革加快住房建設的通知》、建設部《已購公有住房和經濟適用住房上市出售管理暫行辦法》和財政部、國土資源部、建設部《關于已購公有住房和經濟適用住房上市出售土地出讓金和收益分配管理的若干規定》等有關規定，制定本規定。
一、職工個人購買的經濟適用住房和按成本價購買的公有住房，房屋產權歸個人所有。
二、已購公有住房和經濟適用住房上市出售時，由購房人按上市出售的已購公有住房或經濟適用住房所在地的標定地價的10％交納土地出讓金或相當于土地出讓金的價款。在標定地價明確前，土地出讓金或相當于土地出讓金的價款暫按房屋售價的3％交納。
購房者繳納土地出讓金或相當于土地出讓金的價款后，按出讓土地使用權的商品住房辦理產權登記。
三、已購公有住房和經濟適用住房的土地使用權是以劃撥方式取得的，其土地出讓金依法上交財政，專項用于城市基礎設施建設。
已購公有住房的土地使用權是以出讓方式取得的，其上交的相當于土地出讓金的價款按已購公有住房原產權單位的財務隸屬關系和財政體制，分別上交中央財政和地方財政或返還原產權單位，專項用于住房補貼。其中已購公有住房原產權屬行政機關的，全額上交財政；屬事業單位的，50％上交財政，50％返還原產權單位；屬事業單位的，全額返還原產權單位。
四、職工出售已購公有住房屬于規定標準面積內的部分，其售價在每建筑平方米4000元（含）以下部分，全部歸出售人所有；售價在每建筑平方米4000元－5000元（含）的部分，80％歸出售人所有；售價在每建筑平方米5000元以上部分，50％歸出售人所有。售價扣除歸出售人所有部分后，余額比照第三條第二款的規定上交財政或返還原產權單位。
屬于超標面積部分，其售價扣除售房職工支付的購買超標面積的房價款后，余額比照第三條第二款的規定上交財政或返還原產權單位。
五、已購經濟適用住房上市出售時，除由購房人按第二條規定標準繳納土地出讓金外，其出售收入全部歸出售人所有。
六、出售人是住房面積未達到規定標準的職工，可申請返還其夫婦雙方應得的住房補貼，返還額不超過上交財政或返還原產權單位的售房收入部分且不超過職工應得的住房補貼。
七、已購公有住房和經濟適用住房上市出售應按有關規定交納稅費。
目前國內外承包的工程項目以EPC總承包項目居多，即為完成工程建設項目所進行的設計、采購、施工、試運行等工作全部由承包商來完成，而設備采購管理工作對于EPC總承包項目至關重要,有效的設備采購管理對順利實現EPC總承包工程項目的費用、進度、質量三大控制目標任務起著至關重要的作用。采買、催交、檢驗和運輸是構成設備采購管理工作的主要內容,而設備采購管理的現場服務工作是設備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設備安裝的開始，因此設備采購的現場服務工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項下的設備采購管理。本文以某設計院總承包管理模式為例淺談設備采購管理中的現場采購服務工作。
關鍵詞：現場采購服務；影射；設備采購管理問題；解決方法；
1 概述
設備采購管理是工程總承包項目管理的重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎，其對工程建設項目的順利實施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。
EPC總承包項目多采取項目經理負責制，矩陣式管理的模式，項目采購部即是設備采購工作的組織者同時也是設備采購工作的執行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項目管理理論的要求在項目采購部配備齊全工作范圍嚴格界定的采買、催交、檢驗、運輸人員在短期內是難以做到的。
因此在人員有限、設備采購現場工作經驗不足的情況下，項目采購部如何能更好的完成總承包項下的設備采購現場工作需要我們去思考和探索。
2 現場采購服務工作
2.1 設備開箱驗收與移交
設備的驗收與移交工作主要通過上面網格中的兩種方式進行。設備到場后在卸貨前應進行檢查，若發現設備有破損情況， 應保持其原有狀態，并留有影像記錄、以便劃分責任； 要求各方在到貨清單上簽收設備，并認真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》。具備安裝條件的設備直接移交給施工單位保管并填寫《設備移交單》，定期監督檢查其設備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設備進行臨時存放,按設備的性質劃分為機械、電氣、儀表等種類，根據設備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。
2.2 隨機資料的整理移交
現場設備隨機資料的整理及移交工作也是重要的一個環節。由于到貨設備量大，設備無集中倉儲條件，因此大量設備隨機開箱資料及設備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內，再對照合同逐一將每份設備資料、產品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設備供方補供的設備資料插入。
2.3 催交設備、組織現場服務
現場定期召開工程例會，會上施工單位、業主管理人員、監理等匯報工程進度，同時提出設備到場時間要求或到場設備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實的問題給出答復。因此為兼顧催交和現場問題的處理，現場采購人員要責任分工。部分同志負責跑現場；另外同志就主要在辦公室守著電話負責聯系、記錄、接發傳真，到場服務人員的接待、記錄等工作。
2.4 針對設備在驗收、安裝、調試中發現問題與供方和專業人員及時溝通、處理
2.4.1 采購人員在現場與各方人員的工作關系（見下圖）
協調、處理現場的設備問題是現場設備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現場設備問題反饋給設備供方或院專業技術人員，在最短時間內獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。
2.4.2 現場工作要腿勤、嘴勤、手勤。
（1）對于施工單位、業主反映的到貨設備質量問題，應親自到現場察看、找相關人員具體了解其原因、現象，最大限度的把現場情況通知到相關單位和人員，這樣有利于準確、快速的解決問題。
（2）在現場要主動參與專業人員、供方現場服務人員、施工單位及業主就現場技術問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅持實地了解、及時反饋、現場跟蹤、勤于思考的工作態度，力爭在工作中掌握更多設備的原理、性能、故障判斷和排除方法。
2.4.3 設備問題處理
由于設計及制造缺陷，造成到場設備質量問題，需確定處理方案。對于不能在現場處理的及時通知返廠處理。對于能在現場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協的設備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價。現場處理完成的質量問題還需與相關責任方通報處理結果，進行后續的扣款事宜。
2.5 設備投產驗收與決算
工程項目投產后，項目采購部參與同業主的總承包合同決算工作。設備采購合同的付款分以下幾個階段：預付款、發貨款、到貨款、驗收投產付款、質保金。其中到貨款、驗收投產付款、質保金的支付需要現場提供相應的付款憑證，即《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》、《合同設備驗收投產證書》、《合同設備保證期滿證書（含結清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現場設備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標志，即：現場開箱檢驗、設備投產驗收、質保期結束驗收。上述各個階段的過程記錄及與業主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據。
3 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題及解決辦法
3.1 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題
3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發貨款已支付的情況下，部分現場急需安裝設備不能如期到場，制約工程進度。
3.1.2 成套供貨裝置總體運行穩定，但由于其個別配套設備質量差，影響整套裝置性能。
3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設備制造過程缺乏質量控制手段，導致到貨設備存在質量缺陷，無法滿足現場生產需要。
3.1.4 現場到貨設備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設備及隨機資料在存放及二次倒運過程中丟失損壞。
3.2 問題產生的原因分析及解決辦法
3.2.1 深入、細致地做好招標階段工作，從源頭避免和降低質量風險。
（1）嚴把合格供方推薦關
合格供方推薦包括成套設備供方推薦及具體合同中配套設備供方的推薦。嚴把合格供方推薦關，杜絕無技術、無能力、無信譽的“三無”企業參與項目是保證設備質量的基礎。在對合格供方進行認真篩選的基礎上，同時應建立嚴格的合格供方推薦責任追究制度，即建立質量負責到底責任制；誰推薦誰負責責任制。因為只有借助于制度的約束和獎懲機制的落實，才能保證合格供方的推薦慎重、真實，進而才能保證合格供方的質量。
（2）全面理解和貫徹最低價中標的原則
根據《中華人民共和國招投標法》第四十一條“中標人的投標應當符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；（二）能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外。”可見“最低價中標”并不是在所有投標中報價最低的投標。中標的最低報價還要滿足兩個條件：一是滿足招標文件的各項要求；二是投標價格不得低于成本。通常項目設備費占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設備投資是挖掘節約項目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設備投資就可以忽視設備質量，一味貪圖便宜。因此，我們應全面理解和認真貫徹“滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低”的中標原則，使評標過程有章可循，充分體現公開、公平、公正和誠實信用的原則，使定標結果經得起時間和實踐的檢驗。
3.2.2 大力加強設備采購合同履行階段的管理，努力實現保質、保量、如期的控制目標。
（1）加強有效的合同管理工作
合同管理的目標就是項目管理的目標，在一個項目中，有幾份甚至幾十份相互聯系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責任，進而保證項目的順利進行。
做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。
（2）切實做好設備監制和驗收工作
目前，缺乏對設備供方加工、檢驗、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節點的有效控制，以及對設備原材料質量、加工制造精度、裝配質量的監督和檢驗，特別是出廠前的檢查、驗收是設備不能如期交貨、及到場設備制造質量難以保證的主要原因。為適應總承包項目發展和不斷增多的趨勢在項目組織機構中，專人負責組織協調設備監制和驗收工作。在項目開始之初即著手編制項目設備采購合同監制、驗收計劃；相關專業參與人員安排，如需外聘人員，應事先提出具體要求和申請。在參加現場監制或驗收前，負責人應組織相關人員結合具體合同的技術要求，明確監制或驗收的項目、考核指標，并編制表格，準備技術資料。
（3）靈活運用資金支付手段，促進設備采購合同履行
在多數合同執行過程中，隨著資金、設備在買方與賣方之間的轉移，買賣雙方的主動權在交替變化。因此設備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進合同正常履行的有效手段。同樣，多數情況下賣方已完全按合同規定的條款履行合同義務，但由于業主方不能如期支付設備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應考慮墊付部分設備款。
3.2.3 加強現場設備管理，嚴格履行設備入出庫制度
（1）做好前期庫房規劃
在項目初期，應根據本項目預采購設備內容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運輸、方便看管等因素，充分利用現場的現有條件，在設備到貨前建立庫房，并繪制項目現場庫房布置平面圖，同時應做好基礎工作，如成立管理機構、制訂工作程序、編制相應表格、了解具體設備存放要求等等。
（2）有序、高效做好庫房管理工作
設備到場后，在各方人員共同參與下，根據合同供貨范圍開箱詳細清點，并辦理設備及隨機資料移交手續。若發現缺件或質量問題，由采購人員立即通知設備供方解決。同時，庫房管理人員應根據隨機資料中規定的設備存儲要求，將該設備入庫妥善保管。對于隨機資料中無該設備存儲說明的，由采購人員向設備供方索取。
4 結束語
現場設備管理在整個項目運行過程中承上啟下，其對于及時發現供貨設備的缺件和質量問題；保持設備出廠狀態；保證設備安裝工作的順利開展；準確劃分設備供方、施工單位的責任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強設備采購人員的現場采購服務水平，激發學習采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項目的不斷發展做出貢獻。
5 參考文獻
[1]劉伯才等：《工程項目管理實用手冊》，化學工業出版社，1998.10
[2]胡德銀、王華年等：《工程建設項目經理培訓教材 采購管理》，2000年版
關鍵詞：物資；合理采購；管理
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01
在眾多企業中，正面臨著日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸縮短，消費者的產品需求多樣化。采購是企業生產產品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱，是成本控制的重點。物資材料采購管理是企業降低材料成本，增強市場競爭力，提高利潤水平的有效手段，是企業經營管理過程中的一個重要環節。為適應市場形勢的發展，應加著重加強物資采購管理。
一、企業物資的合理采購
1.物資材料價格變化的特點
在社會主義計劃經濟時期，材料的定價權屬于國家，由國家計劃統管，國家在核定材料的原價基礎上加上材料的運雜費、運輸損耗費、采購及保管費等，經政府有關部門批準后，成為地區材料價格標準，如有價格變動，國家下達調價文件，作為日后結算的依據。當今的社會主義市場是國家宏觀調控下的市場，市場的競爭是以公開、公正、公平為前提，其核心是價格，價格作為調節杠桿，必須服從價值規律，材料價格主要由材料銷售單位確定，根據市場供求狀況，自主定價，隨供求關系發生變化，材料價格的多變，給合理確定材料價格帶來一定的困難。
2.材料采購及管理普遍存在的問題
1）材料的發票價格與實際價格不相符。有些管理部門以發票價格控制可調材料價格，按發票價進行調整，某些采購單位的發票價高于實際價，在調整中存在很多的問題，材料采購渠道不同，價格差異也較大，用發票價控制價格，根本無法控制質次價高的材料；材料采購回扣比較嚴重，也是社會上普遍存在的現象，“回扣費”已納入發票價中，國家利益被某些不法采購人員或所謂的“關系單位、關系人員”以“合法”的形式拿去了。材料發票管理混亂，材料經銷部門給他們一定的好處費就可任意開發票，甚至個別經銷商、個體戶利用自己手中的空白發票，隨意填寫單價，并且虛開發票已成了個體工商戶創造經濟效益的工具，仿真手法更加嚴密，給經營管理工作帶來了很大的難度。以上可以看出，如果單單用發票價控制和調整價差，必將造成材料價格的不實或失控。
2）企業隨著安全管理工作壓力的逐步加強，領導的主要精力放在安全生產上，而物資的采購則多是分散在全國各地。質量、價格不一，規格型號不一，采購空間大，加上當前物資采購處于買方市場且內部控制制度的不完備，這就給某些不法采購人員創造了很多的“有利條件”，如當前社會上經常出現的舍近求遠現象，打著“照顧關系”或“領導授意”的旗號隨意訂貨定價現象，為了照顧個人關系，人情關系，質量好的價格低的不買，反而采購價格高的質量差的產品，這樣不僅影響了產品生產質量，帶來安全隱患，而且增加了成本。顯然，有些舊的管理模式已不能適應當前的經濟發展。因此，按照國家法律法規和上級管理規定，制定和完善材料采購的管理方法、制度，規范運作程序，是企業經營管理的一項重要任務。
二、加強鐵路企業物資采購供應管理的建議
1.改進采購流程，建立物資采購管理規章制度。鐵路企業物資部門主要控制采購成本和購貨成本，應以最低的成本提供恰當數量、恰當時間、恰當地點、恰當價格、恰當貨源的高品質物料，保證企業生產的需要。企業采購流程不單純是個成本問題，而是根據企業的需要購進優質的材料問題。企業要想在競爭激烈的經濟環境中求存、制勝，必須結合采購管理重點，全面系統考察自身的采購業務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環境，提高企業的生存能力。加強物資的計劃管理，建立采購申請制度，明確相關部門或人員的職責和權限及相應的請購和審批程序。根據各部門上報的年度所需物資計劃及倉存情況，每年第四季度統籌做好第二年的物資供應計劃，力爭按時準確上報企業年度材料計劃，并嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。對于超預算和預算外的采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續。
2.改進物資采購分類，建立供應商評估和準入制度。物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在企業生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。企業應當建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議，建立供應商管理信息系統，對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整。
3.加強采購計劃與物資訂購合同的管理。采購計劃管理是采購流程中不可缺少的一個重要環節，它的目的在于確定物資采購的品種、規格、數量、質量、價格、訂貨時間和供應商。現在的鐵路運營企業采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。實踐證明，企業內部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產順利進行。加強物資訂購合同的管理，合同主要內容包括：合同管理機構及其職責，合同前期調查和談判、合同簽訂和審查、法人授權委托辦法、合同專用章管理、合同履行與糾紛處理、合同檔案管理、合同管理人員培訓、合同管理獎懲考核等。物資合同的簽訂是一種經濟責任，必須由物資管理部門統一對外簽訂，其他單位不得對外簽訂物資采購合同，否則財務部門有權拒絕付款。在簽訂合同前應主動征求有關部門和使用單位的意見，盡量做到采購回來的物資符合質量要求，使用部門滿意；同時要對購貨合同進行登記，便于辦理提貨及付款手續。
三、結語
總之，企業物資采購是企業生產經營活動的物資保證，也是企業容易滋生腐敗現象的重點領域，因此，我們要不斷加強企業物資采購的管理和監督力度，從而提升企業的物資采購管理水平。
參考文獻：
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．142
采購對企業的經營與發展有著至關重要的影響，所以采購始終是企業經營過程中最為重要的環節。也正因如此，現如今越來越多的企業積極地強化于采購的電子化管理建設，從而進一步提高企業的采購效率，做好企業的采購管理工作。以下筆者即結合個人在采購管理上的實踐經驗與相關參考文獻，從信息化對企業采購管理的重要意義入手，提出現如今企業在信息化采購管理工作上存在的問題，并提出完善企業采購管理信息化的具體對策，以供參考。
1 信息化對企業采購管理發揮的重要意義
為了更好地順應時展，信息化技術被越來越多的企業應用到了采購管理工作之中，有效提升了企業的采購管理效率與采購管理質量。所以，將信息化應用到企業采購管理中對企業的經營與發展而言都有著十分積極的推動作用。一方面，信息化在企業采購管理中的應用，不僅實現了全面質量管理，還細化了管理監督工作。這是因為信息化的應用，能夠更好地控制物品采購的每個環節，進而通過更加直觀化的物品入庫管理工作、驗收工作、合同管理工作，實現對采購管理工作全面質量控制，同時也細化對物品的管理工作；另一方面，信息化在企業采購管理中的應用，不僅實現了管理工作的專業化與精細化，還進一步降低了企業的成本投入。這是因為信息化技術的應用，使各項采購管理工作都控制在預定的規范條例之中，從而進一步規范了采購管理工作。同時，信息化技術的應用減少了采購人員對采購數據的重復記錄與填寫，使采購管理人員擺脫了煩瑣的工作，提高了采購管理人員的工作效率，并使更多的采購管理人員走向了更深層次的信息處理工作之上，這不僅僅降低了企業大量人工成本的投入，還使得企業的采購管理工作更加專業化，在一定程度上也提高了企業的經濟效益。
2 信息化背景下企業采購管理的現狀
現如今雖然許多企業都已經積極地投入信息化采購管理工作的建設中，但是仍有不少企業在信息化采購管理的建設上存在著一定的問題，并嚴重地影響到了企業采購管理工作的高效開展。首先，仍有部分企業的采購管理部門缺乏完善的采購管理信息系統，致使企業實際的物質采購數據根本無法與倉庫的庫存數據相匹配，也就無法得到及時正確的反饋，實現有效的共享。而長此以往下去，不僅會造成庫存信息管理數據的嚴重重復，還會給企業的數據管理工作帶來極大的困擾；其次，仍有部分企業在采購計劃的制訂上，與供應商的聯絡上，對采購合同的實施管理等方面仍采用傳統的手工作業且存在很大的隨意性，也就給企業采購管理工作的實施帶來了巨大的風險；最后，仍有部分企業缺乏必要的信息化采購管理流程，也就無法做到及時地公開采購流程，更無法在各個采購環節中采取有效的監督措施。
3 信息化在企業采購管理中的具體應用
第一，對詢價書、報價書的信息化管理。在企業采購管理的過程中，可充分利用信息化技術根據詢價方案生成詢價書。采購管理人員在詢價書的編制過程中，應根據實際的采購需要對詢價書進行相應的錄入、修改、刪除。最后將詢價書發送給物資供應商，由物資供應商編制相應的報價書。
第二，對采購方案的信息化管理。供應商與價格這兩個因素共同影響著采購方案的制訂。所以，在評價采購方案的過程中企業采購人員必須秉持著嚴謹、科學的態度面對每一份采購方案，并只有經過相關部門審批之后的采購方案方可予以實施。在采購方案的實施過程中，要嚴格按照采購審批的相應程序要求開展實際的采購管理工作，并通過網絡化信息技術進行無紙化的合同簽訂，從而確保采購管理決策能夠得到更加高效的開展。
第三，對采購合同的信息化管理。采購合同的信息化管理工作，主要包括對采購訂單的審核、變更、注銷、初始化、回退等系統功能。采購人員可以通過信息化采購管理系統，對采購核對進行及時的修改、刪除，并在完成采購合同以后對采購合同進行核銷，建立與之相適應的合同管理臺賬，從而使采購合同的整個執行過程都能夠被采購管理人員全程監督，進而有效地了解到采購合同的發展情況。
4 完善企業采購管理信息化的具體對策
第一，制訂正確的物資定額與物資供應計劃。編制與實現物資供應計劃是進行物資采購的重要基礎。所以，要想進一步完善企業采購管理信息化，就必須為其制定正確的物質定額與物質供應計劃。首先，應該始終遵循積極穩妥、先進可行的指導思想；其次，要充分依靠平時所積累的豐富定額資料與統計報表，確保物質定額與物質供應計劃的準確性、可靠性；最后，要發動全體職工，做好部分與部分之間的緊密配合，確保數據信息的及時反饋。
第二，建立合理的采購管理約束機制。合理的采購管理約束機制能夠確保采購管理信息化向著合理化、規范化的方向不斷發展，能夠進一步推進采購管理信息化系統的完善，確保各項采購管理工作的有序實施。所以，建立合理的采購管理約束機制尤為重要。首先，應該從管理制度上入手，對采購管理行為進行約束，確保各項采購管理工作的有序開展；其次，從管理權力上入手，有效控制采購權，確保采購運行機制的規范化運作；最后，從管理監督上入手，堅持監督部門與職工監督相結合的約束模式，使采購管理監督工作更加公開化、經常化。
第三，做好采購管理信息化系統的不斷完善與更新。現如今的科學技術飛速發展，越來越多的物流仿真系統也被開發出來，可以說這給企業的采購環節帶來了極大的便利。所以，要想更好地完善企業采購管理信息化系統，促進企業采購管理信息化系統發揮其最大效用，就必須結合最新的信息技術與仿真系統，對企業的采購管理信息化系統進行定期的更新與完善，使信息化技術能夠覆蓋物品采購管理的各個環節，使各項信息數據都能夠得到及時的交流與反饋，從而不斷提高采購管理的信息化水平。
5 結論
在信息化社會背景之下，企業要想提高自身的市場競爭實力，獲得更多的經濟利益，就必須不斷地提高自身的實力。而物品采購對企業而言恰恰是提高企業經濟發展實力，提高企業經濟效益的重要途徑。所以，為了進一步順應時代的發展，促進企業的經濟發展，就必須從創新與完善企業采購管理工作入手，積極地將信息化技術應用于企業采購管理之中，強化對企業采購管理工作的信息化建設，從而使企業的整個經營活動變得更加順利，最終實現企業經濟效益的有效提升。
參考文獻：
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關鍵詞：ERP系統；采購；風險
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0135-02
一、ERP系統的基本概述
ERP系統，即企業資源計劃，是利用現代企業的先進管理思想將企業所有資源進行整合集成管理，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的管理平臺。簡單的說是將企業的三大流即物流、資金流、信息流，進行全面一體化管理的管理信息系統。ERP項目的實施，第一次將油田物資采購業務集成到一個統一的管理信息平臺，改變了之前各單位物資系統互不聯通，相互獨立的局面，為油田物資采購業務的統籌管理和資源優化提供了及時高效的信息化手段，對于油田的信息化建設具有重要意義。
作為集采購、倉儲、中轉、商品檢測、配送、現場服務于一體的專業化物資供應單位，是西北地區實力最強大的大型現代化物資供銷企業之一。其主營業務為物資供銷，經營金屬材料、機電設備、化工材料、建材勞保、鉆井工具、汽車配件、電器儀表、五金工具等物資3萬余種，從國內33個省區和國外20多個國家與地區進貨，年吞吐量100多萬噸，年采購金額50多億元。
在ERP項目的實施過程中，發現ERP系統作為企業內部資源統籌管理和優化配置的信息平臺，側重點在于把企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。但是對于具體業務操作時ERP系統的功能還存在一些不滿足實際操作的情況，需要進行調整、擴充和完善。例如，ERP環境下的物資采購合同管理控制體系所涉及的一些功能就需要重新評估和設計。
二、ERP系統在物資采購管理存在的潛在風險
作為油田采購的管理人員在合同管理中，承擔著合同的經濟、法律審查職責。ERP系統的實施過程中對物資采購僅僅是以采購訂單的形式體現，主要功能也僅僅是作為資源配置的手段，對于買賣雙方具有權利、義務的合同內容的審核和管理則明顯不足。則ERP系統在實際操作中對于物資采購合同的審核、管理中的潛在風險為：
1.物資采購需要買賣雙方簽訂據有合同形式的法律文書，這就需要系統能提供一個錄入和輸出標準文本的平臺。但由于ERP系統的核心是企業內部資源的統籌管理和優化配置，ERP系統中采購訂單模塊的重點在于采購物料的配置和管理。對采購合同文本所需各項條款，如質保期、運輸條件、付款方式、違約責任等并沒有提供一個標準、統一的文本錄入格式。
2.作為物資采購合同需要有一個標準的輸出打印文本模式。ERP系統中采購訂單模塊對于合同打印僅僅提供采購訂單明細打印，并不包含合同文本中約定的相關條款，無法打印出符合要求的標準合同文本。
3.ERP系統中的采購訂單審核功能相對單一。ERP系統中對于采購訂單的審核僅僅涵蓋了對于整個訂單的審核通過與否，沒有細化到每條物料明細的審核和合同條款的審核。
4.ERP系統針對物資采購業務沒有提供報表統計分析功能。物資供應總公司在日常管理工作中需要對總公司生產、經營情況進行隨時的實時統計、分析，以反映總公司各項業務的實際運營情況給總公司決策層提供決策的依據。此項功能的缺失對總公司經營管理產生極大的影響，容易產生統計數據滯后的情況。
5.ERP系統對于發出的合同文本是否經買賣雙方簽字蓋章并返回缺少“合同文本蓋章確認”功能。使合同管理部門不能有效防范和化解交易風險，確保物資采購合同對外付款的安全性和有效性（注：我單位管理規定只有供應商將打印出來的合同文本簽字蓋章，并返回我單位，經合同管理部門審核確認后，我單位財務部門才能依據該合同對供應商付款）。
以上原因造成管理部門在合同審核工作中不能及時發現和化解合同簽訂、履行過程中的法律風險。因此，如何能更好地適應ERP系統，如何在充分發揮ERP系統作用的基礎上與總公司的實際相結合，切實做好和完善物資采購的管理工作，降低企業的法律風險，使ERP系統更能符合管理的需要，就成為了管理部門需要切實考慮的課題。
三、對ERP系統訂單式采購的調整、擴充和完善
針對ERP系統中物資采購管理存在的法律風險，在油田ERP項目實施的過程中，采用了兩種不同的解決方案來彌補。
1.解決方案1：油田除物資供應總公司以外的其他單位，將采購的管理工作從ERP系統中獨立出來，在中石油集團公司提供的另外一套專業用于合同管理的系統（中石油合同管理系統）中進行管理。即對于同一份業務，需要在ERP系統和中石油合同管理系統中各執行一遍。
2.解決方案2：新疆油田物資供應總公司是新疆油田物資采購業務的主體單位，每年簽訂物資采購合同1萬多份，物料明細10萬余項。如果采用新疆油田其他單位的做法，對于一份業務，分別在兩套系統中各執行一遍，工作量巨大，并且由于工作交叉重復，效率低下，非常不現實，也達不到快速、高效、便捷的管理要求，可行性較低。同時由于中石油合同管理系統對于物資類的器材編碼沒有設定以及對于倉庫管理中的收、發、存等工作也沒有設定，無法滿足物資采購管理工作的整體需要。因此物資供應總公司選擇對ERP系統中的采購訂單模塊進行改進和完善，并且配套以相關的管理規定，從而在ERP系統中實現合同管理的職能和需要。
（1）對于ERP系統采購訂單模塊中原有的簡單合同文本錄入環境做了大量改進，按照國家標準買賣合同文本的要求將質保期、運輸條件、付款條件、違約責任等合同條款增加到采購訂單的合同文本錄入中。同時完善物資采購合同的文本種類，增添了金屬材料類、化工產品類、機電設備類等七種具有物資特點合同文本。使在合同簽訂過程中可以根據各類物資的特性選用適合的文本內容，從而防范了法律風險，維護了企業的合法權益。
（2）為解決ERP系統中采購訂單模塊無法打印出符合要求的合同文本的情況，在物資供應總公司的ERP系統中，單獨開發了合同文本打印程序，該程序能夠將采購訂單中采購的物料和相關信息，以及錄入的各種合同條款，按照標準的符合法律要求的文本格式打印出來。從而滿足從系統中直接打印出采購合同的標準文本的要求（另外，該程序還對采購訂單做了相關甄別和限制，僅僅是對滿足各項要求的、有效的采購訂單才能打印出對應合同文本，從而保證了打印的合同文本的真實可靠）。
（3）ERP系統中原有的采購訂單審核功能相對單一，對于采購訂單的審核僅僅涵蓋了對于整個訂單的審核通過與否，沒有細化到每條物料價格明細的審核和合同條款的審核。例如審核某項采購訂單時如果發現其中某項物料的價格存在錯誤，只能將整個訂單退回，而無法標明是哪項物料價格存在問題，審批效率不高。對于這個問題，在物資供應總公司的ERP系統中，也單獨開發了全新的采購訂單的審批程序，新的審批程序將采購訂單的審批細化到每條物料明細的審核和合同條款的審核，當審核人員在審核某項采購訂單時發現其中某項物料的價格存在錯誤，在退回該采購訂單的時候選擇該項物料的審批狀態為“審批不通過”，而該份訂單的其余物料選擇審批狀態為“審批通過”；業務員修改該份采購訂單時，僅僅只需要修改“審批不通過”物料的相關信息，對于“審批通過”的物料不需要也無法進行修改，極大地提高了采購訂單審批的效率。
（4）對于ERP系統的報表統計功能，我們及時向ERP項目部提出需求，提供所需各類報表的模版及所需的查詢條件，希望在ERP系統中建立一整套的業務報表體系，使業務人員根據需要隨時得到實時的各項業務統計報表。
以上是物資供應總公司為彌補ERP系統在合同管理工作中存在的法律風險，在ERP項目實施過程中對于ERP系統本身所做的一些改進和開發，從而使其滿足了合同管理工作的基本要求。
四、EPR系統下物資采購合同管理的建議
ERP系統是一個龐大復雜的系統，而合同管理又是一項精細嚴密的工作。盡管ERP系統的實施使企業各部門的業務實現了集成化處理，減少了不必要的環節。但是由于實施企業的業務運作更加依賴于ERP系統，這種依賴和系統本身的特點也使企業原有的管理、控制體系發生改變，一些原有的有利于控制和監督的環節也消失了，這就形成了新的業務風險。為了確保ERP系統正常、安全、可靠地運行，確保數據的真實、及時、完整、合法性。除了需要一些對于ERP系統本身的調整和改進，還需要根據ERP系統實施后的實際業務環境建立一系列配套的管理制度和崗位責任制度，對業務操作人員提出責任和要求，才能保證在ERP的業務環境下切實做好和完善采購合同的管理工作。
為了實現這一目標，我們加強和完善了對ERP系統開發、應用、維護過程中相關人員行為的管理、約束和控制，采取一套預防性的內部管理制度。把健全和完善合同簽訂制度，規范合同簽訂行為列入重點工作。在原有制度的基礎上總結工作經驗，重新修訂和頒發了《合同管理辦法》，更詳盡地規定了各部門，各崗位應履行的職責、范圍、程序，使合同簽訂和管理人員有章可循，使工作程序更加合理，提高合同簽訂的質量。
ERP系統只是管理者進行企業管理的工具，其本身是比較“死板”的。要充分發揮ERP系統的作用還需要高素質的員工的積極協作才行。我們對物資采購人員，合同簽訂、管理人員實行定期業務培訓制度，提高工作人員的業務水平，掌握和熟練系統的操作指令。確保ERP系統數據庫錄入信息的真實性、完整性、準確性、一致性和安全性。
